1 Ari Perttu Tiehankkeiden projektinhallinnan tietojärjestelmien tavoitetila Projektinhallinnan tietojärjestelmien kehittäminen Väylävirastossa ja ELY- keskuksissa Vaasa 2025 Tekniikan ja innovaatiojohtamisen akateemi- nen yksikkö Pro gradu -tutkielma Tietojärjestelmätiede 2 VAASAN YLIOPISTO Tekniikan ja innovaatiojohtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Ari Perttu Tutkielman nimi: Tiehankkeiden projektinhallinnan tietojärjestelmien tavoitetila : Projektinhallinnan tietojärjestelmien kehittäminen Väylävirastossa ja ELY-keskuksissa Tutkinto: Kauppatieteen maisteri Oppiaine: Tietojärjestelmätiede Työn ohjaaja: Tero Vartiainen Valmistumisvuosi: 2025 Sivumäärä: 109 TIIVISTELMÄ: Työssä esitetään esiselvitystasoisesti tiehankkeiden projektinhallinnan tietojärjestelmälle sovel- tuvia periaatteita sekä vaatimuksia. Työ rajautuu valtion virastojen, pääasiassa ELY-keskusten ja jonkin verran Väyläviraston rakennuttamiin hankkeisiin. Väylävirasto toimii sekä ELY-keskusten hankintoja ohjaavana että itse hankkeita toteuttavana virastona. ELY-keskukset toteuttavat pie- nempiä alueellisia hankkeita. Virastot noudattavat toimintaa ohjaavan Väyläviraston hankinto- jen ohjauksen mukaisia periaatteita rakennusprojekteissa. Virastot ovat tilaajavirastoja ja to- teuttavat tilaajaroolissa erilaisia projekteja miltei kahdella miljardilla eurolla vuosittain. Mitta- luokasta huolimatta käytössä ei ole yhtenäistä projektinhallintajärjestelmää eikä projektisalkun- hallintajärjestelmää. Tässä työssä virastojen projektitoimintaa tarkastellaan projektinhallinnan viitekehyksen näkökulmasta yhdistäen siihen tienrakennuttamisen erityispiirteitä. Analyysin pe- rusteella esitetään lähitulevaisuuteen soveltuva ehdotus projektinhallinnan sekä projektinhal- linnan tietojärjestelmien tavoitetilasta sekä kehittämisprosessista. Tutkimusosuus toteutettiin suunnittelutieteellisenä tutkimuksena, jossa tausta-aineistona käy- tettiin tieteellisiä julkaisuja. Näiden lisäksi kerättiin aineistoa työpajatyöskentelyn yhteydessä sekä suppealla kyselyllä. Empiirisen ja tieteellisen tiedon yhdistäminen perustuu myös omalla havainnoinnilla kerätyn aineiston hyödyntämiseen. Tutkimuksen perusteella tiehankkeiden projektinhallinnan tietojärjestelmien kehittämisestä on tarpeen edistää lähivuosina. Projektisalkunhallinnan, projektinhallinnan sekä tiedolla johtami- sen toimintatapojen määrittely tulee tehdä ensin ja projektinhallinnan tietojärjestelmien toi- mintojen tulee palvella johtamista ja organisaation strategisten tavoitteiden saavuttamista. Vi- rastojen johdon asettamien tavoitteiden tulee olla lähtökohtana järjestelmien käyttämälle ana- lytiikalle. Projektien omien tavoitteiden on hyvä olla yhteensopivia ylemmän tason tavoitteiden kanssa. Projektisalkunhallinnan avulla voidaan luoda yhteneväisiä seurantamenetelmiä eri pro- jektikategorioille, kun mitataan projektinhallinnan onnistumista geneerisillä mittareilla. Mitta- reiden valinnalla voidaan yhtenäistää hankintojen ja projektien johtamista. Projektinhallinnan ja projektitiedonhallinnan järjestelmille määritellään tavoitetila. Tavoitetilan järjestelmäarkkiteh- tuurin olennaisia osia on määritelty. On esitetty ehdotuksia tarvittavista muutoksista myös toi- mintaprosesseissa, muutosten käyttöönotosta sekä toiminnan vakiinnuttamisesta. AVAINSANAT: tietojärjestelmät, projektinhallinta, tienrakennus, tietojohtaminen 3 Sisällys 1 Johdanto 9 2 Kirjallisuuskatsaus 12 2.1 Rakentamis- ja suunnittelutoimialan digitaaliset innovaatiot 12 2.2 Projektinhallinnan viitekehys 13 2.2.1 Integraationhallinta 16 2.2.2 Laajuuden hallinta 17 2.2.3 Aikataulun hallinta 17 2.2.4 Kustannusten hallinta 18 2.2.5 Laadun hallinta 20 2.2.6 Resurssien hallinta 20 2.2.7 Viestinnän hallinta 21 2.2.8 Riskien hallinta 22 2.2.9 Hankintojen hallinta 22 2.2.10 Sidosryhmien hallinta 23 2.3 Projektinhallinnan kypsyysmallit 23 2.3.1 Kypsyysmallien yhteisiä piirteitä 23 2.3.2 Organisaation suorituskyvyn kehittäminen EFQM:n mallilla 25 2.3.3 The project excellence model -projektinhallinnan laatumalli 25 2.3.4 Projektitoiminnan onnistumisen kriteerit 26 2.4 Projektinhallintajärjestelmien olennaisia ominaisuuksia 27 2.5 Tiedolla johtaminen projektinhallinnassa 34 2.5.1 Muutostrendi projektinhallinnan asemoinnissa organisaatioissa 34 2.5.2 Projektien tilan seuranta 35 2.5.3 Projektien suorituskyvyn mittaaminen 37 2.5.4 Projektinhallinnan suorituskykymittareiden käyttöönotto 39 2.5.5 Raportointityypit mittareille 40 2.5.6 Kojetaulujen ja tilannekuvan esittämisen periaatteita 41 2.5.7 Projektiportfolionhallinta 42 2.6 Projektinhallinnan metodeja, tekniikoita ja työkaluja 43 4 3 Suunnittelutieteellinen menetelmä 54 3.1 Ongelmien tunnistaminen ja motivointi 56 3.2 Tavoitetilan määrittely 57 3.3 Ratkaisuehdotuksen suunnittelu ja kehittäminen 57 3.4 Projektinhallintajärjestelmän kuvaus 57 3.5 Arviointi 57 3.6 Kommunikointi 57 4 Tiedonkeruu ja tulokset organisaatiosta 58 4.1.1 Projektinhallinnan ja -seurannan kehittämistarpeiden työpaja 58 4.1.2 ELY-keskuksen projektipäällikkökysely 63 4.1.3 Havainnointiin perustuvat kehitystarpeet 65 5 Ehdotus projektinhallinnan järjestelmäkokonaisuudeksi 68 5.1 Huomioitavaa projektinhallintajärjestelmän käyttöönotossa 68 5.1.1 Organisaation erityispiirteitä projektinhallintajärjestelmälle 68 5.1.2 Projektinhallintajärjestelmien mahdollisuudet 69 5.1.3 Projektinhallinnan kypsyyden parantaminen 70 5.1.4 Tiedolla johtaminen ja data-analytiikka 72 5.1.5 Tietojen vakioiminen rakenteisilla tietojärjestelmillä 73 5.1.6 Projektien mittareiden raportointijärjestelmät 74 5.1.7 Kriittiset suorituskykyindikaattorit 74 5.1.8 Toimintaprosessit 76 5.2 Ehdotus projektinhallinnan järjestelmäkokonaisuudesta 76 5.2.1 Nykyiset projektinhallinnan tietojärjestelmät 76 5.2.2 Uudet projektinhallinnan tietojärjestelmät 77 5.2.3 Projektinhallinnan osa-alueiden integraationhallinta 80 5.2.4 Projektin laajuudenhallinta 82 5.2.5 Aikataulujen laaja hallintapalvelu 83 5.2.6 Kustannushallinta 87 5.2.7 Laadun hallinta 91 5.2.8 Resurssienhallinta 92 5 5.2.9 Viestinnän hallinta 94 5.2.10 Riskien hallinta 95 5.2.11 Hankintojen hallinta 96 5.2.12 Sidosryhmien hallinta 96 5.3 Uusien toimintatapojen ja järjestelmien muutoksen hallinta 97 6 Diskussio ja johtopäätökset 100 6.1 Tavoitteet 100 6.2 Tutkimustulokset 100 6.3 Esitetty ratkaisu 102 6.4 Työn tulosten merkitys 103 6.5 Tutkimuksen arviointi tavoitteisiin nähden 104 6.6 Jatkotyö 105 6.7 Jatkotutkimusehdotus 105 Lähteet 106 Liitteet 109 Liite 1. Ehdotettu projektinhallinnan järjestelmäkokonaisuus 109 6 Kuviot Kuvio 1: Käyttöön otettuja innovaatioita KPMG:n (2023) kyselyä mukaillen. 12 Kuvio 2: Projektinhallintajärjestelmän olennaisimmat toiminnallisuudet sekä niiden hierarkkinen rakenne (Micale ja muut 2021, s.6) 30 Kuvio 3: CERN:in MS-Project-tutkimuksen mukaan aikataulusuunnittelun tarpeellisuus ja ohjelmiston käyttäjän asiantuntemus. (Pradillo ja muut, 2020, s.2) 32 Kuvio 4: Kriittisimmät aikatauluhallinnan toiminnallisuudet (mukaillen Pradillo ja muut, 2020, s.3) 33 Kuvio 5: Projektin suorituskykytavoitteiden määrittely Kerzneriä (2017, s.98) mukaillen. 35 Kuvio 6: Projektinhallintatoimiston asema mittaamisessa ja raportoinnissa. 43 Kuvio 7: S-kuorikäyrä projektin kustannusten muodostumisen suunnitellun aikavaihtelun perusteella. (Pellerin ja Perrier, 2017, s. 2165) 46 Kuvio 8: Hälytysrajan määrittäminen työn etenemiselle. 48 Kuvio 9: Esimerkki ansaitun arvon menetelmän käyttämisestä. 49 Kuvio 10: Riskiprofiilin muuttumisen seuranta kuukausittain. 50 Kuvio 11: Yleiskuva projektinsuunnittelun ja kontrolloinnin menetelmistä ja tekniikoista. (Pellerin ja Perrier, 2019, s. 2168). 51 Kuvio 12: Projektien suunnittelun ja hallinnan pääasiallisten menetelmien integroituminen. (Pellerin ja Perrier, 2019, s. 2172) 52 Kuvio 13: Työpajassa esitettyjen ehdotusten määrät luokiteltuna projektinhallinnan osaamisalueittain. 59 Kuvio 14: Projektinhallinnan kypsyys. 70 Kuvio 15: Projektitienhallinnan, projektinhallinnan ja data-analytiikan asemointi projektinhallintajärjestelmien ja tiedolla johtamisen näkökulmasta. 72 Kuvio 16: Projektinhallinnan osa-alueiden integraatio työnosittelun avulla. 82 Kuvio 17: MS-Project Gantt-kaavion esimerkki. 85 Kuvio 18: Aikataulun tehtävien suunnitellun ja toteutuneen valmistumisajan mukaan voidaan seurata, kuinka suuri osa tehtävistä on myöhästynyt. 85 Kuvio 19: Esimerkki aikasidonnaisesta projektin kustannusseurannasta. 88 7 Kuvio 20: Aikataulu- ja kustannusvarianssin esittäminen häränsilmämallilla. 89 Kuvio 21: Aikataulu- ja kustannusvarianssin muutoksen esittäminen. 89 Kuvio 22: Kustannusarviotiedon ja maksuerien yhdistämisen esimerkki. 91 Kuvio 23: Kotterin muutosjohtamisen mallin kahdeksan askelta. (Kotter, 2007) 97 Taulukot Taulukko 1: Teknologiset innovaatiot liikevoiton kasvattamiselle. (Muokattuna KPMG, 2023, s.28) 13 Taulukko 2: Projektinhallinnan osa-alueet ja prosessiryhmät (mukaillen: PMI, 2017, s.25). 15 Taulukko 3: Projektinhallinnan erilaisia kypsyysmalleja. (Mukaillen: Alghail ja muut, 2022, s. 1210) 24 Taulukko 4: Projektinhallinnan orientaatiot The Project Excellence Model -mallia (PEM) mukaillen. (Westerveld, 2003, s. 416) 26 Taulukko 5: Tavanomaisia projektinhallinnan työkaluja ja niiden tilanne virastoissa. 53 Taulukko 6: Projektinhallintaan liittyvät tietojärjestelmät 77 Taulukko 7: Projektinhallintaan liittyvien järjestelmien sijoittuminen projektinhallinnan osa-alueille. 79 Taulukko 8: Projektinhallintajärjestelmän olennaisimmat toiminnallisuudet 80 8 Lyhenteet AI Artificial intelligence (tekoäly) BEST Budjetti, Ennustettu, Sidottu ja Toteutunut (Sampo-järjestelmän kustannusseuranta)​. BI Business intelligence (liiketoimintatiedon hallinta) BIM Building information model (rakentamisen tietomalli) CPI Cost performance index (kustannussuoritusindeksi) EFQM EFQM ELY-keskus Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus ELY-L Elinkeino-, liikenne- ja ympäristökeskus, liikenne ja infrastruktuuri -vastuualue KPI Key performance indicator (suorituskykymittari) LPS Last Planner System (Yksityiskohtainen aikatauluhallinnan periaate)​. OBS Organisaation ositusrakenne (Henkilöiden tai yksiköiden vastuut projektissa)​. PEM The Project Excellence Model PERT Program Evaluation and Review Technique (aikataulunsuunnittelun menetelmä) PIMS Projcet information management system (projektitiedon hallintajärjestelmä) PM Project management (projektinhallinta) PMIS Project management information system (projektinhallintajärjestelmä) PPC Percent Plan Complete, suom: Tehtävien toteumaprosentti TTP PPM Project portfolio management (projektiportfolionhallinta, projektisalkunhallinta) PPMIS Project portfolio management information system (projektiportfolion hallintajärjestelmä) SPI Schedule performance index (aikataulusuoritusindeksi) TQM Total quality management (Kokonaislaadunhallinta) TTP Tehtävien toteumaprosentti (Percent Plan Complete, PPC)​. WBS Work Breakdown Structure (Työnosittelu)​. YSE 1998 Rakennusalan yleiset sopimusehdot (Suomen toimitila- ja rakennuttajaliiton ehdot)​. 9 1 Johdanto Väylävirasto ja ELY-keskusten liikenne ja infrastruktuuri -vastuualueet (ELY-L) ovat tilaaja- virastoja. Ne hankkivat markkinoilta palveluita, tuotteita ja rakennusurakoita vuosittain suuruusluokaltaan vajaalla kahdella miljardilla eurolla. Tutki hankintoja -palvelun (2024) mukaan vuonna 2023 Suomen valtion kaksi suurinta hankintayksikköä olivat Väylävirasto (1,266 Mrd. €) ja ELY-keskusten kokonaisuus (0,884 Mrd €). Virastot toimivat tilaaja- ja rakennuttajatehtävissä teettäen vuosittain satoja, määrittelyn mukaan jopa tuhansia projekteja. Vuoden 2023 aikana edellisiltä vuosilta käynnissä olleita toimeksiantoja oli noin 2400 kpl ja uusia toimeksiantoja tehtiin noin 4300 kpl (Väyläviraston analytiikkapal- velu, 2024a). Väyläsuunnittelun ja -rakentamisen projekteja oli huhtikuussa 2024 alusta- vassa ja aktiivisessa vaiheissa 1175 kpl (Väyläviraston analytiikkapalvelu, 2024b). Suuri osa toimeksiannoista voidaan luokitella projekteiksi. Niillä on alku, loppu, määritellyt re- surssit ja niillä haetaan ainutkertaista lopputulosta. Molempia virastoja voidaankin pitää kokonaisuutena yhtenä merkittävimmistä projektien toteuttajana Suomessa. Erityisesti infrastruktuuriprojektien toteuttajana Väylävirasto yhdessä ELY-L:n kanssa ovat tunnet- tuja johtavina projektien teettäjinä Suomessa. Väylävirasto ohjaa molempien virastojen hankintatoimintaa ja projektitiedonhallintaa valtakunnallisesti yhtenäisesti. Rakennushankkeen osapuolia ovat omistaja, rakennushankkeen tilaaja, käyttäjä, raken- nuttaja, suunnittelijat, urakoitsijat, rakennustuote- ja materiaalitoimittajat sekä viran- omaiset (Kankainen ja Junnonen, 2001). Peltonen ja Kiiras (1998) erottelevat rakennut- tamisen tehtävät tilaajan tehtäviin ja rakennuttamiskonsultin tehtäviin. Tällöin rakennut- tajan tehtäviin kuuluu projektin suunnittelu ja ohjaus ja tilaajan tehtäviin rakennuttami- sen organisointi ja seuranta. Väylävirasto ja ELY-keskukset ovat tavanomaisesti toimineet itse sekä tilaajana että rakennuttajana. Tilaajan ja rakennuttajan tehtävät limittyvät lä- heisesti toisiinsa. Tilaaja hoitaa yhdessä rakennuttajan kanssa pääosan rakennuttamis- tehtävistä. Rakennuttamisen projektinhallinnalle on siis tarvetta sekä tilaajaorganisaa- tiossa että rakennuttajakonsultilla. 10 Projektinhallinnan tietojärjestelmien käyttöön ottaminen on nykyään keino ottaa sa- malla käyttöön kehittyneempiä projektinhallinnan metodeja ja työkaluja. Ne liittyvät erottamattomasti yhteen. (Project management institute, PMI, PMBOK 5. painos, 2013, s.554). Nykyään liiketoiminnan, toimintojen ja projektien toteuttaminen ovat asettaneet projek- tinjohtajille lisääntyneitä vaatimuksia ja haasteita. Modernit projektinhallintakäytännöt ovat mahdottomia toteuttaa ilman projektinhallinnan tietojärjestelmiä. Projektinhallin- nan tietojärjestelmät voivat hoitaa monimutkaisiakin rutiinitehtäviä nopeasti ja tehok- kaasti. Projektinhallinnan menetelmien ja tekniikoiden kehittyminen on johtanut projek- tinhallinnan tietojärjestelmien kehittymiseen. (Bošnjak ja Majstorović, 2020) Hamadan (2023) mukaan erityisesti rakennusprojektit nähdään pitkäkestoisina, suurina, monimutkaisina ja riskialttiina projekteina. Niissä on useita eri vaiheita. Teollisuusaloista rakennusalalla nähdään projektinhallinnan tietojärjestelmät välttämättömiksi ja alalla on suurta kiinnostusta parantaa projektinhallinnan työkaluja ja tekniikoita projektien suun- nittelun ja hallinnan tehostamiseksi. Moniprojektiorganisaatioissa projektien suunnittelun, toteuttamisen, hallinnan, seuran- nan ja johtamisen ei voida odottaa toimivan sähköpostien ja eri osapuolien itse kehittä- mien yksinkertaisten digitaalisten työkalujen avulla. Yksittäisiä pienempiä ja yksinkertai- sia projekteja voidaan hoitaa tehokkaastikin taulukkolaskentaohjelmilla ja omilla tieto- järjestelmien yhdistelmillä projektin näkökulmasta. Tämä kuitenkin johtaa tiedon ha- jaantumiseen. Kokonaisuuden hallinta ja johtaminen voi onnistua vain yhtenäisillä tie- tovarannoilla, järjestelmillä ja toimintatavoilla. Tätä taustaa vasten on merkittävä puute, että virastoilla ei ole käytössä yhtä, integroitua projektinhallintajärjestelmää (PMIS, pro- ject management information system), projektiportfolionhallintajärjestelmää (PPMIS, project portfolio management information system), eikä tästä syystä projektitoiminnan onnistumista mittaavia kriittisiä suorituskykyindikaattoreita (KPI) tai projektien suoriutu- mista seuraavaa liiketoimintatiedon kojetaulua (business intelligence dashboard). 11 Tässä tutkimuksessa tehdään esiselvitystasoinen arviointi, millaisella projektinhallinnan tietojärjestelmällä näissä infrarakennuttajaorganisaatioissa tulisi hoitaa projektien joh- taminen ja hallinta. Tutkimusmenetelmäksi valittiin suunnittelutieteellinen menetelmä. Projektinhallintajär- jestelmien olemassa oleva tutkimustieto liittyy pääosin projektin toteuttamisorganisaa- tioihin. Tässä tutkimuksessa käsitellään projektinhallintajärjestelmää virastojen ja tilaa- jaorganisaation näkökulmasta tilanteessa, jossa erillistä projektinhallintajärjestelmää ei ole olemassa. Tutkimuskysymykset: 1. Millainen projektinhallintajärjestelmäkokonaisuus olisi tarkoituksenmukainen Väyläviraston ja ELY-keskusten tienrakennuttamisprojekteilla? 2. Mitä perusteita projektinhallintajärjestelmäkokonaisuuden toteuttamisessa ja käyttöönotossa tulee huomioida? Tutkimuskysymysten avulla haetaan ehdotusta, millaisilla projektinjohtojärjestelmillä suuret, tilaajarooleissa toimivat moniprojektiorganisaatiot voivat tehostaa toimintaansa ja parantaa infrarakentamisen tuottavuutta. 12 2 Kirjallisuuskatsaus 2.1 Rakentamis- ja suunnittelutoimialan digitaaliset innovaatiot KPMG:n vuonna 2017 tekemässä tutkimuksessa (KPMG, 2023) selvitettiin, millaisia digi- taalisia ja muita innovaatioita rakennus- ja suunnitteluyritykset käyttävät projektien suo- rituskyvyn ja rakentamisen laadun parantamiseksi. Yleisesti rakennusalalla nähdään tu- levaisuuden kilpailuvaltiksi yhteistyö teknologiayritysten kanssa. Ne tuovat alalle uusia innovaatioita ja käyttävät datan hallintaosaamista markkinaosuuden kasvattamiseen. Tutkimuksen mukaan rakennus- ja suunnittelualalla voimakkaimmin ollaan ottamassa käyttöön BIM (rakentamisen tietomallintaminen) sekä integroituja projektinhallintaoh- jelmistoja. Kuvio 1: Käyttöön otettuja innovaatioita KPMG:n (2023) kyselyä mukaillen. KPMG:n tutkimuksen mukaan suosituimmat liiketoimintaa parantavat digitaaliset inno- vaatiot vuonna 2017 olivat yksinkertainen data-analytiikka sekä integroitu projektinhal- lintaohjelmisto (Kuvio 1). KPMG:n raportissa esitellään myös yritysten arviot, millaisilla teknologisilla innovaatioilla on suurin potentiaali liikevoiton kasvattamiselle eli toisin sa- noen tuottavuuden parantamiselle (Taulukko 1). Näitä on tutkittu kyselyissä vuosina 13 2018, 2022 ja 2023. Raportin mukaan kaksi merkittävintä ovat kaikkina vuosina olleet integroitu projektinhallintajärjestelmä sekä rakentamisen tietomallinnus (BIM). On näh- tävissä, että yritykset haluavat siirtyä entistä enemmän kehittyneemmän data-analytii- kan suuntaan, mikä onkin yhdistettävissä tietomallinnuksen ja projektinhallintaohjelmis- tojen avulla. Taulukko 1: Teknologiset innovaatiot liikevoiton kasvattamiselle. (Muokattuna KPMG, 2023, s.28) 2.2 Projektinhallinnan viitekehys Project management instituten (PMI) PMBOK 6. painoksen (2017) mukainen jaottelu kymmeneen osa-alueeseen ja viiteen prosessiryhmään on laajasti hyväksytty ja käytetty projektinhallinnan viitekehys. Taulukko 2 (Project management institute [PMI], 2017) sivulla 15 esittää projektinhallin- nan osa-alueet ja prosessiryhmät, sekä niiden liittymisen toisiinsa projektin eri vaiheissa. 14 Osaamisalueet kattavat projektinhallinnan eri näkökulmat. Ne ovat projektin integraati- onhallinta, laajuudenhallinta, aikataulujen hallinta, kustannusten hallinta, laadunhallinta, resurssienhallinta, viestinnän hallinta, riskienhallinta, hankintojen hallinta sekä sidosryh- mien hallinta. Prosessiryhmät ovat projektin elinkaaren aikaisen etenemisen mukaan etenevä sarja toi- siinsa liittyviä vaiheita. Prosessiryhmät ovat aloittaminen, suunnittelu, toteutus, seu- ranta ja valvonta sekä lopettaminen. Kaikki prosessiryhmät sisältävät eri osaamisalueisiin liittyviä, projektin eri vaiheissa suoritettavia prosesseja. (Project management institute, 2017) 15 Taulukko 2: Projektinhallinnan osa-alueet ja prosessiryhmät (mukaillen: Project mana- gement institute, 2017, s.25). asettaminen suunnittelu toteutus seuranta päättäminen Integraation- hallinta Projektin asetta- miskirja Projektinjohto- suunnitelma Projektin johtami- nen Projektin osaami- sen johtaminen Seuraa ja kontrolloi projektia Integroitu muutos- tenhallinta Sulje projekti tai projektin vaihe Laajuuden hal- linta Laajuudenhallinnan suunnittelu Vaatimusten mää- rittely Sisällön määrittely Työnosituksen luo- minen Vahvista projektin laajuus Kontrolloi laajuutta Aikataulu- hal- linta Aikataulun hallin- nan suunnittelu Aktiviteettien mää- rittely Aktiviteettien ryh- mittely Arvioi kestot Luo aikataulu Kontrolloi aikatau- lua Kustannusten hallinta Suunnittele kustan- nusten hallinta Arvioi kustannukset Määrittele budjetti Kontrolloi kustan- nuksia Laadun hallinta Suunnittele laadun- hallinta Hallitse laatua Kontrolloi laadun- hallintaa Resurssien hal- linta Suunnittele resurs- sien hallinta Arvioi aktiviteettien resurssit Nimeä resurssit Kehitä projektitii- miä Johda projektitii- miä Kontrolloi resurs- seja Viestinnän hal- linta Suunnittele viestin- nän hallinta Johda viestintää Seuraa viestintää Riskien hallinta Suunnittele riskien- hallinta Tunnista riskit Kvalitatiivinen riski- analyysi Kvantitatiivinen ris- kianalyysi Suunnittele vasta- toimet Toteuta riskien vastatoimet Seuraa riskejä Hankintojen hallinta Suunnittele hankin- tojen hallinta Toteuta hankinnat Kontrolloi hankinto- jen toteutumista Sidosryhmien hallinta Sidosryhmien tunnistaminen Suunnittele sidos- ryhmä-työskentely Johda sidosryhmä- työskentelyä Kontrolloi sidos- ryhmä-työskente- lyä 16 2.2.1 Integraationhallinta Projektinhallinnan eri osa-alueita käsitellään toisistaan riippuvina kokonaisuuksina. Pro- jektin sisällöllistä laajuutta, laatutasoa, aikatauluja, resursseja ja hankintoja koskevat rat- kaisut heijastuvat myös muihin osa-alueisiin; viestintään, riskeihin sekä sidosryhmiin. Projektin integraationhallinnalla nämä osa-alueet ja niiden yhteisvaikutus yhdistetään projektin suunnittelussa, johtamisessa, projektin seurannassa ja valvonnassa. Projektin- hallinnan osa-alueet koordinoidaan ja yhdistetään yhtenäiseksi kokonaisuudeksi projek- tisuunnitelmassa. Projektin muutostilanteissa hallitaan muutosten vaikutuksia kaikkiin osa-alueisiin. Integraationhallinnalla varmistetaan, että projektin tavoitteet saavutetaan mahdollisimman tehokkaasti ja projektin osa-alueet toimivat yhdessä saumattomasti. (Project management institute, 2017) Projektin asettamisvaiheessa on tunnistettava olennaisimmat sidosryhmät. Tällöin teh- dään myös projektin asettamiskirja, joka määrittelee projektiin tavoitteet sekä antaa pro- jektinjohtajalle oikeuden käyttää organisaation resursseja projektin toteuttamiseen. (Project management institute, 2017) Projektinhallintamenetelmät ovat vuosien aikana kehittyneet eri osa-alueiden erillisestä hallinnasta monimutkaisemmiksi, toisiinsa integroiduiksi menetelmiksi projektinhallin- nan tietojärjestelmien kehityksen avulla. Esimerkiksi tuotanto-organisaatiossa aikataulu- hallinta voidaan integroida resurssienhallintaan, ansaitun arvon menetelmä yhdistää ai- katauluhallinnan ja kustannushallinnan, ja ansaitun arvon menetelmä voidaan yhdistää riskianalyysiin. (Pellerin ja Perrier, 2019) Integraationhallinta onkin yksi merkittävimmistä projektin menestystä parantavista osa- alueista. Yksittäisten osa-alueiden käsittelystä tulisi siirtyä kokonaisuuden ja osien vuo- rovaikutusten hallintaan. Tietojärjestelmien näkökulmasta tämä tarkoittaa tarpeellisen kehityssuunnan olevan yksittäisistä järjestelmistä kokonaisjärjestelmiin siirtymistä, jär- jestelmien välisten integraatioiden parantamista tai vähintään eri järjestelmistä 17 koostetusti kerättyä ja analysoitua tilannekuva- ja analysointitietoa koontinäytöissä, esi- merkiksi business intelligence (BI) -järjestelmissä. 2.2.2 Laajuuden hallinta Projektin laajuuden eli sisältökokonaisuuden hallintaan kuuluu laajuuden hallinnan suunnittelu, miten laajuutta hallitaan ja dokumentoidaan. On määriteltävä, kuinka pro- jektin laajuus päätetään tai vahvistetaan ja millaisella menettelyllä projektin aikana teh- tävät laajuuden muutokset valvotaan ja hyväksytään. (Project management institute, 2017) • Suunnitellaan laajuuden määrittely, vahvistaminen ja hallinta • Vaatimusten määritteleminen ja kerääminen • Laajuusmäärittely: Projektin sisällön eli laajuuden kuvaus, tavoitteet, rajaukset ja hyväksymiskriteerit • Työnosittelu pienempiin, helpommin hallittaviin kokonaisuuksiin • Laajuuden vahvistaminen: verrataan toteumaa hyväksymiskriteereihin • Laajuuden valvonta; seuranta, muutosten hallinta 2.2.3 Aikataulun hallinta Aikataulunhallinta on projektin ajanhallintaa. Projektinhallinnan näkökulmasta aikatau- lunhallinnan 6 pääprosessia ovat (Project management institute, 2017): 1. Suunnittele aikataulunhallinta 2. Määrittele aktiviteetit 3. Järjestä aktiviteetit 4. Arvioi aktiviteettien kesto 5. Muodosta aikataulu 6. Kontrolloi aikataulua 18 Viraston projektiohjeistuksen mukaan aikataulutusta tehdään omille valmisteleville töille ja projektissa tarvittaville hankinnoille sekä projektin aikana esiintyville rajoitteille (Väy- lävirasto, 2024). Urakoissa noudatettavat Rakennusalan yleiset sopimusehdot YSE 1998 (Suomen toimi- tila- ja rakennuttajaliitto, 1998). määrittelevät urakoiden aikataulujen laatimisvastuut. Kunkin urakoitsijan on laadittava omaa työtä koskeva aikataulu. Urakan päätoteuttajan velvollisuuksiin kuuluviin työmaan johtovelvollisuuksiin kuuluu työaikataulun (pääaika- taulu, yleisaikataulu) laatiminen. Työaikataulu on laadittava yhteistyössä muiden urakoit- sijoiden ja tilaan kanssa. Tilaajan on laadittava suunnitelma-aikataulu yhteistyössä ura- koitsijan kanssa. YSE 1998 mukaiset aikataulujen laadintavelvoitteet koskevat siis myös tilaajan osallistumista aikataulujen laadintaan. 2.2.4 Kustannusten hallinta Projektin suunnitteluvaiheessa suunnitellaan kustannusten hallinnan menettelytavat; miten kustannukset suunnitellaan, miten kustannuksia hallitaan ja miten valvotaan. Ar- vioidaan projektin kustannukset tekemällä arvio kaikkien yksittäisten projektitoimien kustannuksista. Kustannusten arvioimisen pohjalta määritetään budjetti. Riskivaraukset tulee sisällyttää projektin budjettiin. Budjetointi on olennainen osa projektin suunnitte- lua. Koska budjetointi perustuu kustannusarvioihin, on kustannusarvioiden luotettavuu- den kehittäminen oleellinen osa tulevien projektien onnistumista. (Project Management Institute, 2017) Projekteissa kustannusten hallinta tehostuu, kun kustannusten seurantaa voidaan jakaa pienempiin osiin. Projektinhallinnan tietojärjestelmät voivat kerätä tietoja esim. työnosittelun tai aliprojektien mukaan. Standardoidun tiedon ja tiedonhallintaprosessin avulla kustannusten ennustaminen paranee. 19 Projektinaikainen kustannustenhallinta perustuu jatkuvaan budjettiseurantaan. Sen ta- voitteena on tunnistaa kustannuspoikkeamat varhain ja toteuttaa tarvittavat toimenpi- teet ajoissa. Kustannusten seurannassa voidaan käyttää seurannan eri kypsyysasteilla olevia menet- telyitä: 1. Kustannusten toteutuma projektin päätyessä. Sopii lyhyille ja usein toistuville pienehköille projekteille tai osaprojekteille. 2. Kustannusseurannan statusraportointi tietyissä ajanhetkissä. Antaa poikkileikkauskuvan kustannustilanteesta, mutta ei kerro tilanteen muu- tosnopeudesta. Voi olla kertynyttä toteumatietoa viiveellä tai ajantasaista tietoa. 3. Progressiivinen kustannusseuranta. Antaa tietoa myös kustannusten kertymisnopeudesta. Visualisoi kertyneiden kus- tannusten kumuloitumisen ajan funktiona. 4. Ennustava analytiikkaseuranta. Data-analytiikan keinoilla hyödynnetään tietoa projektin tulevien kustannusten ennustamiseksi. Antaa mahdollisuuden tunnistaa varhaisessa vaiheessa kustan- nuspoikkeamia. Tienrakennusprojektin kustannushallinnan merkittävimmän osan muodostaa rakennus- urakan budjetin määrittely. Budjetin määrittelyn tarkkuutta ja laatua kehitetään ensisi- jaisesti standardoidun kustannusarvioiden laskentamenettelyn ja yhteisen kustannusar- viotietopalvelun (IHKU – investointihankkeiden kustannusarvio) avulla. Kustannusarvioi- den tarkkuutta parannetaan jatkuvan parantamisen periaatteella vertaamalla urakoiden toteutumatietoja kustannusarvioihin sekä keräämällä markkinoilta ajantasaista tietoa. Kustannusseurannassa projektien aikana tieinvestoinneissa käytetään pääosin kustan- nusten ajallista poikkileikkausseurantaa, jossa kustannusten kertymishistoriaa ei kerätä koostetusti eikä visualisoida. Projektien kustannuksien nykyistä seurantaa voisi nimittää BEST-menetelmäksi. Projektien kustannusmuutosten yhteydessä päivitetään neljää 20 kustannusmuuttujaa: budjetti, ennuste, sidotut kustannukset ja toteutuneet kustannuk- set. Näiden tila päivitetään kustannusten ohjauksen hallintajärjestelmään Sampoon. Muutoshistoriatietojen puuttuessa kehittyneen data-analytiikan mahdollisuudet projek- tien kustannusennusteissa eivät ole mahdollisia. 2.2.5 Laadun hallinta Laadunhallinnan tavoitteena on ensisijaisesti täyttää sidosryhmien ja projektin asettajan odotukset. Tämä edellyttää lopputuloksen ja laatuvaatimusten oikeaa määrittelyä pro- jektin alussa. Laadunhallinta sisältää sekä prosessien avulla tapahtuvan laadun varmista- misen että tulosten laatuvaatimuksiin kohdistuvan laadunvalvonnan. (Project Manage- ment Institute, 2017) Laadunhallinnassa on kolme pääprosessia: 1. Laadunhallinnan suunnittelu Määritellään laatutavoitteet sekä käytettävät standardit ja ohjeet, joiden pohjalta yksilöidään tarkemmat laatuvaatimukset sekä tavat, millä laadun täyttyminen osoitetaan. 2. Laadun varmistus Keskittyy prosessien varmistamiseen. Työn toteuttaminen sellaisten prosessien ja toimenpiteiden avulla, joilla varmistetaan laadun täyttyminen. Jatkuvaa val- vontaa ja tarkastuksia, että työ tehdään laadunhallintasuunnitelman mukaisesti. 3. Laadunvalvonta Seurataan ja mitataan projektin tuloksia varmistaen, että asetetut laatuvaatimuk- set täyttyvät ja poikkeamat korjataan välittömästi. (Project Management Institute, 2017) 2.2.6 Resurssien hallinta Resurssien hallinta keskittyy henkilöresurssien, materiaalien, työvälineiden ja muiden tarvittavien resurssien tehokkaaseen käyttöön. (Project Management Institute, 2017) 21 Resurssienhallinta sisältää kuusi pääprosessia 1. Suunnittele resurssienhallinta Miten resurssit arvioidaan, hankitaan ja hallitaan siten, että ne ovat käytettävissä oikeaan aikaan. 2. Arvioi aktiviteettien tarvitsemat resurssit Arvioidaan tarvittavien resurssien tyypit ja määrät. 3. Hanki resurssit Kiinnitetään projektille henkilöstö, materiaalit, tarvikkeet ja kalustot. 4. Kehitä projektitiimiä Parannetaan tiimin suorituskykyä, vuorovaikutusta ja toimintaympäristöä. 5. Johda projektitiimiä Seurataan projektin henkilöstön suorituskykyä, ratkaistaan ongelmia ja tehdään tarvittavia muutoksia. 6. Kontrolloi resursseja Varmistetaan, että oikeat resurssit ovat käytössä oikeaan aikaan. Seurataan ja verrataan resurssien toteutunutta käyttöä suunniteltuun. (Project Management Institute, 2017) 2.2.7 Viestinnän hallinta Viestinnän hallinnassa aluksi suunnitellaan, miten projektin osallisille ja sidosryhmille saadaan välitettyä oikea-aikaista ja tarpeellista tietoa. Suunnitellaan mitä tietoa tarvi- taan ja kenelle se jaetaan sekä viestinnän taajuus ja viestintäkanavat. (Project Manage- ment Institute, 2017) Projektin aikaisella viestinnän hallinnalla varmistetaan, että tieto siirtyy suunnitellusti. Tietoa on tuotettava, kerättävä yhteen, jaettava sekä arkistoitava. Viestinnän seurannassa ja kontrolloinnissa arvioidaan ja kerätään palautetta, miten vies- tintä toimii ja täyttääkö se projektin sidosryhmien tarpeet. Tehdään tarvittaessa korjauk- sia toimintatapoihin. 22 2.2.8 Riskien hallinta Project Management Instituten (Project Management Institute, 2017) mukaan riskien- hallinta sisältää seitsemän pääprosessia: 1. Riskienhallinnan suunnitteleminen 2. Riskien tunnistaminen 3. Kvalitatiivinen riskianalyysi 4. Kvantitatiivinen riskianalyysi 5. Riskien vastatoimien suunnittelu 6. Riskien vastatoimien toteuttaminen 7. Riskien seuranta 2.2.9 Hankintojen hallinta Hankintojen hallinta sisältää kolme pääprosessia: 1. Hankintojen hallinnan suunnittelu 2. Hankintojen toteuttaminen hallitulla hankintaprosessilla 3. Hankintojen toteutumisen kontrollointi (Project Management Institute, 2017) Ensimmäisessä vaiheessa suunnitellaan hankintojen hallintaprosessi. Tähän kuuluu esi- merkiksi tarvittavien hankintojen suunnittelu, hankintamenetelmien suunnittelu, kilpai- lutusten suunnittelu, sopimushallinnan suunnittelu sekä hankintojen seurannan suun- nittelu. Hankintojen toteuttamisvaiheessa tehdään hankinnat projektin hankintojen hal- lintasuunnitelman mukaisesti sekä kontrolloidaan hankintoja suunnitellusti. (Project Ma- nagement Institute, 2017) Väylävirasto ja ELY-keskukset käyttävät hankintoja resurssien hankkimiseen, minkä vuoksi näiden tilaaja- ja rakennuttajavirastojen näkökulmasta resurssienhallinnan ja han- kintojen hallinnan välinen raja on häilyvä. 23 2.2.10 Sidosryhmien hallinta Projektin sidosryhmien hallinta alkaa jo ennen projektin asettamista. Kaikissa projek- teissa on ensisijaisesti kyse hankkeen toteuttamisesta joidenkin sidosryhmien tarpeiden, odotusten ja toiveiden mukaisesti. Sidosryhmä voi olla asiakas tai projektin tilaaja ja aset- taja. Projektin kannalta on olennaista tunnistaa nämä sidosryhmät jo projektin valmiste- luvaiheessa. Sidosryhmillä voi olla merkittävä vaikutus projektin johtamistapaan ja niillä voi olla erilaisia seurantatarpeita. (Project Management Institute, 2017) Pääprosessit ovat: 1. Sidosryhmien tunnistaminen: Merkittävä vaihe projektin alussa, sillä se voi vai- kuttaa projektin läpiviennin tapoihin ja projektin tavoitteiden asettamiseen. Ketä varten projekti tehdään ja kenen etuihin se vaikuttaa. 2. Sidosryhmätyöskentelyn suunnitteleminen 3. Sidosryhmätyöskentelyn johtaminen 4. Sidosryhmätyöskentelyn kontrolloiminen. (Project Management Institute, 2017) 2.3 Projektinhallinnan kypsyysmallit 2.3.1 Kypsyysmallien yhteisiä piirteitä Alghail ja muut (2022, s. 1210) ovat koonneet yhteenvedon erilaisille projektisuuntautu- neille organisaatioille soveltuvista projektinhallinnan kypsyysmalleista (Taulukko 3). 24 Taulukko 3: Projektinhallinnan erilaisia kypsyysmalleja. (Mukaillen: Alghail ja muut, 2022, s. 1210) Kypsyysmalli Tasot Capability maturity model CMM Alkukantainen, toistettava, määritelty, hallittu ja optimoiva. Kerzner PMM model KPMMM Yhteinen kieli, yhteiset prosessit, yhtenäinen me- todologia, vertailuanalyysi ja jatkuva parantami- nen. Organizational PMM model OPM3 Standardoi, mittaa, hallitse ja paranna. PM solutions PMM model PMMM Alustava prosessi, jäsennellyt prosessit, organi- saation standardit, hallittu prosessi ja optimoitu prosessi PMM model ProMMM Naiivi, noviisi, normalisoitu ja luonnollinen Knowledge processes capabilities – PMM model KPC-PMMM Alkuvaihe, suunnitelma, organisaation standar- dit, hallittu ja jatkuva parantaminen Kypsyysmalleissa yhteisiä kypsyyden kehittymisen asteita ovat: 1. Projektinhallinta on epämuodollista ja heikosti jäsentynyttä. 2. Projektinhallinta on toistettavaa ja jäsenneltyä. 3. Projektinhallinnan prosessit ovat dokumentoituja ja standardoituja. 4. Projektinhallintaa seurataan, mitataan ja parannetaan. 5. Projektinhallintaprosessien jatkuva parantaminen analytiikan avulla. Edellä esitetyn mukaisesti projektinhallinnan kehittäminen kolmannelta tasolta standar- doiduista prosesseista eteenpäin neljännelle tasolle edellyttää projektinhallinnan mitta- reiden käyttöön ottamista sekä niiden seurantaa. Tämä voidaan tehdä projektikohtaisilla seurannoillakin, mutta mittaamisen ja seurannan kattava toimiminen edellyttäisi sovel- tuvia projektinhallinnan tietojärjestelmiä. Projektinhallinnan ylimmällä kypsyystasolla käsitellään projektiportfolioita sekä käytetään projektien mittaamisesta saatavaa data- analytiikkaa. 25 2.3.2 Organisaation suorituskyvyn kehittäminen EFQM:n mallilla EFQM (European Foundation for Quality Management) on organisaatio, joka edistää laa- tujohtamista ja organisaatioiden suorituskyvyn parantamista Euroopassa ja maailman- laajuisesti. Organisaatio on tunnettu mm. kokonaislaadunhallintaan (Total quality mana- gement, TQM), innovointiin ja jatkuvaan parantamiseen pohjautuvasta EFQM-mallista. Malli on laajasti käytetty viitekehys organisaatioiden toiminnan itsearviointiin ja suori- tuskyvyn parantamiseen. Keskeistä EFQM-mallissa on yhteys organisaation perustehtävän ja strategian välillä ja miten tätä yhteyttä käytetään kestävän arvon luomisessa sen tärkeimmille sidosryhmille sekä erinomaisten tulosten saavuttamisessa. Organisaation tulee ottaa huomioon toi- mintaympäristönsä taloudelliset, ympäristö- ja yhteiskunnalliset olosuhteet ja sen pitää kyetä hallitsemaan muutoksen sekä nykyhetken toiminnan johtamista. (EFQM, 2021) EFQM:n mallin mukaan organisaation suorituskykyä tulee ohjata ja kehittää. Suoritusky- kyä mahdollistavia tekijöitä ovat innovointi ja teknologiat, data, tieto ja tietämys sekä omaisuuden ja resurssien suunnitelmallinen käyttö. Olennaiset teknologian kehitysas- keleet on syytä ottaa käyttöön. Organisaation on tunnistettava data, jolla hallitaan nykyi- siä toimintoja ja kehitetään tulevaa toimintaa. Puuttuva olennainen tieto on hankittava. Organisaation on syytä käyttää kehittynyttä data-analytiikkaa ja ennustemalleja. (EFQM, 2021) 2.3.3 The project excellence model -projektinhallinnan laatumalli Westerveld (2003) on soveltanut EFQM:n kokonaislaadunhallinnan mallia projektinhal- lintaan kehittämällä projekteille soveltuvan laadunhallintamallin; The project excellence model (PEM). Mallissa on eroteltu strategisia organisaatiotason tulosalueita projektitoi- minnalle sekä kriittisiä menestystekijöitä projektien menestymiselle. (Taulukko 4) 26 Taulukko 4: Projektinhallinnan orientaatiot The Project Excellence Model -mallia (PEM) mukaillen. (Westerveld, 2003, s. 416) 2.3.4 Projektitoiminnan onnistumisen kriteerit Westerveldin (2003) esittämää PEM-mallia voidaan käyttää yhtenä lähtökohtana organi- saation projektien kategorisoinnissa. Rakennusurakoiden luokittelu urakkaportfoliota varten auttaa määrittelemään eritysesti projektitoiminnan tehokkuuden mittareita kriit- tisten hallinnan näkökulmien kautta. ELY-keskusten toteuttamien rakennusurakoiden I; Tuoteorientoituneisuus Avainsanat projektiorganisaatiossa Projektitilanteiden luonne Kriittiset hallinnan näkökulmat Metafora 1. Yksinkertainen hierarkkinen ohjaus 2. Selkeät työkuvauskuvaukset 3. Edistymisraportit 4. Tehokkuus 5. Tehtävien suorittaminen Pieni Yksinkertainen Staattinen toimintaympäristö Määritelty lopputulos Selkeä työskentely Projektit tarpeen mukaan aika tai raha Tunneli: Ulkoiset osapuolet eivät osallistu projektiin. Projektiorganisaatio huolehtii vain lopputuotteesta. II; Työkaluorientoituneisuus Avainsanat projektiorganisaatiossa Projektitilanteiden luonne Kriittiset hallinnan näkökulmat Metafora 1. Vahva tukijärjestelmä 2. Tukityökalut 3. Vaiheittaisuus 4. Tehokkuus 5. Reagointi Pieni / keskisuuri Yksinkertainen, voi olla teknisesti monimutkainen Staattinen toimintaympäristö Määritelty ja spesifioitu lopputulos Selkeä työskentely Projektit tarpeen mukaan aika raha Kone: Projekti on järjestetty kontrolloidusti ja selkeästi määritellyllä tavalla. Ulkoisia osapuolia pidetään potentiaalisina uhkina projektille. III; Systeemiorientoituneisuus Avainsanat projektiorganisaatiossa Projektitilanteiden luonne Kriittiset hallinnan näkökulmat Metafora 1. Hallitse sidosryhmiä 2. Informoi sidosryhmät 3. Yhteistyö sopimuskumppaneiden kanssa 4. Työn laatu 5. Riskien arviointi ja hallinta Keskisuuri Teknisesti monimutkainen Hitaasti muuttuva toimintaympäristö Selkeä lopputulos Työskentelytavat pääosin selkeitä Projektit tarpeen mukaan ja tarpeen täyttämiseksi aika raha laatu riskit Kauppias: Projektin organisaatio pyrkii toteuttamaan omaa lähestymistapaansa mahdollisimman hyvin samalla kun se valvoo käyttäjien ja sidosryhmien etuja. IV; Strategiaorientoituneisuus Avainsanat projektiorganisaatiossa Projektitilanteiden luonne Kriittiset hallinnan näkökulmat Metafora 1. Asiakaslähtöinen vuorovaikutus 2. Konsultoi käyttäjiä ja asiakasta 3. Palvele asiakkaan ja käyttäjien tarpeita 4. Joustavuus 5. Proaktiivinen riskienhallinta Keskisuuri / suuri Erittäin monimutkainen Muuttuva toimintaympäristö Ei selkeää määrittely lopputulokselle Työskentelytavat eivät selkeitä Projektit tarpeen täyttämiseksi aika raha laatu riskit organisaatio Elävä organismi: Projektin organisaatio mukauttaa jatkuvasti käyttäytymistään asiakkaan ja käyttäjien käyttäytymisen perusteella. V; Kokonaisprojektinhallinta Avainsanat projektiorganisaatiossa Projektitilanteiden luonne Kriittiset hallinnan näkökulmat Metafora 1. Vastuun jakaminen 2. Yhteiset päätökset ja niiden toteuttaminen 3. Pitkäaikaiset ratkaisut 4. Innovatiiviset menetelmät 5. Riskien yhteinen hallinta Suuri Erittäin monimutkainen Nopeasti muuttuva toimintaympäristö Ei selkeää määrittelyä lopputulokselle Vain rajoitteet tiedossa Projektit tarpeen täyttämiseksi aika raha laatu riskit organisaatio informaatio Hämähäkinverkko: Projektin organisaatio muodostaa tiiviisti toisiinsa liittyvien osapuolten verkoston. 27 näkökulma vaihtelee luokasta I luokkaan III. Väyläviraston suuremmat ja monimuotoi- semmat tienrakennusurakat voivat kuulua luokkaan IV. Tienrakennushankkeiden teettämisessä kriittisiä suorituskykyalueita tulisi tämän mallin perusteella olla yksinkertaisimmissa hankkeissa vähintään aika ja raha. Vaativimmissa hankkeissa kriittisiksi suorituskykyalueiksi nousevat aika, raha, laatu ja riskit. Pelkkä projektikohtainen projektitoiminnan onnistumisen mittaaminen ei riitä. Monipro- jektiorganisaation tulee mitata myös koko projektitoiminnan onnistumista. Tämän vuoksi projektien onnistumisen arvioimisessa on määriteltävä projektitoiminnan onnistumisen kriteerit organisaation strategisten tavoitteiden ja johdon näkökulmasta sekä projektien näkökulmasta. Hankintatoimen johtamisen näkökulmasta erilaisista projekteista tulee muodostaa projektiportfolio, jossa voidaan tehdä yhteenvetoja saman tyyppisistä pro- jekteista. Projektien mittareiden luominen projektinhallinnan järjestelmiin muodostaa kokonais- kuvan tietyllä ajanhetkellä. Projektitoiminnan onnistumista mittaavat kriteerit tulisi saada järjestelmissä sellaiseen käyttöön, että projektin aikana voidaan muodostaa seu- rannan ja data-analytiikan perusteella ennusteita ja visualisointeja projektin lopputilan- teen mittareista. Tämä antaa mahdollisuuden ryhtyä tekemään projektia ohjaavia toi- menpiteitä varhaisessa vaiheessa. Radujković ja Sjekavica (2017) toteavat, että lopulta projektien onnistuminen on kiinni projektinjohdon ja projektia toteuttavan henkilöstön osaamisesta. Mitkään työkalut ja menetelmät eivät itsessään pysty parantamaan projektin suorituskykyä. 2.4 Projektinhallintajärjestelmien olennaisia ominaisuuksia Project management instituten (Project Management Institute, 2013) PMBOK 5. painos (2013, s. 554) määrittelee, että projektinhallintajärjestelmä on tietojärjestelmä, joka koostuu työkaluista ja tekniikoista, joita käytetään projektinhallinnan prosessien tulosten 28 keräämiseen, integroimiseen ja jakeluun. Sitä käytetään tukemaan projektin kaikkia vai- heita aloittamisesta päättämiseen, ja se voi sisältää sekä manuaalisia että automaattisia järjestelmiä. PMI:n, PMBOK 5. (2013) ja 6. painos (2017) laajentavat määrittelyä lisäksi siten, että projektinhallintajärjestelmä tarjoaa pääsyn tietojärjestelmiin, kuten aikatau- lunhallintajärjestelmiin, työlupajärjestelmiin, konfiguraationhallintajärjestelmiin, tieto- jen keräämis- ja jakelujärjestelmiin, rajapintoihin sekä muihin verkkopohjaisiin automa- tisoituihin järjestelmiin, kuten tietovarantoihin. Avainsuorituskykyindikaattoreiden (key performance indicators, KPI) automatisoitu kokoaminen ja raportointi voi olla osa järjes- telmää. Kuten kaikki tietojenkäsittely, myös projektinhallinta ja projektitiedonhallinta voi olla manuaalista ilman erityistä tietojärjestelmää tai se voi perustua yhteen tai useampaan tietojärjestelmään. Projektinhallinnassa voidaan joutua yhdistelemään sekä manuaalista että digitaalista tiedonhallintaa. Moniprojektiorganisaatioissa samanaikaisesti useiden, pitkienkin projektien kanssa työs- kentelevät tiimit eivät voi vain luottaa ainoastaan omaan muistiin projektien pitämiseksi järjestyksessä. Projektihallinnan yrittäminen pelkillä erillisellä chat-palvelulla ja sähkö- postilla ei voi onnistua. Projektien toteuttaminen aikataulu- ja kustannustavoitteissa ha- lutulla laajuudella ja laatutasolla edellyttää informaation kirjaamista, välitavoitteiden ja tavoitteiden esittämistä, etenemisen seuraamista ja visualisointia sekä dokumenttien ja tietomallien jakamista. Projektinhallinnan tietojärjestelmät katsotaan nykyään välttämättömäksi osaksi projek- tien toteuttamista. Erilaiset projektinhallintajärjestelmät eroavat toisistaan laajuuden, suunnittelun ja ominaisuuksien suhteen. Projektinhallintajärjestelmien optimaalinen hyödyntäminen riippuu siitä, miten tieto tehdään saataville kaikille sidosryhmille ja minkä tasoinen järjestelmän prosessiautomaatio on. (Ilyas ja muut, 2013) 29 Toimivan projektinhallintajärjestelmän olennaisia lähtökohtia ovat projektin sidosryh- mien ja niiden tietotarpeiden tunnistaminen sekä projektien prosessien automatisointi. Projektinhallintajärjestelmän merkittävä toiminnallisuusvaatimus on tiedonkulun var- mistaminen projektin osapuolien kanssa. Projektin henkilöiden tulee olla toistensa kanssa jatkuvassa, virheettömässä kommunikointiyhteydessä ja yhteistyössä. Tiedon vir- heettömyys edellyttää tietojen reaaliaikaisuutta. Yhteisellä reaaliaikaisella työskentely- ja kommunikointijärjestelmällä projektihenkilökunta ja sidosryhmät voivat seurata pro- jektin kaikkia yksityiskohtia, joilla on merkitystä projektin onnistumiselle. Projektinhallinnan tehostaminen edellyttää yhtenäistä työkalujen, tekniikoiden ja mene- telmien käyttöä. Tämä onnistuu parhaiten yhtenäisillä tietojärjestelmillä, ei hajanaisilla toimintatavoilla. Micale ja muut (2021) ovat analysoineet kirjallisuusselvitysten ja markkina-analyysien perusteella yleisimmät projektinhallintajärjestelmien ominaisuudet. Tutkimuksessa löy- tyi aluksi 82 eri toiminnallisuutta. Asiantuntijaryhmä poisti analyyseistä turhat ominai- suudet ja yhdisteli samankaltaiset ominaisuudet. Tutkimuksessa koostettiin tämän poh- jalta supistettu ominaisuusluettelo, joka jakaantuu hierarkkisesti ominaisuuksiin ja ala- ominaisuuksiin. Ominaisuusluokittelulle tehtiin tärkeysanalyysi kyselyjen, kokeellisen suunnittelun, yhteisvaikutusanalyysin sekä sijoitusskaalamenetelmän avulla. Valitut omi- naisuudet punnittiin tilastollisella analyysillä. Näin saatiin selville perusominaisuudet, jotka projektinhallintajärjestelmän tulisi sisältää. Tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa tie- toa projektinhallintajärjestelmän valintaa ja kehittämistä varten. Projektinhallintajärjes- telmän käyttäjäystävällisyys, toiminnallinen tieto ja tukipalveluiden laatu ovat selittäviä tekijöitä projektinhallintajärjestelmien käyttäjien tyytyväisyydelle. Kuvio 2 esittää Micalen ja muiden (2021) tutkimuksen tuloksena saadun projektinhallin- tajärjestelmän ominaisuuksien arvioinnin hierarkkisesti. Tärkeimmiksi toiminnallisuuk- siksi arvioitiin: 30 • Aktiviteettien suunnittelu ja siihen liittyvät kriittisen polun menetelmä, työnosit- telu, aikatauluesitys Gantt-kaaviona sekä välitavoitteet. • Resurssien suunnittelu ja siihen liittyvät resurssien kohdentaminen, aikataulutus resurssien tasaamisella, kriittisen ketjun projektinhallinta, kustannushallinta, ka- lenteri ja resurssikaavio. • Projektin kontrollointi ja siihen liittyvät etenemisen kontrollointi sekä laadunhal- linta ja -varmistus. • Riskianalyysi ja siihen liittyvät PERT, simulaatio sekä riskien ja ongelmien hallinta. • Raportointi ja siihen liittyvät raportti, versionhallinta sekä kojetaulu / tilannekuva. • Viestinnän hallinta ja siihen liittyvät sähköposti, keskustelufoorumi, pikaviestit, videopuhelu- ja videokokousmahdollisuudet, audiopuhelumahdollisuudet. • Toiminnallisuudet ja niihin liittyvät tehtävälistat (To-Do), laajennetut hakumah- dollisuudet sekä suodattimet sekä muokattavat kentät. • Pääsynhallinta. Kuvio 2: Projektinhallintajärjestelmän olennaisimmat toiminnallisuudet sekä niiden hierarkkinen rakenne (Micale ja muut 2021, s.6) Projektinhallinta- järjestelmä Aktiviteettien suunnittelu Kriittisen polun menetelmä (CPM) Työnosittelu (WBS) Gantt-kaavio Välitavoitteet Resurssien suunnittelu Resurssien kohdentaminen Aikataulutus resurssien tasaamisella Kriittisen ketjun projektinhallinta Kustannushallinta Kalenteri Resurssikaavio Projektin kontrollointi Etenemisen kontrollointi Laadunhallinta ja -varmistus Riskianalyysi PERT Simulaatio Riskien ja ongelmien hallinta Raportointi Raportti Versionhallinta Kojetaulu / Tilannekuva Viestinnän hallinta Posti Keskustelu- foorumi / pikaviestit Video, audio Toiminnallisuudet Tehtävälistat (To Do) Suodattimet Muokattavat kentät Pääsynhallinta 31 Micalen ja muiden (2021) tutkimuksessa aktiviteettien suunnittelun toiminnot sekä pro- jektin seurantaan ja valvontaan käytetyt kontrollointitoiminnot olivat tärkeimmät omi- naisuudet. Muut toiminnallisuudet ja pääsynhallinta osoittautuivat vähiten tarpeellisiksi. Pradillo ja muut (2020) ovat selvittäneet CERN:in 1500 Microsoft Project -projektinhallintajärjestelmän käyttäjien osalta, mitkä asiat olivat uuden kustannuksil- taan edullisemman aikataulutusjärjestelmän hankinnan kannalta olennaisia, kun käyttä- jäkunta oli heterogeeninen tarpeiden, työalueen ja osaamisen tason osalta. Microsoft Projectin lisenssien poistuessa käytöstä haettiin kustannustehokasta, halvempaa ja vä- hemmän kehittynyttä ratkaisua mahdollisimman monen osapuolen hyödynnettäväksi etenkin aikatauluhallinnassa. Pradillon ja muiden (2020) tutkimuksessa ilmeni, että MS-Project oli asennettuna 1500 käyttäjällä, mutta alle 800 käytti sitä aktiivisesti. Aktiivisien käyttäjien osalta 80 % piti aikataulunhallintaa tärkeänä tai erittäin tärkeänä. (Kuvio 3). Suurin osa vastaajista oli kes- kimäärisiä käyttäjiä ja he olivat riippuvaisia suunnittelu- ja aikataulutustyökaluista. Käyt- täjien vastausten perusteella aikataulunhallinnan ominaisuudet luokiteltiin pakollisiin, toivottuihin ja edistyneisiin ominaisuuksiin. Näiden toiminnallisuuksien tärkeysjärjestyk- siä esitellään kuviossa: Kuvio 4. Aktiviteettien suunnittelu, aikatauluttaminen sekä aika- tauluseuranta olivat järjestelmän aktiivisten käyttäjien kannalta pakollisia ominaisuuksia. Käyttäjistä 2/3 tarvitsi niitä. Resurssisuunnittelun kehittyneemmät ominaisuudet koettiin vain edistyneiden käyttäjille tarpeellisiksi. CERN:iä koskevan tutkimuksen johtopäätös oli, että peruskäyttäjiä varten voidaan hankkia yksinkertainen ja edullinen perusohjelmisto ja perustellusta syystä voidaan edistyneille käyttäjille hankkia Microsoft Project -lisens- sejä. 32 Kuvio 3: CERN:in MS-Project-tutkimuksen mukaan aikataulusuunnittelun tarpeellisuus ja ohjelmiston käyttäjän asiantuntemus. (Pradillo ja muut, 2020, s.2) Tärkeitä kriteerejä aikatauluhallinnan ohjelmistolle olivat: verkkopohjaisuus maantie- teellisesti hajaantuneen organisaation vuoksi, MS Project -tuontiominaisuus laajan yh- teensopivuuden ja toimittajariippumattomuuden vuoksi, kehittyneet suodatus-, ryhmit- tely- ja hakuominaisuudet sekä dokumentaation, käyttöohjeiden ja koulutuksen saata- vuus. Aikataulusuunnittelun ja -hallinnan lisenssimaksullisten ohjelmistojen lisäksi voi- daan hankkia erillinen yhteensopiva Gantt-kaavioiden katseluohjelma, joka kehitetään organisaation omaksi sovellukseksi. Näin pienennetään lisenssimaksuja. Aikataulutie- dostot piti voida avata sekä pilvestä että omalta työasemalta. Käyttöliittymän tuli olla intuitiivinen. (Pradillo ja muut, 2020) 33 Kuvio 4: Kriittisimmät aikatauluhallinnan toiminnallisuudet (mukaillen Pradillo ja muut, 2020, s.3) Pradillon ja muiden (2020) tutkimuksesta voidaan tehdä seuraavia johtopäätöksiä. 1. Edistyneemmät projektinhallinnan asiantuntijat voivat tarvita edistyksellisempiä projektinhallinnan ominaisuuksia. Tällaisia käyttäjiä kokonaisuudesta oli noin 15 %. Heille voidaan tarjota edelleen mahdollisuus hankkia erillisiä ja laajempia lisenssejä projektinhallintajärjestelmien käyttöön. 2. Aikatauluhallinnan perusominaisuuksia tarvitsi noin 30 % käyttäjistä. Heidän käyttöönsä on hyvä hankkia perusominaisuudet sisältävä aikataulunhallintajär- jestelmä. 3. Organisaatiossa on paljon käyttäjiä, jotka eivät tarvitse aikataulunhallinnan omi- naisuuksia, mutta jotka hyötyisivät aikataulujen katselujärjestelmästä. Heille voisi hankkia kevyemmän Gantt-kaavioiden katseluohjelman. Professori Olli Seppäsen haastattelun (Alma insights, 2024) mukaan aikataulusuunnitte- lussa ja aikataulunhallinnassa suomalaisten rakennusprojektien erityispiirre on, että usein aikataulut suunnitellaan pelkkinä jana-aikatauluina ilman tehtävien välisiä riippu- vuuksia. Tämä johtaa projektin etenemisen kokonaiskuvan hämärtymiseen ja ongelmiin Tehtävien määrittely Riippuvuuksien määrittely Tehtävien aikatauluttaminen Aikajanojen luominen Aikarajoitusten määrittely Gantt-kaavioiden luominen Edistyksen seuraaminen Kriittisten polkujen esittäminen Vertailutason määrittely Kalenterinäkymän esittäminen Resurssien kiinnittäminen tehtäville Resurssien määrittely Raportointi Resurssien allokoiminen Resurssien tasaaminen Ei-työaikojen määrittely Kustannusten arvioiminen Resurssihistogrammien luominen Budjettien määrittely Omien kalentereiden määrittely P ak o lli se t o m in ai su u d et To iv o tu t Ed is ty n ee t Kä yt tä jä t (> 1/ 3) Kä yt tä jä t (1 /3 … 2/ 3) Kä yt tä jä t (> 2/ 3) 0 50 100 150 200 250 300 34 viimeistään siinä vaiheessa, kun projektille alkaa tulla muutoksia. Muutosten vaikutusta projektin kestoon ei pystytä arvioimaan, kun ei tunnisteta ovatko ne kriittisellä polulla. Mikäli aikataulua päivitetään joka kerta ilman tehtävien välisten riippuvuuksien hyödyn- tämistä, manuaalinen työmäärä on todella suuri ja virheiden määrä voi kasvaa. Projektinhallintajärjestelmiä on markkinoilla laaja valikoima. Ne voivat olla valmiita ge- neerisiä valmisohjelmistoja tai tietylle toimijalle kustomoituja. Projektinhallintajärjestel- män valitseminen voi olla hankala tehtävä. (Micale ja muut, 2021) 2.5 Tiedolla johtaminen projektinhallinnassa Tässä luvussa käsitellään projektinhallinnan tunnuslukuja, kriittisiä suorituskykyindikaat- toreita (KPI) sekä koontinäyttöjä eli liiketoimintatiedon kojetauluja (BI-monitorit). Tiedot on koostettu pääosin Harold Kerznerin (2017) kirjasta Project Management Metrics, KPIs, and Dashboards: A Guide to Measuring and Monitoring Project Performance. Projektinhallinnassa ja projektin portfolionhallinnassa on tärkeää tarjota oikeaa ja olen- naista tietoa oikeille henkilöille oikeaan aikaan. Suorituskykymittauksissa ja raportoin- nissa tulee välttää liikaa informaatiota ja epäolennaista tietoa. Kaikkea mahdollista ei tule mitata. Perinteisesti projektien johtamisessa keskitytään aikataulujen ja kustannus- ten tarkasteluun. Tällöin voidaan usein keskittyä ongelmien sijaan ongelmista johtuviin ilmentymiin. Projektien tehokkaat suorituskykymittarit yhdistettynä tilannekuvan kerto- viin koontinäyttöihin paljastavat ongelmien juurisyitä, mikä auttaa johtoa keskittymään oikeanlaisiin ohjaustoimenpiteisiin. Tehokas viestintä on tärkeää. Viestinnän tehokkuus ottaa huomioon eri sidosryhmien tarvitseman olennaisen tiedon ja sen oikeanlaisen esit- tämistavan. (Kertzner, 2017) 2.5.1 Muutostrendi projektinhallinnan asemoinnissa organisaatioissa Kerznerin (2017) mukaan projektinhallinnan suorituskyvyn mittaaminen on muuttumis- tilassa. Projektien onnistumista on 1900-luvun loppupuolella arvioitu lähinnä 35 kustannusten ja aikataulujen pitävyyden perusteella. Vuosituhannen alkupuolella käsitys projektinhallinnasta organisaation yhtenä toimintona on muuttunut merkittävästi. Sa- maan aikaan, kun projektien kompleksisuus on lisääntynyt, myös tarvittavien sidosryh- mäyhteyksien määrä on lisääntynyt. Projektinhallinta nähdään nykyään organisaatioiden strategisena kyvykkyytenä. Projektin suorituskykytavoitteet pyritään nykyään johtamaan ensisijaisesti organisaation strategisista tavoitteista (Kuvio 5). Osa projektipäällikön työstä on yhdistää strategia ja toteutus. Projektinhallintatoimistoja (PMO) ja jopa port- folionhallintatoimistoja käytetään yhteensovittamaan projektin tavoitteet ja organisaa- tion tavoitteet. Projektien onnistumisella rakennetaan koko organisaation menestyksel- listä tulevaisuutta. Kuvio 5: Projektin suorituskykytavoitteiden määrittely Kerzneriä (2017, s.98) mukail- len. 2.5.2 Projektien tilan seuranta Merkittävin muutos projektien tilan seurannan aikaperspektiivissä on siirtyminen totea- vasta, jälkikäteisestä manuaalisesta raportoinnista reaaliaikaiseen, automaattisesti ge- neroitavan tilannekuvan tarjoavaan kojelautaan ja sen kautta projektien tulevaisuutta ennustavaan kojelautaan eli kokoomanäyttöön. Kojelaudan tilannekuvan tulee ennustaa 36 projektin lopputulosta tai vähintään antaa kuvaa suoritusmittareiden arvojen muu- tostrendistä, että mittareista olisi hyötyä tiedolla johtamisessa. Tietojen avulla tulee voida tehdä oikeaan suuntaan ohjaavia päätöksiä. (Kerzner, 2017) Aiemmin perinteinen projekti keskittyi mittaamaan aikaa ja kustannuksia projektin on- nistumisen kuvaajana. Projektin tilaa seurattiin määräaikaisraportoinnilla. Raportit olivat mittareiden poikkileikkaustietoja tietystä ajanhetkestä hieman ennen raportointihetkeä. Raporteissa kuvattiin mitä on tehty ja miten tähän mennessä on onnistuttu. Raportoitiin projektin asettajalle ja rahoittajalle. Aikaa myöten seurantakohteiden määrä lisääntyi, raportoinnin dokumentaation määrä kasvoi. Raportointityö alkoi paisua monesti hallit- semattomasti. (Kerzner, 2017) Uuden ajan projektin suorituskykyä mitataan strategiasta johdetuilla mittareilla ja pro- jektin kriittisten menestystekijöiden mittareilla. Käytetään moderneja projektinhallinnan eri osa-alueet yhdistäviä analysointi- ja ennustemenetelmiä. Määräaikaisraportointi kor- vataan liiketoimintatiedon kojetauluilla, jotka antavat projektista tilannekuvan. Kohde- ryhmäkohtaisesti räätälöityjä kojetauluja tarjotaan projektin johdolle, projektinhallinta- toimistolle, organisaation strategiselle johdolle, erilaisille organisaation substanssivas- tuuhenkilöille sekä sisäisille ja ulkoisille sidosryhmille. Kaikki kohderyhmät tarvitsevat vain rajallisen määrän omasta näkökulmastaan relevanttia informaatiota. Koontinäyttö- jen räätälöinnillä varmistetaan, että esitettävät mittaritiedot ovat ymmärrettäviä ja mit- tareita tulkitaan oikein. Yksinkertaisessa esityksessä vältetään liiallista informaation tar- joamista. (Kerzner, 2017) Strategisesta päätöksenteosta vastaavalle johdolle ei ole tarpeen esittää reaaliaikaisia ti- lannekuvan koontinäyttöjä, vaan heille on syytä tarjota määrävälein päivittyvä tuloskortti (scorecard) strategisesti tärkeiden mittaritietojen avulla tehdyistä ennusteista. (Kerzner, 2017) 37 Projektinhallinnan tietojärjestelmien ja koontiraportointijärjestelmien käyttöön ottami- nen ja kehitys on muuttanut projektien tilan seurantaa merkittävästi. Tietojärjestelmien avulla voidaan suorittaa nopeasti monia uudenlaisia projektinhallinnan analyysejä, jotka olisivat aiemmin manuaalisena työnä olleet mahdottomia. Projektinhallinnan datan kat- tavuus, eheys ja suuri määrä mahdollistavat data-analytiikan käyttämisen reaaliaikaisten tilannekuvien luomiseen. Kehittynyt data-analytiikka puolestaan luo myös mahdollisuuk- sia tilannekuvien sijaan raportoida strategisen tason johdolle ennusteita, miten projektit ja projektiportfoliot todennäköisesti tulevat onnistumaan. 2.5.3 Projektien suorituskyvyn mittaaminen Tähän lukuun on koottu projektien suorituskyvyn mittauksen onnistumisen taustalla vai- kuttavia näkökulmia Kerznerin (2017) mukaan. Projektin suorituskykymittareiden ja kriittisten menestysindikaattoreiden välillä on mer- kittävä ero. Mittarit keskittyvät yleensä suorituskykytavoitteiden saavuttamiseen. Ne ku- vaavat sitä, mitä on tapahtunut ja vastaavat kysymykseen "Missä olemme nyt?" KPI-mit- tarit keskittyvät tuleviin tuloksiin. Ne antavat ennusteita siitä, mihin projekti on menossa ja vastaavat kysymykseen "Mihin päädymme?" (Kerzner, 2017) Kerznerin (2017) ohjeita projektien suorituskykymittaukselle: • Organisaatiolla on erilaisille projekteille suorituskyvyn mittaamiseksi mittarikir- jasto. o Yksinkertaisilla, perinteisillä projekteilla on perinteisemmät mittarit ja kriittiset suorituskykyindikaattorit. Pienillä hankkeilla ei ole resursseja toi- mittaa mittaritietoja ja raportteja. o Merkittävimmissä projekteissa käytetään myös organisaation strategiasta johdettuja suorituskykymittareita. o Kompleksisilla projekteilla on oltava ainutkertaiset projektikohtaiset mit- tarit. Huomioidaan sidosryhmäkontaktien ja ristiriitaisten intressien määrä. 38 • Mittareita ei keksitä. Ne määräytyvät muutosajureiden perusteella. • Mittarit on määritelty suunnitelmallisesti. Niillä on tarkoitus. • Mittaustapa on määritelty: manuaalinen tai automaattinen. • Määräaikaisraportointi ja reaaliaikaiset mittaukset on eroteltu. • Mittareiden tulkintamenetelmä ja raportointirakenne on suunniteltu. • Mittaritiedoista valitaan kriittiset suorituskykyindikaattorit (KPI). o Täytyy olla ennustavia, että niiden pohjalta voidaan reagoida ajoissa. o Vain KPI-mittareita tarvitaan kojelaudoissa. Jälkikäteistilannetta kuvaavat mittarit voidaan raportoida hankkeen päättyessä. o KPI-mittareiden määrä on yleensä noin 10–20 % kaikista mittareista. • Jokaisella mittaritiedolla tulisi olla omistaja, joka käyttää tietoa ja tekee tiedon perusteella päätöksiä organisaatiossa. Jos tiedolla ei ole tarvitsijaa, miksi sitä mi- tattaisiin. • Hyvät suorituskykymittarit projektille ovat: o yksinkertaisia ymmärtää, kerätä ja analysoida o olennaisia; mittareita on muutama o mittaritiedolla on jatkuvuutta o hyväksyttäviä organisaatiossa eri tasoilla. • Mittareiden käyttöönotto ja mittaaminen täytyy perustella ja jalkauttaa. Mittaa- mista vastustetaan, ja kaikkea muutosta vastustetaan yleensä kaikilla organisaa- tiotasoilla. Myös ylemmät johtajat vastustavat muutosta nykytilaan. He johtavat organisaatiota ja tekevät päätökset. Yksinkertainen ja tiivistetty projektitason mittaristo voi koostua esimerkiksi seuraavista osatekijöistä (Kerzner 2017): • Aika • Kustannukset • Laajuus ja laajuuden muutosten määrä • Vaatimusten muutosnopeus (eli vaatimusten kasvu ajan mittaan) • Laatu 39 • Asiakastyytyväisyys projektin suorituksesta • Turvallisuuskysymykset • Riskien vähentäminen Projektitason ja taktisen tason, esimerkiksi toimialan johdon mittarit kertovat lyhyen ai- kavälin vaikutuksista: Onko projekti aikataulussa ja budjetissa, tuotetaanko korkeaa laa- tua, mitkä tekijät uhkaavat sisältöä, aikataulua ja laatua, hoidetaanko projektinhallinnan toimia (muutokset, riskit, ongelmat, eskaloituminen, …), täyttääkö projekti vielä valinta- kriteerit. (Head, 2009) Strategisen tason mittarit kertovat pitkän aikavälin vaikutuksista: Projektitiimin reagoin- tikyky, prosessien tehokkuus, opittujen kokemusten hyödyntäminen, kuinka tarkkoja vaatimukset, arviot ja suunnitelmat ovat. (Head, 2009) 2.5.4 Projektinhallinnan suorituskykymittareiden käyttöönotto Kerzner (2017) esittää viisivaiheisen prosessin projektinhallinnan mittariston luomiselle: 1. Yhteinen kieli • Tavoite: Luoda yhteinen ymmärryksen pohja mittaamisesta koko organisaa- tiossa. • Toimenpiteet: Tunnistaa perinteisiä tai keskeisiä mittareita, määrittää proses- sit ja niihin liittyvät mittaustavat. 2. Yhteinen prosessi • Tavoite: Yhdistää eri prosessien mittaustavat ja luoda yhtenäinen mittausjär- jestelmä. • Toimenpiteet: Yhdistää eri prosessien mittareita, määrittää keskeiset mittarit ja niiden mittaustavat. 3. Yksittäinen metodologia • Tavoite: Ottaa käyttöön yhtenäinen menetelmä mittaamiseen ja analyysiin. • Toimenpiteet: Vertailee organisaation mittareita alan standardeihin, etsii asia- kaskohtaisia mittareita ja kehittää mittaustapoja. 40 4. Vertailu muihin • Tavoite: Vertailee yrityksen suorituskykyä alan parhaisiin ja löytää parannus- kohteita. • Toimenpiteet: Vertailee yrityksen mittareita alan parhaisiin, määrittää mitta- reiden vastuuhenkilöt ja etsii parhaita käytäntöjä. 5. Jatkuva parantaminen • Tavoite: Luo jatkuvan parantamisen kulttuurin mittaamisen ja analyysin avulla. • Toimenpiteet: Luo mittarikirjaston, määrittää mittareiden vastuuhenkilöt ja edistää jatkuvaa parannusta. 2.5.5 Raportointityypit mittareille Kerznerin (2017) mukaan raportointi eri mittareille voi tapahtua eri tavalla. • Raportit voivat olla kolmenlaisia: o etenemisraportti, miten on mennyt (mittarit), poikkileikkaustyyppinen (ei ole suositeltavaa proaktiivisessa johtamisessa) ▪ Suunniteltu työmäärä raportin aikataulun loppuun mennessä ▪ Todellinen suoritettu työmäärä raportin aikataulun loppuun men- nessä ▪ Todellinen kertynyt kustannus raportin aikataulun loppuun men- nessä o statusraportti, mikä on tilanne (mittarit) ▪ aikataulupoikkeaman tilanne ▪ kustannuspoikkeaman tilanne o ennusteraportti, mikä tulee olemaan lopputulos (KPIt) ▪ projektin lopun aikataulupoikkeaman ennuste ▪ projektin lopun kustannuspoikkeaman ennuste • Organisaation ylimmälle johdolle tuotetaan strategian toteutumista kuvaavista mittareista raportointi määrävälein tulostaulukoilla (scorecard). Niissä projektien operatiivinen toiminta yhdistetään strategiaan. 41 • Kojetaulun tiedoissa keskitytään operatiivisen tason ennustavien suorituskykyin- dikaattoreiden esittämiseen reaaliaikaisella raportoinnilla. • Myös projektipäällikölle ja projektitiimille voidaan tarjota reaaliaikainen koje- taulu projektin tasolla käytettävistä kriittisistä suorituskykyindikaattoreista. • Raportointijärjestelmä voidaan rakentaa sellaiseksi, että siinä voi porautua sy- vemmälle tietoihin. • Toteavat, jälkikäteiset mittarit voidaan esittää määräaikaisraportoinnilla. Kerznerin (2017) mukaan mittareiden esittämisessä tulee pyrkiä keskiarvojen tai tilanne- poikkileikkausten sijaan ennustetun lopputilanteen tai trendien visualisointiin. Projektit eivät epäonnistu yhdessä yössä. Ne siirtyvät mittaristossa vähitellen vihreästä punaiseen. Liikennevalojen väri kertoo poikkileikkaustilanteen. Liikesuunnan tai lopputilanteen vi- sualisointi antaa aikaisen vaiheen ennusteen. Tämä antaa varhaisia viitteitä korjaavien toimenpiteiden tarpeesta. Projektitasolla mittaaminen kannattaa tehdä numeroina. Mit- tariarvoille tulee määritellä vaihteluvälit, hyvälle, tyydyttävälle ja huonolle. Näistä voi- daan rakentaa liikennevaloesitys. Tämä antaa johdolle mahdollisuuden saada nopeasti yleiskuvan tilanteesta. Kun liikennevaloihin yhdistetään trendisymbolit, antaa raportti kuvan myös muutoksen suunnasta. 2.5.6 Kojetaulujen ja tilannekuvan esittämisen periaatteita Seuraavassa esitellään joitain Kerznerin (2017) mukaisia periaatteita projektinhallinnan ajantasaiselle kojetauluraportoinnille. Kojetauluilla ei ole tarkoitus hoitaa yksityiskoh- taista raportointia. Tiedon määrä tulee pitää melko minimaalisena ja olennaisena. Koje- taulun ensisijainen tarkoitus on visualisoida projektin tai portfolion tulevaisuutta, ei esit- tää menneisyyden lukuarvoja. Niillä visualisoidaan sellaisia kriittisiä suorituskykyindi- kaattoreita, joiden pohjalta voidaan päättää tehtäväksi projektin aikana korjaavia toimia. Informaatiotulvaa yhdessä näytössä tulee rajoittaa, minkä vuoksi kojetaulunäkymiä tu- lee luoda erilaisiin tarpeisiin sen mukaan, millaisia erilaisia käyttäjätarpeita on. Tämä edellyttää raportointipalvelulta joustavuutta ja muokattavuutta. On tärkeää ottaa käyt- töön yksinkertaisin raportointipalvelu, joka sisältää ne ominaisuudet, jotka ovat tarpeen 42 järjestelmän käyttäjien tarpeiden tyydyttämiseksi. Tämän jälkeen käyttäjäien palautteen perusteella palvelua kehitetään paremmaksi. Kriittisten suorituskykyindikaattoreiden (KPI) täytyy täyttää seuraavat vaatimukset (Kerz- ner, 2017): 1. Ennakoiva: KPI pystyy ennustamaan trendin tulevaisuuden. 2. Mitattava: KPI voidaan ilmaista kvantitatiivisesti. 3. Toimenpiteisiin johtava: KPI laukaisee muutokset, jotka voivat olla tarpeen kor- jaaviin toimenpiteisiin. 4. Relevantti: KPI liittyy suoraan projektin menestykseen tai epäonnistumiseen. 5. Automaattinen: Raportointi minimoi ihmisen virheen mahdollisuuden. 6. Vähälukuinen: Vain mitä on välttämätöntä. 2.5.7 Projektiportfolionhallinta Organisaatiotasolla projektinhallinnan mittaaminen on siirretty erilaisille projektinhallin- tatoimistoille (project management office, PMO). Nämä projektinhallintatoimistot voivat hallinnoida sekä projektien että projektiportfolioiden mittaamista. Projektinhallintatoi- misto määrittelee mittarit, joilla validoidaan koko projektisalkun onnistuminen tai epä- onnistuminen. Ylimmän johdon tehtävä on määrittää organisaation osa, joka toimii pro- jektinhallintatoimistona. Tällainen vastuu voidaan jakaa useammallekin organisaation osalle. Ylin johto kategorisoi projektien toteutuksen painopistealueet mielellään genee- risesti, esimerkiksi organisaation sisäisen arvon tuottaminen, arvon tuottaminen asiak- kaille, taloudellisen arvon tuottaminen ja tulevaisuuden arvon tuottaminen. (Kerzner, 2017) Kuvio 6 esittää projektinhallintatoimiston, organisaation johdon ja projektin aseman mittareiden luomisessa ja raportoinnin tuottamisessa. 43 Kuvio 6: Projektinhallintatoimiston asema mittaamisessa ja raportoinnissa. 2.6 Projektinhallinnan metodeja, tekniikoita ja työkaluja Nykyaikainen projektinhallintajärjestelmä käyttää data-analytiikan perusteella tilastoi- tuja ja simuloituja taustatietoja projektien suorituskykymittareiden normaalien vaihte- luvälien määrittelyyn ja haitallisten poikkeamien tunnistamiseen. Kustannus- ja aikatau- luohjauksen tiiviimmällä integraatiolla arvioidaan olevan vielä paljon potentiaalia, eten- kin kustannushallinnan työkalujen kehittämisessä. Laadun, kestävyyden ja turvallisuu- den integroiminen yhteen aikataulu- ja kustannushallinnan kanssa nähdään vielä tule- vaisuuden tutkimussuuntana. (Pellerin ja Perrier, 2019) Projekteja ohjataan tiedolla. Kun projektissa havaitaan suunnitelmasta poikkeava tapah- tuma, on korjaaviin toimenpiteisiin ryhdyttävä heti. Reaaliaikaiset ohjaustoimenpiteet voidaan toteuttaa, kun tunnistetaan kriittisen suuruinen poikkeama. Yleensä ohjauspää- tökset tehdään projektin historiatietojen pohjalta, mutta historiatiedoista voidaan luoda ennustemalleja. Projektinhallinnan menetelmien, tekniikoiden ja työkalujen kehittymi- nen viime vuosikymmenenä on ollut tarvelähtöistä ongelmanratkaisua. On tarve tuottaa 44 tietoa päätöksentekoa varten. Etenkin korjaavia toimenpiteitä pitää voida tehdä oikeaan aikaan ja kohdentaa oikein. Vanhoja tekniikoita on parannettu ja uusia kehitetty. Aiem- min projektinhallinta on keskittynyt aikatauluhallintaan, mutta painopiste on siirtynyt data-analytiikan lisääntymiseen ja reaktiiviseen päätöksentekoon. Menetelmät ovat ke- hittymässä deterministisistä stokastisiin. (Pellerin ja Perrier, 2019) Projektinhallinta tiedolla johtamisen periaatteella perustuu kolmeen vaiheeseen (Pelle- rin ja Perrier, 2019): 1. Asetetaan rajat hyväksyttävälle suoritustasoille. 2. Vertaillaan toteutumaa asetettuun standardiin. 3. Tarvittaessa tehdään korjaavia toimenpiteitä. Perinteisimpiä projektinhallinnan työkaluja ovat Gantt-kaavio, kriittisen polun mene- telmä (critical path method, CPM) ja ohjelman arviointi- ja tarkastelutekniikka (PERT). Ne ovat yksinkertaistavia deterministisiä menetelmiä, ja niiden on todettu olevan hyvin optimistisia menetelmiä. Laajimmin käytössä oleva projektinhallinnan työkalu vuonna 2019 oli ansaitun arvon menetelmä (earned value analysis, EVA). Tietojärjestelmien avulla voidaan nykyään ottaa käyttöön monimutkaisempia, epävarmuuksia ja riskejä analyyseihin sisällyttäviä menetelmiä, joten ansaitun arvon menetelmä voidaan integ- roida aikatauluhallintaan. (Pellerin ja Perrier, 2019) Aikatauluhallinta perustuu työnositteluun (work break down structre, WBS), jossa akti- viteetit on liitetty toisiinsa edeltävyyssuhteiden perusteella. Aktiviteeteille lasketaan ai- kaisimmat ja viimeisimmät aloitus- ja lopetusajat, joilla saadaan selville kunkin työvai- heen aikatauluikkuna. Aikataulun tekeminen ei ole kertaluonteinen tapahtuma, vaan projektinhallinta edellyttää usein hierarkkista, tarkentuvaa aikataulua ja projektin aikana tapahtuvaa aikatauluhallintaa. Esimerkiksi suunnitteluhankkeen alun aikataulu voi pe- rustua vain 10–40 %:n tarkkuudella projektin sisällön määritysasteeseen. Myös riskien realisoitumisen mahdollisuus pienenee projektin loppua kohti. Taktisen tason aikataulut ovat ensimmäisiä yleispiirteisiä aikatauluja, jotka tarkentuvat yksityiskohtaisimmiksi 45 vierivän aallon periaatteella. Tuotanto-organisaatioissa aikataulut muodostetaan kapasi- teettipohjaisesti resurssien tasaamisen ja sitoutumisen perusteella. Proaktiiviseen aikataulusuunnitteluun pääseminen tulevaisuudessa edellyttää aikataulu- hallinnan tietojärjestelmien käyttöön ottamista ja data-analytiikkaa. Aikataulujärjestel- män käyttöön ottamista tarvitaan myös reaktiiviseen projektinhallintaan. Aikatauluja on päivitettävä aina, kun ilmenee uutta tietoa, joka voisi vaikuttaa aikataulu- jen pitävyyteen. Aikatauluhallinta perustuu suunniteltujen aktiviteettien aikataulun pi- tävyyden ja edeltävyyssuhteiden seurantaan. Projektin suorituskykyä on totuttu mittaa- maan vertaamalla toteutuneita aikatauluja suunniteltuihin. Nykyaikaisemmassa aikatau- luhallinnassa pyritään ennustamaan ja minimoimaan aikatauluriskejä. Taktisen tason projektiaikataulutuksessa käytetään yleisesti erilaisia puskurointistrategioita ja varauksia epävarmuuksien hallitsemiseksi erityisesti tärkeillä välitavoitteilla. Operatiivisella tasolla projektin aikataulusuunnittelu voi olla proaktiivista tai reaktiivista. Proaktiivisessa aika- taulusuunnittelussa käytetään epävarmuuden tilastollisia tietoja. Reaktiivisessa aikatau- lutuksessa tehdään aikataulupäivityksiä, kun syntyy poikkeamia perusaikatauluun. (Pel- lerin ja Perrier, 2019) Rakennustietomallinnusta (BIM) ei ole pystytty vielä tuomaan aktiviteettien suunnitte- luun avuksi kuin vain yksinkertaisimmissa ja yleisimmin toistuvissa tapauksissa. Koneop- piminen vaatii ensin paljon historiallista dataa päättelyyn ja oppimiseen. Rakennustieto- mallinnus on kuitenkin tehokas keino hallita riskejä jo projektin suunnitteluvaiheessa. Projektinhallinnassa riski tarkoittaa mahdollisuutta poiketa suunnitellusta arvosta. Ris- kien hallinta edellyttää järjestelmällistä toimintatapaa. Projektiriskien arviointi edellyt- tää erityyppisille projekteille riskien ja ongelmien taksonomiaa ja riskikirjastoa. Riskien tunnistaminen tulisi tapahtua määräaikaisen aikataulu- ja kustannusraportoinnin jälkeen, sillä projektin eteneminen vähentää mahdollisia realisoituvia riskejä. (Pellerin ja Perrier, 2019) 46 Resurssien allokointi ei ole projektin tilaajaorganisaation näkökulmasta tarpeellinen omi- naisuus, mutta projektin toteutusorganisaatiolle se puolestaan on. Pellerin ja Perrier (2019) mukaan resurssipuskurien jättäminen projektien suunnittelussa on ollut tehok- kaampaa, kuin 100 % resurssioptimointi. Aikatauluhallinnan sekä kustannushallinnan yhdistävä S-kuorikäyrä esitetään kuviossa Kuvio 7 (Pellerin ja Perrier, 2017). Esitystapa saadaan aikaan, kun käytetään kustannus- ladattua aikataulua, jossa projektin maksuerät ovat yhteneviä aikataulun aktiviteettien kanssa. Ylempi käyrä esittää aikataulun aktiviteettien aikaisimmista aloitusajoista lasket- tua kustannuskertymää ajan funktiona. Alempi käyrä vastaa aktiviteettien myöhäisim- pien aloitusaikojen mukaista kustannuskertymää. Harmaat käyrät näyttävät turvallisen vaihteluvälin projektin etenemiselle. Jos toteutuneen kustannuksen käyrä alkaa lähesty- mään turvallisen alueen rajaa, saadaan varhainen signaali ongelmista, ja on ryhdyttävä projektia ohjaaviin toimenpiteisiin. Kuvio 7: S-kuorikäyrä projektin kustannusten muodostumisen suunnitellun aikavaih- telun perusteella. (Pellerin ja Perrier, 2017, s. 2165) S-kuorikäyrät on projektinhallinnassa nykyisin pääosin korvattu ansaitun arvon teknii- koilla. Ansaitun arvon menetelmässä seurataan budjetoitua kustannusta, todellista 47 kustannusta ja ansaittua arvoa. Näiden odotetaan yleensä seuraavan S-käyrän muotoa. Ansaitun arvon menetelmä olettaa deterministisesti aktiviteettien keston ja kustannus- ten olevan ennalta määrättyjä. Niille voidaan luoda simuloimalla, esimerkiksi Monte Carlo -simuloinnilla, minimi-, maksimi- ja todennäköisimmät arvot. Niitä käyttämällä pro- jektinhallinnassa nähdään, pystytäänkö normaalissa vaihteluvälissä vai vaatiiko projekti ohjaustoimenpiteitä. Kaksi yleisintä ansaitun arvon indeksilukua ovat kustannussuoritus- indeksi CPI ja aikataulusuoritusindeksi SPI. Ne ovat kuitenkin tietyn ajanhetken poikki- leikkaustietoa, minkä vuoksi näitä indeksiarvoja on syytä kerätä jatkuvasti ja visualisoida ohjauskäyrillä. Ansaitun arvon menetelmää on pyritty parantamaan sisällyttämällä ar- voihin erilaisia tavanomaisia vaihteluvälejä, kuten esimerkiksi resurssipuskureita tai epä- lineaarisia suorituskyvyn muuttujia, joita saadaan aiempien projektien toteutumista. Myös S-käyräsovitteita voidaan tehdä aiempien toteutettujen projektien data-analytii- kalla. (Pellerin ja Perrier, 2017) Kuvio 8 esittää yhden kesäkauden kestävän pienen rakentamisurakan kustannusten ke- hittymisen vertailua urakka-aikaan. Kuvaajassa on esitetty alemmassa sinisessä käyrässä kustannuskertymä, joka on ylittynyt 85 %:ssa urakoista. Ylempi vihreä käyrä kuvaa seu- rannassa olevaa uutta projektia. Projektiajan puoleen väliin kustannuskertymä on nou- dattanut normaalia kasvunopeutta, mutta sen jälkeen kustannuskertymä on hidastunut. Kustannuskertymä on lähestymässä 85 prosentin alarajaa, minkä tulisi toimia herätteenä ryhtyä projektin etenemistä ohjaaviin toimenpiteisiin. 48 Kuvio 8: Hälytysrajan määrittäminen työn etenemiselle. Ansaitun arvon menetelmä antaa ennusteita valmistumisajankohtaan, mutta myös S- käyräsovitteita ja regressioanalyysejä voidaan käyttää projektin taloudellisen suoritusky- vyn ohjaamiseen (Pellerin ja Perrier, 2019). Tämä tarkoittaa, että laajempien projekti- joukkojen data-analytiikalla voidaan toteuttaa myös erilaisia kustannusennusteita ajan funktiona. Erilaisille portfolioille voidaan tuottaa aika-kustannus-käyriä keskiarvoille ja erilaisille todennäköisille vaihteluväleille. Saman tyyppisten toteutettujen projektien to- teumien tilastotieto toisiinsa antaa todennäköisyyspohjaisia ennusteita uusien projek- tien tulevaisuudesta. Kuvio 9 esittää yksinkertaistetun esimerkin ansaitun arvon menetelmän käytöstä. kus- tannustehokkuuden ja aikataulutehokkuuden perusteella voidaan ennustaa alun perin neljän vuoden ja 20 miljoonan euron projektin viivästyvän 1,3 vuotta ja kustannusten ylittyvän 2,4 miljoonaa euroa. Esimerkissä on yksinkertaistuksen vuoksi kustannusten odotettu kertyminen esitetty lineaarisena, mutta kustannuskertymä ja ennuste voidaan tehdä myös stokastisilla ja data-analytiikan avulla tilastollisilla menetelmillä S-käyrän mu- kaiseksi. Projektin alkuvaiheen toteumatietojen perusteella voidaan esittää visuaalinen ennuste lopputuloksesta aika-kustannus-kuvaajassa. 49 Kuvio 9: Esimerkki ansaitun arvon menetelmän käyttämisestä. Eri riskien merkittävyyden muuttumista ajan mukana voidaan visualisoida Project Mana- gement Instituten (2017) esittämällä menetelmällä, jossa riskien suuruus painotetaan ja riskiprofiilin jakaantuminen ja muuttuminen esitetään ajan funktiona. Esimerkkinä mal- lin soveltamisesta on Kuvio 10. Riskien siedettävyys on pisteytetty ja sen perusteella voi- daan määrävälein seurata, millaisia uusia riskejä tai jäännösriskejä hankkeella kulloinkin vielä on. Esimerkissä seurantaa on tehty kuukausittain. Lähtöarvot 20 000 000 € projektin kokonaisbudjetti (BAC) 48 välitavoitetta 4 vuotta toteutusaika 12 välitavoitetta / vuosi 416 667 budjetoitu kustannus / välitavoite Tilanne yhden vuoden kohdalla 4 200 000 kulutettu 9 välitavoitetta saavutettu 5 000 000 suunnitellun työn budjetoitu arvo (BCWS) 3 750 000 tehdyn työn budjetoitu arvo (BCWP) 4 200 000 tehdyn työn todelliset kustannukset (ACWP) -450 000 kustannusvarianssi (CV = EV-AC)) -1 250 000 aikatauluvarianssi (SV) 89 % kustannustehokkuusindeksi (CPI) 75 % aikataulutehokkuusindeksi (SPI) Ennuste projektin lopussa 20 000 000 budjetoidut kustannukset lopussa (BAC) 22 400 000 arvioidut kustannukset lopussa (EAC) 18 200 000 arvio jäljellä olevista kustannuksista (ETC) 5,33 aikataulu lopussa (SAC) -2 400 000 kustannuspoikkeama lopussa (VAC) 12 % ennustettu kustannuspoikkeama 33 % ennustettu aikataulupoikkeama Kokonais- budjetti: 20 000 000 Ansaittu arvo: 3 750 000 Tehdyn työn todellinen kustannus: 4 200 000 Arvioitu kustannus lopussa: 22 400 000 0 5 000 000 10 000 000 15 000 000 20 000 000 25 000 000 07.24 12.25 04.27 09.28 01.30 06.31 Ansaitun arvon menetelmä suunnitellun työn budjetoitu arvo (BCWS) tehdyn työn todelliset kustannukset (ACWP) tehdyn työn budjetoitu arvo (BCWP) arvioidut kustannukset lopussa (EAC) 50 Kuvio 10: Riskiprofiilin muuttumisen seuranta kuukausittain. Kuvio 11 esittää Pellerinin ja Perrierin (2019) tutkimuksessaan kokoamia projektinsuun- nittelun ja projektinhallinnan nykyisin käytössä olevia kehittyneempiä menetelmiä ja työkaluja. Kuviosta nähdään, että projektinhallinnassa on nykyään mahdollista valita mo- nia erilaisia mittareita sekä seurannan ja ennustamisen työkaluja. Tiesuunnitelma viivästyy Tiesuunnitelman hyväksymispäätös viivästyy Tiesuunnitelma ei saa lainvoimaa Rakentamissuunnittel u viivästyy Alhainen tarjoushalukkuus Kalliit tarjoukset Ulkopuolinen epäsuotuisa tapahtuma, esim. tulva Lisäkustannuksia olosuhdemuutoksista Laatuongelmia rakentamisessa Valmistuminen viivästyy, toimitusvaikeuksia Keskeytyminen, esim. talven vuoksi 1.1.2025 4 4 4 4 1.2.2025 9 4 4 9 4 1.3.2025 9 4 16 4 1.4.2025 9 4 9 1.5.2025 9 9 16 4 1.6.2025 9 16 9 1.7.2025 9 4 4 1.8.2025 9 4 4 1.9.2025 4 4 16 9 1.10.2025 9 4 16 4 1.11.2025 4 16 9 1.12.2025 16 9 Riskin aste Painotus kuvaajassa Sietämätön 25 Merkittävä 16 Kohtalainen 9 Vähäinen 4 Merkityksetön 0 1.1.2025 1.2.2025 1.3.2025 1.4.2025 1.5.2025 1.6.2025 1.7.2025 1.8.2025 1.9.2025 1.10.2025 1.11.2025 1.12.2025 Hankkeen riskien visualisointi Keskeytyminen, esim. talven vuoksi Valmistuminen viivästyy, toimitusvaikeuksia Lisäkustannuksia olosuhdemuutoksista Kalliit tarjoukset Alhainen tarjoushalukkuus Rakentamissuunnittelu viivästyy Tiesuunnitelma ei saa lainvoimaa Tiesuunnitelman hyväksymispäätös viivästyy Tiesuunnitelma viivästyy 51 Kuvio 11: Yleiskuva projektinsuunnittelun ja kontrolloinnin menetelmistä ja teknii- koista. (Pellerin ja Perrier, 2019, s. 2168). Projektinhallinta projektin suunnittelu projektin mallintaminen työnosittelu verkko- diagrammit aikataulutus karkea kapasiteetti- suunnittelu resurssirajoitettu aikataulutus reaktiivinen aikataulutus proaktiivinen aikataulutus resurssien allokointi dynaaminen allokointi bufferit riskianalyysi aika/kustannus - riskianalyysi BIM riskianlyysien mittarit projektin kontrollointi suorituskyvyn mittaaminen anasaitun arvon menetelmä laajennettu ansaitun arvon menetelmä kehittyneet suorituskyky- indikaattorit käyräsovitus ennustaminen deterministinen ansaittu arvo todennäköinen ansaittu arvo stokastinen ansaittu arvo regressio- analyysit neuroverkko- analyysit kontrolli- pisteiden ajoitus määritetty ajoitus dynaaminen ajoitus korjaustoimien päätöksenteko tilastolliset kontrollikuvaajat simulointimallit 52 Ajan kuluessa on kehitetty paljon projektinhallintaohjelmistoja. Suurin osa järjestelmistä keskittyy vain aikatauluhallintaan. Harvemmat sisältävät kustannushallinnan. Koska pro- jektinhallintajärjestelmät keskittyvät aikataulutukseen, monet projektinhallintajärjestel- mät sisältävät myös resurssisuunnittelun, sekä erilaisia resurssien optimointimenetelmiä. Tutkimuksissa ovat verrokkeina esiintyneet eniten Microsoft Project ja Primavera. Niitä voidaan kuvata projektin suunnittelu- ja ohjaustietojärjestelmiksi, ei niinkään integ- roiduiksi projektinhallintajärjestelmiksi. Myös Microsoftin Excel-ohjelmistoa on käytetty laajasti eri tavoilla projektinhallinnassa, erityisesti työnosittelussa. (Pellerin ja Perrier, 2019) Yleisimmät menetelmät ovat työnosittelukaaviot, verkkojärjestelmät, Gantt-kaaviot, PERT-kaaviot, S-käyrät, resurssikaaviot, ansaitun arvon kaaviot, seurantatyökalut ja pro- jektiviestintäjärjestelmät. Nykyiset projektinohjausjärjestelmät ovat rajoittuneita kus- tannusohjausfunktioissa, koska projektitietojen kerääminen ja analysoiminen on vaikeaa. BIM 5D-tekniikoiden käyttö helpottaa rakennushankkeiden projektinhallintaa. 4D sisäl- lyttää 3D-malliin ajan ja 5D lisäksi kustannukset. (Pellerin ja Perrier, 2019) Kuvio 12: Projektien suunnittelun ja hallinnan pääasiallisten menetelmien integroitu- minen. (Pellerin ja Perrier, 2019, s. 2172) 53 Radujkovićan ja Sjekavicab:n tutkimuksessa (2017) tutkimuksessa on lueteltu tavanomai- sia projektinhallinnan työkaluja. Yhteenvetona voi todeta, että juuri mitään näistä pro- jektinhallintatyökaluista ei ole tutkituissa organisaatioilla virastotasolla käytössä (Tau- lukko 5). Virastoissa keskitytään rakennuttamisen ja rakentamisen substanssiosaamiseen. Taulukko 5: Tavanomaisia projektinhallinnan työkaluja ja niiden tilanne virastoissa. Työkalu Tarkoitus Tilanne ELY Gantt-kaaviot Aikataulun visualisointi riippuvuussuhteilla Ei järjestelmää. S-käyrät Projektin suorituskyvyn visualisointi. Ei järjestelmää. Tehtävien riippuvuuskaavio Etenemissuhteiden ver- kon visualisointi Ei järjestelmää. Ansaitun arvon menetelmä Taloudellisen ja aikatau- lun suorituskyvyn yhdistä- minen Ei järjestelmää. Työnosittelu (WBS) Hallittavat osakokonai- suudet Ei järjestelmää. Organisaation ositusra- kenne (OBS) Henkilöiden tai yksiköiden vastuut projektissa. Ei tarvetta tilaajaorgani- saatiolla. Kassavirta-analyysi Rahavirtojen suunnittelu ja seuranta. Ei tarvetta tilaajaorgani- saatiolla. SWOT-analyysi Vahvuuksien, heikkouk- sien, mahdollisuuksien ja uhkien arviointi. Ei järjestelmää. Projektin asettamiskirja Yleiskuvaus projektin vai- heista ja tavoitteista. Ei järjestelmää. Resurssientasausjärjestelmä Resurssien käytön opti- mointi, Ei tarvetta tilaajaorgani- saatiolla. Raportointijärjestelmä Projektin etenemisen tie- don jakamisjärjestelmä Ei projektitason järjestel- mää. Edistymisraportit Päivitetyt tiedot projektin tilanteesta. Rakentamisen seuranta. Ei järjestelmää. Edistymiskokoukset Keskustelut projektin ete- nemisestä ja ongelmista. Rakentamisen seuranta. Ei projektin seurantaa. Ryhmäytyminen Tiimin yhteistyön ja kehit- täminen Yhteistyövalmennukset. 54 3 Suunnittelutieteellinen menetelmä Suunnittelutieteellinen tutkimusmenetelmä (design science research method, DSRM) on tietojärjestelmätieteissä käytetty menetelmä, jossa luodaan informaatioteknologinen artefakti ratkaisemaan tunnistettu ongelma. Menetelmä on merkittävän ratkaisuhakui- nen. Siinä pyritään kehittämään käytäntöön soveltuva ratkaisu tutkimusongelmalle. Ar- tefaktia arvioidaankin erityisesti ongelman ratkaisun näkökulmasta. Menetelmä yhdistää tieteellistä teoriaa, tunnettuja taustatietoja sekä ongelman ratkaisemiseksi kehitettävän artefaktin. (Peffers ja muut, 2007) Artefakti tarkoittaa ihmisen tuottamaa lopputulosta, joka voi olla esimerkiksi suunnitte- lutuote, menetelmä tai prosessi tai laaja-alaisella tulkinnalla miltei mitä vain ihmisen tuottamaa. Kielitoimiston sanakirjan (2024) mukaan artefakti = ihmisen tekemä esine, rakennelma tms. Tiiviisti esitettynä Hevnerin ja muiden (2004) mukaan hyvin tehdyssä suunnittelutieteel- lisessä tutkimuksessa tuotetaan artefakti aiemmin ratkaisemattoman ja tärkeän liiketoi- mintaongelman ratkaisemiseksi. Artefaktin hyödyllisyys, laatu ja tehokkuus on arvioitava tarkasti. Kehittämisen ja arvioinnin tulee perustua tiukasti tieteellisyyteen. Tutkimus on viestittävä tehokkaasti oikealle kohdeyleisölle. Suunnittelutieteellisessä menetelmässä on käytössä kuusi vaihetta: 1. ongelman tunnistaminen ja motivointi 2. ratkaisun tavoitteiden määrittely 3. artefaktin suunnittelu ja kehitys 4. demonstrointi 5. arviointi 6. viestintä. 55 Vaiheet voivat olla iteratiivisia, jolloin seuraavasta vaiheesta voidaan tarvittaessa palata edellisiin. Kaikkia vaiheita ei tarvitse tehdä, vaan tutkimuksen voi aloittaa vaiheista 1–4. Tällöin kyseessä on: 1. ongelmakeskeinen lähtökohta 2. tavoitekeskeinen lähtökohta 3. suunnittelu- ja kehityskeskeinen lähtökohta 4. asiakas-/kontekstikohtainen lähtökohta. (Peffers ja muut, 2007) Ensimmäinen vaihe on ongelmien tunnistaminen ja tutkimuksen tarpeellisuuden osoit- taminen. Koska tutkimuksessa haetaan ratkaisuja tunnistettuihin ongelmiin, tulee ongel- mien määrittelemisvaiheessa olla huolellinen, että tutkimus oikeasti vastaa merkittäviin haasteisiin. Ongelmien pilkkominen pieniin osiin helpottaa ratkaisun kehittämis- ja suun- nitteluvaiheessa keskittymistä oleellisiin asioihin. Pilkkominen auttaa yleisöä ymmärtä- mään ja sitä kautta myös helpommin hyväksymään esitettyjä ratkaisuja. (Peffers ja muut, 2007. s. 52) Toinen vaihe on tavoitetilan määrittäminen. Määritellään tavoitteet ratkaisuille ongel- miin perustuen. Tavoitteen on perustuttava ongelmaan, sen on oltava mahdollinen ja toteuttamiskelpoinen. Tavoite voi olla määrällinen tai laadullinen. Tavoitteen määrittele- miseksi on tunnettava ongelman nykytila, nykyiset ratkaisut ongelmalle sekä nykyisten ratkaisujen tehokkuus. (Peffers ja muut, 2007, s. 55) Kolmas vaihe on ratkaisuehdotuksen suunnittelu ja kehittäminen. Suunnittelutieteelli- sen menetelmän ydin on teorian ja suunnittelun yhdistäminen. Tässä vaiheessa ratkai- suja perustellaan teorian ja tiedon avulla. Aluksi määritellään artefaktille halutut toimin- nallisuudet ja arkkitehtuuri. Seuraavassa vaiheessa luodaan ongelmia ratkaiseva ja ta- voitteita toteuttava artefakti. Vaihe voi olla iteratiivinen (Peffers ja muut, 2007, s. 55) 56 Neljäs vaihe on demonstrointi. Tässä vaiheessa osoitetaan artefaktin kyky ratkoa tunnis- tettuja ongelmia. Tätä varten on tunnettava artefaktin käyttötapa ongelman ratkaisemi- sessa. (Peffers ja muut, 2007, s. 55) Viides vaihe on arviointi. Tässä vaiheessa tarkkaillaan ja mitataan artefaktin kykyä rat- kaista ongelma verrattuna asetettuun tavoitteeseen. Arviointi voi sisältää kaiken asian- mukaisen empiirisen näytön tai loogisen todistuksen. Arvioinnin perusteella tehdään päätös, palataanko takaisin tavoitteiden asettamiseen tai ratkaisuehdotuksen suunnitte- luun ja kehittämiseen vai siirrytäänkö eteenpäin viestintään. Artefaktille tunnistettavat lisäparannukset voidaan jättää myös tuleviin projekteihin. (Peffers ja muut, 2007, s. 56) Kuudes vaihe on viestintä. Viestinnässä esitetään ongelma ja sen merkittävyys, esitellään artefakti sekä sen hyödyllisyys, uutuusarvo ja kyky ratkaista tunnetut ongelmat. (Peffers ja muut, 2007, s.56) Tässä tutkimuksessa artefakti on tarkoitus olla suositus projektinhallintajärjestelmän pe- riaatteista ja toiminnallisten vaatimusmäärittelyjen olennaista osista. Tutkimuksessa voi- daan tarpeen mukaan yhdistellä ongelmakeskeisiä, suunnittelu- ja kehityskeskeisiä sekä asiakaskeskeisiä lähtökohtia. 3.1 Ongelmien tunnistaminen ja motivointi Väylävirastolta ja ELY-keskuksilta puuttuu kattava ja nykyaikainen projektinhallinnan tie- tojärjestelmä. Tietojärjestelmiä on käytössä useita ja ne ovat osin päällekkäisiä. Projek- tinhallinnan viitekehyksen näkökulmasta on olemassa puutteita projektinhallinnan työ- kaluissa. 57 3.2 Tavoitetilan määrittely Määritellään, mitä organisaation geneerisen projektinhallintajärjestelmän (PMIS) avulla voidaan saavuttaa ja miten voidaan vastata tunnistettuihin ongelmiin. Täsmennetään tavoitetilaa rakennuttamisprojektien näkökulmasta. Määritellään PMIS:n mahdolliset integraation asteet; erillinen järjestelmä vai osin integ- roitu-PMIS. 3.3 Ratkaisuehdotuksen suunnittelu ja kehittäminen Haetaan erilaisia konsepteja projektinhallintajärjestelmän toteuttamiseksi. Määritellään olennaiset toiminnalliset vaatimukset. Määritellään myös, millaisia muutoksia organi- saatiossa ja toimintaprosesseissa tulisi tehdä yhdessä järjestelmän kehittämisen kanssa, ja miten muutoksen jalkauttaminen ja vakiinnuttaminen tulisi hoitaa. 3.4 Projektinhallintajärjestelmän kuvaus Tehdään kuvaus suositeltavasta projektinhallintajärjestelmästä. Kuvataan olennaisimpia toiminnallisia vaatimusmäärittelyitä. 3.5 Arviointi Esitetyn järjestelmän toimintaa peilataan tunnistettuihin ongelmiin ja määriteltyihin ta- voitteisiin. 3.6 Kommunikointi Tutkimuksen tulokset pyritään esittelemään virastojen sisällä erityisesti hankintatoimen kehittämisen, hankehallinnan ja projektien toteuttamisen vastuutahoille. Lopputulokset pyritään tiivistämään jatkokäyttöä palvelevaan muotoon. 58 4 Tiedonkeruu ja tulokset organisaatiosta Tutkimuksessa käytettiin tietojen keräämiseen hyväksi projektipäälliköiden työpajaa, jossa kartoitettiin heidän toiveitaan ja ehdotuksiaan projektilta kerättäviksi ja raportoi- taviksi tiedoiksi. Tämän lisäksi tehtiin suppea kysely Varsinais-Suomen ELY-keskuksen projektipäälliköille. Lisäksi tiedon keräämisessä on käytetty havainnointia. Havaintoja on tehty vuosina 2021–2024 tarkkailemalla organisaation sisällä käytyjä keskusteluja, ide- ointia, toimintatapoja ja erilaisia korvaavia ratkaisuja, joilla on pyritty kompensoimaan projektinhallinnan järjestelmien puuttumista. 4.1.1 Projektinhallinnan ja -seurannan kehittämistarpeiden työpaja Väyläviraston ja ELY-keskuksen rakennuttamisen asiantuntijoille järjestettiin 14.2.2024 työpaja väylähankkeiden tilannekuvapalvelun tarpeesta. Työpajassa oli noin 30 henkeä. Hankkeiden tilannekuvatyöpajalla pyrittiin kartoittamaan, millainen seuranta- ja ennus- tetyökalu olisi tarpeellinen rakennuttajaorganisaatiossa. Työpajan edustajat teettävät tyypillisesti suurehkoja rakennusurakoita tie-, rata- ja vesiväylähankkeissa. Työpajassa koottiin erilaisia toiveita ja ehdotuksia, miten hankkeiden seurantaa tukevan tietojärjes- telmän tulisi toimia, ja etenkin mitkä ovat projektin rakennuttajan tietotarpeet hankkeen aikana. Työpajassa ei ollut lähtökohtana viraston johdon tai hankintatoimen johdon suo- rituskykymittarit. Tämän vuoksi ehdotukset painottuvat projektitasolle. Ydinviestinä voidaan pitää, että kerättävälle ja koostettavalle tiedolle tulee olla hyödyl- listä käyttöä. Etenkin hankkeen hallinnan keskeisimmät tiedot pitää kerätä. Lisäksi kerä- tään johdon vaatimat raportoinnit. Ei kerätä tietoja ja raportoida vain raportoinnin vuoksi. Eri sidosryhmille on pystyttävä luomaan tilannekuvat heidän tarvitsemiensa tie- tojen pohjalta. Tietotarpeiden ja -toiveiden kartoittaminen antaa mahdollisuuden muodostaa käsityk- sen siitä, mikä projektin aikana tuotettava tieto koetaan oleelliseksi ja minkä tiedon tuot- tamiseen ja keräämiseen tulisi panostaa. Työpajassa kirjattiin yhteensä 193 projektin 59 johtamisen ja seurannan ehdotusta. Projektinhallinnan osaamisalueiden näkökulmasta ehdotukset voivat osua joko yhteen tai useampaan osaamisalueeseen. Perinteisessä pro- jektinjohtamisessa aikatauluhallinta ja kustannushallinta ovat olleet merkittävimmässä asemassa projektien onnistumisen näkökulmasta. Ne nousivat työpajassakin selkeästi kärkeen ehdotusten jakaumassa. Työpajan ehdotusten määrän (Kuvio 13) mukaan mer- kittävin tietojärjestelmien parantamistarve on aikatauluhallinnassa, ja toiseksi tarpeelli- sin kehittämistarve on kustannustenhallinnan järjestelmissä. Riskienhallinta nousee myös muita osaamisalueita korkeammalle. Riskienhallinnan osalta aikatauluhallintaan liittyviä ehdotuksia oli 13 ja kustannushallintaan liittyviä 9 kpl, joten aikataulu- ja kustan- nushallinnan ehdotukset näkyvät myös sillä osa-alueella. Kuvio 13: Työpajassa esitettyjen ehdotusten määrät luokiteltuna projektinhallinnan osaamisalueittain. 4.1.1.1 Aikatauluhallinnan kehittämisehdotukset Työpajan ehdotusten mukaan voidaan päätellä, että aikataulunhallinnan tärkein kehittä- mistoimenpide on aikatauluohjelmiston hankkiminen. Käyttöön otettavan aikatauluhal- linnan järjestelmän toiminnallisuuksissa tulisi huomioida seuraavia näkökulmia: • Viraston toiminnan tehostaminen ja yhtenäisyys 60 o Viraston yhteinen aikataulupalvelu omaan ja palveluntuottajien käyttöön. o Toimintaprosessien, tiedon rakenteen ja tietojärjestelmien yhteensopi- vuus mahdollistaa yhtenäiset toimintatavat ja koosteraportoinnit sekä ai- katauluhallintaan soveltuvien suorituskykymittareiden tehokkaan käyttä- misen. • Tehtävien väliset riippuvuudet ja niiden visualisointi. o Eri projektien, hankkeiden ja toimeksiantojen välisten riippuvuuksien huomiointi. o Hallinnollisten tehtävien ja lupakäsittelyiden riippuvuuksien huomioimi- nen aikataulussa. • Gantt-kaaviot o Kriittisen polun menetelmä. o Kriittisen polun tehtäville tehtäväkohtainen valmiusasteen seurant