Hanka Marleena 

Digitaalisen liiketoiminnan aikakausi 

Miten vakiintunut yritys johtaa digitaalista innovointia ja kehittää uutta 
digitaalista liiketoimintaa? 

 

 

 

 

 

  

Johtamisen akateeminen yksikkö 
Kauppatieteiden pro gradu 

Kasvuyrityksen johtamisen maisteriohjelma 

Vaasa 2020 



2 

VAASAN YLIOPISTO 
Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä: Hanka Marleena 
Tutkielman nimi: Digitaalisen liiketoiminnan aikakausi: Miten vakiintunut yritys joh-

taa digitaalista innovointia ja kehittää uutta digitaalista liiketoimin-
taa? 

Tutkinto: Kauppatieteiden maisteri 
Oppiaine: Kasvuyrityksen johtaminen 
Työn ohjaaja: Anne Söderman 
Valmistumisvuosi: 2020 Sivumäärä: 144 

TIIVISTELMÄ: 
Digitaaliset teknologiat ovat nousseet keskeisiksi tulevaisuuden liiketoiminnan mahdollistajiksi, 
ja yritysten kyvystä innovoida sekä uudistua on tullut jatkuvuuden elinehto maailmassa, jossa 
muutosvauhti kiihtyy jatkuvasti sekä tulevaisuuden ennustaminen entistä haastavampaa. Ylläpi-
tääkseen kilpailukykyään ja luodakseen kasvua yrityksiltä vaaditaan uudenlaisia tapoja kehittää 
liiketoimintaa, sekä muodostaa aikaisemmasta poikkeavia ansaintamalleja.  
 
Digitaalinen innovoinnin mahdollistaminen sekä uuden digitaalisen liiketoiminnan luominen 
suuressa, vakiintuneessa yrityksessä on aiheena erittäin ajankohtainen ja merkittävä, mutta sa-
malla toistaiseksi vain vähäisesti tutkittu aihe. Tämän tutkielman tarkoituksena on selvittää, mi-
ten suuressa, vakiintuneessa yrityksessä mahdollistetaan ja johdetaan digitaalisten innovaatioi-
den syntymistä sekä miten vakiintunut yritys pystyy kehittämään uutta digitaalista liiketoimin-
taa. Tutkielma on toteutettu toimeksiannosta K-Autolle. 
 
Tutkielman teoriaosuudessa aihetta lähestytään kirjallisuuskatsauksella digitaalisesta innovaati-
osta, digitaalisen innovaation johtamisesta sekä yrityksen dynaamisista kyvykkyyksistä innovaa-
tioiden mahdollistajana. Teoriaosuuden toisessa luvussa käydään läpi digitaalisen liiketoiminnan 
erityispiirteet sekä digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen ja arvontuottamisen lainalai-
suuksia digitaalisessa kontekstissa. Tutkielman empiirinen osuus on toteutettu laadullisella tut-
kimusotteella. Tutkielman aineisto koostuu seitsemästä johtoryhmätason yritysjohtajan haas-
tattelusta, jotka johtavat tahoillaan digitaalista liiketoimintaa sekä kehitystä toimeksiantajayri-
tykseen verrattavissa suurissa yrityksissä. Aineisto on analysoitu aineistolähtöisellä sisällönana-
lyysilla, ja tutkielman lopputuloksena on teoriapohjaa rikastaen muodostettu kattavat vastauk-
set tutkimuskysymyksiin sekä niitä havainnollistavat viitekehykset.  
 
Keskeisimmiksi asioiksi uuden innovoinnissa korostuivat innovoinnin strategisuus, sekä tuloksel-
lisuuden kannalta systemaattisuus ja prosessien merkitys. Yrityksen ylimmän johdon sitoutumi-
nen sekä aidot panostukset käytännön toteutukseen niin rahoituksen, kuin resurssienkin osalta 
nousivat keskeisimmäksi tekijäksi onnistuneessa innovoinnissa. Isossa vakiintuneessa yrityk-
sessä uuden digitaalisen liiketoiminnan ytimessä on vankka linkki strategiaan, sekä tasapaino 
olemassa olevan liiketoiminnan kanssa. Digitaalisen liiketoimintamallin kehittämistä sekä ope-
roinnin johtamista ohjaa aito asiakasymmärrys, joka muodostamisessa sekä kääntämisessä tu-
loksekkaaksi liiketoiminnaksi isoa roolia pitävät vahvan ammattiosaamisen sekä yrittäjämäisen 
asenteen omaavan tekijät. Uuden innovoinnin, kuin uuden digitaalisen liiketoiminnan kehittä-
misen ytimessä on jokaisella tasolla rohkeus – rohkeus luoda, toteuttaa sekä tehdä perusteltuja, 
isojakin päätöksiä puolesta ja vastaan.  
 

AVAINSANAT: digitaalinen innovaatio, digitaalinen liiketoiminta, digitaalinen liiketoiminta-
malli, innovaatiojohtaminen, dynaamiset kyvykkyydet  



3 

 

Sisällys 

1 Johdanto 6 

1.1 Tutkimuksen taustaa 8 

1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tavoitteet sekä tutkimuskysymykset 9 

1.3 Tutkimuksen rajaukset 10 

1.4 Tutkimuksen rakenne 11 

2 Digitaalinen innovaatio 13 

2.1 Digitalisaatio innovaatioiden ajurina 13 

2.1.1 Digitaalinen innovaatio käsitteenä 15 

2.1.2 Digitaalisen innovoinnin johtaminen 19 

2.1.3 Digitaalinen innovaatioprosessi 23 

2.2 Kyvykkyydet digitaaliselle innovoinnille 28 

2.2.1 Dynaamiset kyvykkyydet digitaalisessa innovoinnissa 28 

2.2.2 Dynaamisten kyvykkyyksien kehittäminen 36 

3 Digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen 40 

3.1 Digitaalinen liiketoiminta 40 

3.1.1 Digitaalinen liiketoimintamalli käsitteenä 41 

3.1.2 Digitaalisen liiketoimintamallin erityispiirteet 43 

3.1.3 Arvontuotto digitaalisen liiketoiminnan ydinelementtinä 45 

3.2 Digitaalisten liiketoimintamallien kehittäminen 48 

3.2.1 Digitaalisen liiketoimintamallin arviointi 53 

3.2.2 Digitaalisen liiketoiminnan implementoinnin haasteet 56 

4 Tutkimuksen toteuttaminen 60 

4.1 Tutkimuksen metodologia 60 

4.2 Tutkimusaineiston hankinta ja kohderyhmä 62 

4.3 Tutkimushaastatteluiden toteutus 64 

4.4 Tutkimusaineiston analysointi 65 

5 Tutkimustulokset 67 



4 

5.1 Digitalisaation vaikutukset yritystoimintaan 67 

5.2 Digitaalinen innovointi vakiintuneessa yrityksessä 72 

5.2.1 Digitaalisten innovaatioiden mahdollistaminen 72 

5.2.2 Digitaalisen innovoinnin johtaminen ja innovaatioprosessin 

muodostaminen 81 

5.3 Digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen vakiintuneessa yrityksessä 88 

5.3.1 Digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen on investointi 89 

5.3.2 Digitaalisen liiketoiminnan kehittämisen edellytykset vakiintuneessa 

yrityksessä 91 

5.3.3 Digitaalisen liiketoimintamallin rakentaminen 95 

5.3.4 Digitaalisen liiketoiminnan kehittämisen johtaminen 104 

6 Yhteenveto ja johtopäätökset 113 

6.1 Tutkimuskysymysten tarkastelu 113 

6.2 Tutkimustulokset suhteessa teoriaan 119 

6.3 Tutkimustuloksiin perustuva pohdinta 122 

6.4 Tutkimuksen luotettavuuden arviointi 125 

6.5 Jatkotutkimusehdotukset 129 

Lähteet 131 

Liitteet Liite 1. Tutkimushaastattelun runko 144 

  



5 

Kuviot 
 
Kuvio 1.  Dynaamisten kyvykkyyksien viitekehys. 30 

Kuvio 2. Strategian, dynaamisten kyvykkyyksien ja liiketoimintamallin dynamiikka. 32 

Kuvio 3. Dynaamisten kyvykkyyksien rakentamisen prosessimalli digitaalisen muutoksen 

tekemiseksi.  35 

Kuvio 4. Teoriapohjainen viitekehys digitaaliselle innovoinnille vakiintuneessa yrityksessä.

 39 

Kuvio 5. Liiketoimintamallin rooli strategiaan ja liiketoimintaprosesseihin.  43 

Kuvio 6. Digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen havainnointivaiheen prosessi. 51 

Kuvio 7. Esimerkki liiketoimintamallien jaottelusta.  52 

Kuvio 8. Liiketoimintamallin arvomatriisi.  54 

Kuvio 9. Digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen teoriapohjainen viitekehys. 59 

Kuvio 10. Digitalisaation perustavanlaatuiset vaikutukset liiketoimintaan. 70 

Kuvio 11. Digitalisaation vaikutukset yritysten näkökulmasta. 71 

Kuvio 12. Digitaalisen innovoinnin mahdollistamisen osa-alueet vakiintuneessa 

yrityksessä. 81 

Kuvio 13. Digitaalisen innovaation johtaminen vakiintuneessa yrityksessä. 87 

Kuvio 14. Viitekehys digitaalisesta innovoinnista vakiintuneessa yrityksessä. 88 

Kuvio 15. Uuden digitaalisen liiketoiminnan kehittämistä tukevat elementit 

vakiintuneessa yrityksessä. 95 

Kuvio 16. Digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen viitekehys vakiintuneessa 

yrityksessä. 112 

 
 

Taulukot 
 
Taulukko 1. Digitaalisen innovaation mittaamisen osa-alueet.  25 

Taulukko 2. Tutkimuksen haastateltavat. 65 

Taulukko 3. Digitaalisen liiketoimintamallin kehitysprosessin elementit. 103 

Taulukko 4. Digitaalisen liiketoiminnan kehittämisen johtamisen osa-alueet. 110 

 



6 

1 Johdanto 

”It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the 

one that is most adaptable to change.” – Charles Darwin 

 

Innovointi eli paremman lopputuloksen saavuttamiseen tähtäävä uusien lähestymiskul-

mien ja ideoiden kehittäminen on kautta aikojen ollut erottamaton osa ihmiskunnan his-

toriaa. Jokainen ihmiskunnan merkittävä aikakausi on syntynyt uuden kehittämisen lop-

putuloksena lähtien tehokkaampien metsästystekniikoiden omaksumisesta ja maata-

louskulttuurin kehityksestä teollisien prosessien syntymisen kautta tähän päivään. Luon-

tainen tarve kehittymiselle, ja sen myötä syntynyt muutos ei ole asiana uusi, vaan on 

ollut aina läsnä.  (Lee, 2015) Digitalisaation myötä tämän päivän maailma on jälleen koh-

dannut koko yhteiskuntaa koskevan muutoksen, joka vaikuttaa myös liiketoiminnan kent-

tään monivaikutteisesti. Digitalisaation ja jatkuvasti kehittyvien digitaalisten teknologioi-

den vaikutuksesta yritykset ja niiden toimintaympäristö ovat kohdanneet suuria mullis-

tuksia, jotka ovat murskanneet perinteisten toimialojen rajoja, luoneet vaadetta uusille 

toimintatavoille sekä muokanneet asiakkaiden käyttäytymistä tuhoten samalla aikaisem-

min menestyksekkäitä liiketoimintamalleja. (Weill & Woerner, 2015) Liiketoiminnan 

maailma digitalisoituu kiihtyvää tahtia, ja digitaaliset teknologiat ovat entistä tärkeäm-

mässä roolissa kilpailukyvyn ylläpitämisessä sekä tulevaisuuden liiketoiminnan mahdol-

listajina.  Digitalisaation ja digitaalisten teknologioiden aiheuttama muutos on nopeaa ja 

luonteeltaan jatkuvasti kiihtyvää, mikä vaatii yrityksiltä uudistumiskykyä ja luo vaadetta 

toimintatapojen muutokselle, mutta samalla mahdollistaa uudenlaisen ansainnan kehit-

tämisen, toisin sanoen innovoinnin digitaalisessa kontekstissa. Digitalisaatio on tehnyt 

tulevaisuuden ennustamisesta haasteellista ja liiketoiminnan kehittämisestä monitahoi-

sempaa, mutta jatkuvassa muutoksessa olevassa, keskinäisten suorien tai epäsuorien 

riippuvuussuhteiden maailmassa innovoinnin merkitys korostuu entisestään. Liiketoi-

minnassa uuden innovointi on nyt tärkeämpää kuin koskaan. (Lin & Hsia, 2011; Reddy & 

Reinartz, 2017) 

 



7 

Digitaalisessa muodossa myytävien palveluiden ja tuotteiden määrä kasvaa kohisten, ja 

on perusteltua sanoa, että jo tällä hetkellä jokainen yritys toimii digitaalisella toimialalla. 

(Saunila, Rantala & Ukko, 2017) Muutos on toimialoittain eri vaiheissa, mutta varmaan 

on, että kilpailu käydään tulevaisuudessa digitaalisella areenalla. (Ferras-Hernandez, Tar-

rats-Pons & Arimany-Serrat, 2017) Digitalisaation vaikutuksen merkittävyydestä liiketoi-

mintaan kertoo myös se, että viiden maailman arvokkaimman yrityksen liiketoiminta pe-

rustuu digitaaliselle sektorille. Digitalisaation tuomat mahdollisuudet eivät kuitenkaan 

ole järjestelmäalalla toimivien, kasvu- tai startup-yritysten etuoikeus, vaan ohittamaton 

mahdollisuus sekä olemassaolon jatkumisen edellytys kaikkien alojen sekä kokoluokkien 

yrityksille. (Ciriello, Richter & Schwabe, 2018) Pysyäkseen kiihtyvässä muutoksessa ja uu-

denlaisessa kilpailussa asiakkaalle relevanttina ja kilpailukykyisenä toimijana, vakiintu-

neelle yritykselle ei riitä pelkästään olemassa olevan liiketoiminnan digitalisointi, vaan 

on keskeisesti kehitettävä uusia liiketoimintaideoita ja muutettava näkökulmaa. (Reddy 

& Reinartz, 2017) Rogersin (2016) mukaan digitaalisessa transformaatiossa onkin ensisi-

jaisesti kyse teknologian sijaan strategiasta, mikä tarkoittaa sitä, että yrityksen löydettävä 

tapa hyödyntää uudet ja odottamattomat liiketoimintamallit kohdakseen asiakkaidensa 

muuttuvat mieltymykset sekä tarpeet. Innovaatio viittaakin yhä enenevässä määrin uu-

sien, arvoa tuottavien palveluiden luomiseen, jotka vaikuttavat tuottavuuteen sekä vas-

taavat paremmin asiakkaiden tarpeisiin. Yritykset, jotka johtavat menestyksekkäästi in-

novaatioita erottautuvat kilpailijoistaan kasvun, taloudellisen suoriutumisen ja työllistä-

misen mittareilla, sekä luovat innovaatioillaan myös laajoja sosiaalisia hyötyjä. (Tidd, 

2012; Tidd & Thuriaux-Alemán, 2016).  

 

Digitaalisen innovoinnin mahdollistaminen ja digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen 

isossa vakiintuneessa yrityksessä on akateemisessa maailmassa edelleen vähäisesti tut-

kittu. Vakiintuneella yrityksellä tarkoitetaan yritystä tai organisaatiota, jolla on asema 

omalla toimialallaan tai markkinallaan. (Black, Hashimzade & Myles, 2009) Digitaalisen 

innovoinnin ja uuden ansainnan kehittämisen merkitys liiketoiminnassa kasvaa kasva-

mistaan, ja pitää sisällään valtavia mahdollisuuksia uuden ansainnan luomiseksi myös 

suurille, vakiintuneille yrityksille.  Digitalisaation aiheuttamiin muutoksiin vastaaminen 



8 

sekä niiden hyödyntäminen liiketoiminnassa on usein helpompaa nuoremmille, internet-

aikaan syntyneille yrityksille, kun suurelle toimijalle, jolla on toimintahistoriansa sekä va-

kiintuneen markkina-asemansa kautta merkittävä riski sokeutua muutokselle ja tukeu-

tua liiaksi historiassa menestystä luoneisiin liiketoimintamalleihin, toimintatapoihin sekä 

rakenteisiin. Suurilla vakiintuneilla yrityksillä on paljon valmiuksia uuden liiketoiminnan 

kehittämiseen, mutta toistaiseksi vain harvoin toimialaa muuttavat innovaatiot syntyvät 

näistä yrityksistä. Tutkielman aiheena digitaalisen innovaation mahdollistamisen ja uu-

sien digitaalisten liiketoimintamallien kehittäminen on ajankohtainen, ja koskettaa mer-

kittävää määrää yrityksiä, jotka väistämättä kohtaavat toimialallaan muutoksen ennem-

min tai myöhemmin. Digitaalisuuden merkitys liiketoiminnassa kasvaa kasvamistaan 

sekä liiketoimintaan vaikuttavien muutosten sykli nopeutuu, olivat vakiintuneet yritykset 

siihen valmiita tai eivät. Mahdollistaakseen liiketoimintansa tulevaisuuden sekä luodak-

seen kasvua on vakiintuneiden yritysten löydettävä keinot johtaa uuden luomista ja ra-

kentamista sekä ennen kaikkea opittava operoimaan jatkuvan muutoksen kanssa. 

 

1.1 Tutkimuksen taustaa 

Tutkielma tehtiin toimeksiannosta K-ryhmään kuuluvalle K-Autolle, joka toimii Volkswa-

gen AG:n autojen maahantuojana sekä markkinoijana. Toimeksiantajan toimialaan vai-

kuttavat maailmalaajuisten megatrendien lisäksi toimialan omat megatrendit, kuten au-

tonominen ajaminen, autojen sähköistyminen sekä eri liikkumisen muodot. Autotoi-

miala on Suomessa merkittävässä muutoksessa, ja uudet tavat palvella asiakkaita sekä 

luoda uusia ratkaisuja asiakkaiden muuttuviin tarpeisiin ja mieltymyksiin korostuvat. Yri-

tyksen strategiaan kuuluu myös oman palveluliiketoiminnan ja uusien liikkumisen ratkai-

sujen kehittäminen, ja tutkija on työskennellyt viimeiset vuodet tiiviisti toimeksianta-

jayrityksessä uuden liiketoiminnan kehittämisen parissa sen alkuvaiheesta asti. (Kesko, 

2020) 

 

Liiketoimintaa koskettaa entistä enemmän digitaalisuus ja yhä enenevässä määrin uusi 

liiketoiminta on tavalla tai toisella digitaalisessa muodossa. Digitaalisen innovoinnin 

mahdollistaminen ja digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen ovat relevantteja teemoja 



9 

toimeksiantajayritykselle, ja tutkielma syntyi tarpeeseen avata tätä aihealuetta toimek-

siantaja yrityksen, kokoluokaltaan suuren ja vakiintuneen oman alansa markkinajohtajan 

näkökulmasta. Tutkielman teko aloitettiin alkuvuonna 2019 avoimilla keskusteluilla toi-

meksiantajan tarpeista uuden liiketoiminnan kehittämisen kontekstissa, ja tutkielman ra-

jaus sekä tutkimuskysymyksen jalostuivat tutkijan ja toimeksiantajan edustajan vuoro-

vaikutteisen dialogin kautta lopulliseen muotoonsa alkusyksystä 2019. 

 

 

1.2 Tutkimuksen tarkoitus, tavoitteet sekä tutkimuskysymykset 

Tämän tutkielman tavoitteena on selvittää digitaalisen liiketoiminnan rakentamiseen 

sekä digitaalisten palveluinnovaatioiden tai palvelua ja tuotetta yhdistävien innovaatioi-

den luomisen edellytyksiä vakiintuneessa, suureksi luokiteltavassa yrityksessä. Tutkiel-

massa selvitetään, miten vakiintunut yritys pystyy johtamaan digitaalisten innovaatioi-

den syntymistä ja rakentamaan uutta digitaalista liiketoimintaa. Tutkielma identifioi digi-

taalisen innovaation ja digitaalisen liiketoiminnan sekä liiketoimintamallin erityispiirteet, 

sekä kuvaa digitaalisen liiketoimintamallin rakentamisessa huomioonotettavat tekijät. 

Tavoitteena on muodostaa vastaus tutkimuskysymykseen ja luoda alustava viitekehys di-

gitaalisten innovaatioiden mahdollistamiselle sekä uuden digitaalisen liiketoiminnan luo-

miselle vakiintuneen, suureksi määritellyn yrityksen näkökulmasta. Tutkimuskysymys ja-

kautuu kahteen alakohtaan, joiden kautta tässä tutkielmassa aihetta tarkastellaan.  

 

Tutkielman tavoitteena on löytää vastaukset seuraaviin kysymyksiin: 

 

Tutkimuskysymys 1: Miten vakiintunut yritys rakentaa digitaalista liiketoimintaa ja mah-

dollistaa kyvykkyydet digitaalisten innovaatioiden syntymiseksi? 

 

Tutkimuskysymys 1a: Miten digitaalisten innovaatioiden luomista johdetaan va-

kiintuneessa yrityksessä? 

 



10 

Tutkimuskysymys 1b: Miten digitaaliset liiketoimintamallit eroavat perinteisistä 

liiketoimintamalleista, ja mitä niiden rakentamisessa on otettava huomioon? 

 

1.3 Tutkimuksen rajaukset 

Tutkielman aihepiiri on rajattu käsittelemään digitaalisen liiketoiminnan kehittämisen ja 

innovoinnin kyvykkyyksiä sekä digitaalisia liiketoimintamalleja. Tutkielmassa keskitytään 

tarkastelemaan digitaalisen liiketoiminnan kehittämistä vakiintuneen, Suomen kirjanpi-

tolain (1336/1997) perusteella liikevaihdoltaan suureksi luokiteltavan yrityksen näkökul-

masta. Tutkielma tehdään toimeksiantajayritykselle, jonka koon perusteella tutkielman 

tarkempi rajaus suuriin, vakiintuneisiin yrityksiin on muodostettu. Tutkielman rajauksen 

mukaisesti tässä tutkielmassa ei käsitellä uuden digitaalisen liiketoiminnan kehittämistä 

pk-yritysten tai startup-yritysten näkökulmasta. 

 

Tutkielmassa keskitytään uuden digitaalisen liiketoiminnan kehittämiseen, eikä siinä kä-

sitellä olemassa olevan liiketoiminnan yksittäisten prosessien tai osa-alueiden digitali-

sointia, joka voidaan määritellä analogisen prosessin muuttamisessa digitaaliseen muo-

toon tekemättä kuitenkaan merkittäviä tai perustavanlaatuisia muutoksia prosessiin it-

sessään. (Gartner, 2020) Liiketoiminnan tai sen osa-alueiden digitalisoinnilla on paik-

kansa yrityksen digitaalisen transformaation viitekehyksessä, mutta tässä tutkielmassa 

keskitytään digitaalisten teknologioiden mahdollistamaan, uudenlaiseen arvolupauk-

seen tähtäävän liiketoiminnan kehittämiseen. Yoon (2010) mukaan digitaaliseksi inno-

vaatioksi voidaan kutsua digitaalisten teknologioiden mahdollistamaa innovaatiota, joka 

muokkaa olemassa olevaa arvolupausta.  

 

Tässä tutkielmassa ei keskitytä tarkemmin teknologisten innovaatioiden, kuten uuden 

teknologian luomiseen, sillä vakiintuneiden yritysten digitaalinen innovaatio on usein di-

gitaalisia teknologioiden kautta mahdollistettu palveluinnovaatio tai tuotetta ja palvelua 

yhdistävä yhdistelmäinnovaatio. (Nylen, & Holmström, 2015) Tähän rajaukseen vaikuttaa 

keskeisesti myös tutkielman toimeksiantaja, joka toimii Volkswagen AG:n autojen maa-



11 

hantuojana ja markkinoijana, eikä omaa tuotteeseen liittyvää valmistus- ja kehityskapa-

siteettia. Tutkielma ei myöskään käsittele yritykselle uuden digitaalisen liiketoiminnan 

ostamista muilta yrityksiltä, tai siihen liittyvää implementointia. Tutkielman pääpaino on 

digitaalisen innovoinnin johtamisessa ja uuden digitaalisen liiketoiminnan mahdollista-

misessa, liiketoiminnan kehittämisen kyvykkyyksissä, tarvittavien prosessien kuvaami-

sessa sekä digitaalisen liiketoiminnan erityispiirteiden tunnistamisessa. Tutkielma keskit-

tyy digitaalisen innovaation mahdollistamiseen sekä painottuu digitaalisen liiketoimin-

nan kehittämiseen. Tutkielmassa käsitellään vain tarvittavalla laajuudella uuden digitaa-

lisen liiketoiminnan limittymistä muihin yrityksen toimintoihin tai muunlaista uuden lii-

ketoiminnan implementointia yritykseen liiketoiminnan elinvoimaisuuden mahdollista-

misen näkökulmasta. Tutkielma tarjoaa tähän keskeisiä suuntaviivoja, mutta muutoksen 

tekeminen henkilöstöjohtamisen tai tarkempien sisäisten prosessien ja työtapojen muo-

dostamisen tasolla kuuluu tutkielman rajauksen ulkopuolelle.  

 

1.4 Tutkimuksen rakenne 

Tutkielma koostuu rakenteellisesti johdannosta, teoria- ja empiriaosasta sekä johtopää-

töksistä. 

 

Tutkielman toisessa ja kolmannessa luvussa rakennetaan perusta aihepiirin ymmärtämi-

selle sekä muodostetaan teoreettinen viitekehys tutkielman empiiriselle osalle. Teoria-

osuudessa keskitytään käsittelemään tutkielman rajauksen mukaisesti relevanttia aka-

teemista kirjallisuutta digitaalisen innovaation erityispiirteistä, innovaatioiden johtami-

sesta, innovaatioprosessista sekä innovoinnin mahdollistamista dynaamisista kyvykkyyk-

sistä, digitaalisesta liiketoiminnan erityispiirteistä ja digitaalisista liiketoimintamalleista 

sekä niiden kehittämisestä.  

 

Tutkielman neljännessä ja viidennessä luvussa käsitellään tutkielman metodologiset va-

linnat, kuvataan toteutustapa sekä analysoidaan saatuja tutkimustuloksia. Tutkielman 



12 

tulokset esitetään tutkimuskysymysten mukaisessa järjestyksessä käsittelemällä digitaa-

lista innovointia ja digitaalisen innovaation mahdollistamista suuressa, vakiintuneessa 

yrityksessä sekä digitaalisen liiketoiminnan kehittämistä ja sen johtamista. 

 

Tutkielman kuudes ja viimeinen luku koostuu tutkielman johtopäätöksistä, luotettavuu-

den arvioinnista sekä jatkotutkimusehdotuksista. Johtopäätökset on koostettu raken-

teellisesti tutkimuskysymysten mukaisesti. 

 

  

 

 

 

 



13 

2 Digitaalinen innovaatio 

Tässä luvussa käsitellään digitaalista innovaatiota, innovaatioprosesseja sekä yrityksen 

edellytyksiä ja kyvykkyyksiä luoda sekä johtaa digitaalisen innovaation syntymistä. 

 

 

2.1 Digitalisaatio innovaatioiden ajurina 

Digitalisaatio ja digitaalisten teknologioiden kehittyminen on mullistanut kokonaisia toi-

mialoja uudenlaiseen järjestykseen. (Nylen & Holmström, 2015, s. 58–59) Maailman di-

gitalisoituessa asiakkaiden käyttäytyminen on muuttunut ja informaatioteknologiat ovat 

kehittyneet kiihtyvällä vauhdilla mahdollistaen samalla tiedonsaannin asiakkaista ja 

markkinasta täysin ennennäkemättömällä tavalla. (Masic, Brasnislav, Vladusic, Ljubisa & 

Nesic, 2018, s. 37) Liiketoiminnan näkökulmasta digitalisaatio ja digitaalisten teknologi-

oiden kehittyminen on toimialan rakenteita, toimintalogiikkaa ja toimijoita muokkaavien 

perustavanlaatuisten muutosten lisäksi vaikuttanut keskeisesti myös liiketoimintastrate-

gioihin, prosesseihin, tarvittaviin kyvykkyyksiin, tuote- ja palvelutarjoomaan sekä muut-

tanut yrityksen dynamiikkaa suhteessa muihin sen liiketoiminnallisen ekosysteemin toi-

mijoihin ja kumppanuuksiin. (Bharadwaj, El Sawy, Pavlou & Venkatraman, 2013, s. 471) 

Digitalisaation myötä perinteiset toimialojen rajat ovat rikkoutuneet, määritelmät ovat 

vanhentuneet, sekä kilpailun luonne on muuttunut epävakaaksi ja nopeatempoiseksi.  

(Weill & Woerner, 2015, s. 27; Teece & Linden 2017, s. 2) Digitaalisesta teknologiasta on 

tullut yhä kasvavan tärkeä liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamisessa. (Nylen & 

Holmström, 2015, s. 58–59) 

 

Digitalisaatio on luonut yrityksille kompleksisen ja luonnostaan globaalin toimintaympä-

ristön, jossa muutokset nopeita ja odottamattomia sekä tulevaisuus yhä vaikeammin en-

nustettavissa. (Teece & Linden, 2017) Uusien haasteiden lisäksi digitaaliset teknologiat 

tuovat liiketoimintaan runsaasti uudenlaisia mahdollisuuksia edesauttamalla digitaalis-

ten tuote-ja palveluinnovaatioiden syntymistä, luomalla mahdollisuuksia entistä syvem-

män asiakassuhteen muodostamiseen sekä tarjoamalla uudella tavalla arvokasta tietoa 



14 

markkinoista, asiakkaista sekä heidän tarpeistaan ja käyttäytymisestään. (Reddy & 

Reinartz, 2017) Informaatioteknologioiden kehittymisen myötä vuorovaikutuksesta asi-

akkaiden kanssa on tullut yhä läpinäkyvämpää, ja asiakkaista sekä markkinoista on saa-

tavilla monipuolista dataa päätöksenteon ohjaamiseksi. (Reddy & Reinartz, 2017) (Weill 

& Woener, 2015) Reddyn ja Reinartzin (2017) mukaan digitalisaatio tuo yrityksille myös 

merkittäviä mahdollisuuksia parantaa nykyisiä arvoketjujaan, tehostaa tai järjestellä ne 

uudelleen sekä kehittää asiakkailleen täysin uutta arvoa, täysin uudella tavalla generoi-

tuna. (Reddy & Reinartz, 2017, s. 12) Iansitin ja Lakhanin (2014, s. 5) mukaan digitaali-

suus muuttaa asiakkaalle tehtävää arvolupausta sekä itsessään myös arvon tuottamisen 

prosessia, eli toisin sanoen sitä, miten yritys luo ja paketoi tarjoamaansa arvoa asiakkail-

leen, mikä vaikuttaa lopulta yrityksen keinoihin tehdä taloudellisesti menestyksekästä 

liiketoimintaa. Digitaalisuuden mahdollisuudet avaavatkin ovet entistä paremmalla ar-

vontuotannolle – niin aineettomalle, kuin aineelliselle. Muutos pitää kuitenkin samalla 

sisällään paitsi kustannuksia, myös uudenlaisia riskejä, jotka voivat olla toisinaan yllättä-

viä, jopa täysin ennustamattomia. (Reddy & Reinartz, 2017, s.12) 

 

Kehittyvät digitaalisen teknologiat avaavat mahdollisuuden uudenlaisille innovointime-

kanismeille, tuote- ja palveluinnovaatioiden kehittämiselle sekä mahdollisuuden jatku-

valle kehittämiselle perustuen tietoon ja siten nopeaan virheistä oppimiseen.  (Ciriello, 

Richter & Schwabe, 2018) (Nylen & Holmström, 2015) Yritysten tulee tiedostaa uusien 

teknologioiden vaikutukset liiketoimintaansa sekä löytää keinot uusien liiketoiminnallis-

ten innovaatioiden luomiseksi pysyäkseen kilpailukykyisenä muuttuvalla markkinalla. 

(Nylen & Holmström, 2015) Vakiintuneelle yritykselle kiinnittyminen liian vahvasti ole-

massa oleviin, menneisyydessä menestystä generoineisiin toimintamalleihin sekä totut-

tuihin kyvykkyyksiin voi herkästi muodostua esteeksi markkinoiden ja asiakaskäyttäyty-

misen muutoksen havaitsemiselle sekä erityisesti kyvykkyydelle reagoida riittävällä ta-

valla riittävän aikaisin. Tarve jatkuvalle uudistumiselle sekä uuden innovoinnille ei kui-

tenkaan ole vain suurten, vakiintuneiden yritysten huolenaihe, vaan elintärkeää kaikille 



15 

markkinoilla toimiville ja siellä paikkaansa säilyttämään sekä kasvattamaan pyrkiville yri-

tyksille, myös digiajan kärkiyrityksille Amazonille ja Googlelle. Yrityksen kyvykkyys inno-

vointiin on nyt tärkeämpää, kuin koskaan. (Reddy & Reinartz, 2017, s. 17) 

 

 

2.1.1 Digitaalinen innovaatio käsitteenä 

 

Digitalisaation myötä kehittyneet digitaaliset teknologiat mahdollistavat digitaaliset in-

novaatiot. (Akram, 2013) Yoo, Henfridsson ja Lyytinen (2010, s. 725) määrittelevät digi-

taalisen innovaation olevan digitaalisten ja fyysisten elementtien yhdistelemistä uuden-

laisten tuotteiden luomiseksi. Ciriellon (2017) jalostamassa määritelmässä digitaalisella 

innovaatiolla tarkoitetaan harjoitusta, jossa informaatioteknologiat liittyvät uuden tuot-

teen kehittämiseen osana prosessia sekä prosessin lopputuloksena. Digitaalisen inno-

vaation käsite itsessään on laaja, ja digitaalisen innovaatiolla voidaan tarkoittaa eritasoi-

sia, digitaalisesti mahdollistettuja innovaatiota, kuten uusia tuotteita ja palveluita, pro-

sesseja sekä liiketoimintamalleja. (Fichman, Dos Santos & Zheng, 2014, s. 330) 

 

Digitaalisilla teknologioilla on kolme perustavanlaatuista ominaisuutta, jotka muuttavat 

innovaatioiden luonnetta keskeisesti. (Ciriello ja muut 2018, s. 564) Kerran digitalisoitua 

sisältöä tai tietoa voidaan säilyttää, muuttaa, välittää ja jäljittää minkä tahansa laitteen 

kautta tai yhdistää siitä muuhun tietoon riippumatta sen sisällöstä. (Yoo ja muut, 2010, 

s. 725) Digitaalinen informaatio on myös muunneltavissa ja uudelleenohjelmoitavissa, 

sillä digitaaliset ratkaisut ovat mallinnettavissa mahdollisien muutosten tekemiseksi nii-

den käyttöönoton jälkeen. (Kallinikos, Aaltonen & Marton, 2013) Kolmantena piirteenä 

on digitaalisen teknologian riippuvaisuus itsestään – digitaalinen teknologia tarvitsee ke-

hittyäkseen digitaalista teknologiaa. Digitaalinen teknologia on siis yhtä aikaa perusta 

digitaalisten innovaatioiden luomiselle, mutta myös usein prosessin lopputulos. Näin ol-

len digitaalisen innovaation leviäminen ja teknologian skaalautuminen johtaa madaltu-

viin hyödyntämisen esteisiin, kuten käyttökustannuksien alenemiseen. Tämä vaikuttaa 



16 

edelleen teknologian ja se käyttämisen yleistymiseen, mikä itsessään luo digitaalista tek-

nologiaa edelleen kehittävän ja siten innovaatioita ruokkivan kehän. Esimerkiksi tietoko-

neiden suorituskyky suhteessa hintaan kehittyi aikanaan nopeasti ja yhdistettynä inter-

netin kehitykseen madalsi digitaalisille innovaatioille olennaisten työkalujen kustannuk-

sia ja mahdollisti niiden käytön laajemmalle yleisölle, mikä kiihdytti itsessään teknolo-

gian kehittymisen sykliä. Digitaalinen teknologia on toisin sanoen demokratisoinut inno-

voinnin madaltamalla käyttökustannuksia tuomalla teknologiat kaikkien saataville ja teh-

nyt teknologian kehitysvauhdista nopean sekä siten sen aiheuttamasta kokonaisvaltai-

sesta muutoksesta jatkuvasti kiihtyvämmän. (Yoo ja muut, 2010, s. 725–726) 

 

Digitaalisten teknologioiden erityispiirteiden vuoksi Yoon, Bolandin, Lyytisen ja 

Majchrzakin (2012, s. 1399) mukaan digitaaliselle innovaatiolle on luonteenomaista sen 

konvergenssisuus sekä generatiivisuus. Konvergenssisuudella tarkoitetaan digitaalisten 

innovaatioiden roolia aikaisemmin erillään olleiden komponenttien, kuten asiakaskoke-

muksen eri osa-alueiden tai eri toimialojen yhdistäjänä. (Yoo ja muut, 2012, s. 1399) In-

novaation konvergenssisuuden käytännön esimerkkinä voidaan mainita muun muassa 

iPhone, sillä se liitti uudella tavalla monta aikaisemmin erillään olevaa komponenttia, 

kuten videokameran, navigaattorin, selaimen sekä puhelimen yhteen. (Ciriello ja muut, 

2018, s. 564) Generatiivisuus puolestaan tarkoittaa teknologioiden luontaista dynaami-

suutta, laaja-alaisuutta sekä muokattavuutta. (Yoo, ja muut, 2012, s. 1399) Saman esi-

merkin mukaisesti iPhone ei ainoastaan yhdistänyt eri teknologisia ominaisuuksia toi-

siinsa, vaan mahdollisti myös jatkuvat, määrittelemättömät laajennukset sen ominai-

suuksiin sovelluskaupasta ladattavien applikaatioiden kautta. (Ciriello ja muut, 2018, s. 

564)  

 

Digitaalisten teknologioiden perustavanlaatuiset erityispiirteet huomioiden innovaatiot 

voidaan jakaa kahteen ryhmään – yhdistäviin sekä jakautuviin. Jakautuva innovaatio syn-

tyy usein lopputulemana digitaalisen tiedon keräämiselle ja yhdistämiselle yli organisaa-

tiorajojen. (Yoo ja muut, 2012) Tämän tyyppisessä innovaatiossa avoimet käyttöliittymät 



17 

mahdollistavat digitaalisten palveluiden luomisen hyödyntämällä ulkoisia digitaalisia re-

sursseja samalla hyväksyen muille kumppaneille pääsyn prosessissa generoituneisiin di-

gitaalisiin resursseihin. (Ciriello ja muut, 2018, s. 546) Yhdistävä innovaatio tarkoittaa 

sellaisia uusia digitaalisia ratkaisuja, jotka ovat luotu yhdistämään olemassa olevia mo-

duuleja digitaalisiin kyvykkyyksiin tai sekoittamalla saman standardin moduuleja keske-

nään.  (Yoo ja muut, 2012) Yoon ja muiden (2012, s. 1402) mukaan yritykset luovat yhä 

enenevässä määrin uusia tuotteita ja palveluita yhdistämällä jo olemassa olevia kom-

ponentteja digitaalisiin kyvykkyyksiin. Tämän tyyppiset tuotteet ovat muodostaneet 

oman älytuotteiksi kutsutun tuoteperheensä. (Nylen & Holmström, 2015, s. 60) 

 

Nopeasti kehittyvät informaatio-ja viestintäteknologiat mahdollistavat kokonaan uuden-

laiset palvelut, jotka samalla rikastavat ihmisten jokapäiväistä elämää, mutta tarjoavat 

myös uudenlaisia liiketoimintamahdollisuuksia yrityksille. (Häikiö & Koivumäki, 2016, s. 

96) Digitalisaation vaikutus uusien palveluinnovaatioiden kehittämiseen on keskeinen, 

sillä kehittyvät teknologiat ovat viimeisen vuosikymmenen aikana yhdessä kiihdyttäneet 

palvelullistumista ja mahdollistaneet palveluiden kehityskaaren tuotteiden rinnalta ko-

konaan omiksi, itsenäisillä liiketoimintamalleillaan toimiviksi kokonaisuuksiksi (Martin-

Pena, Diaz-Garrido & Sanchez-Lopez, 2018; Kindstrom, 2010, s. 479–480; Barret, David-

son, Prabhu & Vargo, 2015) Palvelujen toimiala onkin tunnistettu yhdeksi liiketoiminnan 

tärkeimmäksi kasvun moottoriksi. (Barret ja muut, 2015, s. 135) Yhä useampi perintei-

sellä tuotteiden myyntiin painottuneella liiketoimintamallilla toiminut yritys onkin siirty-

nyt kehittämään markkinoiden ja eri asiakassegmenttien tarpeisiin sopivaa, optimaali-

sesti tuotteita ja palveluita yhdistävää, dynaamista tarjoomaportfoliota sekä muodosta-

maan siitä toimivan liiketoimintakokonaisuuden. (Kindstrom, 2010)  

 

Henfridssonin ja Lindgrenin (2010) määritelmän mukaan digitalisaation mahdollistamia 

palveluita kutsutaan digitaalisiksi palveluiksi sekä digitaalisia innovaatioita palveluissa di-

gitaalisiksi palveluinnovaatioiksi. (Yoo, 2010; Akram, 2013) Digitaaliset palvelut eroavat 

kehittyvien teknologioiden erityispiirteiden vuoksi perinteisistä palveluista, ja perivät 



18 

ominaisuuksia perinteisistä palveluista poiketen digitalisoituneista tuotteista. Digitaali-

nen palvelu onkin hyvin usein luonteeltaan palvelua ja tuotetta yhdistävä hybridi. (Hen-

fridsson & Lindgren, 2010) Lusch ja Nambisan (2015, s. 161) määrittelevät palveluinno-

vaation olevan monimuotoisten resurssien uudelleenjärjestämistä muodostaen uuden-

laisia lopputuloksia, jotka ovat hyödyllisiä niille annetussa kontekstissa. Tämän määritel-

män perusteella palveluinnovaation voidaan katsoa olevan myös muutos rooleissa sekä 

niiden toimijoiden kokoonpanossa, jotka verkostossa osallistuvat yhteisesti arvonluon-

tiin. (Häikiö & Koivumäki, 2016, s. 98)  

 

Digitaalinen palveluinnovaatio on vahvasti sidoksissa arvontuottamiseen liittyvään 

ekosysteeminäkökulmaan, joka muuttaa palveluiden innovointia keskeisesti. Luschin ja 

Nambisanin (2015) mukaan digitaalisen palveluinnovaation kehittämisen ja suunnittelun 

taustalla on laaja verkosto toimijoita, kuten muita yrityksiä ja julkisia toimijoita sekä asi-

akkaita, jotka osallistuvat generoitavan arvon luontiin yhteisvaikutteisesti. Asiakkaiden 

keskeinen rooli palveluiden kautta syntyvän arvon luomisessa aktiivisena osallisena on 

ollut pitkään tunnistettu akateemisen kirjallisuudessa, mutta digitaalisissa palveluinno-

vaatiossa se korostuu entisestään, sillä digitaalisen palvelun toimittamisen tai käyttämi-

sen prosessi ole enää lineaarinen tai staattinen. (Vargo, Lusch & Akaka, 2010, s. 139; 

Häikiö & Koivumäki, 2016; Grönroos & Gummerus, 2014) Asiakkaan palvelun käyttämi-

nen myös tarjoaa informaatioteknologioiden kautta uutta tietoa, usein jopa reaaliai-

kaista dataa, jota voidaan käyttää yhä edelleen saumattoman palvelukokemuksen luo-

miseen, mutta jalostettuna myös innovoinnin yhtenä keskeisenä raaka-aineena. Inno-

voidakseen uusia palveluita yrityksen tulee ymmärtää digitaalisen ympäristön arvotuot-

tomekanismit ja siihen liitoksissa olevat eri toimijat sekä suhteutettava omat resurssinsa 

tähän ketjuun merkityksellisellä, mutta samalla taloudellisesti kannattavalla tavalla. (Häi-

kiö & Koivumäki, 2016) 

 

Luschin ja Nambisanin (2015, s. 156) palvelupainotteisen logiikan (Service Dominant 

Perspective) mukaisesti digitaalisen ympäristön näkökulmasta on tarpeetonta erottaa 

tuote- ja palveluinnovaatio toisistaan. Heidän mukaansa innovaatio on aina enemmän 



19 

tai vähemmän palvelumuodossa, fyysisen tuotteen ollessa mekanismi, objekti tai toimi-

tusväline palvelun eli todellisen arvon tuottamiseksi asiakkaalle. Tämä näkökulma on kes-

keinen erityisesti digitaalisen aikakauden ja teknologioiden mahdollistamissa digitaali-

sissa innovaatioissa ja niiden hybridimaisessa luonteessa.  

 

 

2.1.2 Digitaalisen innovoinnin johtaminen 

 

Digitaalinen innovaatio ei ole synny suoraan seurauksena uuden teknologian kehittymi-

sestä tai lopputuloksena yksittäisestä innovointihautomosta, vaan se on vahvasti liitet-

tävissä laajemmin organisaation innovointikyvykkyyteen. Mahdollistaakseen organisaa-

tion innovointikyvykkyyden ja luodakseen sitä kautta digitaalisia innovaatioita, on vakiin-

tuneen yrityksen perustavanlaatuisesti ajateltava uudelleen organisoitumisensa, muu-

tettava päätöksentekoprosessejaan sekä kiinnitettävä huomiota strategisen kumppa-

nuuksiensa valintaan ja kumppanuuksien johtamismalliin. Kaikki edellä mainitut tekijät 

ovat vahvasti sidoksissa toisiinsa, joten epäonnistuminen yhdessä tekijässä voi vaikuttaa 

merkittävästi organisaation kyvykkyyteen tuottaa uusia, digitaalisia innovaatioita. 

(Svahn, Mathiassen & Lindgren, 2017) Yritysten tulee haastaa käsityksensä omasta 

tuote- ja palveluportfoliostaan, digitaalisesta toimintaympäristöstään sekä tavasta orga-

nisoida ja johtaa innovaatiotyöskentelyä. Synnyttääkseen uusia, luonteenomaisesti 

haastavasti kontrolloitavissa sekä harvoin ennustettavissa olevia, digitaalisia innovaati-

oita, yritykset tarvitsevat myös uusia, dynaamisia prosesseja sekä mekanismeja ja työka-

luja. (Nylen & Holmström, 2015, s. 57–60)  

 

Svahnin, Mathiassenin, Lindgrenin ja Kanen (2017) mukaan perinteisille yrityksille on 

mahdollista kehittää organisaation digitaalista innovointikykyä samalla, kun se pitää yllä 

ydinkyvykkyyksiään. Luodakseen innovaatioita vakiintuneen yrityksen tulee samanaikai-

sesti ylläpitää ja optimoida ydinliiketoimintaansa sekä luoda ja kasvattaa organisaatioon 

yrittäjämäistä innovaatiokulttuuria, toisin sanoen edesauttaa organisaation sisäisten 

kasvumoottorien syntymistä. (Masic ja muut, 2018) Toimialallaan menestyneet, pitkään 



20 

toiminnassa olleet yritykset pitävät hallussaan pitkältä aikaväliltä jalostunutta arvokasta 

tietoa ja osaamista toimialastaan, jonka hyödyntämiseen kehittyvät teknologiat tarjoa-

vat uudenlaisia mahdollisuudet luoda uusia ominaisuuksia jo olemassa oleviin, toimivin 

palveluihin ja tuotteisiin sekä kehittää kokonaan uutta liiketoimintaa. (Svahn, Mathiassen 

& Lindgren, 2017) Mahdollistaakseen palveluiden tai tuotteiden ominaisuuksien rikasta-

misen tai täysin uudenlaiset digitaaliset innovaatiot, tulee organisaation muuttaa vakiin-

tuneita tapojaan ja käytäntöjään digitalisaation luomiin haasteisiin vastaamiseksi. (Svahn, 

Mathiassen & Lindgren, 2017)  

 

Svahn, Mathiassenin ja Lindgrenin (2017) tutkimuksen mukaan vakiintuneiden yritysten 

haasteet digitaalisessa innovoinnissa voidaan jakaa neljään osa-alueeseen, joista ensim-

mäinen liittyy yrityksen olemassa olevien kyvykkyyksien ja tarvittavien uusien kyvykkyyk-

sien tasapainoon. Yritysten on kehitettävä uusia kyvykkyyksiä ylläpitäen samanaikaisesti 

ydinliiketoimintansa pyörittämiseen tarvittavia ominaisuuksia, mikä usein johtaa ristirii-

taan muutosta ajavien työntekijöiden sekä usein muutoskyvykkyydeltään kankeampien, 

ydinliiketoiminnan operoijien välillä. Uuden kehittämiseen tarvittavien kyvykkyyksien ja 

olemassa olevin kyvykkyyksien eroavaisuus aiheuttaa yritykseen osaamisen kannalta 

kompetenssikuiluja, jotka vaikeuttavat digitaalisten innovaatioiden kehittämistä. El Sa-

wyn, Kræmmergaard, Amsinck ja Vinther (2016) korostavat henkilöstön osaamista ja 

koko yrityksen laajuisesti asenteita yhtenä keskeisesti innovaatiokyvykkyyteen vaikutta-

vana tekijänä sekä siten tärkeänä huomioitavana osa-alueena digitaalisten innovaatioi-

den johtamisessa. Ylimmästä johdosta alkaen henkilöstön tulisi olla adaptiivista, haluk-

kaita kokeilemaan sekä innovoimaan epäonnistumista pelkäämättä. (El Sawy ja muut, 

2016) Yrityksen olemassa olevan henkilöstön uudelleenkouluttamisen ja yksilöiden op-

pimiskyvykkyyteen vaikuttamisen lisäksi ulkopuolelta rekrytoitava uusi osaaminen on 

usein välttämätöntä innovaatioiden aikaansaamiseksi. (Nylen & Holmström, 2015, s. 63-

65) Tarvittavan uuden osaamisen rekrytointi ei kuitenkaan itsessään pelkästään riitä, 

vaan uuden osaamisen omaavien henkilöiden asettamisensa vastuullisiin positioihin 

sekä tuloksekkaan työskentelyn mahdollistaminen johdon tuen sekä riittävin resurssien 



21 

kautta on merkittävän kriittistä onnistumiselle. (Vaizler & Gordon, 2012) Vaizlerin ja Gor-

donin (2012) mukaan parhaat tekijät ovat jopa tärkeämpiä, kuin parhaat ideat, sillä ih-

miset, jotka ajavat muutosta ja innovointia yrityksessä, omaavat osaamisen lisäksi vah-

vaa intohimoa työhönsä, tuloksiin tähtäävän systemaattisen työskentelytavan sekä ky-

vykkyyttä innostaa ihmisiä, ollen siten yksi yrityksen suurimmista resursseista.  

 

Toisena haasteena Svahnin, Mathiassenin ja Lindgrenin (2017) mallissa on innovoinnin 

painopiste. Yritykselle on oleellista löytää tasapaino uuden liiketoiminnan suunnittelu- ja 

johtamisprosessien kehittämisen sekä itse palveluiden ja tuotteiden kehittämisen kesken. 

Innovaation painopisteen kautta haasteita syntyy innovoinnin osa-alueiden näkökul-

masta risteävissä aikahorisonteissa sekä myös resurssien jakamisessa itse prosessin ke-

hittämisen ja lopputuloksen saavuttamisen kesken. Perinteiselle yritykselle on erityisen 

tärkeää erottaa itse prosessin innovointi lopputuloksen innovoinnista. (Svahn, Mathias-

sen & Lindgren, 2017). Masicin ja muiden (2018, s. 37) mukaan myös yksi suurimmista 

haasteista vakiintuneiden yritysten innovoinnille on tasapaino olemassa olevan ja uuden 

välillä, eli löytää ratkaisu siihen, miten luoda ja implementoida strategisia kasvuinnovaa-

tioita samalla ylläpitäen perinteisen liiketoiminnan operatiivista tasoa sekä optimointia.  

 

Svahnin, Mathiassenin ja Lindgrenin (2017) tunnistama kolmas haaste on innovointi yh-

teistyössä. Yritysten tulee edesauttaa sisäisten sidosryhmien, kuten oman henkilöstön 

taitojen kehittymistä ja keskinäisien suhteiden syntymistä sekä samalla pyrkiä sitoutta-

maan ulkoiset kumppanit sekä resurssit innovointityöhön. Sisäisesti haasteena on yrityk-

sen eri toimintojen rajoja poikkileikkaavien arvontuottomahdollisuuksien huomaamatta 

jääminen, kun taas ulkoisesti haaste syntyy ulkoisten resurssien luomasta haasteesta si-

säisen työskentelyjärjestelyn tasapainolle ja osaamiselle. Masic ja muut (2018) korosta-

vat yhtälailla yhteistyön merkitystä, mutta laajentavat sen koskemaan myös muita sidos-

ryhmiä, kuten tavarantoimittajia, asiakkaita, startup-yrityksiä, yliopistoja sekä muita tut-

kimusyhteisöjä. Digitaalisten teknologioiden mahdollistama liiketoiminnallisen ekosys-

teemin sisällä kollektiivinen uuden luominen useiden arvonmuodostajien kesken koros-

tuu entisestään niin kokonaan uusien, kuin olemassa olevaa täydentävienkin tuotteiden 



22 

ja palvelujen suhteen. (Masic ja muut, 2018) Ciriellon (2017) mukaan digitaalisen inno-

vaation näkökulmasta organisaatiot voidaan nähdä toisiinsa yhteydessä olevana verkos-

tona, joka koostuu ihmisistä, käytännöistä, työkaluista sekä muista resursseista, jotka 

työskentelevät kohti yhteistä ratkaisua – digitaalista innovaatiota. Harward Business Re-

view Analytics Services -tahon (2017) tekemä tutkimus menestyksen saavuttamisen kan-

nalta kriittisimmistä osaamisaluista 2020-luvulla korostaa datan ja analytiikan lisäksi 

toiseksi eniten kyvykkyyttä tehdä yhteistyötä laajasti erilaisten ihmisten ja organisaatioi-

den kanssa.  

 

Neljäntenä haasteena on innovointiin liittyvä hallinnollinen johtaminen. Mahdollistaak-

seen innovoinnin, tulee yrityksen kehittää uudenlaisia johtamiskäytäntöjä ja -järjestel-

miä, jotka tunnistavat organisaation sisäisen luovuuden sekä mahdollistavat erilaistumi-

sen. Tämä tapahtuu usein olemassa olevien auktoriteettihierarkioiden sekä usein ajan 

myötä toisiinsa sulautuneiden erilaisten yrityksen sisäisten järjestelyiden kustannuksella. 

Uutta liiketoimintaa luovien johtajien ja päälliköiden on neuvoteltava optimaalinen tasa-

paino kontrollin sekä joustavuuden välillä mahdollistaakseen digitaalisten mahdollisuuk-

sien tutkimisen ja uuden innovoinnin. (Svahn, Mathiassen & Lindgren, 2017) Masic ja 

muut (2018) korostavat myös organisaatiorakenteen lisäksi myös kulttuurin merkitystä. 

 

Digitaalisen innovaation johtaminen on lopulta pyrkimystä tehdä oikeita asioita yrityksen 

ja sen liiketoimintaekosysteemin näkökulmasta liiketoiminnallisen menestyksen luo-

miseksi. (El Sawy ja muut, 2016) Tämä vaatii yritykseltä ennen kaikkea rohkeutta ottaa 

riskejä ja panostaa investointeihin, kuten innovoinnin rahoittamiseen, innovaation mah-

dollistaviin ihmisiin sekä teknologiaan. Pysyäkseen kilpailukykyisenä digitaalisella mark-

kinalla, yritysjohtajien tulee kehittää strategia ja kommunikoida siitä, mutta samalla py-

syä joustavina ja valmiina tekemään siihen jatkuvia muutoksia vastaamaan markkinalla 

tapahtuvia muutoksia. (Harvard Business Review Analytics Services, 2017) Tiddin ja Bes-

santin (2018b, s. 68–74) mukaan menestyksekäs innovaation johtaminen on innovaati-



23 

olle suotuisien olosuhteiden luomista, mutta myös keskeisesti tehokkaiden, innovaati-

oon tähtäävien prosessien luomista, jotka ajan myötä muodostuvat yrityksen käytän-

nöiksi sekä luovat uudenlaista yrityskulttuuria.  

 

 

2.1.3 Digitaalinen innovaatioprosessi 

 

Svahnin, Mathiassenin ja Lindgrenin (2017) mukaan vakiintuneille yrityksille innovaatio-

prosessiin keskittyminen on keskeinen osa-alue digitaalisten innovaatioiden johtami-

sessa. Perinteisesti innovaatioprosessia on kuvattu akateemisessa kirjallisuudessa line-

aariseksi, kontrollinalaiseksi ja järjestelmälliseksi prosessiksi, joka koostuu selkeistä, pe-

räkkäisistä vaiheista. (Ciriello ja muut, 2018, s. 565). Digitaalinen innovaatioprosessi poik-

keaa monella tavalla perinteisistä, suoraviivaisemmista innovaatioprosesseista, sillä digi-

taalinen teknologia asettaa erittäin kompleksisia haasteita innovaatioiden luomiselle. 

(Ciriello ja muut, 2018, s. 565; Lucas & Goh, 2009) Digitaalisen teknologian nopea kehit-

tyminen sekä generatiivinen luonne kirittävät muutosvauhtia ja tekevät innovaatiopro-

sesseista haastavia kontrolloida sekä ennustaa. (Henfridsson, Mathiassen, & Svahn, 2014; 

Yoo ja muut, 2012) Ciriello, Richter ja Schwabe (2018, s. 565) kuvailevatkin digitaalisia 

innovointikäytäntöjä rutinoituneiksi ja riippumattomiksi yhdistelmiksi tavoiteorientoitu-

neita, digitaalista teknologiaa sisältäviä sekä sosiaalisesti vuorovaikutteisia aktiviteetteja. 

Prosessin tarkoituksena on koordinoida käytössä olevat resurssit, kuten henkilö- ja bud-

jettiresurssit parhaalla mahdollisella tavalla. (Tidd & Bessant, 2018b) 

 

Pystyäkseen navigoimaan jatkuvasti muuttuvassa liiketoimintaympäristössä sekä raken-

taakseen uudenlaisia dynaamisia työkaluja sekä käytäntöjä innovoinnin tueksi, yritykset 

tarvitsevat kokonaisvaltaisen ja digitaalisen innovaation erityispiirteet huomioivan ym-

märryksen innovaation johtamisesta. (Nylen & Holmström, 2015) Nylenin ja Holmströ-

min (2015) muodostama viitekehys kuvaa digitaalisen innovoinnin johtamisen kolmea 

ulottuvuutta, jotka ovat yrityksen tuotteet ja palvelut, yrityksen digitaalinen ympäristö 



24 

sekä organisatoriset ominaisuudet. Nämä kolme ulottuvuutta pitävät sisällään viisi pää-

osa-aluetta, joiden analysoinnin kautta yritys pystyy kokonaisvaltaisen käsityksen muo-

dostumisen lisäksi seuraamaan ja mittaamaan innovaatioon tähtäävien toimenpiteiden 

ja prosessien etenemistä sekä tuloksellisuutta.  Nylenin ja Holmströmin (2015) viiteke-

hyksen viisi osa-aluetta ovat seuraavat: 

 

1. Käyttäjäkokemus – Digitaalisten tuotteiden ja palveluiden tulee sujuvan toimi-

vuuden sekä helpon omaksuttavuuden lisäksi tarjota käyttäjälle rikas käyttäjäko-

kemus. Käyttäjäkokemusta voi mitata käytettävyyden, asiakkaan kokeman esteet-

tisyyden sekä sitoutumisen mittareilla. 

2. Arvolupaus – Yritysten tulee kommunikoida selkeästi digitaalisen tuotteen tai 

palvelun arvolupaus. Arvolupauksen laatu määrittyy asiakassegmentoinnin, tuot-

teen ja palvelun yhdistämisessä onnistumisen sekä mahdollisten kolmansien osa-

puolien dynamiikasta. 

3. Digitaalinen evoluutiotarkastelu - Tunnistaakseen mahdollisuudet innovaatiolle 

muuttuvasta kuluttajakäyttäytymisestä ja eri tavoista käyttää palveluita ja tuot-

teita, yrityksen tulee skannata digitaalista ympäristöään. Tämä pitää sisällään 

monipuolisen tiedonkeruun useista eri lähteistä, kuten uusista digitaalisista lait-

teistoista, kanavista sekä kuluttajakäyttäytymisestä itsessään. 

4. Uudenlainen osaaminen ja digitaaliset taidot – Digitaalinen innovaatio vaatii 

uutta osaamista ja taitoja. Yritysten tulee arvioida muodostettuja käytäntöjään 

tukeakseen jatkuvaa oppimista digitaalisista teknologioista sekä pystyäkseen ra-

kentamaan dynaamisesti toimivia, innovaation luomiseen tähtääviä tiimejä.  

5. Improvisointi – Digitaaliseen innovaatioon tähtäävät prosessit ovat usein menes-

tyksekkäimpiä silloin, kun yrityksen työntekijöillä on mahdollisuus luoda ja ko-

keilla digitaalista teknologiaa hyödyntämällä sekä oppimaan tekemisen kautta. 

Tämä pohjautuu vapauteen ja mahdollisuuteen luoda uutta, mutta myös muo-

dostetuille käytännöille, jotka koordinoivat tämän kaltaisia aktiviteetteja ja en-

naltaehkäisevät esimerkiksi tekemisten päällekkäisyyksiä.  

 



25 

Nylenin ja Holmströmin viitekehys (2015) käsittää yllämainittujen innovoinnin kolmen 

ulottuvuuden ja niiden viiden osa-alueen lisäksi innovaation osa-alueiden mittaamisen 

suunnitteluun alustavat elementit. Nylenin ja Holmströmin viitekehys (2015) on kuvattu 

kokonaisuudessaan taulukossa 1. 

 

Taulukko 1. Digitaalisen innovaation mittaamisen osa-alueet. (Nylen & Holmström, 2015; 
61) 

 

Ulottu-

vuus 

Osa-alue  Elementti 

Tuote/pal-

velu 

Käyttäjäkoke-

mus 

Digitaalisten tuotteiden ja palveluiden tulee tar-

jota korkealaatuinen käytettävyys, huolella suun-

nitellut esteettiset ominaisuudet sekä kokonaisuu-

dessaan edistää käyttäjän sitoutumista. 

Käytettävyys 

Estetiikka 

Sitoutuneisuus 

Arvolupaus Digitaalinen innovaatio pitää sisällään arvolupauk-

sen asiakkaalle, joka koostuu asiakassegmentoin-

nin lisäksi tuoteportfolion strategisesta hinnoitte-

lusta ja asemoitumisesta, eri tuote- ja palveluiden 

dynaamisesta yhdistämisestä sekä usein myös 

huolellisesti neuvotelluista komissioista arvolu-

paukseen liitoksissa oleville kolmansille osapuo-

lille. 

Segmentointi 

Yhdistäminen 

Komissiot 

Digitaali-

nen toi-

mintaym-

päristö 

Digitaalinen 

evoluutiotarkas-

telu 

Tunnistaakseen digitaalisen innovaation mahdolli-

suuksia, yritysten tulee tarkastella digitaalista ym-

päristöään tavoitteellisesti keräten monipuolista 

tietoa erilaisista laitteista, kanavista sekä niihin lii-

toksissa olevasta kuluttajakäyttäytymisestä. 

Laitteet 

Kanavat 

Käyttäytyminen 

Organisaa-

tion kyvyk-

kyydet 

Taidot ja osaa-

minen 

Mahdollistaakseen innovoinnin yrityksen tulee 

hankkia uudenlaista osaamista ulkoisesti sekä si-

säisesti samalla perustaen uusia digitaalisia roo-

leja organisaatioon. Yrityksen tulisi tukea jatkuvaa 

oppimista digitaalisten teknologioiden ominai-

suuksista mahdollistaakseen innovaatiotiimien dy-

naamisuuden ja sen säilyttämisen.  

Oppiminen 

Roolit 

Tiimit 



26 

Improvisointi Digitaalisten teknologioiden mallinnettavuus sekä 

matalat kustannukset mahdollistavat improvisoin-

nin uudella tavalla. Yritysten tulee mahdollistaa 

henkilöstölle tilaa improvisaatiolle ja kokeiluille, 

jossa vapaus ja rakenteet ovat tasapainossa. Luo-

vuus maksimoidaan antamalla riittävä aika uuden 

luomiselle, mutta samalla improvisointiin sidon-

naisia toimenpiteitä koordinoidaan päällekkäi-

syyksiä ja turhaa työtä välttäen.  

Tilat 

Käytettävissä 

oleva aika 

Koordinointime-

kanismit 

 

Nylenin ja Holmströmin (2015) viitekehyksen hyödyntäminen edellyttää tietoisten ja oi-

keaan informaatioon perustuvien päätösten tekemistä kaikilla innovaatioon vaikuttavilla 

osa-alueilla – tuotteissa ja palveluissa, digitaalisessa ympäristössä sekä organisaation ky-

vykkyyksien tasolla. Jokaista osa-aluetta tulee mitata luomalla sopiva yhdistelmä mää-

rättyjä laadullisia tai määrällisiä mittareita. Viitekehyksen avulla yritys mahdollistaa digi-

taalisen innovaatioprosessin mittaamisen, mutta huomioitavaa on, että tämä vaatii huo-

lellista suunnittelua sekä valmistelua. Riittävä aika on varattava myös itse prosessin luo-

miseen, mutta samalla on valmistauduttava sisäiseen vastarintaan, sillä muutos kosket-

taa koko organisaatiota.  Oikein implementoituna viitekehys edesauttaa yrityksen val-

miutta innovaatioihin, jolloin yritys jatkuvasti säätelee operaatioitaan valjastaakseen 

käyttöön digitaalisen innovaation hyödyt. 

 

Digitaalisen innovaatioprosessissa ihmisten merkitys ja henkilöstön osaamisen rooli ko-

rostuu keskeisenä tekijänä aiheen tutkimusjulkaisuissa. Kaptelinin ja Nardin (2009) mu-

kaan innovaatioprosessit eletään todeksi nimenomaan niiden yrityksessä työskentele-

vien yksilöiden tai tiimien kautta, jotka tarkoituksenmukaisesti ohjaavat innovaatioon 

tähtääviä aktiviteetteja sekä hyödyntävät omaa osaamistaan ja ominaisuuksiaan saavut-

taakseen asetetut tavoitteet. Jokaisessa organisaation työntekijässä on kuitenkin inno-

vaatiopotentiaalia, jota yritys voi pyrkiä erilaisin toimin vaalimaan ja fasilitoimaan. (Har-

gadon & Bechky 2006, Kristiansen & Bloch-Poulsen 2010) Desouzan (2011) mukaan in-

novointia usein kuitenkin edistetään sekä innovointikäytäntöjä laajennetaan organisaa-



27 

tiossa nimenomaan yrittäjämäisten yksilöiden toimesta. Näitä työntekijöitä Desouza ni-

mittää (2011, s. 5) termillä "intrapreuner". Yrittäjämäisellä työntekijällä tarkoitetaan yk-

silöä, joka aktiivisesti generoi, kehittää ja implementoi ideoita innovatiivisien ratkaisujen 

saavuttamiseksi yrittäjämäisellä otteella yrityksen sisällä. (Hoyrup, Hasse, Bonnafous-

Boucher, Moller & Lotz, 2012; Kestin & Uhoi, 2010) Itseohjautuvasti toimivat, yrityksen 

työntekijöistä koostuvat verkostot ovatkin elintärkeä ajuri digitaalisten innovaatioiden 

luomiselle ja yhä useammat yritykset pyrkivätkin ammentamaan ideoita ympäri organi-

saatiota. (Chesbrough, 2003; Desouza 2011, Neyer, Bullinger & Moeslein, 2009) 

 

Digitaalisessa innovaatioprosessissa voidaan tunnistaa kokonaan uusia mahdollisuuksia 

luomalla parhaassa tapauksessa kokonaan uusi markkina tai ratkaisu asiakkaan tarpee-

seen, mutta kehittää myös olemassa olevia komponentteja yhdistämällä niihin uusia 

ulottuvuuksia. Digitaalisen innovoinnin kautta voidaan myös optimoida olemassa olevaa 

liiketoimintaa parantamalla prosesseja ja operaatioita entistetään, ajattelemalla uudella 

tavalla nykyistä palveluista tai löytää uusia tapoja olemassa olevien asiakkaiden ja mark-

kinoiden palvelemiseksi paremmin. (Tidd & Bessant, 2018a) Bharadwajin ja muiden 

(2013, s. 476–477) mukaan jatkuva innovointi on edellytys liiketoiminnan jatkuvuudelle 

ja menestymiselle digitaalisen liiketoiminnan ympäristössä, jossa kilpailuetu ei ole pysy-

vää sekä teknologiat ja niiden mahdollistamat palvelut vanhentuvat markkinoilla yhä no-

peammalla tahdilla. (Biloshapka, Osiyevskyy & Meyer, 2016, s. 41) Mahdollistaakseen 

uusien digitaalisten innovaatioiden syntymisen, on yrityksen tärkeää luoda innovaatioon 

tähtääviä sisäisiä käytäntöjä, mutta digitaalisen innovaation verkottuneen luonteen li-

säksi myös tunnistaa suhteensa digitaaliseen ympäristöönsä ja sen ekosysteemin muihin 

toimijoihin. Yrityksen tulee haastaa olemassa olevat näkemyksensä siitä, miten yrityksen 

ominaisuudet ja resurssit on määritelty tukemaan innovointityöskentelyä. (Nylen & 

Holmström, 2015, s. 59–60)  

 

Menestyksekkään innovaatioprosessin luominen ei ole yksiselitteistä tai helppoa, eikä 

yhtä kaikille yrityksille toimivaa reseptiä ole olemassa, sillä innovaatioprosessiin liittyy 

kiinteästi yrityksen yksilöllinen historia, kulttuuri sekä kyvykkyydet. (Tidd & Bessant, 



28 

2018b, s. 68–74) Tidd ja Bessantin (2018b) mukaan jokaisen yrityksen on löydettävä sille 

toimivat innovaatioon tähtäävät toimenpiteet, jotka usein jalostuvat jatkuvasti ajan 

myötä systemaattisen oppimisen sekä kokeilun kautta. Innovaatioprosessit ovat välttä-

mättömiä digitaalisten innovaatioiden syntymiselle, mutta itsessään ne eivät ole vielä 

riittäviä edistämään organisaation kyvykkyyttä digitaaliseen innovointiin. (Ciriello ja 

muut, 2018, s. 565) 

 

 

2.2 Kyvykkyydet digitaaliselle innovoinnille 

Digitaalinen innovointi vaatii yritykseltä kyvykkyyksiä monitoroida ympäristöään, tunnis-

taa tarve muutokseen sekä suunnistaa epävarmassa ja muuttuvassa maailmassa. (Schoe-

maker, Heaton & Teece, 2018). Strategisen johtamisen tutkimusjulkaisujen painopiste 

kilpailuedun kannalta olennaisista kyvykkyyksistä on siirtynyt intellektuaalisista pää-

omista, kuten patenteista ja prosessiosaamisesta dynaamisiin kyvykkyyksiin. Dynaamiset 

kyvykkyydet kuvaavat yrityksen kyvykkyyksiä adaptoitua muutokseen, ja niiden merkitys 

innovaatioiden sekä uuden liiketoiminnan mahdollistajana on merkittävä. (Eisenhardt & 

Martin, 2000; Di Stefano, Peteraf & Gianmario, 2014; Helfat, Finkelstein, Mitchell, Peteraf, 

Singh, Teece & Winter, 2007; Teece, 2007; Teece, Pisano,& Shuen, 1997). 

 

 

2.2.1 Dynaamiset kyvykkyydet digitaalisessa innovoinnissa 

 

Dynaamisilla kyvykkyyksillä tarkoitetaan yrityksen kyvykkyyttä tunnistaa muuttuvasta 

ympäristöstään mahdollisuuksia sekä uhkia, kyvykkyyttä tarttua näihin tilaisuuksiin sekä 

siten ylläpitää kilpailukykyään parantamalla, yhdistelemällä, suojelemalla sekä tarpeen 

vaatiessa uudelleen määrittelemällä aineettomat sekä aineelliset voimavaransa. (Teece, 

2007, s. 1319) Käytännössä dynaamiset kyvykkyydet tarkoittavat yrityksen kyvykkyyksiä 

adaptoitua ulkoisiin tai sisäisiin muutoksiin sekä uudistaa prosessejaan, rutiinejaan, tuot-

teitaan ja palveluitaan vastaamaan muuttunutta tilannetta mahdollisimman varhaisessa 



29 

vaiheessa sekä parhaimmassa tapauksessa ennen kilpailijoitaan. (Teece, 2014a) Schoe-

makerin ja muiden (2018) mukaan dynaamisia kyvykkyyksiä voidaan kuvata siltana yri-

tyksen nykyisyyden ja tulevaisuuden välillä.  

 

Dynaamisia kyvykkyyksiä käsiteltäessä on tärkeää erottaa ne yrityksen tavanomaisista, 

operatiivisista kyvykkyyksistä. Yrityksen tavanomaiset kyvykkyydet vahvistavat yrityksen 

nykyisiin tuotteisiin ja palveluihin liittyviä tuotanto- ja myyntiprosesseja, joita voivat olla 

esimerkiksi kustannustehokas valmistusprosessi, vahvat kumppanuussuhteet sekä kyvy-

käs operatiivinen johtaminen. Kummatkin kyvykkyydet, niin tavanomaiset, kuin dynaa-

misetkin kyvykkyydet ovat yrityksen toiminnalle tärkeitä, mutta siinä missä tavanomai-

set kyvykkyydet ovat alttiita teknologiselle muutokselle ja siten vain harvoin riittäviä ta-

kaaman pitkäjänteistä ja kestävää kilpailuetua, mahdollistavat dynaamiset kyvykkyydet 

laajemmassa kontekstissa oikeiden asioiden tekemisen oikeaan aikaan. Yrityksen tavan-

omaiset kyvykkyydet mahdollistavat innovoinnin ainoastaan prosessitasolla, kun taas dy-

naamiset kyvykkyydet ovat avainasemassa laajemmassa, uusia palveluita ja tuotteita uu-

sille markkinoille synnyttävässä innovoinnissa. (Teece, 2014b) Dynaamiset sekä tavan-

omaiset kyvykkyydet eroavat toisistaan tarkoituksensa sekä lopputulosten luoteen 

kautta, mutta ovat kuitenkin linkissä toisiinsa. Dynaamiset kyvykkyydet eivät rajoitu ai-

noastaan uuden liiketoiminnan kehittämiseen, vaan usein tukevat myös yrityksen ole-

massa olevaa liiketoimintaa. Yrityksen tavanomaiset, operatiiviset kyvykkyydet ovat toi-

mintaa ylläpitäviä, kun taas dynaamiset kyvykkyyden ajavat taloudellisesti sekä tulevai-

suuden kilpailukyvyn kannalta merkittävää muutosta, vaikka itse muutoksen varsinainen 

vauhti olisikin hidas. (Helfat & Winter, 2011, s. 1249) 

 

Yrityksen operatiiviset kyvykkyydet kuvaavat yrityksen resurssien hyödyntämiseen tar-

vittavia kyvykkyyksiä toimenpiteiden suorittamiseksi, kun taas ydinkyvykkyydet kuvaavat 

yrityksen sitä pääomaa, joka on elintärkeää liiketoiminnan kilpailuedun näkökulmasta. 

(Cepeda & Vera, 2007; Prahalad & Hamel, 1990; Yrjölä, Matinmikko, Mustonen & Aho-

kangas, 2017) Dynaamisia kyvykkyyksiä tarvitaan luomaan uusia tapoja luoda liiketoi-



30 

mintaa sekä mahdollistamaan uudistumisen, jolloin niiden vaikutus yrityksen operatiivi-

sien kyvykkyyksien sekä ydinkyvykkyyksien kehitykseen ja muutokseen on keskeinen. 

(Teece, 2009). Yrjölän ja muiden (2017) mallia mukaillen muodostettu kuvio 1 esittää 

dynaamisten kyvykkyyksien suhdetta yrityksen ydinkyvykkyyksiin, operatiivisen toimin-

nan kannalta tarvittaviin kyvykkyyksin sekä resursseihin. 

 

 

Kuvio 1.  Dynaamisten kyvykkyyksien viitekehys. (mukaillen Yrjölä ja muut 2017) 

 

Schoemakerin ja muiden (2018) mukaan yritys, joka keskittyy liiaksi vaalimaan tavan-

omaisia kyvykkyyksiään, heikentää pitkän aikavälin kilpailuetuaan sekä pahimmassa ta-

pauksessa eristää itsensä tulevaisuudelta, jolloin siihen varautuminen ei ole riittävällä 

tasolla mahdollista. Vahvat dynaamiset kyvykkyydet edesauttavat yleisimpien suden-

kuoppien välttämistä, mitkä usein syntyvät mikäli yritys on liian kiinnittynyt tavanomai-

siin kyvykkyyksiinsä, kuten pitkän markkinakokemuksen kautta syntyneihin parhaisiin 

käytäntöihin. (Schoemaker ja muut, 2018) Dynaamiset kyvykkyydet mahdollistavat yri-

tyksen kehittämisen ja innovoinnin, luovat pohjaa uniikeille johtamismalleille, vahvalle 

sekä muutosorientoituneelle organisaatiokulttuurille sekä avaa mahdollisuudet laaja-

alaiselle näkemykselle yrityksen liiketoiminnallisesta ympäristöstä ja teknologian tuo-

mista mahdollisuuksista liiketoiminnalle. (Teece, 2014a) 

 



31 

Dynaamiset kyvykkyydet, liiketoimintamalli sekä yrityksen strategia ovat kaikki keskei-

sesti sidoksissa toisiinsa. (Teece, 2018) Porterin (2001, s.74) määritelmän mukaan stra-

tegia määrittää, miten hyvin kaikki elementit sopivat yhteen siinä, mitä yritys tekee. Da-

Silvan ja Trkmanin (2014) mukaan strategia ohjaa dynaamisten kyvykkyyksien kehitty-

mistä, jotka puolestaan mahdollistavat liiketoimintamallien innovoinnin. Ambrosini ja 

Bowman (2009) kuvaavat strategian olevan dynaamisten kyvykkyyksien luomista, joiden 

tarkoituksena on vastata tehokkaasti tulevaisuuden sekä nykyhetken epävarmuuteen. 

(2009) Schoemakerin ja muiden (2018) mukaan vahvat dynaamiset kyvykkyydet ovat yh-

distelmä sellaista tietoa ja taitoa, jonka avulla tunnistetaan markkinamahdollisuuksia 

sekä luodaan liiketoimintamalli-innovaatioita. Strategia myös ohjaa dynaamisten kyvyk-

kyyksien hyödyntämistä vaikuttamalla suoraan liiketoiminnan kannalta keskeisiin asioi-

hin, kuten asiakassegmenttien valitsemiseen, kilpailudimensioiden valintaan, ydinkump-

panuuksien rakentamiseen, maantieteellisiin toiminta-alueisiin, hintapositioon sekä 

henkilöstön osaamisen kehittämiseen. (Schoemaker ja muut, 2018) Casadesus-Masanell 

ja Ricart (2010) kuvaavatkin liiketoimintamallia heijastukseksi realisoituneesta strategi-

asta. Toisin sanoen, dynaamiset kyvykkyydet sijoittuvat strategian ja liiketoimintamallien 

välimaastoon, sillä strategia asettaa dynaamiset kyvykkyydet, jotka rajaavat liiketoimin-

tamallin rakentamista. (DaSilva & Trkaman, 2014) Dynaamisten kyvykkyyksien ja strate-

gian välinen vaikutus toimii myös toiseen suuntaan. Teecen (2018) mukaan perinteisille 

yrityksille on ominaista, että strategia sanelee liiketoimintamallin, mutta toisinaan mer-

kittävän suuret muutokset, jotka avaavat uusia mahdollisuuksia, pakottavat yrityksen 

strategian itsessään muuttumaan. Kuviossa 2 esitetty DaSilvan  ja Trkmanin (2014) luoma 

viitekehys strategian, dynaamisten kyvykkyyksien sekä liiketoimintamallin välisestä dy-

namiikasta.  

 



32 

 

Kuvio 2. Strategian, dynaamisten kyvykkyyksien ja liiketoimintamallin dynamiikka. (Da-
Silva & Trkman, 2014) 

 

Dynaamiset kyvykkyydet eivät ole yrityksessä sidottuja esimerkiksi yksittäiseen osastoon 

tai liiketoiminta-alueeseen, vaan ovat luettavissa yrityksen laajemmaksi pääomaksi, jol-

loin ne tarjoavat tukea kokonaisuudessaan kestävälle kilpailukyvylle läpi yrityksen. 

(Schoemaker, ja muut, 2018) Dynaamiset kyvykkyydet mahdollistavat yritykselle tarvit-

tavan resurssipohjan luomisen, muokkaamisen sekä laajentamisen. (Helfat ja muut, 

2007, s. 4) Rakentamalla mahdollisuuksien tunnistamisen, niihin tarttumisen sekä tarvit-

tavien muutoksien toimeenpanemisen kyvykkyyksiä yritys mahdollistaa tulevaisuuteen 

adaptoituvan strategian, joka puolestaan auttaa muodostamaan, luomaan ja määritte-

lemään liiketoimintamalleja, ohjaamaan yrityksen organisatorista muutosta sekä tarjoaa 

lähteen kilpailuedun ylläpitämiselle. (Teece, 2018) 

 



33 

Warnerin ja Wägerin (2019) mukaan uudet digitaaliset teknologiat ovat muuttaneet dy-

naamisten kyvykkyyksien luonnetta sekä tarkoitusta. Digitaaliset teknologiat, kuten loh-

koketju, pilviteknologiat sekä IoT eli asioiden internet muuttavat yrityksen kyvykkyyksien 

luonnetta, sillä nykyteknologia mahdollistaa yrityksille uudella tavalla operaatioiden 

skaalaamisen niin nopeuden, helppouden kuin kustannustenkin osalta verrattuna aikai-

sempaan. Digitaalisten teknologioiden konvergenssisuus ja generatiivisuus korostavat 

dynaamisten kyvykkyyksien merkitystä tulevaisuuden kilpailuedun mahdollistamiseksi ja 

tuloksekkaan digitaalisen liiketoiminnan luomiseksi. (Warner & Wäger, 2019) Digitaalis-

ten teknologioiden vaikutus kohdistuukin merkittävimmin yrityksen tavanomaisiin, ope-

ratiivisien tehtävien suorittamiseen tarvittaviin kyvykkyyksiin, kuten myyntiin, prosessei-

hin sekä operatiiviseen johtamiseen, jolloin dynaamisten kyvykkyyksien rooli uuden di-

gitaalisen liiketoiminnan mahdollistajana korostuu entisestään. (Teece, 2014a)  

 

Dynaamiset kyvykkyydet käsittävät laajan kokoelman erilaisia aktiviteetteja kuten uusien 

tuotteiden tai palveluiden kehittämisen, liiketoimintamallin innovoinnin sekä kumppa-

nuusverkostojen muodostamisen. (Schoemaker ja muut, 2018) Schoemakerin ja muiden 

(2018) mukaan uuden digitaalisen liiketoiminnan rakentamiseksi tarvittavat dynaamiset 

kyvykkyydet voidaan jakaa kolmeen osa-alueeseen, jotka ovat: 

 

1. Aistiminen – kyvykkyys tunnistaa markkinan muutokset, sen tuomat uhat sekä 

mahdollisuudet 

2. Tilaisuuteen tarttuminen – kyvykkyys tarttua tilaisuuteen 

3. Muutoksen toteuttaminen - kyvykkyys tehdä tarvittavia muutoksia suunnitel-

mien toimeenpanemiseksi, kuten liiketoimintamallin muuttamiseksi tai yrityksen 

resurssipohjan laajentamiseksi 

 

Warnerin ja Wägerin (2019) mukaan yritysten tulee rakentaa vahvoja dynaamisia kyvyk-

kyyksiä pystyäkseen kehittämään olemassa olevia liiketoimintallejaan, luodakseen uusia 

ansaintakeinoja sekä implementoidakseen ne olemassa olevaan toimintaansa mahdol-



34 

listaen paikkansa kasvavassa digitaalisessa taloudessa. Warner ja Wäger (2019) ovat tut-

kimuksensa kautta syventäneet Teecen (2007) kolmen kohdan viitekehystä kuvaamaan 

dynaamisten kyvykkyyksien rakentamisen prosessia vakiintuneessa yrityksessä tähdäten 

digitaaliseen muutokseen. Warnerin ja Wägerin (2019) mallissa prosessin aloituspis-

teenä toimivat ulkoiset ärsykkeet ja muutokset, kuten uudet kilpailijat, muuttuva kulut-

tajakäyttäytyminen sekä disruptiiviset digitaalisen teknologiat, jotka käynnistävät tar-

peen digitaalisen muutoksen mahdollistavien dynaamisten kyvykkyyksien rakentami-

selle. Digitaalisuuden näkökulmasta digitaalinen aistiminen koostuu Warnerin ja Wäge-

rin (2019) mukaan alakyvykkyyksistä, joita ovat digitaalinen tiedustelu uusien kilpailijoi-

den, trendien sekä asiakkaista tunnistamiseksi sekä digitaalinen skenaariotyöskentely ja 

digitaalisuuteen orientoitunut asennoituminen yrityksessä.  

 

Warnerin ja Wägerin (2019) tutkimuksessa innovaatiot liiketoimintamalleissa osoittau-

tuivat merkittäviksi vakiintuneiden yritysten digitaalisessa muutoksessa. Tämä vaatii va-

kiintuneilta yrityksiltä strategista ketteryyttä sekä kyvykkyyttä kokeilla uusia teknologisia 

ja markkinamahdollisuuksia. Keskeistä oli myös tasapainottelu olemassa olevien, usein 

tuotepohjaisten liiketoimintamallien kanssa suhteessa uusiin digitaalisiin liiketoiminta-

malleihin. Myös Danielin ja Wilson (2003) mukaan digitaalisen liiketoiminnan kehittämi-

selle olennaisissa dynaamisissa kyvykkyyksissä korostuu innovatiivisuuden lisäksi suun-

nitelmien toteuttaminen ja limittäminen olemassa oleviin prosesseihin tai liiketoimintoi-

hin. Digitaalisen muutoksen toteuttaminen puolestaan liittyy innovaatioekosysteemissä 

toimimiseen, sisäisten rakenteiden uudistamiseen sekä digitaalisen kypsyyden eli matu-

riteetin parantamiseen yrityksen sisällä. (Warner & Wäger, 2019)  

 

Vakiintuneelle yritykselle digitaalisen aistimisen, muutoksiin tarttumisen sekä muutok-

sen toteuttamisen ydinmahdollistajat muodostuivat nopeasta päätöksenteosta, ristiin 

toimivista ja monipuolista osaamista sisältävistä tiimeistä sekä vahvasta johdon tuesta. 

Haasteina puolestaan tunnistettiin perinteisesti jäykkä strategian suunnitteluprosessi, 

muutosvastarinta sekä korkeat hierarkiatasot. (Warner & Wäger, 2019) Warnerin ja Wä-



35 

gerin (2019) mukaan digitaalinen muutos vakiintuneessa yrityksessä on ehdollinen stra-

tegiselle muutokselle liiketoimintamalleissa, yhteistyöhön perustuvaan lähestymista-

paan sekä lopulta kulttuuriin. Digitaaliset teknologiat haastavatkin perinteisesti staatti-

sen strategiaprosessin, ja muutosten aistiminen korostuu myös strategisen ketteryyden 

kontekstissa. Warnerin ja Wägerin (2019) malli on kokonaisuudessaan kuvattu kuviossa 

3.  

 

 

 

Kuvio 3. Dynaamisten kyvykkyyksien rakentamisen prosessimalli digitaalisen muutoksen 
tekemiseksi. (Warner & Wäger, 2019) 

 

Dynaamiset kyvykkyydet tukevat siis keskeisesti yrityksen jatkuvaa evoluutiota digitaali-

sen liiketoiminnan kehittämisen suhteen nyt ja tulevaisuudessa. (Teece 2007; Teece 

2014a; Helfat & Winter, 2011) Vahvat dynaamiset kyvykkyydet omaava yritys pystyy ra-

kentamaan uutta liiketoimintaa heikentämättä sen nykyisen liiketoiminnan aktiviteetteja, 

joskin sen on tarpeen vaatiessa oltava valmis väliaikaisesti heikentämään perinteisiä 

tuottovirtojaan. (Schoemaker ja muut, 2018) Yrityksen tulevaisuuden menestykselle on 



36 

merkittävän tärkeää ymmärtää ja kehittää tavoitteellisesti yrityksen dynaamisia kyvyk-

kyyksiä, mikäli se tahtoo hyötyä muuttuvan markkinan avaamista mahdollisuuksista ja 

muodostaa innovatiivisia digitaalisia liiketoimintamalleja menestyksekkäästi yhdistä-

mällä asiakkaiden tarpeet sekä teknologisen evoluution.  (Teece & Linden, 2017) 

  

 

2.2.2 Dynaamisten kyvykkyyksien kehittäminen  

 

Dynaamiset kyvykkyydet sijaitsevat organisaatiolle tunnusomaisissa prosesseissa, jotka 

ovat muodostuneet jokaisen yrityksen yksilöllisestä historiasta, tehdyistä investoinneista, 

organisaation kulttuurista, kokemuksista sekä ongelmanratkaisutekniikoista. Dynaami-

set kyvykkyydet ovat vahvasti sidonnaisia yrityksen kulttuuriin, ja erityisesti perinteisen 

toimialan yrityksillä yrityksen historia vaikuttaa siten suoraan sen tulevaisuuteen, uhkien 

toteutumiseen, mahdollisuuksien hyödyntämiseen tai hyödyntämättä jättämiseen. 

(Schoemaker ja muut, 2018) Dynaamisten kyvykkyyksien tulee olla integroituna sisälle 

yrityksen kulttuuriin ollakseen aidosti kilpailuetu, sillä kulttuuriin vahvasti sidoksissa ole-

vat yhteiset arvot ohjaavat keskeisesti esimerkiksi riskinottoa, kokeilukulttuurin synty-

mistä, asennetta jatkuvaan uuden oppimiseen sekä ohjaavat suhtautumista epäonnistu-

misiin organisaation sisällä. (Teece, 2018) Dynaamiset kyvykkyyksien ollessa vahvasti lii-

toksissa kulttuuriin, syntyneeseen kokemuspohjaan sekä niiden kautta syntyneeseen kä-

sityskykyyn yrityksestä ja sen toiminnasta, on yritykselle usein tarpeellista rekrytoida 

uutta osaamista yrityksen ulkopuolelta tarpeeksi korkealle tasolle muutoksen mahdollis-

tamiseksi ja siten uusien digitaalisten innovaatioiden mahdollistamiseksi. (Schoemaker 

ja muut, 2018) 

 

Dynaamisten kyvykkyyksien rakentamisessa johtajuudella on merkittävä rooli. Navigointi 

jatkuvasti muuttuvassa maailmassa vaatii yrityksen tai liiketoimintayksikön vetäjältä eri-

tyistä johtajuutta pitääkseen yrityksen ketteränä, sitoutuneena sekä kannattavana. Joh-

tajien tulee kehittää yksilöllistä kapasiteettiaan tasapainotella suunnitelman seuraami-

sen sekä muutoksiin reagoivan improvisoinnin välillä sekä luotava pitkän aikavälin visio 



37 

edellyttääkseen vahvojen dynaamisten kyvykkyyksien syntymistä yritykseen. (Schoema-

ker ja muut, 2018 ; Cockburn & Smith, 2016) Johtamisen voi luokitella Schoemakerin ja 

muiden (2018) mukaan kolmeen kategoriaan: operatiiviseen ja yrittäjämäiseen johtami-

seen sekä johtajuuteen. Nämä kaikki kolme roolia voivat yhdistyä samassa yksilössä, tai 

olla jaettuna eri tehtävänkuviin. Operatiiviseen johtamiseen on mahdollista kouluttautua, 

mutta yrittäjämäistä johtamista sekä johtajuutta on vaikea omaksua, elleivät ominaisuu-

det ole kehittyneet yksilössä luontevasti. Yrittäjämäinen johtaminen on usein vahvan in-

tohimon kautta uusien kasvupolkujen löytämistä sekä tulevaisuuden vision muodosta-

mista. Johtajuus puolestaan kiteytyy muiden organisaation jäsenten vakuuttamiseen sa-

man visioon sitoutumiseksi sekä yhteisten tavoitteiden eteen työskentelemiseksi koko 

organisaation laajuudelta. (Schoemaker ja muut, 2018)  

 

Dynaamiset kyvykkyydet ovat itsessään haasteellisia kehittää, mutta samalla vaikeasti 

kopioitavissa olevaa pääomaa, joka muodostaa pohjan kestävälle kilpailukyvylle ja uu-

sien mahdollisuuksien löytämiselle.  (Schoemaker ja muut, 2018) Teece ja Leih (2016, s. 

7) painottavat dynaamisten kyvykkyyksien rakentamista niiden hankkimisen sijaan, sillä 

siinä missä tavanomaiset kyvykkyydet merkitsevät asioiden tekemistä oikein, dynaami-

set kyvykkyydet merkitsevät perustavanlaatuisemmin oikeiden asioiden tekemistä. Dy-

naamisten kyvykkyyksien rakentaminen vaatii tietoisia toimia, resursseja sekä yhteis-

työtä. Vahvistaakseen yrityksen dynaamisia kyvykkyyksiä, on olennaista muodostaa kä-

sitys nykytilasta. (Schoemaker ja muut, 2018) Tämä voidaan luoda muun muassa kyvyk-

kyyskartoituksen kautta listaamalla tarvittavia kyvykkyyksiä, tunnistamalla vajavaisuu-

den nykyisyyden ja tavoitetilan välillä sekä ottamalla tietoisia askelia niitä kyvykkyyksiä 

kohti, jotka ovat kaikkein kriittisimpiä yrityksen strategian toteuttamisen näkökulmasta. 

(Ulrich & Smallwood, 2004) Ylimmän johdon osallisuus yrityksen huomion kääntämiseksi 

on merkittävän tärkeää tässä onnistumiselle, sillä yrityksen työntekijät mitä luultavim-

min keskittyvät mieluummin olemassa olevaan uuden omaksumisen sijaan. (Schoema-

ker ja muut, 2018)  

 



38 

Yritykset joutuvat tänä päivänä navigoimaan yhä kompleksisemmassa ympäristössä, ra-

kentamaan sekä ylläpitämään rikkaampia verkosto- ja kumppanuussuhteita sekä kohtaa-

maan laajemman skaalan olemassa olevia sekä uusia kilpailijoita. (Teece & Linden, 2017) 

Yritysten toimintaympäristöjen ja markkinoiden muuttuessa yritysten tulee arvioida uu-

delleen myös kilpailulliset kyvykkyytensä, sekä alettava ajatella niitä uudenlaisista näkö-

kulmista. Dynaamisten kyvykkyyksien yksi tärkeimmistä osa-alueista on markkinalla ta-

pahtuvien muutosten tunnistaminen oikea-aikaisesti ennen kilpailijoita, ja kyvykkyys 

tehdä muutoksia toimintaansa. (Teece ja muut, 1997) Dynaamisten kyvykkyyksien kautta 

yritys pystyy luomaan, integroimaan sekä uudelleen järjestelemään sisäiset ja ulkoiset 

kyvykkyytensä kohtaamaan paremmin uudet olosuhteet, jotka muussa tapauksessa joh-

taisivat markkina-aseman heikentymiseen. (Teece ja muut, 1997) Digitaalisen innovaa-

tion yksi ensisijaisimmista tarkoituksista on avata mahdollisuuksia yrityksen ansainnalle, 

eli toisin sanoen mahdollistaa uusien digitaalisten liiketoimintamallien syntyminen. (Bi-

loshapka ja muut, 2016, s. 41) Vahvat dynaamiset kyvykkyydet ovat elintärkeitä pitkän 

aikavälin kannattavuuden ylläpitämiseksi, liiketoimintamallien luomiseksi sekä kehittä-

miseksi. Yrityksen dynaamiset kyvykkyydet määrittävät keskeisesti, millä laajuudella ja 

miten nopeasti uusia liiketoimintamalleja voidaan kehittää. (Teece, 2018) 

 

Kuviossa 4 on tässä teorialuvussa käsiteltyjen teorioiden pohjalta muodostettu digitaali-

sen innovoinnin viitekehys, joka esittelee digitaalisen innovaation mahdollistamisen ele-

mentit sekä visualisoi niiden keskinäistä dynamiikkaa vakiintuneen yrityksen näkökul-

masta.  

 

 



39 

 

Kuvio 4. Teoriapohjainen viitekehys digitaaliselle innovoinnille vakiintuneessa yrityk-
sessä. 

 

 

 

 



40 

3 Digitaalisen liiketoiminnan kehittäminen 

Tässä luvussa käsitellään digitaalista liiketoimintaa, sen erityispiirteitä sekä uuden digi-

taalisen liiketoimintamallin kehittämistä ja kehittämisen johtamista vakiintuneessa yri-

tyksessä.  

 

 

3.1 Digitaalinen liiketoiminta 

Digitaalisen liiketoiminta rakentuu samojen liiketoiminnallisten fundamenttien perus-

talle, kuin perinteinenkin liiketoiminta, mutta Keen ja William (2013, s. 643) nostavat 

esiin yhden keskeisen eroavaisuuden. Digitaalisessa liiketoiminnassa asiakkaalle syntyvä 

arvo ei ole tarjottavan tuotteen tai palvelun muuttumaton, ennalta määrätty tai toimit-

tajan hallinnassa oleva ominaisuus. Digitaalisessa liiketoiminnassa arvon kontrollointi on 

jatkuvasti entistä vähemmän toimittavan yrityksen tai edes toimialan määriteltävissä. Di-

gitaaliseen liiketoimintaan vaikuttaa keskeisesti asiakkaan valinnanvapauden jatkuva laa-

jentuminen, mikä syntyy markkinoilla tulevien uusien toimijoiden kautta tai muiden yri-

tysten laajentuessa uusiin toimialaympäristöihin sekä siten uusien arvodimensioiden 

syntymiselle asiakkaan, toisen yrityksen asiakkaan tai yhteistyökumppanin kokemaan ar-

voon. (Keen & William, 2013, s. 643–644) Prahaladin ja Krishnan mukaan (2017) arvo on 

siirtymässä yhä enemmän tuotteista kokonaisratkaisuihin sekä kokemuksiin.   

 

Perinteisesti liiketoimintaa on operoitu vahvasti fyysisessä maailmassa, joka perustui fyy-

siselle tuotetarjoomalle sekä keskittyi asiakkaiden transaktioihin. Digitalisaation ja kehit-

tyneiden teknologioiden myötä monet alat ovat siirtymässä yhä enenevässä määrin 

kohti digitaalista tilaa, joka on aineeton, palvelupainotteinen sekä keskittyy asiakkaan 

kokemukseen. (Weill & Woerner, 2013) Digitalisaatio mahdollistaa jatkuvasti niin uuden 

liiketoiminnan kehittämisen, kuin olemassa olevan liiketoiminnan osa-alueiden kehittä-

misen asiakaskokemuksen parantamisen, prosessien tehostamisen sekä tiiviimpien 

kumppanuussuhteiden muodostamisen kautta.  (Weill & Woerner, 2013) Keenin ja Wil-



41 

liamsin (2013) mukaan digitaalinen liiketoiminta pohjautuu perustuvanlaatuisesti asia-

kaskokemukselle ja sen tietoiselle suunnittelulle, sillä saman tarpeen täyttämiseen täh-

täävät, markkinoille tulevat uudet toimijat avaavat asiakkaan valinnan varaa palveluntar-

joajien kesken jatkuvasti. Teknologioiden kehitys on mullistanut myös asiakassuhteiden 

ja kumppanuuksien koordinointia sekä kysyntäketjun hallintaa keskeisesti. (Keen & Wil-

liams, 2013, s. 644) Palveluiden ja tuotteiden kuluttaminen on myös teknologioiden 

myötä ensimmäistä kertaa näkyvää, sillä asiakasta sekä heidän käyttäytymisestään on 

saatavilla eri tavoin tulkittavissa olevaa informaatiota liiketoiminnan suunnittelun ja ke-

hittämisen tueksi. (Ng, 2013) Teknologiaan keskittyminen ei itsessään ole avain menes-

tykseen, vaan digitaalisten teknologioiden hyödyntäminen sellaisen liiketoiminnan kehit-

tämiseen, joka luo vuorovaikutusta yrityksen ja sen asiakkaiden välillä. (Keen & Williams, 

2013, s. 642)  

 

Jokainen yritys toimii tänä päivänä digitaalisella toimialalla. (Keen & Williams, 2013) 

Muodostaakseen menestyvän liiketoiminnan digitalisaation ja palvelullistumisen muut-

tamassa maailmassa yritysten, niiden strategioiden, operointimallien sekä arvoketjun tu-

lee muuttua. (Martin-Pena ja muut, 2018) Digitaalisessa ympäristössä uuden liiketoimin-

nan menestystä ei voi ennustaa varmuudella tai saavutetun tason ylläpitämisen suhteen 

ei ole koskaan mahdollista saada takuita, mutta erilaisten vaikuttimien huomiointi ja vai-

heiden läpikäynti liiketoiminnan rakentamisen varhaisessa vaiheessa edistää todennä-

köisyyksiä menestyvän liiketoiminnan luomiseen. Yksi tärkeistä askelmerkeistä on riittä-

vien resurssien käyttäminen liiketoimintamallin kehittämiseen. (Teece & Linden, 2017) 

 

3.1.1 Digitaalinen liiketoimintamalli käsitteenä 

 

Liiketoimintamalli on yksi tärkeimmistä työkaluista liiketoiminnan arkkitehtuurin kuvaa-

misessa. (Teece & Linden, 2017) Osterwalderin ja Pigneurin (2010) mukaan liiketoimin-

tamalli on liiketoiminnan mekanismi, joka mahdollistaa yritykselle yhtä aikaa sen asiak-

kaiden palvelemisen ja riittävän tuoton saavuttamisen operaatioiden ylläpitämiseksi 

sekä tarjoten kompensaation yrityksen omistajille. Liiketoimintamalli kuvastaa yrityksen 



42 

liiketoimintalogiikkaa sekä keinoja tuottaa, toimittaa sekä tallettaa arvoa. (Osterwalder 

& Pigneur, 2010) Digitaaliselle liiketoimintamallille ei tutkimusjulkaisuissa ole määritelty 

yhtä yksiselitteistä, yleisesti hyväksyttyä kuvausta, mutta Veitin, Clemonsin, Benlianin, 

Buxmanin, Hessin, Kundischin, Leimesterin, Loosin ja Spannin (2014) määritelmä on yksi 

käytetyimmistä. Liiketoimintamalli voidaan määritellä digitaaliseksi silloin, kun digitaalis-

ten teknologiat vaikuttavat keskeisellä ja perustavanlaatuisella tavalla siihen, miten liike-

toiminta toimii ja miten liiketoiminnan tuotot syntyvät. (Veit ja muut, 2014, s. 48) 

 

Liiketoimintamallin avainelementtejä ovat asiakkaalle syntyvä arvo sekä muodostetun 

mallin mukaisesta toimimisesta syntyvä liiketoiminnallinen arvo. Asiakkaalle tuotettava 

arvo syntyy siitä, että yritys tekee liiketoimintamallinsa kautta sellaisia asiakkaaseen vai-

kuttavia asioita, joista he ovat valmiita maksamaan. Liiketoimintamallista yritykselle ge-

neroituva liiketoiminta-arvo kuvaa puolestaan sitä, miten tätä asiakkaan arvoa kaupallis-

tetaan ja käännetään yritykselle tulevaksi toiminnan tuotoksi. (Biloshapka ja muut, 2016, 

s. 41) Hyvin suunniteltu liiketoimintamalli tasapainottelee asiakkaalle tuotettavan arvon 

sekä arvon tuottamisen tehokkuuden välillä. (Teece & Linden, 2017)  

 

Teecen (2010) mukaan strategia ja liiketoimintamalli ovat suhteessa toisiinsa erillisiä, 

mutta keskeisesti linkittyneitä. Liiketoimintamallin voidaan nähdä asettuvan strategian 

ja yrityksen liiketoimintaprosessien välille, niitä yhdistäväksi komponentiksi. (Morris, 

Schindehutte & Allen, 2005; Di Valentin, Burkhart, Vanderhaeghen, Werth & Loos, 2012) 

Strategia ottaa kantaa laajemmin kilpailijakenttään ja siellä toimimiseen, siinä missä lii-

ketoimintamalli kuvaa arvonluonnin sekä liiketoimintaprosessien mahdollisimman te-

hokkaan koordinoinnin. (Osterwalder, Pigneur & Tucci; 2005) Liiketoimintaprosessi puo-

lestaan kuvaa lopputuotoksen tuottamiseen tarvittavat eri komponentit. (Andresen, 

Brockmann & Roztocki, 2011) Liiketoimintamallin linkki prosesseihin on suora, sillä liike-

toimintamallin muutoksilla on välitön vaikutus tarvittaviin resursseihin ja lopputuotok-

seen itsessään. (Bonakdar, Weiblen, Di Valentin, Zeissner, Pussep & Schief, 2013) Liike-

toimintallia käytetään usein myös johdon työkaluna ymmärtämään ja kuvaamaan yrityk-

sen liiketoimintalogiikkaa. Näin hyödynnettynä liiketoimintamalli vaikuttaa strategiseen 



43 

päätöksentekoon. (Osterwalder ja muut 2005, Seppänen & Mäkinen 2005, Kijl & 

Boersma 2010) Nämä strategian, liiketoimintamallin ja liiketoimintaprosessien keskinäi-

set vaikutussuhteet on esitetty Veitin ja muiden (2014) mallin mukaisesti kuviossa 5.  

 

 

Kuvio 5. Liiketoimintamallin rooli strategiaan ja liiketoimintaprosesseihin. (Veitin ja mui-
den mukaelma, 2014, alkuperäinen Al-Debei, El-Haddadeh & Avison, 2008) 

 

 

3.1.2 Digitaalisen liiketoimintamallin erityispiirteet 

 

Digitaalisen liiketoimintamallin ominaisuudet eroavat perinteisistä liiketoimintamalleista 

monella tavoin. Remane, Hanelt, Nickerson & Lutz, 2017) Perinteisessä tuotepohjaisessa 

liiketoimintamallissa sen kolme osa-aluetta eli asiakkaan arvolupaus, keinot tehdä tuot-

toa sekä arvon toimitusprosessi ovat löyhästi toisiinsa liitoksissa ja ovat siten analysoita-

vissa, jopa kehitettävissä erillään toisistaan. Digitaalisessa liiketoimintamallissa nämä 

kolme osa-aluetta ovat erottamattoman tiukasti toisiinsa sidoksissa, ja muutokset yh-

teen osa-alueeseen vaikuttavat väistämättä kahteen muuhun.  Digitalisaation ja tekno-

logioiden vuoksi entistä tiiviimmin keskenään yhteydessä olevien markkinoiden vuoksi 

liiketoimintamalli voi myös yhä useammin olla liitoksissa toimialasta riippumatta toiseen 

liiketoimintamalliin, jolla on eri asiakkaat sekä täysin erilainen liiketoimintalogiikka. (Ng. 

2013) 

 

Digitaalisessa liiketoimintamallissa tuotteet ja palvelut ovat myös lähtökohtaisesti mo-

nistettavissa ja skaalattavissa ilman erillisiä lisäkustannuksia, sekä niiden arvo usein myös 



44 

lisääntyy samassa suhteessa käyttäjämäärien kanssa. (Ng, 2013) Digitaalisessa liiketoi-

mintamallissa arvo myös syntyy keskeisesti asiakkaan kanssa yhteisvaikutuksessa, hyö-

dykkeen kulutuksen tai käytön hetkellä, eikä se siten ole perinteisen liiketoiminnan ta-

paan yrityksen sisällä syntyvää arvoa, joka sitten myydään edelleen asiakkaille. (Vargo & 

Lusch, 2008) Weillin ja Woernerin (2013) mukaan asiakaskokemus ei myöskään muo-

dostu enää vain yhteen kontaktipisteeseen tai rajoitu yhteen kulutettavaan palveluun tai 

tuotteeseen, vaan digitaalisessa liike-toimintamallissa tulee huomioida asiakaskokemuk-

sen monikanavaisuus sekä huomioida asiakkaalle tarjottavan koko palvelu-ja tuotevali-

koiman ja kaikkien toimijoiden yhteisvaikutus. Neljäntenä erottavana tekijänä digitaali-

sissa liiketoimintamallissa on digitaalisten alustojen ja käyttöliittymien merkitys. (Iansiti 

& Levien, 2004) El Sawy ja Pereira (2013) lisäävätkin digitaalisen liiketoimintamallin osa-

alueiksi myös palvelualustan sekä asiakkaan käyttöliittymän. 

 

Digitaalisuuden kautta datan merkitys digitaalisiin liiketoimintamalleihin on keskeinen, 

sillä oikein jalostettuna ja oikeassa kontekstissa datassa piilee merkittävä potentiaali lii-

ketoiminnan tuottoihin. Kuluttamisesta sekä asiakkaan kokemuksesta on saatavilla näky-

vää tietoa, joka on analysoitavissa sekä toisinaan myös ennustettavissa erilaisien metrii-

koiden ja työkalujen kautta. Yrityksellä on siten mahdollisuus ymmärtää liiketoiminta-

mallin arvontuottoprosessiaan entistä paremmin, sekä syventää ymmärrystään omista 

tuotteistaan tai palveluistaan, mikä muodostaa pohjan innovoinnille, asiakkaalle tarjot-

taville personoiduille ratkaisuille sekä arvon toimittaminen kehittämiselle. Dataan poh-

jautuva näkyvyys asiakkaan kokemuksesta sekä asiakaskohtainen tieto voi potentiaali-

sesti tarjota yritykselle kilpailuetua personoitavien palveluiden ja tuotteiden kautta suh-

teessa muihin toimijoihin. Yksittäisestä asiakkaasta saatava data on myös hyödynnettä-

vissä laajemmin liiketoiminnan kehitystarpeisiin esimerkiksi analysoimalla sitä suurem-

pien asiakasjoukkojen palvelemiseksi ja paremman asiakasarvon tuottamiseksi. (Ng, 

2013) Datasta on tullut koko yritystä koskeva, liiketoiminnan kannalta keskeinen resurssi, 

mikä mahdollistaa tulevaisuuden taloudellista menestystä uusien liiketoimintallien ra-

kentamisen sekä arvonluonnin kehittämisen kautta. (Weill & Woerner, 2013; Ng, 2013)  

 



45 

Digitaalisen liiketoimintamallin ominaisuuksiin kuuluu myös olennaisesti sen luontainen 

läpinäkyvyys kaikille sidosryhmille, sekä perinteiseen liiketoimintaan verrattuna lyhempi 

elinkaari. Asiakkaan vaihtokustannukset digitaalisessa maailmassa eri palveluntarjoajien 

kesken ovat matalat, tietoa eri palvelutarjoomista ja niihin liitoksissa olevista arvolupauk-

sistaan on saatavilla helposti. Erilaisten palveluiden vertailu on siten sujuvampaa kuin 

koskaan aikaisemmin, mikä luo vaadetta jatkuvalle kehittämiselle sekä asiakkaiden tar-

peiden, mielipiteiden ja kokemusten kuuntelemiselle. (Weill & Woerner, 2013) Uudet di-

gitaaliset liiketoimintamallit ovatkin vain harvoin kerralla menestyksekkäitä, vaan tarvit-

sevat usein muokkaamista sekä toisinaan jopa kokonaisvaltaista uudistamista toimivan 

kokonaisuuden luomiseksi.  (Schoemaker ja muut, 2018) Yksittäisten asiakkaiden vaiku-

tusvalta liiketoiminnan menestymiseen on erityisesti kehittyneiden kommunikaatiotek-

nologioiden synnyttämien erilaisten alustojen kautta kasvanut merkittäväksi, ja tämän 

päivän asiakkaat odottavatkin virheetöntä digitaalista vuorovaikutusta. Jokaisen yrityk-

sen koosta tai toimialasta riippumatta on keskityttävä siihen, kuinka asiakas kohdataan 

verkossa, sekä miten luodaan tai parannetaan digitaalisia liiketoimintamalleja. (Weill & 

Woerner, 2013) Nykypäivän liiketoiminnan kentässä korostuu erityisesti jatkuvan oppi-

misen sekä nopean mukautumisen merkitys, mikä itsessään asettaa haasteen kaikille yri-

tyksille – nuorista kasvuyrityksistä aina vakiintuneisiin, perinteisen toimialan yrityk-

siin.(Schoemaker ja muut, 2018) Nopea kehitys digitaalisissa teknologioissa, informaa-

tion ja kommunikoinnin avartuneet mahdollisuudet sekä innovaation verkostomaisuus 

ovat avanneet uudet mahdollisuudet liiketoimintamallien innovoinnille. (Bharadwaj ja 

muut, 2013) 

 

 

3.1.3 Arvontuotto digitaalisen liiketoiminnan ydinelementtinä 

 

Digitaalisen liiketoiminnan tulee menestyäkseen olla arvokasta sen molemmille osapuo-

lille – taloudellisesti kannattavaa palvelun tarjoajalle sekä generoitava relevanttia arvoa 

asiakkaalle. Nämä kaksi liiketoiminnan puolta ovat vahvasti linkissä toisiinsa, minkä 



46 

vuoksi on keskeistä ymmärtää asiakkaan arvon muodostukseen vaikuttavat tekijät digi-

taalisessa kontekstissa. Arvon muodostumisen merkitys korostuu erityisesti digitaali-

sessa liiketoiminnassa, sillä digitalisaatio on vaikuttanut lyhyessä ajassa perustavanlaa-

tuisesti siihen, miten ja kenen toimesta arvoa luodaan. (Saunila ja muut, 2017)  

 

Normannin ja Ramirezin (1993) mukaan tuotteet ja palvelut muodostavat yhdessä akti-

viteettiperusteisen tarjooman, jota kuluttamalla asiakkaat generoivat ja kokevat arvoa. 

Arvontuottamisen perustavanlaatuisuudet digitaalisessa palveluliiketoiminnassa ovat 

samat, kuin perinteisissä palveluissa, mutta osa ominaisuuksista korostuu digitaalisessa 

kontekstissa entisestään. (Saunila ja muut, 2017) Digitaalisessa liiketoiminnassa arvo 

määrittyy entistä vahvemmin aina asiakaspinnassa, eikä se siten ole toimitettavan pal-

velun muuttumaton tai useinkaan yrityksen kontrolloitavissa oleva ominaisuus. Asiakas 

päättää aina itse, mitkä arvoon vaikuttavat tekijät ovat hänelle merkityksellisiä sekä siten 

arvioi, miten eri vaihtoehdot asemoituvat suhteessa toisiinsa. (Keen & Williams, 2013, 

s.644) Asiakkaan kokemaan arvoon vaikuttavat myös keskeisesti tarpeen täyttämisen ti-

lanne sekä tarjolla olevat muut vaihtoehdot. Digitalisaation myötä asiakkaalla on tar-

peidensa täyttämiseen runsaasti valinnanvaraa, mikä laajentuu koko ajan entisestään 

uusien markkinoille tulijoiden kautta tai olemassa olevien yritysten kehittäessä toimin-

tojaan uusille sektoreille. (Keen & Williams, 2013, s. 643–644) 

 

Asiakkaiden osallisuus arvontuotannossa on korostunut jo aikaisemmassa strategisen 

johtamisen tutkimusjulkaisuissa erityisesti palvelujen viitekehyksessä, mutta digitaalis-

ten teknologioiden, kuten informaatio- ja kommunikaatioteknologioiden kehittymisen 

myötä asiakkaiden rooli on kasvanut entisestään arvoon vaikuttavaksi dynaamiseksi vai-

kuttajaksi. (Galateanu & Avasilcai, 2014) Asiakkaiden osallistaminen osana arvon tuotta-

miseen tähtäävien resurssien kohdistamista ja prosessien muodostamista on keskeistä 

digitaalisen liiketoiminnan kehittämisessä. (Zhang & Chen, 2008) Vargon ja Luschin (2008) 

mukaan yrityksen on ymmärrettävä asiakkaitaan ja heidän kokemaansa arvoa sekä pyrit-

tävä aktiivisesti osallistamaan tärkeitä asiakkaitaan aidosti liiketoiminnan kehitysproses-



47 

seihin. Asiakkaiden rooli arvon kokemisessa on keskiössä digitaalisissa palvelukokonai-

suuksissa, mutta suhteessa perinteiseen, vuorovaikutteelliseen hetkeen ja kasvokkain ta-

pahtuvaan tilanteeseen, sidos on väistämättä erilainen. Asiakas ei suhteessa perinteisiin 

malleihin samalla tavalla osallistu palvelun ja siten siitä syntyvän arvon tuottamisen pro-

sessiin, sillä palvelun käyttäminen ei ole sidonnainen aikaan tai paikkaan eikä välttämättä 

pidä sisällään lainkaan reaaliaikaista vuorovaikutteista transaktiota. Näin myös avoimuu-

den ja kommunikaation rooli korostuu digitaalisissa palveluissa. (Saunila ja muut, 2017). 

Grönroosin ja Voiman (2013) näkökulman mukaan palvelua tarjoavien yritysten tulisi 

myös enemmin keskittyä olemaan mukana asiakkaan elämässä niiden palvelujärjestel-

mien kautta, joihin asiakas on jo sitoutunut, kuin rakentamaan uusia, omia alustojaan 

palvellakseen asiakkaitaan paremmin. Läheisillä asiakassuhteilla on Chun, Chun, Wangin, 

Wangin, Ladon sekä Ladon (2016) mukaan tunnistettu olevan monia positiivisia vaiku-

tuksia muun muassa innovatiivisuuteen asiakastyytyväisyyteen sekä asiakkaan koke-

maan arvoon suhteessa pelkkään osallistamiseen kehitysprosessissa.  

 

Tutkimusjulkaisuissa toimitus-ja arvoketjuajattelu on laajentunut kuvaamaan arvontuot-

toa useista toimijoista koostuvien, yhteisvaikutteisten arvoverkostojen kautta. (Gala-

teanu & Avasilcai, 2014) Arvontuottamisen näkökulmasta verkostolla tarkoitetaan yrityk-

sistä ja muista toimijoista koostuvaa joukkoa, jotka yhteisvaikutteisesti pyrkii tuottamaan 

arvoa loppuasiakkaalle, ja samalla kantamaan yhteisesti vastuuta koko verkoston menes-

tyksestä, kukin toimija hallussaan olevan arvontuottamisen osa-alueen kautta. (Bitran, 

Bassetti & Romano, 2003; Pigneur 2000) Yritykset hyödyntävätkin arvontuotannossaan 

yhä enenevässä määrin ekosysteemejä, joiden avulla tuotettava arvo muodostuu koko-

naisuutena suuremmaksi ja asiakkaalle usein merkittävämmäksi, kuin minkä yritys yksin 

pystyisi tarjoamaan. (Keen & Williams, 2013, s. 644) Iso osa arvosta syntyykin digitaali-

sessa liiketoiminnassa yrityksen rajojen ulkopuolella, mikä vaikuttaa keskeisesti liiketoi-

mintamallien muodostamiseen ja niiden operoimiseen. (Nenonen & Stocbacka, 2010) 

Arvontuottamisen näkökulmasta verkosto- ja kumppanuussuhteiden johtaminen on yksi 

merkittävimpiä kyvykkyyksiä uutta liiketoimintaa rakentaessa. (Pigneur, 2000) Toimi-

alalle tulevat uudet toimijat tarjoavat markkinaa muuttavien toimintalogiikoiden kautta 



48 

kokonaan uusia elementtejä asiakkaan kokemaan arvoon ja vaikuttavat siten asiakkaiden 

odotuksiin kohdemarkkinan lisäksi myös laajemmin toimialarajojen yli. (Keen & Williams, 

2013, s. 643–644) 

 

Digitaaliset teknologiat ja sen mahdollistamat uudenlaiset resurssit voidaan nimen-

omaan nähdä uusien arvontuottomahdollisuuksien löytämisen mahdollistajina. (Saunila 

ja muut, 2017) Keen ja William (2013, s.644) puolestaan korostavat digitaalisten tekno-

logioiden potentiaalia lisätä uusia elementtejä asiakkaiden, muiden yritysten tai kump-

paneiden kokemaan arvoon. Digitaaliset resurssit ovat tänä päivänä valjastettavissa ra-

kentamaan kilpailuetua uudenlaisen arvon tuottamisen kautta, sillä ne ovat käytettävissä 

arvon tuottamisessa tavalla, joka laajentaa asiakkaiden tietoisia kokemuksia ajan ja tilan 

kontekstissa. (Saunila ja muut, 2017; Watson, Pitt, Berthon & Zinkhan, 2002) Tämän päi-

vän markkinalla kilpailevat yritykset haluavatkin profiloitua ennen kaikkea toimijoina, 

jotka tarjoavat ratkaisuja asiakkaan kokonaistarpeeseen. (Galateanu & Avasilcai, 2014) 

 

 

3.2 Digitaalisten liiketoimintamallien kehittäminen 

Digitaalisten liiketoimintamallien kehittäminen poikkeaa keskeisesti perinteisten, fyysi-

siin paikkoihin sekä ihmisiin nojaavien liiketoimintamallien kehittämisestä. Digitaalisen 

liiketoimintamallin kehitysprosessissa on huomioitava, mikä taho omistaa asiakaskoke-

muksen, miten liiketoimintaprosessit muotoillaan saumattoman asiakaskokemuksen 

luomiseksi kaikissa kanavissa sekä suhtauduttava asiakkaan yritykselle tuottamaan da-

taan arvokkaana resurssina liiketoiminnalle. (Weill & Woerner, 2013) Kehittääkseen uu-

sia digitaalisia liiketoimintamalleja yrityksen on tunnistettava liiketoimintaympäristönsä, 

sekä samaan tarpeeseen vastaavat toimijat, sillä innovaatiot eivät synny tai elä tyhjiössä, 

vaan vuorovaikutuksessa muiden markkinan toimijoiden ja innovaatioiden kanssa.  

(Weill & Woerner 2013; Teece & Linden, 2017) Lisäksi monet uudet digitaaliset liiketoi-

mintamallit ovat usein muunnelmia jo olemassa olevista liiketoimintamalleista, joten kä-

sitys nykytilasta on edellytys uusien digitaalisten liiketoimintamallien rakentamiselle. 

(Weill & Woerner, 2013) Weillin ja Woernerin (2013) tutkimuksen mukaan yritykset, 



49 

jotka generoivat tuottoa ekosysteemin hallinnan kautta sekä pitävät hallussaan laajaa 

asiakasymmärrystä, suoriutuvat liiketoiminnallisesti muihin toimialalla toimiviin yrityk-

siin nähden paremmin.  

 

Toimivan digitaalisen liiketoimintamallin rakentaminen vaatii syvää ymmärrystä asiakas-

tarpeista, sekä teknologisista, mutta myös organisatorisista kyvykkyyksistä sekä resurs-

seista. (Teece & Linden, 2017) Digitaalisten liiketoimintamallien kehittäminen on vahvasti 

sidoksissa yrityksen dynaamisiin kyvykkyyksiin sekä strategiaan. (Teece, 2018) Digitaali-

sen liiketoimintamallin kehittämisen prosessia edeltää muutoksen tarpeen havaitsemi-

nen, mikä on vahvasti liitoksissa yrityksen dynaamisiin kyvykkyyksiin, samoin kuin onnis-

tuminen liiketoimintamallin suunnittelussa ja rakentamisessa. (Teece & Linden, 2017) 

Vakiintuneille yrityksille toimivan digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen on usein 

myös prosessi, joka vaatii onnistuakseen yhteistyötä monen yrityksen eri osan tai toimin-

non kesken sekä vaatii yrityksen sisäistä uudelleenjärjestäytymistä. (Weill & Woerner, 

2013) Uuden digitaalisen liiketoimintamallin kehittämisen prosessissa onkin huomioi-

tava riittävässä määrin yrityksen sisäinen toimintalogiikka sekä koko yrityksen johtamis-

malli, jotta uudelle digitaaliselle liiketoimintamallin operoinnille luodaan edellytykset ja 

sen menestymiselle mahdollisuudet. Vakiintuneissa yrityksissä uusien digitaalisten liike-

toimintamallien kehittämisessä korostuu erityisesti terävä strateginen johtaminen, hen-

kilöstön vahvat individuaaliset osaamiset sekä yrittäjämäinen asenne. (Schoemaker ja 

muut, 2018)  

 

Olemassa olevat liiketoimintamallin suunnittelumallit tai -konseptit eivät huomioi riittä-

vällä tasolla digitaalisen liiketoiminnan erityispiirteitä. El Sawy ja Pereira (2013) ovat 

muodostaneet VISOR-viitekehyksen, joka digitaalisten liiketoimintamallien erityispiirteet 

huomioiden korostaa asiakkaan kontaktipisteiden, kuten käyttöliittymien tärkeyttä, digi-

taalisten alustojen keskeistä roolia sekä tarvetta johtaa moniulotteista, digitaalisen liike-

toimintaan usein liittyvää monen toimijan ekosysteemiä. El Sawyn ja Pereiran (2013) vii-

tekehys kuvaa digitaalisen liiketoimintamallin koostuvan seuraavasta viidestä kom-

ponentista: 



50 

1. Arvolupaus (Value Proposition) – Kuvaa sitä syytä, miksi asiakas on halukas mak-

samaan kyseisestä tuotteesta tai palvelusta. 

2. Käyttöliittymä (Interface) – Vuorovaikutus asiakkaan ja palvelualustan välillä. 

3. Palvelualusta (Service Platform)– Mahdollistaa palvelun tai tuotteen toimittami-

sen. 

4. Organisoitumismalli (Organizing Model) – Liiketoimintaekosysteemin rakenne ja 

prosessit palveluiden ja tuotteiden luomiseen. 

5. Tuottomalli (Revenue Model) – Tuoton ja kustannusten jakautuminen ekosystee-

min osallisten kesken.  

 

Digitaalisten liiketoimintamallien kehitysprosessi koostuu Fichmanin ja muiden (2014) 

mukaan neljästä iteratiivisesta vaiheesta: havainnoinnista, kehittämisestä, laajentami-

sesta sekä vaikutuksen arvioinnista. Remanen ja muiden (2017) kuvaaman