Helena Mattila 

Ulkoistettu palkkahallinto – tavoitteiden ja 
nykytilan arvio 

Case-tutkimus teknologiateollisuuden yrityksessä 

 

 

 

 

 

 

 
  

Vaasa 2024 

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Henkilöstöjohtamisen pro gradu -tutkielma  

Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Helena Mattila 
Tutkielman nimi: Ulkoistettu palkkahallinto – tavoitteiden ja nykytilan arvio : Case-

tutkimus teknologiateollisuuden yrityksessä 
Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 
Työn ohjaaja: Tomi Kallio 
Valmistumisvuosi: 2024 Sivumäärä: 103 

 
TIIVISTELMÄ 
 
Nykyajan alati kehittyvässä maailmassa organisaatiot pyrkivät tehostamaan liiketoimintaansa 
mahdollisimman paljon. Yksi tehostamisen keinoista on ulkoistaminen, jolloin 
asiakasorganisaatio luovuttaa jonkin toimintonsa palveluntarjoajan hoidettavaksi. 
Palkkahallinto on yleisimpien ulkoistettavien toimintojen joukossa. Tämän tutkimuksen 
tarkoituksena on tutkia kohdeorganisaation ulkoistetulle palkkahallinnolle asetettuja tavoitteita 
sekä ulkoistetun palkkahallinnon toimivuutta tällä hetkellä. Kohdeorganisaatio ulkoisti 
palkkahallintonsa muuta vuosi sitten organisaatiomuutoksen myötä. Tutkimuksella pyritään 
antamaan kohdeorganisaatiolle merkityksellistä dataa palkkahallinnon ulkoistamisen 
seurauksista tulevan päätöksenteon tueksi. 
 
Tässä kvalitatiivisessa tapaustutkimuksessa palkkahallintoa on tutkittu haastattelemalla viittä 
kohdeorganisaatiossa työskentelevää avainhenkilöä. Lisäksi aineistoa on kerätty 
kohdeorganisaatiolta saaduista palkkahallintoon liittyvistä dokumenteista. Aineiston keruu on 
toteutettu näkökulmasta, jossa pyritään saamaan mahdollisimman kattava käsitys 
kohdeorganisaation ulkoistetun palkkahallinnon toimivuudesta henkilöiltä, joilla on eniten 
tietoa aiheesta. Tutkimuksessa ei tule esille palveluntarjoajan näkökulma. Aineiston keruun 
jälkeen aineisto on analysoitu sisällönanalyysin avulla.  
 
Palkkahallinnon ulkoistamiselle tulee asettaa tavoitteet ennen ulkoistamista, jotta voidaan 
selvittää, miksi ulkoistaminen tehdään ja mitä sillä haetaan. Tutkimuksessa havaittiin, että 
kohdeorganisaatio tavoitteli palkkahallinnon ulkoistamisella yhtenäisiä prosesseja ja 
järjestelmiä, toimintavarmuutta, joustavuutta sekä asiantuntijuuden hyödyntämistä, työn 
painopisteen muutosta sekä kustannussäästöjä. Kyseiset tavoitteet ovat linjassa aiemmissa 
tutkimuksissa tehtyjen havaintojen kanssa. Osa tavoitteista on saavutettu ja osaa taas vaatisi 
ulkoistetun palkkahallinnon kehittämistä tavoitteen saavuttamiseksi kokonaan. 
Tutkimustulosten perusteella voidaan todeta, että ulkoistettu palkkahallinto toimii 
pääsääntöisesti hyvin, mutta merkittävän roolin tutkimuksessa sai myös kohdeorganisaation ja 
palveluntarjoajan yhteistyön kehittämistarpeet.  
 
 
 
 
 
 
 

AVAINSANAT: Ulkoistaminen, palkkahallinto, palkkahallinnon ulkoistaminen, ulkoistamisen 
tavoitteet, ulkoistamisen hyödyt ja riskit 



3 

 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen tavoite 7 

1.2 Tutkielman rakenne 8 

2 Palkkahallinnon ulkoistaminen 10 

2.1 Palkkahallinto 10 

2.1.1 Palkkahallinnon määritelmä 10 

2.1.2 Pakkahallinto juridisesta näkökulmasta 13 

2.1.3 Palkkahallinto taloushallinnon näkökulmasta 15 

2.1.4 Palkkahallinto henkilöstöhallinnon näkökulmasta 16 

2.2 Ulkoistaminen 18 

2.2.1 Ulkoistamisen määritelmä ja sen historiaa 18 

2.2.2 Ulkoistamisen prosessi 21 

2.2.3 Ulkoistamisen hyödyt 24 

2.2.4 Ulkoistamisen riskit 27 

2.3 Palkkahallinnon ulkoistaminen 33 

2.3.1 Palkkahallinnon ulkoistamisesta 33 

2.3.2 Palkkahallinnon ulkoistamisen syyt ja hyödyt 34 

2.3.3 Palkkahallinnon ulkoistamisen haasteet 37 

3 Tutkimuksen metodologia ja toteutus 39 

3.1 Kohdeorganisaatio 39 

3.2 Tutkimusmenetelmä 39 

3.2.1 Aineiston keruu 41 

3.2.2 Tutkimukseen osallistujat 43 

3.2.3 Aineiston analyysi 44 

4 Tutkimustulokset 47 

4.1 Taustaa palkkahallinnon ulkoistamisesta 47 

4.2 Palkkahallinnon ulkoistamiselle asetetut tavoitteet 49 



4 

4.2.1 Yhtenäiset prosessit ja järjestelmät 50 

4.2.2 Toimintavarmuuden ja joustavuuden varmistaminen 51 

4.2.3 Työn painopisteen muuttuminen ja asiantuntijuuden saatavuus 52 

4.2.4 Kustannusten vähentäminen 53 

4.3 Tavoitteiden seuranta 54 

4.4 Palkkahallinnon ulkoistamisen prosessi 56 

4.5 Tilanne palkkahallinnon ulkoistamisen jälkeen (nykytila) 58 

4.5.1 Tiimimuutokset 58 

4.5.2 Vastuiden jakautuminen kohdeorganisaation ja palveluntarjoajan välillä 59 

4.5.3 Operatiivisen työn muutos 60 

4.6 Yhteistyö palveluntarjoajan kanssa 62 

4.6.1 Yhteistyön sujuminen 62 

4.6.2 Yhteistyön kehittäminen 66 

4.6.3 Tulevaisuuden muut mahdollisuudet 69 

5 Tutkimuksen empiiriset havainnot teorian valossa 74 

5.1 Palkkahallinnon ulkoistamisen tavoitteet suunnannäyttäjänä 75 

5.2 Yhteistyösuhteen ylläpito riskien minimoimisen varmistajana 77 

6 Johtopäätökset 82 

6.1 Mitä tavoitteita palkkahallinnon ulkoistamiselle asetettiin ja onko ne 

saavutettu? 82 

6.2 Miten ulkoistettu palkkahallinto toimii tällä hetkellä? 85 

6.3 Tutkimuksen luotettavuus 87 

6.4 Jatkotutkimusehdotukset 90 

Lähteet 91 

Liitteet 100 

Liite 1. Haastattelurunko 100 

Liite 2. Luettelo tutkimuksen aineistona käytetyistä kohdeorganisaation 

dokumenteista 102 

 
 



5 

Kuviot 
 
Kuvio 1. Palkkahallinnon, palkanlaskennan, henkilöstöhallinnon ja taloushallinnon 

keskeiset toimet ja niiden yhteys toisiinsa. 12 

Kuvio 2. Suomessa noudatettavat säädökset ja työpaikkasidonnaiset toimet 

hierarkkisessa järjestyksessä. 13 

Kuvio 3. Ulkoistamisprosessin vaiheet. 22 

 
 
 
  

https://uwasa-my.sharepoint.com/personal/c115835_student_uwasa_fi/Documents/Helena%20Mattilan%20Pro%20gradu%20-tutkielma.docx#_Toc168223761
https://uwasa-my.sharepoint.com/personal/c115835_student_uwasa_fi/Documents/Helena%20Mattilan%20Pro%20gradu%20-tutkielma.docx#_Toc168223761
https://uwasa-my.sharepoint.com/personal/c115835_student_uwasa_fi/Documents/Helena%20Mattilan%20Pro%20gradu%20-tutkielma.docx#_Toc168223763


6 

1 Johdanto  

Organisaatiot hakevat jatkuvasti tapoja tehostaa toimintaansa. Yksi merkittävä 

strateginen työkalu tehostamiselle on liiketoimintojen ulkoistaminen toisen 

organisaation ylläpidettäväksi. Eri kokoiset organisaatiot ulkoistavat liiketoimintojaan 

nykyään yhä useammin niin ympäri Suomea kuin maailmaakin. Dinun (2015) mukaan 

ulkoistamistoiminnasta on tullutkin yksi laajamittaisimmista ja kannattavimmista 

toiminnoista maailmassa. Hän ehdottaa, että etenkin kriisitilanteessa tämä strategia on 

ratkaisu yrityksille, jotka haluavat tarjota laadultaan samantasoisia palveluja 

pienemmällä budjetilla. Deloitten (2022) Global Outsourcing Survey korostaa, että 

ulkoistaminen mahdollistaa yrityksille nopean mukautumisen ja parantaa kilpailukykyä 

globaalissa liiketoimintaympäristössä. Ulkoistamisesta onkin tullut hyväksytty ulottuvuus 

yritysten liiketoimintastrategiaan (Delmotte & Sels, 2008).  

 

Ulkoistamisella tarkoitetaan toimintaa, jossa organisaatio luovuttaa osan tai kaikki 

toimintonsa ulkoisen palveluntarjoajan hoidettavaksi (Barthélemy, 2003). Päätös 

ulkoistamisesta on organisaatiolle strateginen valinta, sillä sen taustalla tulee olla 

järkevät syyt. Ulkoistamispäätökseen vaikuttaa esimerkiksi ulkoistamisen motiivit, 

liiketoimen ominaisuudet sekä asiakasorganisaation ominaisuudet (Lacity & muut, 2011). 

Nykypäivänä teknologinen kehitys on huimaa, ja sen myötä organisaatiolle saattaa olla 

haasteellista pysyä kehityksessä mukana, mutta ulkoistaminen mahdollistaa esimerkiksi 

uusien teknologioiden ja innovaatioiden hyödyntämisen vaivatta. Palveluntarjoajat 

investoivat jatkuvasti uusiin teknologioihin ja prosessiparannuksiin, mikä hyödyttää 

asiakasyritystä. Tämä johtaa parantuneisiin prosesseihin ja auttaa yritystä pysymään 

kilpailukykyisenä (Abdul-Halim ja muut, 2014). 

 

Palkkahallinto on yksi yleisimmistä toiminnoista, jonka organisaatiot ulkoistavat (Apte & 

Mason, 1995). Tutkimukset osoittavat, että se on mahdollista ulkoistaa, sillä 

palkanlaskentaprosessi sisältää paljon automatisoitua tiedonsiirtoa ja vähän henkilöiden 

välisiä toimia (Apte & Mason, 1995; Maurer & Mobley, 1998). Tämän lisäksi 

palkkahallinto ei ole monestikaan organisaation ydintoiminto eli se ei ole liiketoiminnan 



7 

tai kilpailuedun kannalta kriittinen (Lacity & muut, 2011). Tällaiset vähemmän 

erityislaatuiset ja kaikissa yrityksissä yleisesti esiintyvät tehtävät ovat helposti 

käytettävissä yrityksen ulkopuolelta suhteellisen pienellä hinnalla (Sheehan & Cooper, 

2011). 

 

Palkkahallinto ei kuitenkaan ole vähäpätöinen toiminto organisaatiossa, sillä jokaiselle 

työntekijälle kuuluu maksaa palkkaa tehdystä työstä. Palkanlaskenta onkin yrityksen 

tärkein tehtävä, kun mietitään virheen anteeksiantoa: väärin maksettu palkka on vaikea 

saada anteeksi.  (Liston, 2008). Jos työntekijä ei saa ajallaan sitä palkkaa, jota odottaa, 

on varmaa, ettei mitään muuta saada tehdyksi ennen kuin tilanne on korjattu. Tästä oiva 

esimerkki on muutaman vuoden takainen Helsingin kaupungin kriisi, kun 

palveluntarjoajalla oli järjestelmäongelmia, joista seurasi laajoja palkanmaksun virheitä 

(Helsingin kaupunki, 2022). Onkin tärkeää, että palkkahallinnon ulkoistamista tutkitaan 

enemmän niin yrityskohtaisesti kuin yleisellä tasolla, jotta vastaavanlaisilta virheiltä 

vältytään tulevaisuudessa.  

 

 

1.1 Tutkimuksen tavoite 

Tässä tutkimuksessa syvennytään palkkahallinnon ulkoistamisen vaikutuksiin 

tutkimuksen kohdeorganisaatiossa. Tarkoituksena on selvittää, mitä tavoitteita 

palkkahallinnon ulkoistamiselle asetettiin ja onko ne saavutettu, kun ulkoistamisesta on 

kulunut useampi vuosi. Barthélemyn (2003) mukaan useimmat ulkoistamista käsittelevät 

tutkimukset tehdään ”kuherruskuukauden” aikana eli juuri ennen tai jälkeen 

sopimuksen allekirjoittamisen. Tällöin ulkoistamisen onnistumisesta saadaan vääristynyt 

tai vähintään puutteellinen kuva. Kohdeorganisaation kohdalla tutkimuksen 

toteuttamiselle on hyvä ajankohta, koska ulkoistettu palkkahallinto on jo vakiintunut 

toiminto.  

 

Tutkimuksen tavoitteena on myös arvioida, millainen kohdeorganisaation ulkoistetun 

palkkahallinnon nykytila on eli millainen ulkoistetun palkkahallinnon toimivuus on ja 



8 

miten ulkoistaminen on onnistunut. Tutkimuksella pyritään lisäksi antamaan 

kohdeorganisaatiolle merkityksellistä dataa palkkahallinnon ulkoistamisen seurauksista 

tulevaa päätöksentekoa varten. Tutkimuksen näkökulmana toimii ulkoistettu 

palkkahallinto toimintona kohdeorganisaation avainhenkilöiden näkökulmasta. 

Tutkimuksessa ei tutkita esimerkiksi sitä, kuinka kohdeorganisaation henkilöstö 

kokonaisuutena kokee palkkahallinnon ulkoistamisen vaikuttaneen palkkapalvelujen 

toimivuuteen. Myöskään palveluntarjoajan näkökulmaa ei tutkita tässä tutkimuksessa. 

 

Tutkielman tutkimusongelmaa lähestytään seuraavien tutkimuskysymysten kautta:  

1) Mitä tavoitteita palkkahallinnon ulkoistamiselle asetettiin ja onko ne saavutettu?  

2) Miten ulkoistettu palkkahallinto toimii tällä hetkellä? 

 

 

1.2 Tutkielman rakenne  

Tämä tutkielma jakautuu neljään kokonaisuuteen: teoriaosaan, tutkimuksen empiriaan, 

teorian ja empiirisen tutkimuksen vuoropuheluun sekä johtopäätöksiin. Teoriaosassa eli 

toisessa luvussa käsitellään yleisesti palkkahallintoa sekä ulkoistamista. Myöhemmin 

samassa luvussa tarkastellaan yksityiskohtaisesti juuri palkkahallinnon ulkoistamista. 

Tutkimuksen aiheen ymmärtämiseksi on keskeistä käydä läpi sitä, mitä palkkahallinto on, 

miten se liittyy yrityksen muihin toimintoihin sekä mikä vaikutus juridiikalla on 

palkkahallintoon. Ulkoistamisesta puolestaan lukija saa tietää sen, mitä se on, millainen 

on ulkoistamisen prosessi sekä mitä hyötyjä ja riskejä ulkoistamiseen liittyy. Lopuksi 

käsitellään aiempaan teoriaosan tietoon sekä muihin lähteisiin perustuen, mitä hyötyjä 

ja haasteita juuri palkkahallinnon ulkoistamiseen liittyy. Tällöin selviää, miksi jotkin 

yritykset päättävät ulkoistaa palkkahallintonsa sekä mitä erityisiä piirteitä juuri 

palkkahallinnon ulkoistamiseen liittyy.  

 

Kolmannen luvun tarkoituksena on esitellä empiirisen tutkimuksen metodologiaa ja 

toteutusta. Luvun alussa tutustutaan kohdeorganisaatioon. Tämän jälkeen käydään läpi 

tutkimusmenetelmä, määritetään tapaustutkimus sekä esitellään tutkimuksessa 



9 

käytetyt aineistonkeruumenetelmät, informantit ja aineiston analyysitapa. Neljäs luku 

muodostuu empiirisen tutkimuksen tulosten esittelystä. Tulokset käydään läpi 

teemoittain, jotka on koottu tutkimuksen teorian sekä aineiston pohjalta. Tuloksissa 

tuodaan esille aineistosta tehty analyysi, jota havainnollistetaan suorien lainausten 

avulla. Viidennessä luvussa tarkastellaan tutkimuksen empiiristen tulosten relevanssia 

suhteutettuna aikaisempiin tutkimuksiin. Luvussa nostetaan esille ulkoistukselle 

asetettujen tavoitteiden merkitystä sekä asiakasorganisaation ja palveluntarjoajan 

yhteistyösuhteen ylläpidon vaikutusta ulkoistettuun palkkahallintoon. Viimeinen luku 

koostuu johtopäätöksistä. Siinä tiivistetään tutkimuksen keskeiset löydökset, pohditaan 

tutkimuksen onnistumista tarkoituksessaan sekä tutkimuksen rajoitteita. Luvun lopussa 

ehdotetaan, miten aihepiiriä voisi tutkia jatkossa.  



10 

2 Palkkahallinnon ulkoistaminen  

Tämä luku muodostaa tutkielman teoriaosan. Luku jakautuu kolmeen osaan, jossa 

ensimmäisessä perehdytään palkkahallintoon. Aluksi määritellään, mikä palkkahallinto 

on. Tämän jälkeen palkkahallintoa käsitellään juridisesta, taloushallinnon sekä 

henkilöstöhallinnon näkökulmista, jotta sen aseman ja merkityksen organisaatiossa voi 

ymmärtää. Teoriaosan toinen osuus muodostuu ulkoistamisesta. Ensin pureudutaan 

siihen, mitä ulkoistaminen on. Tämän jälkeen selvennetään, millaisia vaiheita 

ulkoistamisen prosessiin kuuluu. Lisäksi tässä osassa perehdytään ulkoistamisen 

motiiveihin ja ulkoistamisesta saatuihin hyötyihin. Myös ulkoistamisen riskejä käydään 

läpi, jotta ulkoistamisesta saadaan realistinen ja kokonaisvaltainen kuva. Luvun 

viimeinen osa tuo yhteen ensimmäiset kaksi osaa, sillä siinä käsitellään palkkahallinnon 

ulkoistamista. Tässä osassa syvennytään erityisesti palkkahallinnon ulkoistamiseen 

johtaviin syihin ja siitä saatuihin hyötyihin sekä myös palkkahallinnon ulkoistamisen 

riskeihin perehdytään. 

 

 

2.1 Palkkahallinto  

2.1.1 Palkkahallinnon määritelmä  

Ansiotyötä tehdään Suomessa joko työ- tai virkasuhteessa tai yrittäjänä (Kondelin & 

Pitkämäki, 2023, s. 63). Työntekijän aloittaessa työskentelyn syntyy hänen ja työnantajan 

välille työsuhde, joka tuo mukanaan molemmille osapuolille oikeuksia ja velvollisuuksia. 

Yksi keskeisisin sellainen on palkanmaksu. Yleisesti ottaen kaikkia työnantajan 

palkanmaksuun liittyviä velvollisuuksia hoidetaan ja työntekijän oikeuksia toteutetaan 

organisaation palkkahallinnossa. 

 

Palkkahallinnolla on monia keskeisiä tehtäviä organisaatiossa. Syvänperän ja Turusen 

(2014, s. 13) mukaan se vastaa lakien, asetusten ja sopimusten noudattamisen 

varmistamisesta sekä palkkojen maksamisesta työntekijöille oikean suuruisena sekä 



11 

oikea-aikaisesti. Palkkahallinnon tehtäviin kuuluu myös sopimusten tulkinta sekä 

palkkojen tilastointi ja tarvittava tietojen arkistointi. Lisäksi verotuksesta ja 

sosiaalivakuuttamisesta huolehtiminen sekä palkkojen ilmoittaminen tulorekisteriin ovat 

palkkahallinnon vastuulla (Kondelin & Pitkämäki, 2023, s. 64). Palkkahallinnon 

toimintaan liittyy paljon lainsäädäntöä ja sääntelyä. Palkkahallintoa ei ole kuitenkaan 

käsitteenä määritetty tarkasti lainsäädännössä, työehtosopimuksissa tai muuallakaan 

(Kondelin & Pitkämäki, 2023, s. 64). 

 

Palkkahallinnosta käytetään usein myös nimitystä palkanlaskenta. Monesti niitä 

käytetään toistensa synonyymeinä. Syvänperä ja Turunen (2014, s. 13) kuitenkin 

tarkentavat, että palkanlaskenta on palkkahallinnon sekä henkilöstöhallinnon 

ydintoiminto eli se on osa kumpaakin organisaation hallinnollista toimintoa. 

Palkanlaskenta pitää sisällään palkanmaksun työntekijälle, kun taas palkkahallintoon 

voidaan sen lisäksi lukea myös esimerkiksi vuosilomalaskennat, sairauspoissaolot, ylityöt, 

matkalaskut ja viranomaisilmoitukset. Palkkahallinnolliset tehtävät vaativat 

palkanlaskijalta teknistä osaamista, mutta lisäksi häneltä edellytetään myös lakien, 

säännösten ja niissä tapahtuvien muutosten sekä palkanlaskennan ohjelmistojen 

tuntemusta (Syvänperä & Turunen, 2014, s. 13). 

 

Syvänperä ja Turunen (2014, s. 12) kertovat, että suuremmissa yrityksissä henkilöstö- ja 

talousasiat on eriytetty hoidettavaksi eri osastoilla, kun taas pienemmissä yrityksissä 

sama henkilö voi hoitaa molempia. Toisinaan voi olla haastavaa ymmärtää, kuinka 

palkkahallinto asettuu suhteutettuna henkilöstöhallintoon ja taloushallintoon. Aiheesta 

on ollut keskustelua, mutta perinteisesti palkkahallintoa on pidetty osana laskentatointa 

ja taloushallintoa, mutta yhä useammin se on liitetty osaksi henkilöstöhallintoa 

(Syvänperä & Turunen, 2014, s. 12). Lahden ja Salmisen (2014, s. 135) mukaan etenkin 

pienissä ja keskisuurissa yrityksissä palkkahallinto on tyypillisesti osa taloushallintoa, kun 

taas suuremmissa yrityksissä palkkahallinto toimii usein taloushallinnon rinnalla, mutta 

käytännössä se kuuluu HR-johdon vastuualueelle ja on integroitu HR-toimintoihin. 

Kuvioon 1 on eritelty palkanlaskennan, palkkahallinnon, henkilöstöhallinnon sekä 



12 

taloushallinnon keskeisiä tehtäviä. Kuvion avulla on helpompi hahmottaa toimintojen 

yhteyttä toisiinsa. Seuraavaksi tässä tutkielmassa käsitellään palkkahallintoa juridisesta, 

taloushallinnon sekä henkilöstöhallinnon näkökulmista. Käsittelyn myötä ymmärrys siitä, 

miten lainsäädäntö ohjaa palkkahallinnon toimintaa sekä mihin palkkahallinto asettuu 

taloushallinnon sekä henkilöstöhallinnon kentässä selkiytyvät. On kuitenkin keskeistä 

ymmärtää, että jokainen organisaatio järjestää kyseiset toiminnot omalla tavallaan.   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Kuvio 1. Palkkahallinnon, palkanlaskennan, henkilöstöhallinnon ja taloushallinnon keskeiset 
toimet ja niiden yhteys toisiinsa (mukaillen Syvänperä & Turunen, 2014, s. 14). 

     Henkilöstöhallinto  

    Palkkauksen suunnittelu 

Työvoiman koulutus 

Työlainsäädännön tuntemus 

TES 

Työsuojelu 

Työsuhde 

Työterveyshuolto 

Henkilöstösuunnittelu 

Eläke- ja sairausvakuutus  

Taloushallinto 

Palkkakustannusten seuranta 

Tilastot 

Budjetointi 

Palkanmaksu 

Ennakkoperintä 

        Palkkauksen suunnittelu 

Palkkakirjanpito 

Palkkatodistukset 

Viranomaistilitykset 

Eläkevakuutukset 

Muut henkilöstövakuutukset 

Kuukausi- ja 

vuosilomailmoitukset 

    Palkkahallinto 

 

 

 

Palkan-
laskenta 



13 

2.1.2 Pakkahallinto juridisesta näkökulmasta 

Palkkahallinnon on noudatettava lakeja, säädöksiä ja sääntöjä, joita työsuhteelle on 

asetettu. Sekä työnantajalla että työntekijällä on oikeuksia ja velvollisuuksia, jotka 

palkkahallinnon parissa työskentelevän tulee ottaa huomioon. Suomessa työsuhteelle 

asetetut säädökset määräytyvät hierarkkisesti, jolloin ylempi säännöstö ei voi kumota 

alemmassa säännöksessä todettua. Noudatettavat säädökset, käytännöt ja käskyt on 

kuvattu kuviossa 2, ja niitä käsitellään seuraavaksi tarkemmin.   

 

 

 

Kuvio 2. Suomessa noudatettavat säädökset ja työpaikkasidonnaiset toimet hierarkkisessa 
järjestyksessä (mukaillen Syvänperä & Turunen, 2014, s. 14). 

 

Lainsäädäntö määrää työsuhteen reunaehdot, jotka koskevat niin työnantajia kuin 

työntekijöitä (Saarinen & muut, 2015). Palkkahallinnon asiantuntijoiden tulee huomioida 

työssään monenlaisia lakeja, joita ovat esimerkiksi työsopimuslaki ja vuosilomalaki. 

Työnantajan 
käskyt

Työpaikalla 
syntynyt 
käytäntö

Työsäännöt ja muut 
vastaavat sopimukset 

Työsopimus

Työehtosopimus (TES)

Lainsäädäntö

N
o

u
d

at
et

ta
vu

u
sj

är
je

st
ys

 



14 

Laissa olevat säännökset voivat olla pakottavia tai tahdonvaltaisia. Pakottavia säännöksiä 

tulee noudattaa sellaisenaan, kun taas tahdonvaltaisia säännöksiä voi sopia 

parannettavan työntekijän eduksi työehtosopimusten ja työsopimusten avulla 

(Syvänperä & Turunen, 2014, s. 14–15). Kielto irtisanoa työntekijä raskauden vuoksi on 

esimerkki pakottavasta säännöksestä. Irtisanomisajan pituus on puolestaan esimerkki 

tahdonvaltaisesta säännöksestä, josta voidaan sopia työsopimuksella. Syvänperän ja 

Turusen (2014, s. 15) mukaan laeista tulee tietää myös se, että on olemassa yleislakeja 

sekä erityislakeja. Yleislakia tulee noudattaa, ellei tilanteeseen ole säädetty erityislakia. 

Esimerkiksi työaikalaki on yleislaki, johon on säädetty erikoislaki nuorista työntekijöistä.  

 

Työehtosopimuksien avulla sovitaan kyseistä työehtosopimusalaa koskevista asioita. 

Saarisen ja muiden (2015) mukaan näin voidaan huomioida kunkin alan erityispiirteitä. 

Osaa työehtosopimuksien määräyksistä tulee noudattaa sellaisenaan, kun taas joistakin 

voidaan työehtosopimuksen niin mainitessa poiketa (Syvänperä & Turunen, 2014, s. 15). 

Työehtosopimukset voivat olla yleissitovia tai vain järjestäytyneen työnantajan pakolla 

noudattamia. Työmarkkinajärjestelmä tuo lainsäädännölle runsaasti lisämääräyksiä 

(Syvänperä & Turunen, 2014, s. 17). Suomessa käytetään eurooppalaista periaatetta, 

joka on kolmikantainen: kehittämistyöhön osallistuvat työnantajajärjestöt, 

työntekijäjärjestöt sekä maan hallitus. Tällä järjestelmällä taataan työntekijälle 

työehtojen minimitaso ja yhdenvertainen kohtelu. Lisäksi sillä tehostetaan sopimusten 

solmimista ja neuvottelua (Syvänperä & Turunen, 2014, s. 17–18). On kuitenkin 

huomioitava se, että kaikilla aloilla ei ole työehtosopimusta, jolloin työsuhteen 

minimiehdot perustuvat pelkästään lainsäädäntöön.  

 

Työsopimus on työntekijän ja työnantajan välinen sopimus, jossa työsopimuslain 

(55/2001) 1 f §:n mukaan ”työntekijä tai työntekijät työkuntana sitoutuvat 

henkilökohtaisesti tekemään työtä työnantajan lukuun tämän johdon ja valvonnan 

alaisena palkkaa tai muuta vastiketta vastaan.” Saarinen ja muut (2015) kertovat 

työsopimuksen olevan väline, jolla sovitaan yksilöllisistä ja työntekijäkohtaisista ehdoista. 

He jatkavat, että työsopimus on tämän lisäksi työhönottosopimus.  



15 

 

Työpaikalla voi olla käytössä niin sanottuja kirjoittamattomia sääntöjä tai käytäntöjä, 

joita työnantaja tai työntekijät eivät voi muuttaa ilman toisen suostumusta (Syvänperä & 

Turunen, 2014, s. 15). Nämä organisaatiokohtaiset ryhmänormit ovat yleisnimitys 

normistoille, joiden kohteena on koko työnantajaorganisaation henkilöstö tai sitä 

pienemmät henkilöstö- tai työntekijäryhmät (Saarinen & muut, 2015). Tällainen sääntö 

voi olla esimerkiksi paikallinen sopimus palkankorotusien toteuttamisesta.  

 

Työnantajalla on oikeus työnohjaamiseen ja valvomiseen direktio-oikeuden nojalla 

(Syvänperä & Turunen, 2014, s. 15). Työnantajalla on siis oikeus valvoa ja johtaa työtä 

sekä päättää milloin, missä ja miten työtä tehdään. Annettuja ohjeita ja käskyjä tulee 

noudattaa, mutta niiden tulee kuitenkin olla linjassa muiden säädösten ja sopimusten 

kanssa (Syvänperä & Turunen, 2014, s. 15).  

 

 

2.1.3 Palkkahallinto taloushallinnon näkökulmasta  

Se, mikä osa yrityksestä hoitaa palkkahallinnolliset tehtävät, ei ole yksiselitteistä. Yleensä 

ne kuuluvat joko taloushallinnon tai henkilöstöhallinnon kentälle. Kaikki riippuu kunkin 

organisaation yksilöllisistä tarpeista. Joissakin organisaatioissa on järkevää, että 

talousosasto ottaa vastuun, kun taas toisissa HR-osasto saattaa soveltua tehtävään 

paremmin. Syvänperä ja Turunen (2014, s. 12) kuitenkin huomauttavat, että huolimatta 

siitä, mihin palkkahallinnon toiminnot vastuualueellisesti sijoittuvat, niiden yhteyttä 

taloushallintoon ei voi kieltää. Työsuoritukset ovat keskeinen osa yritystoimintaa, kun 

tarkastellaan organisaation tulosta. Palkat lasketaan ja maksetaan useimmissa yrityksissä 

säännöllisesti, mikä vaikuttaa sekä yrityksen kirjanpitoon että maksuliikenteeseen 

(Syvänperä & Turunen, 2014, s. 12). Lahti ja Salminen (2014, s. 135) kertovat, että 

palkkahallinnolla ja palkanlaskentaprosessilla on merkittävä yhteys useisiin 

taloushallinnon prosesseihin, kuten pääkirjanpitoon, raportointiin ja maksuliikenteeseen. 

Organisaatioiden raportointitarpeet vaativat tarkkaa palkkakustannusten seurantaa 

osana talouden tunnuslukuja ja operatiivisia mittareita.  



16 

 

Taloushallintoon kuuluva kirjanpitotoiminto voidaan jakaa viiteen suureen osaan: 

myynnin kirjaamiseen, ostojen kirjaamiseen, palkanlaskentaan, osavuosikatsaukseen ja 

vuosikertomuksen laatimiseen sekä maksuihin (Everaert & muut, 2007). Näin ollen 

palkkakirjanpidon toteuttaminen on osa yrityksissä tehtävää kokonaiskirjanpitoa. Siinä 

on huomioitava kirjanpitolain ja -asetuksen säädökset (Syvänperä & Turunen, 2014, s. 

175). Palkkatietojen rekisteröinti määräytyy osittain sen perusteella, onko työnantaja 

kirjanpitovelvollinen. Palkkatietojen kirjaamiseen ja säilyttämiseen liittyy vaatimuksia, 

jotka on määritetty muun muassa ennakkoperintälaissa ja -asetuksessa, työaikalaissa ja 

vuosilomalaista. (Syvänperä & Turunen, 2014, s. 175). Esimerkiksi yrityksellä on 

ennakonpidätysasetuksen (1124/1996) 24 f §:n perusteella velvollisuus ylläpitää 

palkkakirjanpitoa, mikäli se maksaa palkkoja. 

 

 

2.1.4 Palkkahallinto henkilöstöhallinnon näkökulmasta  

Palkkahallinto voidaan edellisen perusteella liittää osaksi taloushallintoa 

kirjanpidollisten velvollisuuksien myötä. Tästä huolimatta palkkahallinto usein liitetään 

osaksi henkilöstöhallintoa. Tätä voidaan perustella määrittämällä ensin, mikä 

henkilöstöhallinto on ja mitä käytäntöjä siihen kuuluu.  Henkilöstöhallinnon luonteesta 

ei ole vallitsevaa yksimielisyyttä (Pauwee & Boselie, 2005). Joissakin tutkimuksissa 

keskitytään henkilöstöhallinnon tehokkuuteen (Teo, 2002), toisissa tarkastellaan 

henkilöstön arvoa tietojen, taitojen ja pätevyyksien muodossa (Hitt & muut, 2001). 

Useissa tutkimuksissa henkilöstöhallinto määritellään yksittäisten käytäntöjen (Batt, 

2002) tai järjestelmien ja käytäntöjen kokonaisuuksien mukaan (Cappelli ja Neumark, 

2001), kun taas joissakin tutkimuksissa tunnustetaan näiden käytäntöjen tai 

järjestelmien vaikutus sekä inhimillisen pääoman arvoon tietojen, taitojen ja 

pätevyyksien muodossa että suoraan työntekijöiden käyttäytymiseen siten, että 

motivaatio lisääntyy, tyytyväisyys paranee, poissaolot vähenevät ja tuottavuus paranee 

(Wright & muut, 1994).  

 



17 

Useimmissa tutkimuksissa henkilöstöhallinto määritellään 

henkilöstöjohtamiskäytäntöjen tai -järjestelmien ja käytäntöjen muodostamien 

kokonaisuuksien avulla. Ei ole olemassa yhtä kiinteää luetteloa yleisesti sovellettavista 

henkilöstöhallinnon käytännöistä tai järjestelmistä, jotka määrittelevät tai rakentavat 

henkilöstöhallintoa (Boselie & muut, 2005). Boselie ja muut (2005) ovat kuitenkin 

luetelleet yhteensä 26 erilaista henkilöstöhallinnon käytäntöä, joista neljä tärkeintä ovat 

koulutus ja kehittäminen, palkka- ja palkitsemisjärjestelmät, suorituksen hallinta sekä 

huolellinen rekrytointi ja työntekijöiden valinta. Näiden neljän käytännön voidaan katsoa 

heijastavan useimpien "strategisten" henkilöstöhallinnollisten ohjelmien päätavoitetta, 

joka on tunnistaa ja rekrytoida vahvoja suorittajia, antaa heille kyvyt ja luottamus 

tehokkaaseen työskentelyyn, seurata heidän edistymistään kohti vaadittuja 

tulostavoitteita ja palkita henkilöstö tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä (Batt, 

2002). 

 

Edellä mainitun perusteella palkanmaksu sekä palkitsemisjärjestelmät voidaan katsoa 

kuuluvaksi osaksi henkilöstöhallintoa. Lisäksi monissa muissa tutkimuksissa 

palkkahallinto usein liitetään osaksi henkilöstöhallintoa, ja myös esimerkiksi tämän 

tutkimuksen aiheena olevaa palkkahallinnon ulkoistamista on alun perin tutkittu osana 

henkilöstöhallinnon ulkoistamista (Klaas & muut, 2001; Fischer & muut, 2008; Alewell & 

muut, 2009; Woodall & muut, 2009). On kuitenkin myös tehty tutkimuksia, joissa 

tutkitaan yksinomaan palkkahallinnon ulkoistamista (Thomas & Thomas, 2011; 

Dickmann & Tyson, 2005). 

 

Palkkahallinto liitetään nykypäivänä monesti vahvasti osaksi henkilöstöhallintoa. Myös 

tämä tutkielma on tehty henkilöstöhallinnon näkökulmasta. Monesti palkkahallinnon 

tehtävät kietoutuvat yhteen henkilöstöhallinnon muiden tehtävien kanssa niin vahvasti, 

että niitä on vaikea erottaa toisistaan. Esimerkiksi työterveyteen liittyvät asiat kuuluvat 

henkilöstöhallinnon piiriin, mutta niillä on vaikutusta myös palkanmaksuun. 

Kohdeorganisaatiossa on tärkeää, että ulkoistetun palkkahallinnon palveluntarjoajan 

kanssa yhteistyötä tekevät henkilöt työskentelevät henkilöstöhallinnossa. Näin heidän 



18 

päivittäinen työskentelynsä on sujuvaa ja mahdollisimman tehokasta. Tarvittaessa 

osastojen välillä tehdään kuitenkin yhteistyötä. 

 

 

2.2 Ulkoistaminen 

Tässä alaluvussa käsitellään sitä, mitä ulkoistaminen on ja miten se on historian saatossa 

kehittynyt organisaatioiden strategisena välineenä liiketoiminnan harjoittamisessa. 

tämän jälkeen käydään läpi, millainen prosessi jonkin toiminnon ulkoistaminen. 

Viimeisenä tässä alaluvussa käsitellään ulkoistamisesta saatavia hyötyjä sekä 

mahdollisesti aiheutuvia riskejä.  

 

 

2.2.1 Ulkoistamisen määritelmä ja sen historiaa  

Ulkoistaminen voidaan määritellä siten, että kaikki tai osa organisaation toiminnasta 

ulkoistetaan ulkopuolisen palveluntarjoajan hoidettavaksi (Barthélemy, 2003). Lacity ja 

muut (2011) tarkentavat, että usein toiminto, joka ei ole kriittinen organisaation 

liiketoiminnan kannalta ulkoistetaan.  Lehikoinen ja Töyrylä (2013) puolestaan lisäävät, 

että ulkoistamisesta on kyse myös silloin, kun jo kerran ulkoistettu palvelu kilpailutetaan 

uudelleen. Itse toiminnon ulkoistamisen lisäksi palveluntarjoajalle ulkoistetaan myös 

siihen liittyvät vastuualueet, jotka liittyvät toiminnon johtamiseen, kehittämiseen ja 

jatkuvaan parantamiseen (Hätönen & Eriksson, 2009). Ulkoistamista tehdään sekä 

kotimaan sisäisten toimijoiden välillä että kansainvälisesti.   

 

Ulkoistaminen on ilmiö, joka sai alkunsa 1950-luvulla, mutta vasta 1980-luvulla 

organisaatiot alkoivat laajalti käyttää sitä strategisena vaihtoehtona liiketoiminnan 

järjestämisessä (Hätönen & Eriksson, 2009). Alun perin kustannussäästöt nähtiin 

keskeisenä ulkoistamisen hyötynä, mutta Hätösen ja Erikssonin (2009) mukaan 80-

luvulta lähtien ulkoistaminen on kehittynyt tiukasti kustannuskeskeisestä 



19 

lähestymistavasta kohti yhteistyökeskeisempää luonnetta, jossa kustannukset ovat vain 

yksi, usein toissijainen, päätöksentekokriteeri.  

 

Ulkoistamisen strategisessa kehityksessä voidaan tunnistaa kolme hieman päällekkäistä, 

mutta erillistä vaihetta: Big Bang -aikakausi, Bandwagon-aikakausi ja Barrierless 

Organizations -aikakausi (Hätönen & Eriksson, 2009). Näiden aikakausien aikana tutkijat 

ovat käyttäneet erilaisia teoreettisia näkökulmia selittämään ulkoistamista. Hätösen ja 

Erikssonin (2009) mukaan tutkijat ovat tulleet tietoisiksi ulkoistamisen hyvin 

kokonaisvaltaisesta luonteesta, mikä on estänyt heitä omaksumasta yhtä ainoaa 

teoreettista taustaa. Tämä on ajanut heitä kohti teorioita yhdistävää lähestymistapaa. 

 

Big Bang -aikakausi on ulkoistamisen ensimmäinen aalto, ja se on saanut nimensä tavasta 

ja intensiteetistä, kuinka ulkoistaminen tuli organisaatioiden strategiseksi liiketoiminnan 

toteuttamisen vaihtoehdoksi (Hätönen & Eriksson, 2009). Ulkoistamisen ensimmäisen 

aallon aikana, joka kesti laajalti 1980-luvun loppuun asti, yritykset ulkoistivat 

ydinliiketoimintaan kuulumattomia liiketoimintaprosessejaan pääasiassa 

toimintakustannusten vähentämiseksi (Hätönen & Eriksson, 2009). Ulkoistaminen oli 

väline, jonka avulla organisaatioista pyrittiin tekemään tehokkaampia taloudellisia 

yksiköitä tuloksen maksimoimiseksi. Ulkoistamiskäytäntö juontaa juurensa 

transaktiokustannustaloustieteeseen (transaction cost economics), jonka taustalla on 

pyrkimys yrityksen kannalta taloudellisesti kannattaviin valintoihin. Esimerkiksi Coase 

(1937) totesi, että yritysten olemassaolon syy on kyky järjestää joitakin toimintoja 

markkinahintoja alhaisemmilla kustannuksilla. Myöhemmin Williamson (1975) on 

väittänyt, että jos markkinoiden käyttäminen johtaa pienempiin toimintakustannuksiin 

kuin tuotteen valmistaminen sisäisesti, on tuote ostettava markkinoilta.  

 

Varhaisista ulkoistamistapauksista saadut myönteiset kokemukset saivat muut yritykset 

myös ulkoistamaan toimintojaan 1990-luvulla (Lacity ja Hirschheim, 1993), mikä 

käynnisti uuden, Bandwagon-aikakauden ulkoistamisen historiassa. Hätösen ja 

Erikssonin (2009) mukaan yritykset keskittyivät yhä enemmän omaan ydinosaamiseensa 



20 

ja alkoivat ulkoistaa toimintoja, jotka eivät kuuluneet oman asiantuntemuksen piiriin. 

Näin ollen kustannustehokkuuden saavuttaminen ei ollut enää ainoa ulkoistamisen 

motiivi, vaan yritykset etsivät ulkoisia taitoja, tietoa ja osaamista, jotka voisivat tuottaa 

lisäarvoa monimutkaisemmille ja strategisesti tärkeämmille organisaatioprosesseille. 

Perinteisestä ulkoistamisesta poiketen strategisempia toimintoja alettiin ulkoistaa, ja 

yritykset alkoivat luomaan entistä tiiviimpiä suhteita palveluntarjoajiinsa. (Hätönen & 

Eriksson, 2009). Nämä näkemykset pohjautuvat resurssipohjaiseen näkemykseen 

(resource-based view) ulkoistamisesta, jonka mukaan, ulkoistamisen avulla asiakkaat 

saavat käyttöönsä palveluntarjoajan erityisiä resursseja ja valmiuksia. Kun yritys tekee 

yhteistyötä palveluntarjoajansa kanssa ja hyötyy tämän ainutlaatuisista resursseista, se 

voi keskittyä enemmän ydinosaamiseensa ja parantaa kilpailukykyään (Lahiri, 2016).  

 

Vuosituhannen vaihteeseen mennessä ulkoistamisen suosio oli johtanut tilanteeseen, 

jossa ulkoistaminen itsessään ei enää ollut kilpailuetu (Lawton and Michaels, 2001). 

Palveluntarjoajien maailmanlaajuinen saatavuus, alenevat vuorovaikutuskustannukset 

sekä parantuneet tietotekniikka- ja viestintäyhteydet tarjosivat kaikille yrityksille 

mahdollisuuden jäsentää liiketoimintaansa uudelleen (Doig & muut, 2001). Tällainen 

kehitys johti ulkoistamisen historian nykyiseen vaiheeseen – Barrierless Organizations 

(esteettömien organisaatioiden) -aikakauteen (Hätönen & Eriksson, 2009). Tällä 

aikakaudella on havaittavissa kasvava suuntaus kohti organisaatiorakenteita, joiden rajat 

ovat hämärtyneet ja häipyneet. Aikakaudelta tunnettu transformatiivinen ulkoistaminen 

tähtää uusien radikaalien liiketoimintamallien luomiseen, jotka voivat luoda 

organisaatioille kilpailuetua ja muuttaa toimialojensa pelisääntöjä (Hätönen & Eriksson, 

2009). Keskittyminen on täten siirtynyt omaisuuserien kasvattamisesta ja puuttuvien 

kyvykkyyksien hankinnasta uuden mukautuvan yrityksen tavoitteluun. Kun 

ulkoistaminen oli ennen väline sisäisten toimintojen virtaviivaistamiseen, siitä on tullut 

väline, jonka avulla yrityksiä muutetaan kohti joustavia organisaatiomuotoja, joissa 

tiukasti integroituneen hierarkian tilalle tulee löyhästi integroitunut organisaatiorakenne, 

joka on osa organisaation toimijoiden verkostoa (Schilling ja Steensma, 2001).  

 



21 

Barrierless Organizations -ajanjakson jälkeen ulkoistaminen on kehittynyt merkittävästi 

monilla eri osa-alueilla. Teknologian, sosiaalisen median ja pilvipalveluiden kehittyminen 

ovat tehneet ulkoistamisesta mahdollisen vaihtoehdon useimmille toimialoille, sillä 

ostajien, toimittajien ja palveluntarjoajien ollessa eri puolilla maailmaa he voivat tehdä 

yhteistyötä ja kommunikoida toistensa kanssa muutamassa sekunnissa (Awe & muut, 

2018). Koronapandemian jälkeen ulkoistamisessa on nähty uusia trendejä, kuten etätyön 

yleistyminen ja digitaalisten palveluiden ulkoistaminen (Chua & muut, 2024). Siinä 

painottuu joustavuus ja resilienssi liiketoimintaprosesseissa. 

 

 

2.2.2 Ulkoistamisen prosessi  

Ulkoistamispäätökseen vaikuttavat ulkoistavan organisaation motiivit, liiketoiminnan 

ominaisuudet sekä asiakasorganisaation ominaisuudet (Lacity & muut, 2011). 

Asiakasorganisaatiolta vaaditaan hyvää ymmärrystä omasta liiketoiminnasta ja sen 

tuomasta kilpailuedusta, jotta se tunnistaa parhaiten ulkoistettavaksi sopivat 

toimintonsa (Barthélemy, 2003). Kilpailuetuja ovat resurssit ja kyvykkyydet, jotka ovat 

arvokkaita, harvinaisia, vaikeasti jäljiteltäviä ja hyödynnettäviä sekä vaikeasti 

korvattavissa olevia ylivoimaisen suorituskykynsä ansiosta. Organisaatio riskeeraa 

menettävänsä kilpailuetunsa, jos kyseisenlaisia resursseja ja kyvykkyyksiä ulkoistetaan. 

Kotabe ja Mol (2009) ehdottavat, että toimintojen ulkoistettavuusaste kannattaa ottaa 

huomioon ulkoistamista suunniteltaessa: on järkevää ulkoistaa toimintoja, joiden 

ulkoistettavuus on korkea, kun taas toimintoja, joiden ulkoistettavuus on matala, 

kannattaa toteuttaa oman yrityksen sisällä.   

 

Miten ulkoistaminen sitten toteutetaan? Monet tutkijat ovat käsitelleet 

ulkoistamisprosessia ja tunnistaneet joitakin prosessiin sisältyviä vaiheita (Zhu & muut, 

2001). Zhu ja muut (2001) ovat määritelleet ulkoistamisen sisältävän neljä vaihetta: 

suunnittelu (planning), kehittäminen (developing), toimeenpano (implementation) ja 

arviointi (evaluation). Lehikoinen ja Töyrylä (2013, s. 43) ovat myöhemmin ehdottaneet 

vielä tarkempaa mutta osittain päällekkäistä ulkoistamisen mallia, jonka vaiheet ovat 



22 

ulkoistamisstrategian luonti ja esiselvitys, kilpailutus, transitio, palveluvaihe ja palvelun 

päättäminen. Nämä vaiheet on kuvattu kuviossa 3.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ulkoistamisprosessi lähtee liikkeelle ulkoistamisstrategiasta, jossa määritellään yrityksen 

itse toteuttamat ydintoiminnot, toiminnot, jotka voidaan ulkoistaa ja ulkoistamiselle 

asetetut yleiset tavoitteet (Lehikoinen & Töyrylä, 2013, s. 43). Esiselvitysvaiheessa 

tarkasteluun otetaan yksittäinen, mahdollisesti ulkoistettava toiminto (Lehikoinen & 

Töyrylä, 2013, s. 50). Tässä vaiheessa kyseisen toiminnon ulkoistamiselle asetetaan 

tavoitteet, rajataan kohde ja määritetään ulkoistamisen ja sitä ympäröivien toimintojen 

toimintamallit. Lisäksi selvitetään kannattaako ulkoistaminen ylipäätään tehdä.   

 

Ulkoistamisen suunnittelun tulisi Zhun ja muiden (2001) mukaan keskittyä hyvän 

liiketoimintasuunnitelman laatimiseen. Suunnitelman tulee yksilöidä riittävästi kaikki 

kustannukset, jotka liittyvät nykyiseen liiketoimintamalliin. Lisäksi siihen tulee arvioida 

kaikki kustannukset, joiden odotetaan syntyvän ulkoistamisen toimesta. Suunnitelmaan 

dokumentoidaan myös muut asiaan liittyvät tekijät, jotka vaikuttavat ulkoistamisen 

toteuttamiseen. Suunnitteluvaiheen tärkeyttä on korostettu monissa tutkimuksissa, sillä 

          Hallintamalli 

Kilpailutus Transitio 

Esiselvitys Strategia 

Palveluvaihe 

               

Palvelun  
 päättäminen          

Kuvio 3. Ulkoistamisprosessin vaiheet (Lehikoinen & Töyrylä, 2013, s. 43). 



23 

kyseisen vaiheen tutkimiseen on keskitytty enemmän kuin koko prosessin tutkimiseen 

(de Boer & muut, 2006). 

 

Lehikoinen ja Töyrylä (2013, s. 65) kertovat seuraavaksi koittavan kilpailutusvaihe, jonka 

tavoitteena on kartoittaa tarjontaa ja valita yrityksen tarpeisiin sisällöltään, laadultaan ja 

kustannuksiltaan sopiva palveluntarjoaja. Kilpailutusvaihe pitää sisällään kilpailutuksen 

valmistelun esimerkiksi valitsemalla kandidaatit ja selvittämällä kandidaatteihin 

kohdistuvat arviointikriteerit sekä keskeiset sopimusehdot. Lisäksi kilpailutusvaiheeseen 

kuuluu valitulle palveluntarjoajalle tarjouksen laatiminen, sopimuksesta 

neuvotteleminen sekä sopimusvaihe. Niin ikään myös Zhun ja muiden (2001) 

määrittämän seuraavan vaiheen, kehittämisvaiheen, keskiössä on osittain samoja toimia, 

kuten sopimuksen laatiminen palveluntarjoajan kanssa, yhteistyösuhteen 

määrittäminen, vaikutukset nykyisiin työntekijöihin ja ulkoistamisen aikataulu. He 

tarkentavatkin, että myyjäsopimus (vendor agreement) on sopimus, jonka ovat 

neuvotelleet ja allekirjoittaneet sekä ulkoistava yritys että palveluntarjoaja. Sopimuksen 

sisällöstä puhuessaan he toteavat, että siinä tulee selkeästi yksilöidä esimerkiksi 

palveluntarjoajan tarjoamat palvelut, palveluntarjoajalle maksettava korvaus, 

sopimuksen maksuehdot, menetelmät muutosten tekemiseksi sopimukseen ja ehdot 

yhteistyön päättämisestä.  

 

Ulkoistamisen toteuttaminen voi olla hyvin monimutkainen tapahtuma. Siksi 

yksityiskohtainen siirtymäsuunnitelma on tarpeen (Zhu & muut, 2001). 

Siirtymäsuunnitelmassa yksilöidään kaikki toiminnot, jotka on suoritettava onnistuneen 

ulkoistamisen toteuttamiseksi. Tässä vaiheessa tulee esimerkiksi huomioida, kuinka 

yhteistyösuhdetta pidetään jatkossa yllä, miten palveluun liittyvä tieto ja osaaminen 

siirretään ulkoistavalta yritykseltä palveluntarjoajalle, miten yritysten keskinäinen 

viestintä hoidetaan sekä miten tietotekniset ja toimitilajärjestelyt toteutetaan 

(Lehikoinen & Töyrylä, 2013, s. 126). Transitio- tai toimeenpanovaiheen tavoitteena 

onkin siirtää vastuu ulkoistettavasta toiminnosta palveluntarjoajalle tai aikaisemmalta 

palveluntarjoajalta uudelle (Lehikoinen & Töyrylä, 2013, s. 125).  



24 

 

Kun palvelun tuottamisen vastuu on siirtynyt palveluntarjoajalle, alkaa palveluvaihe 

(Lehikoinen & Töyrylä, 2013, s. 161). Usein palvelun siirtymisen alkuvaiheessa palvelu ei 

toimi sovitulla tavalla, mikä on ymmärrettävää, sillä ulkoistamisessa palveluja tuottavat 

henkilöt usein vaihtuvat ja palveluprosessit muuttuvat. Lehikoinen ja Töyrylä (2013, s. 

161) kehottavatkin reagoimaan ongelmiin nopeasti ja tekemään korjaavia toimenpiteitä. 

He myös neuvovat palveluvaiheessa panostamaan proaktiiviseen ja rakentavaan 

yhteistyöhön, jolloin noudatetaan aiemmin sopimusvaiheessa sovittuja toimia 

esimerkiksi ongelmien ratkaisemisesta ja muutosten toteuttamisesta.  

 

Zhu ja muut (2001) ehdottavat ulkoistamisprosessin viimeiseksi vaiheeksi arviointia, 

jossa keskitytään selvittämään, mitä ulkoistamisprosessilla on saavutettu. Heidän 

mukaansa ei ole niinkään keskeistä, kuinka itse ulkoistamisprosessi on päätetty tehdä. 

Ulkoistamisen jälkeisessä arvioinnissa tulee tarkastella ulkoistamiselle ennalta 

määriteltyjä tavoitteita, ja arvioida onko ne saavutettu. Myös kustannusten tilaa on hyvä 

arvioida vertaamalla ulkoistamista edeltäviä ja ulkoistamisen jälkeisiä kustannuksia 

toisiinsa. Ulkoistamisen jälkeisiä prosesseja on tarkasteltava sen määrittämiseksi, 

toimiiko ulkoistettu toiminto suunnitellulla tavalla, jotta parannuksia tai muutoksia 

vaativia toimia voidaan tehdä. Palvelusuhteen toimivuudesta huolehtiminen on tärkeää. 

Joskus kuitenkaan suhdetta ei enää haluta jatkaa. Tällöin koittaa Lehikoisen ja Töyrylän 

(2013, s. 171) ulkoistamisen mallin viimeinen vaihe eli palvelun päättäminen ja palvelun 

siirto. Palvelusuhde voi päättyä esimerkiksi sopimuskauden umpeutumiseen. 

 

 

2.2.3 Ulkoistamisen hyödyt  

Etenkin ulkoistamisen noustessa trendiksi tutkimuksissa hehkutettiin sen tuomia hyötyjä, 

joten organisaatiot ryhtyivät ulkoistamaan toimintojaan muiden perässä. Ulkoistamisen 

hyötyjä on monia. Hätönen ja Eriksson (2009) kokoavat artikkelissaan, että aiemmissa 

tutkimuksissa on tunnistettu kolme ulkoistamisen päämotiivia, jotka perustuvat jo 

aiemmin mainittuihin teoreettisiin suuntauksiin kuten transaktiokustannusteoriaan (ks. 



25 

Coase, 1937; Williamson, 1975), resurssipohjaiseen teoriaan (ks. Barney, 1991; 

Wernerfelt, 1984) sekä organisaatiota ja organisaatiorakennetta koskeviin teorioihin (ks. 

Caves, 1971; Hymer, 1976). Myöhemmissä tutkimuksissa samat motiivit toistuvat 

edelleen keskeisinä syinä ulkoistamiselle.  

 

Ensimmäinen ulkoistamisen päämotiivi koskee organisaatiossa ulkoistamisella 

saavutettavia kustannussäästöjä, kuten toimintakustannusten alenemista, kustannusten 

hallintaa ja resurssien vapauttamista tuottavampien liiketoimintayksiköiden käyttöön 

(Hätönen & Eriksson, 2009). Kustannussäästöt ovatkin yksi eniten mainituista ja 

tutkituista ulkoistamisen motiiveista (Lacity & muut, 2016). Ulkoistamisen avulla 

tapahtuvan kustannusten vähenemisen perustana ovat mittakaavaedut, jolloin 

erikoistuneet markkinatoimijat voivat minimoida tuotantokustannukset kehittämällä 

tuotantokapasiteettiaan ja jakamalla kysyntää useiden ostajien kesken (Poppo & Zenger, 

1998). Asiakkaidensa moninaisuuden vuoksi palveluntarjoajalla on syvyyttä ja 

kokemusta, joita yksittäinen asiakas ei voi saavuttaa (Alexander & Young, 1996).  

 

Toinen ulkoistamisen päämotiivi liittyy prosessien tehostamiseen ja tarpeeseen keskittyä 

ydinosaamiseen: sisäisten uudelleenjärjestelyjen avulla voidaan saavuttaa joustavuutta, 

nopeuttaa hankkeita, lyhentää markkinoille tuloaikaa, saada käyttöön joustavaa 

työvoimaa ja terävöittää liiketoiminnan painopistettä (Hätönen & Eriksson, 2009). Lacity 

ja muut (2011) sekä Asatiani ja muut (2019) kertovat, että palveluntarjoajan avulla 

ulkoistava yritys eli asiakas kykenee parantamaan liiketoimintansa skaalautuvuutta ja 

toimitusnopeutta. Yritykset ulkoistavat harvemmin liiketoimintaprosesseja, jotka ovat 

erittäin monimutkaisia tai kriittisiä liiketoiminnan kannalta (Lacity & muut, 2011). Nämä 

prosessit ovat monesti yrityksen ydintoimintoja, joihin keskittymiseen ulkoistaminen 

vapauttaa enemmän resursseja (Lacity & muut, 2011; Harland & muut, 2005; Dinu, 2015; 

Asatiani & muut, 2019). Esimerkki toiminnosta, joka ei ole monelle yritykselle 

ydintoiminto, on tässä tutkielmassa käsiteltävä palkkahallinto. Asantiani ja muut (2019) 

kertovat, että vastakkaisesti taas palveluntarjoajalle, joka tarjoaa palkkahallinnon 



26 

palveluja, nämä palvelut ovat ydintoimintoja. Täten palveluntarjoajalla on pätevyyttä ja 

resursseja tehokkaaseen palkkahallinnon tehtävien suorittamiseen.  

 

Hätösen ja Erikssonin (2009) listaama kolmas ulkoistamisen motiivi on organisaation 

kyvykkyyksien parantaminen hankkimalla ulkoistamisen kautta sellaisia resursseja, 

tietoa ja taitoja, joita ei ole sisäisesti saatavilla. Tällaisia ovat esimerkiksi korkeasti 

koulutetun työvoiman käyttöön saaminen, palvelun laadun parantaminen, valmiiden 

innovaatioiden hankkiminen, yrityksen sisäisen asiantuntijuuden puutteen korvaaminen 

ja uuden teknologian käyttöön saaminen (Heikkilä ja Cordon, 2002; Kakabadse & 

Kakabadse, 2002; Quélin & Duhamel, 2003). Ulkoistamisen avulla yritys voi hyödyntää 

parhaita ulkopuolisia palveluntarjoajia ja järjestää uudelleen vakiintuneita osastoja, 

jotka ovat haluttomia muuttumaan (Barthélemy, 2003). Koska palveluntarjoaja on 

erikoistunut johonkin tiettyyn yrityksen ydinliiketoimintaan kuulumattomaan 

toimintoon, on mittakaavaetuja ja asiantuntemusta sekä teknologiaa hyödynnettävissä 

samojen tehtävien tehokkaampaan ja parempaan suorittamiseen kuin mihin yrityksen 

sisäinen osasto kykenee (Zhu & muut, 2001). 

 

Ulkoistamisella voidaan näiden kolmen päämotiivin perusteella saavuttaa monenlaisia 

hyötyjä, jotka ovat taloudellisia, operatiivisia ja strategisia. Päämotiivien lisäksi 

ulkoistamisella on muitakin motiiveja. Gilley ja Rasheed (2000) selvittivät 

tutkimuksessaan, että huolellisesti suunnitellut ulkoistamisstrategiat lisäävät 

organisaation yleistä suorituskykyä.   Awe ja muut (2018) puolestaan ovat tarkentaneet, 

että ulkoistamisella on positiivinen yhteys taloudelliseen, toiminnalliseen sekä suhteisiin 

liittyvään suorituskykyyn. Ulkoistamista pidetäänkin yleisesti erittäin tehokkaana 

keinona vähentää kustannuksia ja parantaa yrityksen suorituskykyä. Kuitenkin Lahiri 

(2016) huomauttaa, että tutkijat käyttävät tutkimuksissaan yleensä hyvin erilaisia 

ulkoistamisen laajuuden ja yrityksen suorituskyvyn mittareita. Hätönen ja Eriksson (2009) 

kertovat, että ulkoistamisen suorituskyky ei myöskään määräydy pelkästään yhden 

tekijän perusteella. Vaihtelevien mittareiden ja monen tekijän yhteisvaikutuksen vuoksi 

on hyvin vaikeaa päätellä, lisääkö ulkoistaminen todella yrityksen suorituskykyä (Lahiri, 



27 

2016). Lahirin (2016) mielestä on kuitenkin selvää, että ulkoistamisella voi olla 

myönteisiä, kielteisiä, sekalaisia, kohtalaisia tai ei lainkaan vaikutuksia yritykseen. Hänen 

tutkimuksensa tulokset viittaavat lisäksi siihen, että suorituskykyyn kohdistuvat 

vaikutukset riippuvat suurelta osin siitä, miten johto hahmottaa, suunnittelee ja 

toteuttaa ulkoistamisen. 

 

Suorituskyvyn tehostamisen lisäksi ulkoistaminen antaa tilaa uusille ideoille ja 

luovuudelle, kun yrityksen sisäisistä asenteista ja rajoituksista vapaudutaan (Harland & 

muut, 2005). Uudet ja ketterämmät lähestymistavat otetaan käyttöön, jolloin nykyisistä 

sisäisistä prosesseista, kulttuureista ja tabuista luovutaan. Uudessa tavassa toimia on 

omat riskinsä, mutta Dinu (2015) korostaa, että ulkoistamisen etuna on se, että riskit 

jaetaan palveluntarjoajan kanssa.  

 

Ulkoistamisen motiivit kietoutuvat yhteen ja kokonaisuutena ne hyödyttävät yritystä 

enemmän kuin mikään etu yksinään. On kuitenkin huomioitava, ettei kaikkia edellä 

mainittuja hyötyjä saavuteta jokaisen ulkoistetun toiminnon kohdalla. Onkin keskeistä 

asettaa selkeät tavoitteet jokaiselle ulkoistamiselle erikseen ja pohtia, miten niiden 

saavuttaminen mahdollistetaan.  

 

 

2.2.4 Ulkoistamisen riskit  

Vaikka ulkoistaminen on tehokas väline kustannusten leikkaamiseen, suorituskyvyn 

parantamiseen ja ydinliiketoimintaan keskittymiseen, ulkoistamisaloitteet eivät usein 

saavuta johtoportaan asettamia odotuksia ja tavoitteita (Barthélemy, 2003). 

Ulkoistamisprosessin aikana voi ilmetä monenlaisia riskejä, jotka pitää huomioida 

etukäteen epäonnistuneen ulkoistamisen välttämiseksi. Barthélemy (2003) toteaa, että 

epäonnistuneista ulkoistamisyrityksistä raportoidaan harvoin, koska yritykset ovat 

haluttomia julkistamaan niitä mahdollisten mainehaittojen vuoksi. Hän kuitenkin jatkaa, 

että ulkoistamisen epäonnistumisista voidaan päätellä arvokkaita käytäntöjä etenkin 

silloin, kun niitä verrataan onnistuneisiin ulkoistamisiin. Farrell (2006) kertoo, että 



28 

yritykset tekevät usein ulkoistamispäätöksiä tarkastelemalla vain muutamia vaihtoehtoja, 

jotka perustuvat heidän aiempiin kokemuksiinsa ja kilpailijoiden toimintaan. Vähäisen 

tiedon varassa voi olla vaikea ymmärtää ulkoistamisen haasteita. Niiden ymmärtäminen 

on kuitenkin olennaista ulkoistamisprosessin onnistumisen varmistamisessa. 

 

Barthélemy (2003) on listannut seitsemän ”kuolemansyntiä”, jotka ovat useimpien 

epäonnistuneiden ulkoistusten taustalla: 

1) Ulkoistetaan toimintoja, joita ei pitäisi ulkoistaa 

2) Valitaan väärä palveluntarjoaja 

3) Laaditaan huono sopimus 

4) Jätetään huomiotta henkilöstöasiat  

5) Menetetään ulkoistetun toiminnon valvonta 

6) Ulkoistamisen piilevien kustannusten huomiotta jättäminen 

7) Jätetään irtautumisstrategia suunnittelematta (esimerkiksi toimittajan vaihtaminen 

tai ulkoistetun toiminnon uudelleenintegrointi) 

 

Ulkoistaminen yhdistetään usein automaattiseen kustannusten vähenemiseen ja 

suorituskyvyn paranemiseen. Barthélemy (2003) selittää, että tämä liian optimistinen 

näkemys ulkoistamisesta johtuu siitä, että useimmat ulkoistamista käsittelevät artikkelit 

kirjoitetaan ”kuherruskuukauden” aikana eli juuri ennen sopimuksen allekirjoittamista 

tai juuri sen jälkeen. Tuolloin raportoidut hyödyt eivät ole todellisia vaan vasta ennusteita. 

Tämä johtaa ilmiöön, jossa yritykset ulkoistavat jäljitelläkseen kilpailijoita, joiden ne 

odottavat menestyvän ulkoistamisessa (Lacity & Hirschheim, 1993). On kuitenkin tärkeää, 

että ulkoistetaan juuri kyseisen yrityksen liiketoiminnan kannalta järkeviä toimintoja. 

Harland ja muut (2005) kehottavat tunnistamaan yrityksen keskeiset toiminnot sekä 

muut kuin ydintoiminnot, jottei tahattomasti ulkoisteta yrityksen ydintoimintoja.  

 

Hyvän palveluntarjoajan valinta on ratkaisevan tärkeää menestyksekkäälle 

ulkoistamiselle (Barthélemy, 2003). Huonosti tehty taustatutkimus mahdollisista 

palveluntarjoajista vaarantaa ulkoistamisen onnistumisen heti kättelyssä (Dinu, 2015). 



29 

Razzaquen ja Shengen (1998) mukaan menestyksekästä palveluntarjoajan valintaa 

varten on asetettu lukuisia kriteerejä, jotka voidaan kategorioida kovaan ja pehmeään 

pätevyyteen. Heidän mukaansa kovat pätevyydet ovat konkreettisia, ja ne voidaan 

helposti todentaa huolellisella tutkimisella. Niitä ovat esimerkiksi palveluntarjoajan 

liiketoiminnallinen kokemus ja taloudellinen vahvuus sekä kyky tarjota edullisia ja 

huipputason ratkaisuja asiakkaan toiveisiin.  

 

Pehmeät pätevyydet ovat puolestaan asenteita, jotka voivat muuttua olosuhteiden 

mukaan. Tärkeitä pehmeitä pätevyyksiä ovat hyvä kulttuurinen yhteensopivuus, 

joustavuus sekä sitoutuminen jatkuvaan kehittymiseen ja pitkäaikaisen suhteen 

kehittämiseen (Razzaque & Sheng, 1998). Ulkoistamiskirjallisuudessa korostetaan sitä, 

että liiketoimintakumppaneiden on luotava ja ylläpidettävä vahvaa kumppanuutta 

kehittyen yhdessä molemminpuolisen hyödyn saavuttamiseksi (Kedia & Lahiri, 2007). 

Rakentavan suhteen luominen ulkoistavan yrityksen ja palveluntarjoajan välillä on 

keskiössä ulkoistamisjärjestelyn onnistumisen kannalta (Lyons & Brennan, 2014). Tämän 

lisäksi myös luotettavuus on tärkeä pehmeä kriteeri palveluntarjoajan valinnassa, sillä 

sen nojalla voidaan olettaa, ettei palveluntarjoaja yritä hyötyä asiakkaastaan 

mahdollisuuden tullen (Zaheer & muut, 1998). Kumppanien velvoitteet ja niiden 

täyttäminen ennustavatkin ulkoistamisen onnistumista merkittävällä tavalla (Koh & 

muut, 2004).  

 

Hyvä sopimus on olennainen ulkoistamisen onnistumisen kannalta, koska se auttaa 

luomaan vallan tasapainon asiakkaan ja palveluntarjoajan välillä (Saunders & muut, 

1997). Sisällöltään sopimuksen on oltava tarkka, kokonainen, kannustinperusteinen sekä 

tasapainoinen mutta myös joustava (Barthélemy, 2003). Jos yritys kirjoittaa huonon 

sopimuksen palveluntarjoajan kanssa, sillä on Barthélemyn (2003) mukaan toiminnon 

hallinnan menettämisen ohella suurin vaikutus ulkoistamisen lopputulokseen. On virhe 

käyttää liian vähän aikaa sopimusneuvotteluihin ja teeskennellä, että kumppanuussuhde 

palveluntarjoajan kanssa hoitaa itse itsensä (Willcocks & Choi, 1995). Hyvän sopimuksen 

laatiminen on aina tärkeää, koska se antaa kumppaneille mahdollisuuden asettaa 



30 

odotuksia ja sitoutua tavoitteisiin (Barthélemy, 2003). Sopimuksessa tuleekin asettaa 

standardit prosesseille ja palvelun laadulle (Dinu, 2015).  

 

Barthélemy (2003) kertoo, että henkilöstöasioiden tehokas hallinta on ratkaisevan 

tärkeää ulkoistamisprosessissa, koska työntekijät pitävät ulkoistamista yleensä heidän 

taitojensa aliarvioimisena. Dinun (2015) mukaan työntekijöiden motivaatio heikkenee, 

koska ulkoistaminen näkyy työpaikkojen menettämisenä tai menettämisen pelkona. 

Tämä voi pahimmillaan johtaa laajamittaiseen henkilöstön irtisanoutumiseen jo ennen 

varsinaista ulkoistamista. Patel ja muut (2019) havaitsivat tutkimuksessaan, että 

yrityksen sisäisillä työntekijöillä on taipumus verrata uutta palvelua jatkuvasti 

ulkoistamista edeltävään tilanteeseen. Koska muutos yleensä horjuttaa valtasuhteita, he 

saivat vaikutelman, että sisäisen henkilöstöhallinnon henkilöstö suhtautui 

ulkoistamiskäytäntöön melko kielteisesti, ja tämä voidaan tulkita epävarmuudeksi oman 

työpaikan turvaamisesta. Avoin kommunikaatio on keskiössä henkilöstöasioiden 

hallinnassa (Barthélemy, 2003). Avainhenkilöt on pidettävä palveluksessa ennalta 

laadittujen strategioiden avulla. Heitä on motivoitava, sillä ulkoistamisella on kielteinen 

vaikutus työntekijöiden turvallisuuden tunteeseen ja organisaatioon kohdistuvaan 

lojaaliuteen, vaikka he säilyttäisivät asemansa yrityksessä (Barthélemy, 2003; Dinu, 

2015). Tästä voi seurata tuottavuuden laskua tai jopa toimintahäiriöitä, kuten lakkoja.  

 

Uusien vastuualueiden tarjoaminen on tapa sitouttaa työntekijä työhönsä (Barthélemy, 

2003). Monesti yritys pystyykin tarjoamaan uudenlaista vastuuta ulkoistamisen 

yhteydessä, koska yleensä toiminnon ulkoistamisen jälkeen työntekijän työtehtävät 

siirtyvät palvelun suorasta toimittamisesta rajapintaan palveluntarjoajan ja 

loppukäyttäjien välille. Tällöin työtehtävät muuttuvat palvelun tuottamisesta sen 

johtamiseen ja kehittämiseen. (Lehikoinen & Töyrylä, 2013, s. 112).  

 

Tämä merkittävä muutos edellyttää uusia taitoja, jotka voidaan hankkia koulutuksen ja 

jatkuvan tuen avulla (Barthélemy, 2003). Kun jokin toiminto ulkoistetaan, on ratkaisevan 

tärkeää säilyttää yrityksessä pieni ryhmä avainhenkilöitä, jotka hoitavat 



31 

palveluntarjoajan asioita. Tällöin ulkoistettujen toimintojen valvontaa ei menetetä. 

(Barthélemy, 2003). Valvonnan ja hallinnan menettäminen on ulkoistamiseen liitetty riski, 

joka myös vaikuttaa negatiivisesti ulkoistamispäätökseen (Dinu, 2015; Asantiani & muut, 

2019). Hallinnan menettämisen pelko tarkoittaa ulkoistavan yrityksen huolia siitä, että 

he eivät pysty hallitsemaan ulkoistettua toimintoa (Lacity & muut, 2016). 

 

Hätönen ja Eriksson (2009) huomauttavat että, kontrollin ja valvonnan menettämisen 

välttämiseksi avainhenkilöiden on kyettävä kehittämään ulkoistetun toiminnon 

strategiaa ja pitämään se linjassa yrityksen liiketoimintastrategian kanssa. He jatkavat, 

että yhteistyö ja sen kehittäminen palveluntarjoajan kanssa ovat keskeisiä toimia 

ulkoistamissuhteen hallinnoinnissa. Yrityksen kyky hallinnoida suhdettaan 

palveluntarjoajaan on tärkeää, mutta sitä on täydennettävä myös teknisillä taidoilla. Jos 

asiakasyrityksessä kukaan ei pysty arvioimaan ulkoistetun toiminnon teknistä kehitystä, 

ulkoistaminen epäonnistuu väistämättömästi (Barthélemy, 2003). Ulkoistamisprosessin 

asianmukainen hallinta ulkoistettavan toiminnon arvioinnista jatkuvaan 

ulkoistamissuhteen hallintaan määrittää lopulta, johtaako ulkoistaminen onnistumiseen 

vai epäonnistumiseen (Hätönen ja Eriksson, 2009). 

 

Ulkoistaessaan toimintoja yritys usein luottaa siihen, että se pystyy arvioimaan, 

tuottaako ulkoistaminen kustannussäästöjä. Kuitenkin yritykset jättävät usein 

huomioimatta piilokustannukset, jotka voivat vakavasti vaarantaa ulkoistamisen 

kannattavuuden. Piilokustannukset voivat vaihdella organisaatiosta ja 

palveluntarjoajasta riippuen, mutta transaktiokustannustaloustiede ehdottaa, että 

olemassa on kahdenlaisia ulkoistamisen piilokustannuksia: toimittajan etsintä- ja 

sopimuskustannukset sekä palveluntarjoajan hallinnointikustannukset (Barthélemy, 

2001). Ulkoistamisen piilevien kustannusten mahdollisten vaikutusten kartoittamisessa 

Barthélemy (2003) suosittaa harkitsemaan ulkopuolisen asiantuntijan palkkaamista. 

Tällaiset asiantuntijat tuntevat ulkoistamisen ja tietävät, miten tietyt sudenkuopat 

vältetään. Ulkoistamisen piilokustannusten käsittely on tärkeä aihe johdolle, koska 



32 

piilokustannukset voivat ääritapauksessa asettaa ulkoistamisen hyödyt kyseenalaisiksi 

(Barthélemy, 2003).  

 

Monet johtajat ovat haluttomia ennakoimaan ulkoistussopimuksen päättymistä 

(Barthélemy, 2003). Siksi he eivät useinkaan suunnittele irtautumisstrategiaa eli 

toimittajan vaihtoa tai ulkoistetun toiminnon uudelleenintegrointia asiakasyritykseen. 

Barthélemy (2003) kuitenkin toteaa, että on tärkeää, että ulkoistussopimukseen 

sisällytetään palautettavuuslauseke, jolloin ulkoistettu toiminto voidaan tarvittaessa 

palauttaa asiakkaan oman yrityksen hallintaan. Tämä suunnitelma tulisi tehdä jo 

asiakkuuden alusta alkaen. Lehikoinen ja Töyrylä (2013, s. 173) kertovat, että itse 

ulkoistussopimukseen tulee kirjata syyt, joiden nojalla kumpikin osapuoli voi irtisanoa 

sopimuksen ja minkä irtisanomisajan puitteissa. Tällöin sekä asiakasyritys että 

palveluntarjoaja voivat ennakoida tulevaa ja valmistella, miten toimitaan, kun yhteistyö 

loppuu tai uutta sopimuskautta sovitaan.  

 

Barthélemyn (2003) ulkoistamisen ”kuolemansyntien” lisäksi on määritelty myös muita 

ulkoistamisen riskejä. Dinu (2015) tuo esille, että ulkoistaminen voi luoda tietoturvariskin 

sekä riskin yrityssalaisuuksille. Lacity ja muut (2011) ovat myös huolissaan 

turvallisuuteen liittyvistä asioista, jotka kattavat asiakasyrityksen huolen ulkoistettuihin 

tehtäviin liittyvien tietojen ja/tai henkisen omaisuuden yksityisyydestä ja 

turvallisuudesta. Lehikoinen ja Töyrylä (2013, s. 45) nostavat esiin ulkoistamiseen 

liittyvän riskin luottamuksellisten tietojen vuotamisesta kilpailijoille tai julkisuuteen. 

Yrityksen turvallisuuteen liittyvien riskien välttämiseksi Dinu (2015) painottaa, että 

asiakasyrityksen on vaadittava palveluntarjoajalta asiakasyrityksen tietoturva- ja 

turvallisuusstandardien noudattamista, jotta arkaluonteinen tieto pysyy vain asiaan 

kuuluvien henkilöiden tiedossa. 

 

Ulkoistamiseen liittyy myös oikeudellisia ja sääntelyyn liittyviä riskejä. Ulkoistavan 

toimijan sekä palveluntarjoajan tulee olla tietoisia maan erityislaeista ja -säädöksistä, 

jotta kyetään varautumaan yhteensopimattomuuksiin ja tehdä sallittuja kompromisseja 



33 

(Dinu, 2015). Lehikoinen ja Töyrylä (2013, s. 44) huomauttavat riskistä ylipäätään 

onnistua integroimaan molempien yritysten toiminnot keskenään ilman prosessien 

hitautta, byrokraattisuutta ja palvelutason heikentymistä. Prosessien integroimisessa 

kuitenkin auttaa hyvä kommunikaatio, suunnitellut tavoitteet, välitön tekeminen sekä 

tarvittava dokumentointi (Dinu, 2015). Kaiken kaikkiaan liiketoimintojen ulkoistamiseen 

liittyvät vakavimmat riskit ovat riskejä, jotka vaikuttavat yrityksen toimintaan sekä 

liiketoiminnan jatkuvuuteen uhkaamalla tietojen luottamuksellisuutta ja sääntelyn 

noudattamista (Dinu, 2015). Dinu (2015) kuitenkin korostaa, että ulkoistamisen riskit 

voidaan välttää tekemällä yhteistyötä oikean palveluntarjoajan kanssa. 

 

 

2.3 Palkkahallinnon ulkoistaminen 

Tässä alaluvussa teorian kaksi aiempaa alalukua yhdistyvät, sillä seuraavaksi syvennytään 

palkkahallinnon ulkoistamiseen. Ensimmäiseksi määritellään, mitä se on. Sitten 

pureudutaan kyseisen toiminnon ulkoistamisen syihin sekä palkkahallinnon 

ulkoistamisella mahdollisesti saavutettaviin hyötyihin. Viimeiseksi käydään läpi riskejä, 

jotka liittyvät erityisesti palkkahallinnon ulkoistamiseen. 

 

 

2.3.1 Palkkahallinnon ulkoistamisesta  

Monet yksityisen sektorin organisaatiot ovat aloittaneet ulkoistamisen tukipalvelujen, 

kuten ateriapalvelujen, siivouksen, kunnossapidon ja turvallisuuspalvelujen 

ulkoistamisesta (Bailey & muut, 2002). Ulkoistamisen yleistyttyä yritykset ovat siirtyneet 

ulkoistamaan myös omia sisäisiä prosessejaan, jotka ovat yleisesti muita kuin 

ydintoimintoja, kuten rahoitus- ja taloushallinnon prosesseja, kirjanpitoa ja 

henkilöstöhallinnollisia tehtäviä (Asatiani & muut, 2019). Palkkahallinnon ulkoistaminen 

on yksi tällainen prosessi. Hallinnollisten ja muiden tukitoimintojen ulkoistaminen lisää 

käytettävissä olevaa aikaa muihin strategisiin painopisteisiin keskittymiselle (Thomas & 

Thomas, 2011).  



34 

 

Palkkahallintoa ulkoistettaessa kyseessä on toiminta, jossa yritys tekee sopimuksen 

palveluntarjoajan kanssa, joka hoitaa kaikki palkanlaskentaan liittyvät toiminnot ja 

hallinnoi prosessia ilman asiakasyrityksen tarvetta ylläpitää suurta 

palkanlaskentaosastoa (Thomas & Thomas, 2011). Ulkoistaminen mahdollistaa yrityksen 

keskittymisen ydintoimintoihinsa samalla, kun ulkopuolinen taho huolehtii 

palkanlaskennasta ja maksuliikenteestä (Kremic & muut, 2006). 

 

Yhä useammat yritykset ulkoistavat palkkahallintonsa vähentääkseen kustannuksia ja 

parantaakseen kannattavuuttaan (Thomas & Thomas, 2011). Palkkahallintoa 

pidetäänkin usein yhtenä ensisijaisena ehdokkaana ulkoistamiselle, sillä 

palkanlaskentaprosessiin liittyy vähän henkilöiden välisiä toimia ja paljon tiedonsiirtoa 

(Apte & Mason, 1995; Maurer & Mobley, 1998). Valinta palkkahallinnon ulkoistamiseen 

ei kuitenkaan ole mustavalkoinen. Itse asiassa Liston (2008) huomauttaa, että 

palkkahallintoa ei voi kokonaan ulkoistaa, koska jonkun yrityksessä on päätettävä, mitä 

palkkaa kukin työntekijä saa sekä jonkun on varmistettava, että palkansaajille maksetaan 

lainsäädännön edellyttämät korvaukset työstä.  

 

 

2.3.2 Palkkahallinnon ulkoistamisen syyt ja hyödyt  

Thomasin ja Thomasin (2011) mukaan useimmat organisaatiot ulkoistavat 

palkkahallinnon monista eri syistä, kuten kustannusten vähentämiseksi ja 

kontrolloimiseksi, ydinosaamiseen keskittymiseksi, alan asiantuntijoiden taitojen ja 

teknologioiden hyödyntämiseksi ja saadakseen säännölliset päivitykset uusimmista 

palkka- ja verolainsäädännöistä. Palkkahallinnon ulkoistamisen syyt ja hyödyt ovatkin 

pitkälti samankaltaisia kuin yleisesti muidenkin toimintojen ulkoistamiseen johtaneet 

syyt ja niistä saadut hyödyt. Palkkahallinnon ulkoistamiseen liittyy kuitenkin omat 

erityisyytensä.  

 



35 

Wright ja muut (1994) käsittelevät artikkelissaan inhimillisen pääoman kehittämisen 

välttämättömyyttä yrityksen kilpailuedun ylläpitämiseksi. Koska inhimillinen pääoma voi 

olla harvinaista ja jäljittelemätöntä tietyillä toimialoilla, useimmat tällaisille kapeille 

toimialoille kuuluvat yritykset ulkoistavat toissijaisia toimintoja, kuten palkkahallinnon, 

säästääkseen kustannuksia ja aikaa. Klaas ja muut (2001) puolestaan nostavat esille 

palkkahallinnon sisältävän rutiininomaisia hallinnollisia tehtäviä, jotka ovat vähemmän 

riippuvaisia organisaatiokohtaisesta hiljaisesta tiedosta kuin henkilöstöhallinnon muut 

tehtävät. Tämän seurauksena he olettavat yrityksen ulkoistavan ennemmin paljon 

tiedonsiirtoa sisältävän palkkahallinnon kuin muita HR-toimintoja, jotka sisältävät 

yrityksen ainutlaatuisia toimintatapoja. Myös Lepak ja Snell (1998) puoltavat edellistä, 

sillä toiminnon ainutlaatuisuus ja arvo ohjaavat ulkoistamispäätöstä, jossa arvokkaat ja 

ainutlaatuiset toiminnot on parasta toteuttaa sisäisesti, kun taas vähemmän 

ainutlaatuiset ja arvokkaat tehtävät, kuten palkkahallinto, voidaan ulkoistaa.  Tällaiset 

vähemmän erityislaatuiset ja kaikissa yrityksissä yleisesti esiintyvät tehtävät ovat 

helposti käytettävissä yrityksen ulkopuolelta suhteellisen pienellä hinnalla (Sheehan & 

Cooper, 2011). 

 

Alewell ja muut (2009) havaitsivat tutkimuksessaan, että henkilöstöhallinnon, johon 

kuuluu myös palkkahallinto, ulkoistamista koskevien päätösten laukaisevat tekijät ovat 

vahvasti yhteydessä organisaatiomuutoksiin, kuten uudelleenjärjestelypäätöksiin sekä 

sisäisiin ja ulkoisiin muutoksiin. Heidän mukaansa tällaisiin tilanteisiin liittyy usein 

muutos työvoimatarpeessa. Klaas ja muut (1999) saivat samankaltaisia tuloksia 

tutkimuksessaan. Heidän mukaansa yritykset ulkoistavat henkilöstöhallinnon tehtäviään 

enemmän silloin kun ne kokevat epävarmuutta, joka monesti esiintyy tarpeena 

henkilöstömäärän mukauttamiseen ja tehtävien uudelleen kohdentamiseen. Thomas ja 

Thomas (2011) puolestaan tuovat esille, että kysynnän ja tarjonnan vaihtelusta johtuva 

suuri työntekijöiden poistuma on ongelma useimmille yrityksille. Palkkahallinnon 

ulkoistamisella voidaan taata palkanmaksun luotettavuus ja jatkuvuus tällaisissa 

tilanteissa. Tällöin työntekijöiden poistuma ja poissaolot eivät vaikuta palkkahallinnon 

toimintaan ja palkanmaksun aikatauluun. Woodall ja muut (2007) huomauttavat, että 



36 

henkilöstöhallinto tekee harvoin ulkoistamispäätöksen yksin, vaan usein ehdotus 

ulkoistamisesta tulee toiselta yrityksen osastolta. Näin ollen liiketoiminnan muut 

toiminnot vaikuttavat ulkoistamispäätökseen. 

 

Useimmat yritykset antavat palkkahallinnolliset tehtävät henkilöstö- tai talousosaston 

vastuulle. Thomasin ja Thomasin (2011) mukaan palkanlaskennan toimintojen 

suorittaminen vie kuitenkin paljon aikaa ja näin ollen suurin osa työntekijöiden työajasta 

kuluu rutiinitehtävien suorittamiseen. Tavoitteiden saavuttamiseen liittyvä stressi voi 

aiheuttaa virheitä, jotka vahingoittavat yrityksen mainetta pitkällä aikavälillä. Liston 

(2008) selittääkin, että palkanlaskenta on yrityksen tärkein tehtävä, kun mietitään 

virheen anteeksiantoa: väärin maksettu palkka on vaikea saada anteeksi. Hän jatkaa, että 

jos työntekijä ei saa täsmälleen ajallaan juuri sitä palkkaa, jota odottaa, on varmaa, ettei 

mitään muuta saada tehdyksi ennen kuin tilanne on korjattu. Ulkoistamisen avulla 

palkkojen käsittelyyn kuluva aika ohjataan tuottavampiin asioihin, koska työntekijät 

voivat keskittyä päätehtäviin tai ydintoimintoihin. Tämä puolestaan lisää tuottavuutta ja 

mahdollisuudet virheiden tekemiselle ovat pienemmät (Thomas & Thomas, 2011). 

Lisäksi huomioitavaa on se, että kun palkkahallinnolliset tehtävät tehdään sisäisesti, 

tarvittava osaaminen on palkattava, koulutettava ja sitä on hallinnoitava. Se on 

organisaatiolle aikaa vievä ja kallis prosessi (Thomas & Thomas, 2011).  

 

Thomasin ja Thomasin (2011) mukaan ulkoistavan yrityksen taakka on pienempi, kun 

palkkahallinnollisiin tehtäviin erikoistunut palveluntarjoaja on ajan tasalla muuttuvista 

viranomaismääräyksistä. Hyvä palveluntarjoaja päivittää jatkuvasti tietämystään 

erilaisista sääntelyyn ja veroasioihin liittyvistä muutoksista. Ulkoistavan yrityksen ei 

tällöin tarvitse tietää jokaisesta muuttuvasta laista, säännöksestä tai verotukseen 

liittyvästä muutoksesta, kun palveluntarjoaja huomioi ne. Mou ja Kleiner (2006) 

kuitenkin muistuttavat, että työnantajan vastuu ei kuitenkaan lopu palkkahallinnon 

ulkoistamiseen. Itse asiassa työnantaja on viime kädessä vastuussa kaikista virheistä ja 

niille määrätyistä seuraamuksista. He jatkavat, että näin ollen on erittäin tärkeää, että 

ulkoistava yritys säilyttää riittävän asiantuntemuksen ja valvonnan tason, jotta se voi 



37 

valvoa palveluntarjoajaa petosten, tuhlauksen tai toiminnon huonon hallinnoinnin 

estämiseksi.  

 

 

2.3.3 Palkkahallinnon ulkoistamisen haasteet 

Palkkahallinnon ulkoistamiseen liittyy myös riskejä. Yksi keskeisesti palkkahallinnon 

ulkoistamiseen liitetty haaste on asiakastietojen turvallinen säilyttäminen ja tietojen 

oikeellisuus (Mou & Kleiner, 2006). Asiakasyrityksen tulee kehittää vankka suhde 

palveluntarjoajaansa, koska palkkahallinnon ulkoistaminen edellyttää yrityksen 

keskeisten tietojen jakamista palveluntarjoajalle (Mou & Kleiner, 2006).  Mou ja Kleiner 

(2006) huomauttavat, että työnantajan liiketoimintakumppanina palveluntarjoajan tulee 

ymmärtää asiakastietojen hallinnan välttämättömyys. Tietoturvariski on merkittävä 

huolenaihe, sillä palveluntarjoajan käsitellessä palkkatietoja, on varmistettava, että 

henkilötiedot ja muut arkaluontoiset tiedot pysyvät turvassa (Gonzalez & muut, 2010). 

Mou ja Kleiner (2006) muistuttavat, että on asiakasyrityksen vastuulla seurata, ottaako 

palveluntarjoaja käyttöönsä uusinta teknologiaa ja järjestelmien päivityksiä luvattomien 

henkilöiden järjestelmiin pääsyn estämiseksi.  

 

Ulkoistaminen voi aiheuttaa ongelmia palvelun laadun hallinnassa. Organisaatioiden on 

vaikea valvoa ja varmistaa, että palveluntarjoaja täyttää kaikki sovitut laatustandardit ja 

aikataulut (Kremic & muut, 2006). Tämä voi johtaa heikentyneeseen palvelun laatuun ja 

tyytymättömyyteen organisaation sisällä. Lisäksi ulkoistaminen voi johtaa organisaation 

ja palveluntarjoajan välisiin kommunikaatio- ja koordinointiongelmiin. Tehokas viestintä 

on kriittistä onnistuneen ulkoistussuhteen ylläpitämiseksi. Sen puute voi aiheuttaa 

väärinkäsityksiä ja virheitä (Dibbern & muut, 2004). Myös joustavuusongelmat on liitetty 

ulkoistetuun palkkahallintoon, sillä muuttuvien liiketoimintatarpeiden ja -vaatimusten 

ilmetessä tilanne saattaa olla haasteellinen palveluntarjoajalle, mikä hidastaa uusiin 

tilanteisiin ja vaatimuksiin reagointia (Lacity & muut, 2008).  

 



38 

Vaikka kustannusten vähentäminen nähdään yhtenä keskeisenä syynä palkkahallinnon 

ulkoistamiselle, se voi kuitenkin olla myös riski. Lawler ja Mohrman (2003) ovat 

osoittaneet, että henkilöstöhallinnon ulkoistaminen voi johtaa ongelmiin, jotka liittyvät 

huonoon palveluun, liiketoimintaa riittämättömästi tunteviin palveluntarjoajiin ja siten 

ennakoitua korkeampiin kustannuksiin. Lisäksi ulkoistamisen taloudelliset riskit voivat 

sisältää odottamattomia kustannuksia, kuten sopimuksen hallintaan liittyviä kuluja tai 

palveluntarjoajan epäonnistumisesta aiheutuvia lisäkuluja (Willcocks & Lacity, 2009). 

Tämän vuoksi organisaation on tärkeää suorittaa perusteellinen kustannus-hyötyanalyysi 

ennen ulkoistamispäätöksen tekemistä.  

 

 



39 

3 Tutkimuksen metodologia ja toteutus 

Tässä luvussa käsitellään tutkimuksen metodologiaa ja toteutusta. Tähän tutkimukseen 

valittiin laadullinen tutkimusmenetelmä, ja aineistoa kerättiin sekä teemahaastattelujen 

että kohdeorganisaatiolta saatujen dokumenttien avulla. Luvussa esitellään 

ensimmäiseksi kohdeorganisaatio lyhyesti. Tämän jälkeen käsitellään laadullista 

tutkimusta, määritetään tapaustutkimus sekä esitellään tutkimuksessa käytetyt 

aineistonkeruumenetelmät, informantit ja aineiston analyysitapa.  

 

 

3.1 Kohdeorganisaatio 

Tämän tutkimuksen kohdeorganisaatio on merkittävä toimija teknologiateollisuuden 

toimialalla. Se on kansainvälinen pörssiyritys. Suomessa henkilöstöä on noin 3000. 

Kohdeorganisaatiossa tapahtui suuria muutoksia vuonna 2020, kun kaksi yritystä 

fuusioituivat. Molempien organisaatioiden palkkahallinnot oli organisoitu eri tavalla. 

Yhdessä organisaatiossa palkkahallinto oli jo ulkoistettu (yritys Y). Toisessa 

organisaatiossa (yritys X) palkkahallinto oli puolestaan organisoitu sisäisesti eli 

organisaatiossa oli oma tiimi hoitamassa palkanhallinnollisia tehtäviä. Fuusion jälkeen 

palkkahallinnot yhtenäistettiin niin, että aiempi sisäinen palkkahallinto ulkoistettiin 

samalle palveluntarjoajalle, joka oli jo käytössä fuusion toisella osapuolella. 

Palkkahallinnon ulkoistus tapahtui joulukuussa 2021. Siitä on nyt kulunut aikaa noin pari 

vuotta, joten on strategisesti sopiva ajankohta tarkastella ulkoistamisen vaikutuksia 

kohdeorganisaatioon ja palkkahallinnon toimivuuteen nykyisellään.  

 

 

3.2 Tutkimusmenetelmä  

Tutkimusmenetelmällä viitataan niihin moninaisiin keinoihin, joiden avulla tutkimuksen 

aihetta tutkitaan ja pyritään löytämään vastaukset tutkimuskysymyksiin (Juuti & Puusa, 

2020, s. 9). Tutkimuskysymykset ohjaavat menetelmän valintaa. Tämän tutkimuksen 



40 

menetelmäksi valikoitui laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus. Laadullisen tutkimuksen 

avulla pyritään tuottamaan rikasta ja yksityiskohtaista tietoa jostakin ilmiöstä keräämällä 

tietoa henkilöiltä, jotka toimivat luonnollisessa ympäristössään (Juuti & Puusa, 2020, s. 

11). Laadullinen tutkimus tarkastelee yksittäisiä tapauksia keskittyen osallistuvien 

ihmisten näkökulmiin ja tutkijan vuorovaikutukseen havaintojen kanssa. Tämä 

tutkimusmenetelmä korostaa tutkittavien kokemuksia ja pyrkii tuottamaan 

teoreettisesti mielekästä ja ymmärrettävää tietoa tutkittavasta ilmiöstä (Juuti & Puusa, 

2020, s. 74).  

 

Koska tässä tutkimuksessa pyritään selvittämään kohdeorganisaation palkkahallinnon 

ulkoistamiselle asetettuja tavoitteita sekä ulkoistetun palkkahallinnon toimivuutta 

nykyisellään kohdeorganisaation avainhenkilöiden kokemusten ja näkemysten 

perusteella, laadullinen tutkimus on looginen valinta tutkimuksen menetelmäksi. Tätä 

tukee myös se, että kohdeorganisaatiossa on vain pieni joukko ihmisiä, jotka kykenevät 

antamaan tutkimuksen kannalta tarpeellista tietoa. Tutkimusmenetelmäksi ei sopisi 

esimerkiksi kvantitatiivinen tutkimus, koska sillä ei pystytä keräämään tämän 

tutkimuksen kannalta tarvittavan yksityiskohtaista tietoa, eikä yksittäisen informantin 

kokemukset tulisi tarpeeksi selvästi esille.  

 

Laadullinen tutkimus käyttää useita erilaisia menetelmiä, kuten haastatteluja, havaintoja 

ja dokumenttianalyysiä, jotta tutkittavasta ilmiöstä saadaan mahdollisimman 

kokonaisvaltainen käsitys (Green & Thorogood, 2018). Tässäkin tutkimuksessa on 

hyödynnetty sekä haastatteluja että dokumenttianalyysiä aineiston keruussa. Nämä 

auttavat saamaan kokonaisvaltaisen kuvan ulkoistetun palkkahallinnon toiminnasta ja 

sen vaikutuksista kohdeorganisaation avainhenkilöiden työhön. Kyseiset 

aineistonkeruutavat tukevat tutkimuksen tutkimuskysymysten selvittämistä.  

 

Kvalitatiivisessa tutkimuksessa esiintyy monia tutkimustyyppejä eli tutkimusstrategioita. 

(Hirsjärvi ja Hurme, s. 159). Tässä tutkimuksessa käytetty tutkimusstrategia on 

tapaustutkimus (case study).  Siinä tutkitaan perusteellisesti yhtä tai useampaa tapausta 



41 

sen todellisessa ympäristössä (Yin & Campbell, 2003). Tapaus voi olla esimerkiksi yritys, 

ryhmä tai jokin yrityksen prosessi. Tapaustutkimus mahdollistaa monimutkaisten 

ilmiöiden ymmärtämisen mahdollisimman syvällisellä tasolla, mitä ei ole välttämättä 

mahdollista saavuttaa muiden menetelmien avulla (Yin & Campbell, 2003). Tämän 

tutkimuksen tavoitteena on mahdollisimman syvällinen ymmärrys palkkahallinnon 

ulkoistamisesta, sen tavoitteista ja toimivuudesta kohdeorganisaation kontekstissa. 

Koska kyseessä on yhden prosessin tutkiminen tietyssä organisaatiossa, tapaustutkimus 

sopii tutkimuksen tutkimusstrategiaksi. Palkkahallinnon ulkoistamisen kokonaisuuden 

ymmärtämiseen ja kuvailuun pyritään haastatteluilla ja dokumenteilla kerätyn aineiston 

avulla.  

 

 

3.2.1 Aineiston keruu  

Tämän tutkimuksen aineistonkeruutavaksi valikoitui puolistrukturoitu teemahaastattelu. 

Aineisto kerättiin huhtikuussa 2024. Kaikki haastattelut pidettiin kasvotusten lukuun 

ottamatta yhtä, joka hoidettiin Teams-ohjelman välityksellä. Kuitenkin kaikki haastattelut 

nauhoitettiin Teams-ohjelman sekä matkapuhelimen Sanelin-toiminnon avulla. 

Aineistonkeruussa ja aineiston analyysissä on noudatettu yleistä tietoturva-asetusta 

(GDPR) 679/2016 (6 artikla 1a). Tätä varten informantteja pyydettiin tutustumaan 

etukäteen aiheeseen liittyviin lomakkeisiin. Haastattelun aluksi informantteja pyydettiin 

varmistamaan oma suostumus henkilötietojen käsittelyyn ja tutkimukseen 

osallistumiseen. Haastattelujen lisäksi aineistoa kerättiin kohdeorganisaatiolta saaduista 

dokumenteista, jotka käsittelevät palkkahallinnon ulkoistamista ja yhteistyötä 

palveluntarjoajan kanssa. Näiden dokumenttien käyttöön saatiin lupa niiltä osin kuin se 

on tutkimuksen kannalta tarpeellista.  

 

Haastattelututkimus on yksi yleisimmistä tavoista kerätä aineistoa kvalitatiivisessa 

tutkimuksessa. Hirsjärven ja Hurmeen (2022, s. 41) mukaan se pyrkii informaation 

keruuseen, ja on siten ennakkoon suunniteltua ja päämäärätietoista. 

Tutkimushaastattelut voidaan jakaa kolmeen lajiin, jotka ovat lomakehaastattelu, 



42 

puolistrukturoitu haastattelu sekä strukturoimaton haastattelu (Hirsjärvi & Hurme, 2022, 

s. 42). Nämä eroavat toisistaan strukturointiasteen mukaan eli kuinka tarkasti 

kysymykset on muotoiltu ja miten haastattelija jäsentää tilannetta. Hirsjärvi ja Hurme 

(2022, s. 43) kertovat, että lomakehaastattelussa haastattelu tapahtuu lomakkeen avulla, 

jossa kysymykset ja vastausvaihtoehdot on määrätty täysin ennalta. 

Strukturoimattomassa haastattelussa puolestaan käytetään avoimia kysymyksiä, ja 

haastattelija perustaa jatkokysymykset informantin vastauksiin (Hirsjärvi & Hurme, 2022, 

s. 45). Puolistrukturoitu haastattelu, jota tässä tutkimuksessa käytettiin, on kahden 

edellisen välimuoto.  

 

Teemahaastattelussa keskeistä on se, että haastattelu pohjautuu erilaisille teemoille, ja 

puolistrukturoidun siitä tekee se, että haastattelun aihepiirit ja teemat ovat kaikille 

haastateltaville samat (Hirsjärvi & Hurme, 2022, s. 47). Tällaiselle haastattelulle on 

ominaista, että tutkittava ei ole ainoastaan tiedon lähde vaan myös aktiivinen tarkentaja. 

Ilmiön konkretisoituminen tutkittavan maailmassa ja hänen ajatuksissaan on sidoksissa 

hänen henkilökohtaiseen elämäntilanteeseensa. Tutkijan valitsemien teema-alueiden, 

tulee olla niin laajoja, että ne tuovat esiin ilmiön moninaisen rikkauden mahdollisimman 

kattavasti (Hirsjärvi & Hurme, 2022, s. 67).  

 

Haastattelun teemojen valintaa ohjasivat tutkimuksen tavoite, tutkimuskysymykset ja 

aiempi aiheeseen liittyvä teoriatieto. Tutkimuksessa oli keskeistä selvittää, millainen 

palkkahallinnon tilanne oli ennen ulkoistamista ja mitä tavoitteita ulkoistamiselle oli 

asetettu. Nämä päätyivät olemaan haastattelujen ensimmäiset teemat. Lisäksi tuli 

selvittää ulkoistamisprosessi niiltä osin kuin se koskettaa tutkimuksen aihetta. Myös 

palkkahallinnon ulkoistamisen nykytilan ja palveluntarjoajan kanssa tehdyn yhteistyön 

laadun selvittäminen ovat keskeisiä teemoja, jotta kyetään tarkastelemaan, onko 

palkkahallinto ulkoistettuna toimintona sellainen kuin sen toivotaan olevan. Täten edellä 

mainitut asiat valikoituivat haastattelujen teemoiksi. Ne ovat tarpeeksi väljiä, jotta 

jokainen haastateltava pystyy kertomaan aiheesta tarpeellisen tiedon oman 

näkemyksensä mukaan.  



43 

Teemojen valitsemisen lisäksi jokaisen teeman alle hahmoteltiin kysymyksiä, joita 

haastattelun aikana kysyttiin. Kaikille esitettiin kutakuinkin samat kysymykset, mutta 

kysymyksien muotoilu, järjestys tai lisäkysymysten esittäminen ja niiden määrä 

vaihtelivat, sillä kyseessä oli puolistrukturoitu teemahaastattelu, jossa tällaiset 

muutokset on mahdollista toteuttaa (Tuomi & Sarajärvi, 2018, s. 88). Teemat ja niihin 

liittyvät kysymykset ohjasivat luontevasti haastatteluja eteenpäin kuitenkaan estämättä 

keskustelun etenemistä ja viemistä siihen suuntaan, johon kyseinen informantti halusi. 

Perushaastattelurunko löytyy liitteestä 1. Haastattelurungon varsinaisten kysymysten 

perässä on esitetty suluissa mahdollisia tarkentavia kysymyksiä. Haastatteluissa 

käytettiin eri variaatioita haastattelurungosta, jotta jokaiselta informantilta saatiin oman 

näkökulmansa mukaisia vastauksia. 

 

 

3.2.2 Tutkimukseen osallistujat 

Tutkimuksen informantit työskentelevät kohdeorganisaatiossa ulkoistetun 

palkkahallinnon yhteyshenkilöinä sekä heidän esihenkilöinään. Kaikki haastateltavat 

työskentelevät henkilöstöhallinnollisissa tehtävissä kohdeorganisaation Suomen HR-

yksikössä. Informantteja on yhteensä viisi. Heidän ikäjakaumansa on 29–59 vuotta ja he 

ovat sukupuoleltaan naisia. Yhden informantin työkokemus samasta tai vastaavanlaisista 

työtehtävistä on yli 5 vuotta. Muiden vastaava työkokemus on 15–34 vuotta. 

Haastateltavat valikoituivat mukaan tutkimukseen työtehtäviensä ja taustansa 

perusteella. Heidän laaja tietomääränsä tutkimuksen aiheesta mahdollistaa 

monipuolisten vastausten saamisen. Juuti ja Puusa (2020, s. 82) esittävät, että 

laadulliseen tutkimukseen valitaan harkiten mukaan tarkoituksenmukaisuusperustelulla 

pieni joukko tapauksia. Tarkoituksenmukaisuusperiaatteella tarkoitetaan, että valitaan 

henkilöitä, jotka tietävät mahdollisimman paljon tutkittavasta ilmiöstä, joilla on siihen 

liittyvää kokemusta ja jotka edustavat tutkimuksen kannalta olennaista ryhmää.  

 

Viiden informantin joukosta kolme on peräisin ennen fuusiota olleesta sisäisen 

palkkahallinnon organisaatiosta (yritys X), yksi on peräisin jo valmiiksi ulkoistetun 



44 

palkkahallinnon organisaatiosta (yritys Y) ja viimeinen informantti työllistyi 

kohdeorganisaatioon vasta fuusion jälkeen, kun palkkahallinnot oli jo yhtenäistetty 

ulkoistamisen kautta. Enemmistö haastateltaviksi valituista henkilöistä on työskennellyt 

ennen ulkoistamista sisäisen palkkahallinnon tiimissä, sillä heillä on omakohtaista 

kokemusta sekä vanhasta, sisäisestä järjestelmästä että uudesta, ulkoistetusta 

järjestelmästä. Kuitenkin myös kaksi muuta haastateltavaa ovat tutkimuksen kannalta 

avainasemassa, sillä yksi heistä edusti fuusion toista organisaatiota. Palkkahallintojen 

yhtenäistämisellä oli vaikutuksensa siihen, millainen ulkoistettu palkkahallinto on 

nykyään, joten on tärkeä saada tietoa myös kyseisestä näkökulmasta. Haastateltava, joka 

tuli organisaatioon vasta palkkahallinnon ulkoistamisen jälkeen, on nykyään keskeisessä 

asemassa ulkoistetun palkkahallinnon yhteistyössä, joten häneltä saa myös arvokasta 

tietoa tutkimukseen. Kohdeorganisaation kontekstissa kyseinen määrä haastateltavia on 

tarpeeksi suuri, jotta aiheesta saadaan riittävän kattava kuva. Tämän tarkemmin 

informantteja ei esitellä, sillä tutkimuksen kannalta se ei ole oleellista. 

 

 

3.2.3 Aineiston analyysi  

Aineistonanalyysitavan valinta perustuu tutkimusongelmaan ja tutkimuskysymyksiin, 

koska analyysin tarkoituksena on tuottaa vastauksia niihin. Tämän tutkimuksen 

analyysitavaksi valikoitui sisällönanalyysi. Se on laadullisessa tutkimuksessa käytetty 

menetelmä, jonka avulla analysoidaan tekstuaalista aineistoa systemaattisesti ja 

objektiivisesti kuvailemalla ilmiötä (Elo & Kyngäs, 2008). Sen tavoitteena on tunnistaa ja 

luokitella teksteistä esiintyviä teemoja, malleja ja merkityksiä (Elo & Kyngäs, 2008). Tämä 

menetelmä soveltuu hyvin tilanteisiin, joissa halutaan tutkia ilmiöitä, joita ei voi 

kvantitatiivisesti mitata, kuten ihmisten kokemuksia tai mielipiteitä (Elo & Kyngäs, 2008). 

Tämän tutkimuksen keskiössä ovat kohdeorganisaation avainhenkilöiden kokemukset 

siitä, miten palkkahallinto toimii ja millaista yhteistyö palveluntarjoajan kanssa on. 

Pelkkä kvantitatiivisesti mitattava data ei pystyisi kuvaamaan ilmiötä tarpeeksi kattavasti 

ja yksilöllisesti.  

 



45 

Aineiston analyysi aloitettiin litteroimalla haastattelut kirjalliseen muotoon heti 

haastattelujen jälkeen. Litteroinnin yhteydessä yritysten nimet sekä henkilöt 

anonymisoitiin. Tämän takia tutkielman tulososiossa fuusioituvia yrityksiä kutsutaan 

tunnuksilla yritys Y ja yritys X. Seuraavaksi litteroituja haastatteluja luettiin läpi useaan 

kertaan, jotta haastattelujen kokonaiskuva hahmottui. Muutaman lukukerran jälkeen 

tutkija keräsi haastattelujen tiedot yhdelle dokumentille niin, että samojen kysymysten 

vastaukset listattiin allekkain. Toisinaan haastateltavat palasivat jo aiemmin käsiteltyihin 

aiheisiin haastattelun myöhemmässä vaiheessa. Tällöin tutkija lisäsi kyseisen vastauksen 

siihen kohtaan, jossa aihetta oli käsitelty jo aiemmin. Näin analyysiä jatkettiin yhden 

pitkän dokumentin avulla. Myös kohdeorganisaatiolta saadut dokumentit luettiin läpi 

useaan kertaan.  

 

Kohdeorganisaatiolta saadut dokumentit, joita hyödynnettiin analyysissä, löytyvät 

liitteestä 2. Jokaisen dokumentin sisältö on avattu lyhyesti. Liitteestä löytyy myös 

viittaustunniste, jota analyysissä käytetään viitatessa kyseiseen dokumenttiin. 

Dokumenttien sisältöön viitataan vain niiltä osin kuin se on tarpeellista, sillä kyseiset 

dokumentit ovat salaisia kohdeorganisaation dokumentteja, eikä niiden tarkempi 

läpikäynti ole tutkimuksen kannalta olennaista. Dokumenteista saatu tieto antaa eri 

näkökulman tutkittavaan aiheeseen kuin kohdeorganisaation henkilöstöltä kerätyt 

haastattelut. Yhdessä tämä kahdella eri tavalla kerätty aineisto antaa kattavamman 

kuvan tilanteesta kuin kumpikaan yksinään. Ne täydentävät toisiaan tukien tutkielman 

tavoitteen selvittämistä.  

 

Seuraavalla lukukerralla haastatteluaineistosta yliviivattiin keskeisiä kohtia, jotka 

mahdollisesti sopivat suoriksi sitaateiksi tutkimustulosten esittämisessä. Suorat sitaatit 

elävöittävät tulosten esittelyä ja muistuttavat siitä, että taustalla on oikea aineisto, jonka 

pohjalta analyysi toteutetaan. Sama toistettiin uudelleen, jotta keskeinen sisältö 

varmasti löydettiin aineistosta. Aineiston analyysissä hyödynnettiin teemoittelua, joka 

on tyypillistä sisällönanalyysille (Elo & Kyngäs, 2008). Toistuvat teemat hahmoteltiin 

erilliselle dokumentille. Lopulta teemoiksi valikoitui melko lailla samat teemat kuin 



46 

haastattelurungossa esiintyneet teemat, sillä ne oli mietitty tarkkaan aiheeseen 

sopivaksi jo ennen haastatteluiden toteuttamista.  

 

Lukukertojen aikana teemojen alle kerättiin havaintoja. Teemojen yhteyteen lisättiin 

muistiinpanoja siitä, mitä analyysiin haluttiin sisällyttää niin haastatteluaineistosta kuin 

kohdeorganisaation dokumenteista. Lisäksi jo aiemmin yliviivattuja sitaatteja kerättiin 

sopiviin kohtiin tarkentamaan analyysiä. Sitaatteja selkiytettiin poistamalla täytesanoja, 

ja epäselviä ilmauksia täydennettiin hakasulkuihin lisätyillä täsmennyksillä. Näin lukija 

kykenee ymmärtämään sitaatin sisällön vaivatta. Sitaatit on muuten pidetty ennallaan, 

jotta informanttien aidot kertomukset tulevat ilmi. Näistä tietoista kerättiin lopulta 

teemoja tukevat alakategoriat. Teemoista, alakategorioista, muistiinpanoista ja 

sitaateista muodostui runko analyysiä varten. Runkoa täydennettiin niin, että analyysistä 

tuli lopulta selkeä kokonaisuus. 



47 

4 Tutkimustulokset  

Tässä luvussa esitellään tutkimuksen aineistosta nousseet keskeisimmät havainnot ja 

päätelmät kohdeorganisaation palkkahallinnon ulkoistamisen tavoitteista sekä siitä, 

miten ulkoistettu palkkahallinto toimii tällä hetkellä. Tutkimustulokset on sijoitettu 

aineistosta jäsentyneiden pääteemojen alle. Pääteemat ovat seuraavat: taustaa 

palkkahallinnon ulkoistamisesta, palkkahallinnon ulkoistamiselle asetetut tavoitteet, 

tavoitteiden seuranta, palkkahallinnon ulkoistamisen prosessi, palkkahallinto 

ulkoistamisen jälkeen (nykytila) ja yhteistyö palveluntarjoajan kanssa. Tulokset esitellään 

kronologisessa järjestyksessä, mikä auttaa hahmottamaan ja ymmärtämään 

palkkahallinnon ulkoistamisen kokonaiskuvaa.  Tutkimustulosten esittämisessä on 

hyödynnetty alkuperäisestä aineistosta suoria lainauksia, jotta aineiston aitous on voitu 

säilyttää (Puusa, 2011). Lainausten perään on lisätty sana ”Haastateltava” sekä jokaisen 

informantin satunnaisesti valittu kirjaintunniste. Näin informanttien 

anonyymiteetinsuoja on huomioitu tulosten esittelyssä. 

 

 

4.1 Taustaa palkkahallinnon ulkoistamisesta 

Tilanteen kokonaisymmärtämisen kannalta oli keskeistä, että haastateltavat kertoivat, 

ensin, kuinka palkkahallinto oli organisoitu ennen ulkoistamista ja miten sen 

ulkoistamiseen päädyttiin. Kuten jo edellisessä luvussa mainittiin kyseessä oli 

fuusiotilanne, jossa kaksi yritystä fuusioituivat yhdeksi vuonna 2020. Toisella yrityksistä 

(yritys X) oli sisäinen palkkahallinto eli yrityksessä oli oma tiimi hoitamassa 

palkkahallinnollisia tehtäviä. Eräs haastateltavista kertoi, etteivät tiimin tehtävät 

liittyneet pelkästään palkkoihin, sillä he työskentelevät henkilöstöhallinnossa.  

 

Palkkahallinto oli organisoitu niin, että yhtiöllä oli oma palkanlaskentayksikkö, 
jossa oli neljä työntekijää. Mut tässä samasessa tiimissä oli muitakin tehtäviä kuin 
palkanlaskentaan liittyviä tehtäviä, eli siel oli esimerkiks henkilöjärjestelmän 
ylläpito Suomen tietojen osalta […]. Sitten erilaisten ulkomaan komennusten ja 



48 

niihin liittyvien palkka-asioiden organisointi, mut kuitenki sellasia, sen tyyppisiä 
asioita, jotka eivät varsinaisesti ole palkanlaskentaa. (Haastateltava A) 

 

Toisella fuusioituvista yrityksistä (yritys Y) oli puolestaan jo valmiiksi ulkoistettu 

palkkahallinto. Palveluntarjoajana toimi sama toimija, joka hoitaa nykyään koko 

fuusioituneen yrityksen palkkahallintoa. Kyseisessä yrityksessä ei ollut 

palkanlaskentataustaista henkilöä, vaan palveluntarjoajan kanssa yhteydessä olivat HR:n 

paikallisspesialistit, joilla kullakin oli vastuu Suomen eri toimipaikkojen HR-asioiden 

hoitamisesta. Kuitenkin yksi paikallisspesialisti toimi varsinaisena yhteyshenkilönä. 

Paikallisspesialistit hyödynsivät palveluntarjoajaa laajemmassa mittakaavassa kuin 

nykyään, sillä he tarvitsivat itse palkkatietojen toimittamisen lisäksi neuvontaa 

palkanlaskentaan liittyvissä asioissa, joiden osaamisessa oli puutetta. Nykyään osaamista 

on omassa tiimissä. 

 

Meillä oli ulkonen palkanlaskenta. […] Tää palveluntarjoaja oli meillä jo silloin 
käytössä. […] Jokasessa lokaatiossa oli tällanen paikallisspelialisti […] Me hoidettiin 
kaikki viestintä palkanlaskennan ja meijän välillä me paikallisspesialistit eli meillä 
oli tosi suora yhteys päivittäisissä asioissa palkanlaskentaan. […] Me päivittäin 
laitettiin palkanlaskentaan viestiä ja pyydettiin selvityksiä, laitettiin tietoja, miten 
palkat kuuluu esimerkiks maksaa. Mutta meillä oli myöskin suhde, et me kysyttiin 
tosi paljon heiltä ja käytettiin heijän palveluita, koska kukaan paikallisspesialisti ei 
ollut payroll-ihminen tai ei ollu palkanlaskija taustaltaan. Me jouduttiin tosi 
vahvasti luottaan tähän ulkoseen palkanlaskentaan kaikissa meijän päivittäiseen 
työhön liittyvissä asioissa. (Haastateltava E) 

 

Fuusioitumisen jälkeen ryhdyttiin pohtimaan, miten palkkahallintojen yhtenäistäminen 

toteutettaisiin. Selvää oli, että joko koko yrityksen palkkahallinto ulkoistetaan tai tehdään 

yksi yhtenäinen sisäinen palkkahallinto. Kaksi haastateltavista mainitsi, että 

organisaation yleinen tahtotila puolsi palkkahallinnon ulkoistamista, sillä myös muissa 

maissa oli tehty niin, eikä lupaa muulle ratkaisulle olisi myönnetty. Lisäksi kolmas 

informantti ilmaisi, että ulkoistus voisi olla helpompi ratkaisu, kun palveluntarjoajan 

kanssa oli jo valmiina yhteistyösuhde.  

 

Yleinen tahtotila organisaatiossa oli sellainen, että on järkevämpää se 
kokonaisulkoistus kun vain se, että ruvettas ottaa sisälle. […] mun mielestä mitään 



49 

muuta vaihtoehtoa sille päätökselle ei ollut eli me ei oltais ikään kun saatu lupaa 
tehdä muuta täällä. (Haastateltava C) 

 

Meillä oli hyvä yhteistyö valmiina palveluntarjoajan kanssa, niin uskon, et ne oli 
aika painavia tekijöitä siihen. Eli he tunsivat jo meijän tavat, meijän 
työajanjärjestelmät, meijän palkanmaksuaikataulut, minkälaisii lisiä meillä on. 
Niin se yritys X:n liiketoiminta oli kuitenki tosi samanlainen, niin se oli varmaan 
suhteellisen helppo tuoda siihen mukaan siihen samaan maailmaan. 
(Haastateltava E) 

 

Ennen kuin asiasta päätettiin kolmas taho kartoitti sisäisen ja ulkoisen palkkahallinnon 

hyödyt ja haitat(Kartoitus, 2021). Raportin mukaan ulkoistamista puoltavat esimerkiksi 

palveluntarjoajalta saatavat resurssit, tarvittavan ammattitaidon ja osaamisen 

varmistaminen sekä ylläpito ja järjestelmien ylläpito (Kartoitus, 2021). Raportissa myös 

mainitaan, että yllättävissä muuttuvissa resurssitilanteissa asiakkaan ei tarvitse 

huolehtia henkilöstöön liittyvistä asioista, koska vastuu on palveluntarjoajalla (Kartoitus, 

2021).  

 

Lopulta päädyttiin siihen, että yritys X:n palkkahallinto ulkoistetaan samalle 

palveluntarjoajalle, joka yritys Y:llä oli jo käytössä. Kyseisessä tilanteessa ei ollut 

resursseja kilpailuttaa palveluntarjoajaa. Ulkoistus päätettiin tehdä joulukuussa 2021. 

Siihen asti kaksi palkkahallintoa toimi rinnakkain.  

 

Mehän ei varsinaisesti kilpailutettu sitä palkkahallintoa. Eli siin kohtaa meil ei ollu 
resurssia, eli me tehtiin se tavallaan helpoimman kautta, eli kun puolet tavallaan 
oli jo siellä palveluntarjoajalla, niin ikään ku sit se kokonaisulkoistus tehtiin 
kyseiselle palveluntarjoajalle. (Haastateltava C) 
 

 

4.2 Palkkahallinnon ulkoistamiselle asetetut tavoitteet  

Ennen palkkahallinnon ulkoistamista kohdeorganisaatiossa ei asetettu yksiselitteistä 

listaa tavoitteista, joita ulkoistamisella haettiin. Kuitenkin oli selvää, että sillä haluttiin 

positiivisia vaikutuksia organisaatiolle. Haastatteluissa nousi esille seuraavaksi esitellyt 

tavoitteet ja hyödyt, mitä ideaalitilanteessa ulkoistamisella voidaan saavuttaa. 



50 

 

 

4.2.1 Yhtenäiset prosessit ja järjestelmät 

Palkkahallinnon ulkoistamisen ensimmäinen tavoite oli yhtenäistää ja yksinkertaistaa 

prosesseja ja toimintoja. Koska taustalla oli fuusiotilanne, käytössä oli monia järjestelmiä, 

eri käytäntöjä ja toimintamalleja. Päällekkäisten järjestelmien olemassaolo heikensi HR-

henkilöstön työn sujuvuutta ja tehokkuutta. Siksi virheiden tekemisen mahdollisuudet 

lisääntyivät. Lisäksi työ oli myös kuormittavampaa, kun käytännöt eivät olleet samat koko 

organisaation osalta. 

 

Me voitiin yhdenmukastaa meijän tiettyjä käytäntöjä koskee meijän koko 
henkilöstöä. Myöskin se, että kun meillä oli vielä erilaisii järjestelmiä käytössä, niin 
se teki tehottomuutta meijän tiimin sisällä, koska yritys Y -taustainen spesialisti ei 
voinu käsitellä kunnolla yritys X -taustasta ihmistä, koska meil ei ollu esim. pääsyä 
tiettyyn järjestelmään […]. Samallailla yritys X -taustanen HR-spesialisti ei aina 
välttämättä pystyny tarkistaan yritys Y -taustasesta [henkilöstä tietoja]. Niin se oli 
tosi kuluttavaa meijän tiimin sisällä, että meijät piti jakaa henkilöstöö. Sitte ku alko 
tulla uutta henkilöstöö […], niin miten heijän asioita käsitellään ja kuka käsittelee? 
Nii alkoi virhemarginaalit myöskin kasvaa. Varmaa tai ainaki riski niihin oli aika iso. 

          (Haastateltava E) 

 

Ulkoistamisella tavoiteltiin myös palkkajärjestelmän ylläpitämistä ja kehittämistä tasolla, 

jollaiseen oman organisaation sisällä ei ollut resursseja. Palkkahallinnon ulkoistamisen 

kautta vastuu palkkajärjestelmän toimivuudesta, päivittämisestä ja ajantasaisista 

toiminnoista siirtyi palveluntarjoajalle. Tällöin oman tiimin resursseja vapautui muuhun 

tekemiseen.  

 

Järjestelmä- ja ylläpitovastuu, joka on sitten siellä ulkoisella hallinnoijalla sillä 
tavalla, että heillä on kuitenki asiantuntemus siihen järjestelmäosaamiseen ehkä 
laajempi, tai ainakin heillä on laajemmat resurssit sen hoitamiseen ja 
ylläpitämiseen. (Haastateltava A) 

 

Lisäksi tehokas tiedon kulun mahdollistaminen eri järjestelmien välillä oli tavoitteena 

palkkahallinnon ulkoistamisessa. Palkkojen maksamisen taustalla tarvitaan muitakin 



51 

järjestelmiä kuin vain palkkajärjestelmä, kuten työajanhallintajärjestelmä, josta 

esimerkiksi tieto sairauspoissaolosta siirtyy palkkajärjestelmään, ja se huomioidaan 

tämän pohjalta palkanmaksussa. Tällöin tiedon tulee liikkua järjestelmästä toiseen 

tehokkaasti ja virheettömästi. Tehokas ja oikea-aikainen tiedon kulku on ehdotonta 

palkanmaksussa. Oikeat järjestelmät ja hyvin rakennetut liittymät järjestelmien väliseen 

tiedon siirtoon mahdollistavat toiminnan automatisoinnin ja manuaalisen työnmäärän 

vähenemisen. Ennen kaikkea palkat maksetaan oikean suuruisina aikataulun mukaisesti.  

 

Meil on henkilö master -järjestelmä. Meillä on työajanseurantaohjelma, joka 
tiedettiin sillon, että se lähetään uusimaan jossain kohtaa, koska oltiin kaks firmaa 
laitettu yhteen. Molemmissa [yrityksissä] oli eri järjestelmiä käytössä, jotka 
tietenkin piti harmonisoida. Tiedettiin, että siihen harmonisointiin ei niinku se 
sillonen tiimi ei missään nimessä yksinään ois pystyny hoitamaan. Ja meil on 
palkanlaskentaohjelma. Sit meil on kirjanpidonjärjestelmät […], joiden välillä tieto 
pitää saada liikkumaan ja se on pelkkää IT:tä siinä kohtaa. Niin tavallaan se on 
varmasti yks aika vahva tavote, että me saadaan niinku IT-teknisesti nää asiat 
sujumaan niin hyvin kuin se on mahdollista. (Haastateltava A) 

 

 

4.2.2 Toimintavarmuuden ja joustavuuden varmistaminen 

Palkkahallinnon ulkoistamisella haettiin toimintavarmuutta. Ulkoistamisella pyrittiin 

varmistamaan, että palkanmaksu tapahtuu ajallaan ja virheettömästi tilanteessa kuin 

tilanteessa. Haluttiin taata luottamus palkanmaksun hoitumisesta riippumatta siitä, mitä 

omassa henkilöstössä tai prosesseissa tapahtuu. Iso organisaatio on herkästi 

vahingoittuva, jos sen palkanmaksu on vain muutaman ihmisen varassa.  

 
Katsottiin, e