VAASAN YLIOPISTO 

 

JOHTAMISEN AKATEEMINEN YKSIKKÖ 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Matti Tilvis 

 

STRATEGINEN ESIMIESTYÖN JOHTAMINEN 

 

Johtamismallin rakentaminen konstruktiivisella tutkimusotteella 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Johtaminen ja organisaatiot 

pro gradu -tutkielma 

 

 

 Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 

 

 

 

 

 

 

VAASA 2020 



1 

 

SISÄLLYSLUETTELO          sivu 

1. JOHDANTO 9 

1.1. Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymys 11 

1.2. Konstruktiivinen tutkimusote 11 

1.3. Tutkielman rakenne 14 

2. ESIMIESTYÖN MÄÄRITTELY 16 

2.1. Esimiestyön yleinen määrittely 16 

2.1.1. Esimiehen rooli organisaatiossa 18 

2.1.2. Esimiestyön tehtävä- ja vastuualueet 19 

2.2. Esimiestyön strateginen määrittely 25 

2.2.1. Strategia käsitteenä 26 

2.2.2. Esimiesten rooli strategian toteutumisessa 26 

2.2.3. Strateginen perusta esimiestyölle 28 

3. ESIMIESTYÖTÄ MÄÄRITTELEVÄT HENKILÖSTÖJOHTAMISEN 

KÄYTÄNNÖT 31 

3.1. Henkilöstösuunnittelu 33 

3.2. Rekrytointi ja valinta 34 

3.3. Perehdyttäminen 36 

3.4. Osaamisen johtaminen 37 

3.5. Työhyvinvoinnin johtaminen 39 

3.6. Suoriutumisen johtaminen 40 

3.7. Palkitseminen 42 

3.8. Ilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen 44 

3.9. Viestintä 45 

3.10. Esimiesvastuun päättyminen 47 

3.11. Yhteenveto esimiestyötä määrittelevistä HRM-käytännöistä 48 

4. RATKAISUKONSTRUKTION RAKENTAMINEN 51 

4.1. Kohdeorganisaation esittely 51 

4.2. Kohdeorganisaatiolta hankittu perusta mallin rakentamiselle 51 

4.2.1. Esimiestyövalmennukset ja niiden havainnointi 52 

4.2.2. Valittujen esimiesten alkuhaastattelu 54 

4.2.3. Henkilöstöpäällikön haastattelu 59 

4.3. Tavoitteet ja lähtökohdat konstruktion rakentamiselle 69 

4.4. Strateginen esimiestyön johtamismalli 73 



2 

 

  



3 

 

4.4.1. Esimiestyön strateginen perusta 73 

4.4.2. Esimiestyön roolit 75 

4.4.3. Esimiestyön johtamisprosessi 77 

5. RATKAISUKONSTRUKTION TESTAUS JA PÄIVITTÄMINEN 81 

5.1. Konstruktion toimivuuden testauskriteerit 81 

5.2. Konstruktion toimivuuden testaus 83 

5.2.1. Konstruktion relevanttius 83 

5.2.2. Konstruktion yksinkertaisuus 84 

5.2.3. Konstruktion helppokäyttöisyys 84 

5.2.4. Konstruktion strategisuus 85 

5.2.5. Konstruktion toimivuuden testauksen yhteenveto 85 

5.3. Konstruktion päivittäminen 86 

5.3.1. Konstruktioon tehtävät muutokset 86 

5.3.2. Päivitetty konstruktio 87 

6. TUTKIMUSTULOSTEN ARVIOINTI 90 

6.1. Ratkaisussa käytettyjen teoriakytkentöjen näyttäminen 90 

6.2. Ratkaisun tieteellisen uutuusarvon osoittaminen 91 

6.3. Ratkaisun soveltamisalueen laajuuden tarkastelu 94 

6.4. Tutkimuksen luotettavuuden arviointi 95 

6.5. Jatkotutkimusehdotukset 97 

7. YHTEENVETO 99 

 

LÄHDELUETTELO 100 

 

LIITTEET 

Liite 1. Esimiesten fokusryhmähaastattelun runko.                                                       105 

Liite 2. Esitietolomake esimiehille.                                                                                106 

Liite 3. Henkilöstöpäällikön teemahaastattelun runko.                                                  107 

Liite 4. Heikon markkinatestin kysymykset.                                                                  110 

 

 

 

  

 

 



4 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  



5 

 

KUVIOLUETTELO         sivu 

 

Kuvio 1. Esimiestyön johtamisen viitekehys. 10 

Kuvio 2. Konstruktiivisen tutkimuksen peruselementit (Kasanen, ym. 1991: 306;  

               Lukka & Tuomela 1998: 25). 12 

Kuvio 3. Esimiehen vastuun kehät. 25 

Kuvio 4. Palkitsemisen kokonaisuus (Hakonen ym. 2014). 43 

Kuvio 5. Esimiestyötä määrittelevät henkilöstöjohtamisen käytännöt. 50 

Kuvio 6. Malik Integrated Management System (Malik 2010). 53 

Kuvio 7. Kohdeyksikön rakentama esimiesvalmennuksen viitekehys (pelkistetty). 54 

Kuvio 8. Konstruktion rakentamisen tavoitteet ja lähtökohdat. 69 

Kuvio 9. Esimiestyön strateginen perusta (ensimmäinen versio). 74 

Kuvio 10. Esimiestyön roolit (ensimmäinen versio). 76 

Kuvio 11. Esimiestyön johtamisprosessi (ensimmäinen versio). 78 

Kuvio 12. Konstruktion toimivuuden testauskriteerit heikossa markkinatestissä. 82 

Kuvio 13. Esimiestyön strateginen perusta (päivitetty versio). 87 

Kuvio 14. Esimiestyön roolit (päivitetty versio). 88 

Kuvio 15. Esimiestyön johtamisprosessi (päivitetty versio). 89 

Kuvio 16. Tiivistys esimiestyön rooleista. 93 

Kuvio 17. Tiivistys esimiestyön johtamisprosessista. 94 

 

 

TAULUKKOLUETTELO        sivu 

 

Taulukko 1. Johtajuuden ja johtamisen vertailu (suomennettu, Lunenburg 2011: 2). 17 

Taulukko 2. Esimiestyön keskeisten tehtävien jaottuminen eri vastuualueille. 24 

Taulukko 3. Ratkaisukonstruktiossa hyödynnetty teoreettinen tietämys. 91 



6 

 

 

 



7 

 

______________________________________________________________________ 

VAASAN YLIOPISTO 

Johtamisen akateeminen yksikkö 

Tekijä:    Matti Tilvis 

Pro gradu -tutkielma:  Strateginen esimiestyön johtaminen: Johtamismallin      

rakentaminen konstruktiivisella tutkimusotteella 

Tutkinto:    Kauppatieteiden maisteri 

Oppiaine:   Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelma 

Työn ohjaaja:  Riitta Viitala 

Aloitusvuosi:   2015 

Valmistumisvuosi:  2020     Sivumäärä: 110 

______________________________________________________________________ 

 

TIIVISTELMÄ: 

 

Organisaatiot kokevat esimiestyön tärkeäksi. Tästä viestii se, että esimiesten tekemää 

työtä tuetaan ja kehitetään organisaatioissa usein eri keinoin, kuten esimiehille suunnat-

tujen kehityskeskusteluiden, monipuolisten esimiesvalmennusten, ajantasaisten esimies-

infojen sekä säännöllisten esimiesarviointien kautta. Esimiesten kehittämiskäytäntöjen ja 

-menetelmien runsauden keskellä on kuitenkin yllättävää huomata, ettei tarjolla ole ko-

konaisvaltaisia ratkaisuja organisaation esimiestyön systemaattiseen johtamiseen. Tämän 

tutkimuksen tavoitteena on luoda yleinen esimiestyön johtamismalli, jonka avulla johto 

ja henkilöstövastaavat voivat jatkossa määritellä ja suunnitella organisaation esimiestyön 

kokonaisuutta strategisesti eli kokonaisvaltaisesti, systemaattisesti ja tavoitteellisesti. 

 

Malli tuotetaan kansainvälisen teknologiateollisuusyrityksen kohdeyksikölle konstruktii-

vista tutkimusotetta hyödyntäen. Tutkimuksen viitekehyksenä ja keskeisenä käsitteenä 

toimii ”esimiestyön johtaminen”, joka määritellään tässä tutkielmassa toiminnaksi, jonka 

avulla organisaation esimiestyö saadaan toimimaan kohti yhteisiä tavoitteita. Tutkimuk-

sen teoriaosuus pohjautuu esimiestyön, esimiestyön strategisen johtamisen sekä esimies-

työn henkilöstöjohtamisen kirjallisuuteen. Tutkimusaineiston taas muodostavat kohdeyk-

sikön syventävien esimiestyövalmennusten havainnointi, valittujen esimiesten fokusryh-

mähaastattelu sekä henkilöstöpäällikön teemahaastattelu. Teoreettisen ja käytännön tie-

tämyksen pohjalta rakennetun ratkaisukonstruktion käytännön toimivuus testataan lo-

puksi haastattelemalla kohdeyksikön henkilöstöpäällikköä, aiemmin haastateltuja esimie-

hiä sekä tutkimusprosessin ulkopuolista tiedeyhteisön edustajaa. 

 

Tutkimuksen tuloksena onnistuttiin rakentamaan yleisluonteinen ja täydennettävä johta-

mistyökalu, jonka avulla kohdeyksikölle voidaan 1) määritellä selkeä esimiestyön strate-

ginen perusta, 2) rakentaa yhtenäiset esimiestyön roolit sekä 3) koota yhteen keskeisim-

mät esimiestyön henkilöstöjohtamisen käytännöt päätavoitteineen. Kokonaisuutena stra-

teginen esimiestyön johtamismalli onnistuu muun muassa selkeyttämään, yhtenäistämään 

ja tekemään näkyväksi kohdeyksikössä tehtävää esimiestyötä ja esimiestyön tavoitteita. 

Käytännön hyödynnettävyyden lisäksi konstruktio tarjoaa uuden ja innovatiivisen toimin-

tamallin sekä näkökulman esimiestyön johtamiseen ja siten lisäyksen aiempaan esimies-

työn tietämykseen ja johtamisen tutkimukseen. 

______________________________________________________________________ 

AVAINSANAT: esimiestyön johtaminen, esimiestyö, esimiestoiminta



8 

 



9 

 

1. JOHDANTO 

 

Organisaatiot kokevat esimiestyön tärkeäksi. Tästä viestii se, että esimiesten tekemää 

työtä tuetaan ja kehitetään organisaatioissa usein eri keinoin, kuten esimiehille suunnat-

tujen kehityskeskusteluiden, monipuolisten esimiesvalmennusten, ajantasaisten esimies-

infojen sekä säännöllisten esimiesarviointien kautta. Edellä mainittujen keinojen lisäksi 

sekä esimiestyön käytännön oppaissa että johtamisen tutkimuskirjallisuudessa on tarjolla 

lukuisia muita yksittäisiä esimiesten kehittämisen käytäntöjä sekä kehittämismenetelmiä. 

Runsauden keskellä on kuitenkin yllättävää huomata, ettei tarjolla ole kokonaisvaltaisia 

ratkaisuja organisaation esimiestyön systemaattiseen tukemiseen ja kehittämiseen. 

 

Tämän tutkimuksen tarkoituksena on laajentaa ajattelua perinteisestä yksilökeskeisestä ja 

hajanaisesta esimiestyön kehittämisestä kokonaisvaltaisempaan käsitykseen, josta käytän 

jatkossa nimitystä esimiestyön johtaminen. Toisin kuin esimerkiksi osaamisen johtami-

selle, työhyvinvoinnin johtamiselle tai muutoksen johtamiselle, esimiestyön johtamiselle 

ei löydy määritelmää aiemmasta tutkimuskirjallisuudesta. Tässä tutkielmassa esimies-

työn johtaminen määritellään toiminnaksi, jonka avulla organisaation esimiestyö saa-

daan toimimaan kohti yhteisiä tavoitteita. Yhteisten tavoitteiden saavuttaminen taas edel-

lyttää organisaatiolta yhteistä vastuunkantoa esimiestyön onnistumisesta.  

 

Tämän tutkielman ja samalla esimiestyön johtamisen viitekehys (Kuvio 1) rakentuu aja-

tukselle, että organisaation esimiestyön kokonaisuudesta vastaavat kolme eri toimijaa: 

esimiehet, henkilöstöammattilaiset ja johto. Tällöin esimiestyön onnistumisesta eivät ole 

vastuussa pelkästään organisaation esimiehet ja heidän esimiehensä. 

 

 



10 

 

Kuvio 1. Esimiestyön johtamisen viitekehys. 

 

 

Lähtökohtana on, että esimiesten tehtävä on toteuttaa esimiestyötä käytännössä. Esimies-

työ taas pitää sisällään kaiken sen toiminnan, jonka varassa esimiehet suuntaavat ja tuke-

vat alaisiaan saavuttamaan määritellyt tavoitteet (Viitala 2009: 269). Tämän lisäksi esi-

miehiltä odotetaan vahvaa itsensä johtamista eli kykyä ottaa kokonaisvaltaista vastuuta 

itsestään sekä omasta toiminnastaan ja kehittymisestään. 

 

Henkilöstöammattilaisten tehtävänä on taas varmistaa esimiestyön onnistuminen henki-

löstöjohtamisen avulla. Kyse on sekä esimiesten tukemisesta yksilötasolla että esimies-

työn jatkuvasta kehittämisestä organisaatiotasolla. Käytännön tasolla esimiestyön henki-

löstöjohtaminen tapahtuu kehittämällä ja ylläpitämällä niitä henkilöstöjohtamisen käy-

täntöjä, jotka vaikuttavat organisaatiossa tehtävään esimiestyöhön. 

 



11 

 

Lopulta organisaatiojohdon tehtäväksi jää esimiestyön strateginen johtaminen. Johdon 

vastuulla on saada esimiestyön kokonaisuus toimimaan johdonmukaisesti ja niin, että esi-

miestyö toteuttaa organisaation liiketoimintastrategiaa. Käytännön tasolla kyse on muun 

muassa organisaation esimiestyön strategisen suunnan sekä yhteisten tavoitteiden ja pää-

määrien määrittelystä ja selkeyttämisestä. 

 

 

1.1. Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymys 

 

Tämän tutkimuksen tavoitteena on luoda yleinen esimiestyön johtamismalli, jonka avulla 

johto ja henkilöstövastaavat voivat määritellä ja suunnitella organisaation esimiestyön 

kokonaisuutta strategisesti. Malli tuotetaan kohdeyksikölle, jolta puuttuu nykyisellään 

kokonaisvaltainen ja systemaattinen kuva organisaation esimiestyön kehittämisestä ja tu-

kemisesta. Tarkoituksena on kuvata ja tuoda esiin keskeiset osa-alueet, jotka määrittele-

mällä organisaatio pystyy jatkossa johtamaan esimiestyötään. Teoreettisen viitekehyksen 

lisäksi mallin rakentamisen lähtökohtina tulevat toimimaan valitun kohdeyksikön esi-

miestyön nykytila, kehittämistarpeet sekä tulevaisuuden odotukset, jotka tullaan selvittä-

mään tulevan aineistonkeruun avulla. 

 

Tutkimustavoitteen pohjalta tutkimuskysymykseksi valikoitui yksinkertaisesti: Miten esi-

miestyötä voidaan johtaa strategisesti? Johtamisen tutkimuskirjallisuudessa on lukuisia 

määritelmiä sille, mitä strategia tai strategisuus ovat. Sanalla ”strateginen” viitataan 

yleensä johonkin, joka koetaan todella merkittäväksi yrityksen tulevaisuudelle (Boxall & 

Purcell 2003: 45). Tällainen määritelmä on sisällöltään kuitenkin hyvin epämääräinen. 

Jotta strategisuus ei jäisi käsitteenä vaille sisältöä, on olennaista voida määritellä, mikä 

strategisuudella tarkoitetaan. Tässä tutkielmassa strategisuudella halutaan korostaa en-

nen kaikkea kokonaisvaltaisuutta, systemaattisuutta ja tavoitteellisuutta.  

 

Vastausta aiemmin esitettyyn tutkimuskysymykseen lähdetään etsimään konstruktiivisen 

tutkimuksen kautta. 

 

 

1.2. Konstruktiivinen tutkimusote 

 

Tämän tutkimuksen tutkimusotteeksi olen valinnut laadullista tutkimusta edustavan kon-

struktiivisen tutkimusotteen, joka mahdollistaa käytännössä toimivan ratkaisukonstruk-



12 

 

tion eli tässä tapauksessa esimiestyön johtamismallin rakentamisen tieteellisessä kehyk-

sessä. Konstruktiivisen tutkimuksen tarkoituksena on ratkaista todellisia liikkeenjohdol-

lisia ongelmia siten, että ratkaisun toimivuus testataan tutkimusprosessin kuluessa (Lukka 

& Tuomela 1998: 24). Kasanen, Lukka ja Siitonen (1991: 316) määrittelevät liiketalous-

tieteen konstruktiivisen tutkimuksen seuraavasti: 

• Se tuottaa innovatiivisen ja teoreettisesti perustellun ratkaisun käytännön kan-

nalta relevanttiin ongelmaan, 

• sen tuloksen on todettu toimivan käytännössä ja 

• sen tulos voidaan osoittaa mahdollisesti toimivaksi myös laajemmalti. 

 

 

Kuvio 2. Konstruktiivisen tutkimuksen peruselementit (Kasanen, ym. 1991: 306; Lukka 

& Tuomela 1998: 25). 

 

 

Konstruktiivinen tutkimus on siis ongelmanratkaisua konstruktion avulla (Kasanen, ym. 

1991: 305). Konstruktio voi olla melkein minkä muotoinen tahansa aina yksinkertaisesta 

mallista pelkästään teknisiin termeihin tai kompleksisten hallintajärjestelmien (engl. ma-

nagement systems) suunnitteluun (Lukka 2006: 115). Esimerkiksi kaikki mallit, kaaviot, 

suunnitelmat, organisaatiorakenteet, toimintastrategiat, kaupalliset tuotteet ja tietojärjes-

telmät ovat konstruktioita (Lukka 2006: 112). Konstruktioita löytyy monelta tieteen osa-

alueelta, muun muassa matematiikasta, kielitieteistä sekä lääketieteestä (Kasanen, ym. 

1991: 305). Kaikki konstruktiot ovat sosiaalisesti konstruoituja artefakteja, mikä tarkoit-

taa, että ne ovat aina keksittyjä ja kehitettyjä, ei löydettyjä (Lukka 2006: 115). 

 

Konstruktiivisen tutkimuksen lähtökohdat ovat siis käytännössä ongelmalliseksi koetussa 

tilanteessa (Kasanen, ym. 1991: 306). Ihanteellinen konstruktiivisen tutkimuksen aihe on 

sellainen, jolla on käytännöllistä merkitystä, ja samalla se on aidosti koettu ongelmal-

liseksi tai sitä on analysoitu vain vähän aiemmassa kirjallisuudessa (Lukka 2006: 114). 



13 

 

Lisäksi on tärkeää, että ongelmalla on tieteellistä mielenkiintoarvoa (Lukka & Tuomela 

1998: 24). Konstruktiivinen tutkimus voidaankin nähdä yhtenä soveltavan tutkimuksen 

muotona, jolle ominaista on sellaisen uuden tiedon tuottaminen, joka tähtää johonkin so-

vellukseen tai tavoitteeseen (Kasanen, ym. 1991: 302). 

 

Konstruktiivinen tutkimusote on siis perustaltaan normatiivinen, sillä konstruktioita ra-

kennetaan päämäärähakuisesti, tietystä lähtötilasta haluttuun lopputilaan (Kasanen, ym. 

1991: 302, 304). Normatiivinen tutkimus on luonteeltaan mallintava, ohjaileva sekä suo-

sitteleva (Kasanen, ym. 1991: 315). Konstruktiivisessa tutkimuksessa normatiivisuuden 

rinnalla korostuvat kuitenkin luovuus, innovatiivisuus ja heuristisuus (Kasanen, ym. 

1991: 317). Ratkaisukonstruktio perustuu aina osittain innovoivaan tutkimusprosessiin ja 

osittain olemassa olevaan liiketaloudelliseen tietämykseen (Lukka & Tuomela 1998: 25). 

 

Juuri käytännöllisesti ja teoreettisesti syvällisen tuntemuksen hakeminen ja pohjatyön te-

kiminen erottaa konstruktiivisen tutkimuksen teon selkeimmin perinteisistä konsultointi-

hankkeista (Lukka 2006: 116). Konstruktiiviseen tutkimukseen kuuluu olennaisena osana 

ongelman sitominen aiempaan teoreettiseen tietämykseen sekä tämän lisäksi ratkaisun 

uutuuden ja toimivuuden osoittaminen (Kasanen, ym. 1991: 305). Tässä tutkielmassa rat-

kaisun käytännön toimivuuden osoittamiseen ja konstruoidun mallin validointiin tullaan 

hyödyntämään Kasasen (1986) väitöskirjassaan esittämää heikkoa markkinatestiä (Kasa-

nen, ym. 1991: 306): 

 

Konstruktiivisessa tutkimusotteessa käsitys ”totuudesta” nojaa siis olennaisesti pragmaat-

tiseen totuuskäsitykseen: Väite on tosi, mikäli se (tai sen seuraus) toimii käytännössä. 

Tästä syystä ratkaisumallin käytännön markkinatestaus on välttämätöntä. (Lukka & Tuo-

mela 1998: 25.) Ratkaisun uutuutta osoittaessa on syytä huomioida, että konstruktiivinen 

tutkimusote on luonteeltaan osin kokeellista, jolloin kehitettyä ja uutta konstruktiota tulisi 

tarkastella välineenä, jolla yritetään havainnollistaa, testata tai jalostaa aikaisempaa teo-

riaa tai vaihtoehtoisesti luoda kokonaan uusi teoria (Lukka 2006: 113). 

 

 

 

 

Heikko markkinatesti 

➔ Onko joku tulosvastuullinen yritysjohtaja valmis käyttämään konstruktiota 

omassa päätöksenteossaan? 



14 

 

1.3. Tutkielman rakenne 

 

Konstruktiivisessa tutkimuksessa on siis lyhyesti määriteltynä kyse ongelmanratkaisuun 

tähtäävästä normatiivisesta tutkimuksesta, jossa yhdistyvät ongelman päämäärähakuinen 

ja innovatiivinen työstäminen (ratkaisukonstruktion luominen), ratkaisun empiirinen ja 

käytännön tasolla osoitettu toimivuuden testaaminen sekä ratkaisun soveltamisalueen laa-

juuden tarkastelu (Kasanen, ym. 1991: 318). Kasanen, Lukka ja Siitonen (1991: 306) ja-

kavat konstruktiivisen tutkimusprosessin kuuteen eri käytännön vaiheeseen: 

 

1. Relevantin ja tutkimuksellisesti mielenkiintoisen ongelman esittäminen 

2. Esiymmärryksen hankinta tutkimuskohteesta 

3. Innovaatiovaihe, ratkaisumallin konstruoiminen 

4. Ratkaisun toimivuuden testaus eli konstruktion oikeellisuuden osoittami-

nen 

5. Ratkaisussa käytettyjen teoriakytkentöjen näyttäminen ja ratkaisun tie-

teellisen uutuusarvon osoittaminen 

6. Ratkaisun soveltamisalueen laajuuden tarkastelu 

 

Edellä esitetyt konstruktiivisen tutkimuksen vaiheet tulevat ohjaamaan vahvasti koko tut-

kimuksentekoprosessia. Ensimmäiseen vaiheeseen eli relevantin ja tutkimuksellisesti 

mielenkiintoisen tutkimusongelman esittämiseen ollaan keskitytty tämän johdantoluvun 

alkuosassa. 

 

Tutkielman teorialuvut ”2. Esimiestyön määrittely” sekä ”3. Esimiestyötä määrittelevät 

henkilöstöjohtamisen käytännöt” edustavat puolestaan teoreettisen esiymmärryksen han-

kintaa tutkimuskohteesta. Molemmissa pääluvuissa korostuva ”esimiestyön määrittely” 

voidaan nähdä lähtökohdaksi koko esimiestyön johtamiselle: Mikäli organisaatio haluaa 

johtaa esimiestyötään, on organisaation pystyttävä määrittelemään, mitä se esimiestyöl-

lään tarkoittaa ja mitä se esimiestyöllään tavoittelee. 

 

Esiymmärryksen hankinta tutkimuskohteesta jatkuu ”4. Ratkaisukonstruktion rakentami-

nen” -pääluvussa, jonka alkuun esitellään lyhyesti valittu kohdeorganisaatio. Tämän jäl-

keen tarkastellaan kohdeorganisaatiolta hankittavaa perustaa ratkaisukonstruktion raken-

tamiselle eli tutkimusaineiston keruuta ja analyysia. Ennen konstruktion muodostamista 

käydään lisäksi tiivistetysti läpi tuohon mennessä muodostuneet tavoitteet ja lähtökohdat 

konstruktion rakentamiselle. Pääluvun lopuksi vuorossa on varsinainen innovaatiovaihe 



15 

 

eli ratkaisumallin konstruoiminen. Alaluvussa ”4.4. Strateginen esimiestyön johtamis-

malli” esitellään tutkijan rakentama konstruktion ensimmäinen versio. 

 

Pääluvussa ”5. Ratkaisukonstruktion testaus ja päivittäminen” keskeisenä teemana on 

aiemmin esitetyn ratkaisun toimivuuden testaus eli konstruktion oikeellisuuden osoitta-

minen. Konstruktion toimivuutta tullaan testaamaan luvussa esitettävien testauskriteerien 

sekä heikon markkinatestin pääkysymyksen kautta. Ratkaisukonstruktion testaustulosten 

pohjalta on tarkoitus esittää vielä lopuksi päivitetty versio konstruktiosta. 

 

Tutkielman pääluku ”6. Tutkimustulosten arviointi” pitää sisällään konstruktiivisen tut-

kimusprosessin viimeiset vaiheet eli ratkaisussa käytettyjen teoriakytkentöjen näyttämi-

sen, ratkaisun tieteellisen uutuusarvon osoittamisen sekä ratkaisun soveltamisalueen laa-

juuden tarkastelun. Näiden lisäksi käydään läpi tutkimuksen luotettavuuden arviointi sekä 

esiin nousseet jatkotutkimusehdotukset. 

 

Tutkielma päättyy ”7. Yhteenveto” -lukuun, jossa esitetään tiivis kooste gradutyön koko-

naisuudesta. 

 



16 

 

2. ESIMIESTYÖN MÄÄRITTELY 

 

Tässä pääluvussa on tarkoitus tutustua teorian kautta kattavasti siihen, kuinka organisaa-

tioissa tehtävää esimiestyötä voidaan määritellä. Esimiestyön määrittelyn taustalla on aja-

tus siitä, että organisaatioiden on pystyttävä määrittelemään oma esimiestyönsä, jotta ne 

voivat myöhemmin myös johtaa esimiestyötään. 

 

Tämä teorialuku jakautuu kahteen eri alalukuun. Alaluvussa ”2.1. Esimiestyön yleinen 

määrittely” käydään läpi sitä, miten esimiestyötä voidaan määritellä yleisellä tasolla, ku-

ten esimiestyön roolien sekä esimiestyön tehtävä- ja vastuualueiden avulla. Alaluvussa 

”2.2. Esimiestyön strateginen määrittely” perehdytään taas siihen, miten esimiestyötä voi-

taisiin määritellä niin, että organisaatio saisi strategiansa näkyväksi osaksi esimiestyö-

tään. 

 

 

2.1. Esimiestyön yleinen määrittely 

 

Kuten johdannossa jo määriteltiin, esimiestyö pitää sisällään kaiken sen toiminnan, jonka 

varassa esimiehet suuntaavat ja tukevat alaisiaan saavuttamaan määritellyt tavoitteet (Vii-

tala 2009: 269). Tavoitteiden saavuttamisen odotetaan taas vievän organisaatiota kohti 

päämääriään. Esimiestyön sijaan voidaan puhua yleisesti myös esimiestoiminnasta. Eng-

lannin kielessä esimiestyöstä voidaan käyttää käsitettä supervisory work tai managerial 

work.  

 

Esimiestyön voidaan ajatella olevan sekä johtamista että johtajuutta (Hyppänen 2013: ta-

kakansi). Tällöin esimiestyö nähdään jakautuvan asioiden johtamiseen (engl. manage-

ment) ja ihmisten johtamiseen eli johtajuuteen (engl. leadership). Yleisellä tasolla johta-

minen (eli management) voidaan nähdä prosessina, jossa halutaan hyödyntää tehokkaasti 

kaikkia käytössä olevia resursseja tavoitteiden saavuttamiseksi, kun taas johtajuus (eli 

leadership) keskittyy avainresursseihin (eli ihmisiin), jotka mahdollistavat tavoitteiden 

saavuttamisen (Armstrong 2016: 34). Jako ihmisten ja asioiden johtamiseen on toki kei-

notekoinen, sillä mitään asiaa sinänsä ei voi johtaa muuten kuin ihmisten avulla (Viitala 

2004: 69). Jaottelu auttaa kuitenkin osaltaan hahmottamaan esimiestyön laajaa kokonai-

suutta. 

 



17 

 

Sekä kansainvälisestä että kotimaisesta johtamiskirjallisuudesta löytyy useita ”manage-

ment–leadership” -jaotteluita. Seuraavaksi esitettävä Fred Lunenburgin (2011: 2) ko-

koama taulukko tarjoaa laajan ja selkeän kuvan johtamisen ja johtajuuden välisistä 

eroista. On tärkeää huomioida, että taulukossa johtamisen ja johtajuuden eroavaisuudet 

esitetään jatkumoiden ääripäinä: Organisaation lopullinen menestys vaatii kuitenkin yh-

distelmää, jossa yhdistyvät sekä tehokas ihmisten johtaminen että tehokas asioiden joh-

taminen (Lunenburg 2011: 2). 

 

 

Taulukko 1. Johtajuuden ja johtamisen vertailu (suomennettu, Lunenburg 2011: 2). 

 

 

On lisäksi tärkeää muistaa, että esimies- ja johtamistyöt ovat olemassa vain, koska yri-

tyksen toiminta sitä edellyttää (Drucker 1999: 311). Esimiestoiminta perustuu siis aina 

organisaation tarpeisiin. Esimiehen työnjohto-oikeuden lisäksi jokainen työpaikka mää-

rittelee yksityiskohtaisemmin kunkin esimiehen roolin ja muut tehtävät: Esimerkiksi sen, 

millaiset tulos- ja henkilövastuut kullakin esimiehellä on (Järvinen 2005: 31). Lisäksi työ-

paikan arvot, henkilöstöpolitiikka sekä muut vastaavat määrittelyt vaikuttavat esimiesten 

erilaisiin vastuihin ja velvollisuuksiin (Järvinen 2005: 31). 

 

Seuraavissa alaluvuissa on tarkoitus käydä tarkemmin läpi esimiehen roolia organisaa-

tiossa sekä täsmentää esimiestyön tehtävä- ja vastuualueita. 



18 

 

2.1.1. Esimiehen rooli organisaatiossa 

 

Työnantaja johtaa työpaikalla työtä ja määrää työn käytännön suorittamistavan (Parnila 

2017: 29). Työnantajan ollessa juridinen henkilö (esimerkiksi osakeyhtiö tai henkilöyh-

tiö), käyttävät työnantajan työnjohto- ja valvontavaltaa työnantajan esimiehet, joita Suo-

men laissa kutsutaan työnantajan sijaisiksi (Saarinen 2013: 975). Esimiesten käyttämää 

työnjohto- ja valvontaoikeutta eli direktio-oikeutta voidaan pitää yhtenä keskeisimpänä 

työsuhteen tunnusmerkkinä: Tällöin työntekijä tekee työtään esimiehen määräysvallan ja 

valvonnan alaisuudessa (Järvinen 2005: 30). Lähtökohtana siis on, että esimies toimii aina 

työnantajan roolissa, jolloin hän vastaa yksikkönsä toiminnasta sille asetettujen liiketoi-

minnallisten tavoitteiden sekä annetun perustehtävän mukaisesti. Esimies on yksikössään 

johtaja, joka toteuttaa käytännössä työlainsäädäntöä sekä työnantajan periaatteita ja sään-

töjä. (Hyppänen 2013: 13.) 

 

Työnantajan sijaisena toimiminen on esimiehen virallinen rooli, mutta roolin käytännön 

toteuttamiseen vaikuttaa myös se, miten esimies itse mieltää oman roolinsa. Tilanteen 

mukaan esimiestyössä voi korostua valmentajan, sparraajan, tiiminvetäjän, projektipääl-

likön, työnjohtajan, ongelmanratkaisijan, työhönottajan tai perehdyttäjän rooli. Näiden 

roolien lisäksi esimies voi kokea itsensä esimerkiksi yksikön johtajaksi, alaistensa työn-

antajaksi tai asiantuntijaksi, jolla on lisäksi esimiestehtävä. (Hyppänen 2013: 13.) Voi 

myös olla, ettei esimiesrooli ole esimiehelle itselleen kovinkaan selvä. 

 

Yleisenä lähtökohtana kuitenkin on, että jokainen työntekijä, jolla on suoria alaisia, on 

luonnollisesti esimiesasemassa. Silti erilaisissa matriisi-, verkosto- ja projektiorganisaa-

tioissa toimii usein henkilöitä, joilla ei ole ”virallista” esimiesasemaa eikä välttämättä 

suoria alaisia, mutta joilta odotetaan samanlaista esimiesmäistä toimintaa kuin hallinnol-

lisilta esimiehiltä. Heiltä vaaditaan siis kykyä vaikuttaa ja johtaa ilman virallista hierark-

kista valta-asemaa. Tämän kaltaisia henkilöitä voivat olla organisaatiossa esimerkiksi eri-

laiset päälliköt ja johtavat asiantuntijat. (Suominen, Karkulehto, Sipponen & Hämäläinen 

2009: 17.)  

 

Esimiehellä voi lisäksi olla samanaikaisesti useita eri rooleja oman tiiminsä ulkopuolella. 

Hän on luultavasti itsekin alainen ja osa oman esimiehensä ryhmää. Esimies voi myös 

toimia kiinteässä asiantuntijatehtävässä tai osallistua asiantuntijajäsenenä erilaisiin pro-

jekteihin, ollen näin luontainen osa työyhteisöä. (Hyppänen 2013: 305.) Yksittäiseen 



19 

 

työntekijään nähden esimies on kuitenkin työyhteisössään roolissa, jossa hän katsoo toi-

mintaa organisaation kokonaisuudesta käsin sekä edustaa työnantajan intressejä ja lopulta 

koko organisaation olemassaolon tarkoitusta (Järvinen 2005: 22, 60). 

 

Esimiesrooli on siis esimiehen asemasta ja tehtävästä riippuvainen käyttäytymisodotus: 

Rooli luo esimiehelle oikeuksia ja velvollisuuksia työyhteisössä. Organisaation näkökul-

masta rooli on lisäksi yksi käyttäytymistä standardoiva tekijä. Jotta organisaatiossa saa-

daan muodostettua toimivia esimiesrooleja, seuraavat neljä osatekijää täytyy olla kun-

nossa ja huomioituina:  

1. Esimiesroolin odotukset: Esimiehen on havaittava ja tunnistettava häneen koh-

distuvat erilaiset odotukset, joita asettavat muun muassa työntekijät, organisaatio 

ja asiakkaat. 

2. Esimiehen osaaminen: Esimiehen täytyy kyetä vastaamaan rooliodotuksiin. 

3. Esimiehen persoona: Jokainen henkilö toimii esimiesroolissa omalla tavallaan. 

4. Jatkuva parantaminen: Esimiehellä on oltava kyky ja halu arvioida omaa toi-

mintaansa ja kehittää sitä jatkuvasti. (Jalava 2001: 18-19.) 

 

2.1.2. Esimiestyön tehtävä- ja vastuualueet 

 

Esimiehen tehtävä on siis johtaa – niin asioita kuin ihmisiäkin. Jotta esimiehellä olisi 

edellytykset toimia johtajana, hänen tulee ensinnäkin tietää tehtävänsä ja niihin kuuluvat 

valtaoikeudet ja velvollisuudet (Järvinen 2005: 31). Ylipäätään esimiestehtävien koko-

naisuuden ymmärtäminen on olennainen tekijä toimivan esimiesroolin muodostamisessa 

ja esimiestyön onnistumisessa (Jalava 2001: 20). Johtamistyön onnistumisen edellytyk-

senä on lisäksi, että organisaatio antaa esimiehelle tehtäväänsä selkeän valtuutuksen. 

Tästä syystä myös esimiehen vastuiden kuuluu olla selvät kautta linjan: kuka on kenenkin 

esimies, kuka viime kädessä määrää, mitä tehdään ja kenelle raportoidaan. (Järvinen 

2005: 31.) Organisaatiossa on myös osattava varata aikaa johtamiselle, mutta lopulta hy-

vin paljon jää sen varaan, miten esimies itse mieltää tehtävänsä ja kykenee ottamaan vas-

tuun johtajuudesta (Järvinen 2005: 13). 

 

Esimiestehtäviä ja -vastuita on lukuisia ja organisaatiosta riippuen niiden painotukset ja 

merkitykset ovat hyvinkin erilaisia. Hyödyntäen kotimaista esimiestyön kirjallisuutta 

(Hyppänen 2013; Jalava 2001; Järvinen 2005; Viitala 2009), olen jaotellut esimiestyön 

keskeiset tehtävät yhteentoista eri osa-alueeseen. Jaottelun tarkoituksena on koota kattava 

yleiskuva keskeisistä esimiestyön tehtäväalueista. Tämän lisäksi olen koonnut tämän ala-

luvun loppuun yhteenvedon, jossa esimiestyön keskeiset tehtäväkokonaisuudet on jaettu 



20 

 

kolmen eri vastuualueen alaisuuteen: Tarkoituksena on näin muodostaa selkeä ja yhtenäi-

nen kokonaiskuva esimiestyöhön liittyvistä vastuu- ja tehtäväalueista.   

 

1. Perustehtävän ja organisaation kokonaisuuden selkeyttäminen 

Esimiehen ykköstehtäväksi voidaan nostaa työyhteisön perustehtävän kirkastaminen ja 

konkretisoiminen eli mikä on hänen yksikkönsä, ryhmänsä tai projektinsa perustehtävä 

organisaation kokonaisuudessa ja osana laajempaa työprosessia (Järvinen 2005: 22). Pe-

rustehtävän rinnalla esimiehen tehtävä on auttaa henkilöstöä näkemään ja hahmottamaan 

organisaation kokonaisuus (Hyppänen 2013: 11). Tärkeää on myös ryhmän tehtävien 

priorisointi. Tämä edellyttää, että esimies on hyvin tietoinen yrityksen liikeideasta ja stra-

tegiasta, jotta hän kykenee suuntaamaan henkilöstönsä toimintaa olennaiseen, organisoi-

maan yksikkönsä työn- ja vastuunjaon sekä määrittelemään jokaisen alaisensa henkilö-

kohtaiset työtehtävät ja tavoitteet. (Järvinen 2005: 22.) Tehtävien, roolien sekä mahdol-

listen kehityskohteiden tietäminen ja ymmärtäminen ovat edellytyksiä sille, että työnte-

kijät voivat onnistua työssään (Hyppänen 2013: 11). Esimiehen tehtävä onkin vastata ja 

huolehtia alaistensa työnteon edellytyksistä.  

 

2. Suoriutumisen johtaminen 

Esimiestyössä merkittävä tehtäväalue on suoriutumisen johtaminen, johon kuuluu muun 

muassa selkeä tavoitteiden asettaminen, tuloksien seuranta sekä myöhemmin myös suo-

ritusten arviointi (Hyppänen 2013: 16; Viitala 2009: 267). Tämän lisäksi voidaan ajatella, 

että esimies toimii työssään tehokkuus- ja tuottavuusajattelun edustajana, joka tarkastelee 

työtoimintaa talouden ja kannattavuuden näkökulmasta (Järvinen 2005: 24). On muistet-

tava, että esimiehen vastuulla on ennen kaikkea johdon hyväksymien strategioiden ja tu-

lostavoitteiden toteuttaminen (Hyppänen 2013: 43). 

 

3. Henkilöstöosaamisen uudistaminen ja kehittäminen 

Esimiehen tehtävänä on tukea ihmisten kehittymistä (Hyppänen 2013: 16). Usein esimie-

hen vastuulla ovat niin alaistensa kehityskeskusteluiden järjestäminen, kehityssuunnitel-

mien laadinta kuin myös kehittämisen toimenpiteistä päättäminen (Viitala 2009: 267). 

Esimies on siis vastuussa alaistensa osaamisen arvioinneista ja osaamisen kehittämisestä 

(Hyppänen 2013: 16). 

 

4. Henkilöstövoimavarojen muodostaminen 

Esimiestyöhön kuuluu organisaatiosta riippuen henkilöstövoimavarojen määrällinen ja 

laadullinen suunnittelu, työntekijöiden rekrytoinnit ja perehdyttämiset sekä henkilösiirrot 



21 

 

ja irtisanomiset (Viitala 2009: 267). Esimiestyö näkyy ja vaikuttaa siis tiiviisti sekä työ-

suhteiden suunnittelussa, työsuhteiden alkuvaiheessa että työsuhteiden päättymistilan-

teissa. 

 

5. Organisaation ja työyhteisön rakentaminen ja kehittäminen 

Kaikki esimiestyö ei tapahdu yksikön, ryhmän tai projektin tasolla, vaan myös organisaa-

tion ja työyhteisön tasolla. Esimiehillä on oma osansa muun muassa organisaation toi-

minnan ja prosessien kehittämisessä sekä tehtäväalueiden ja -kuvien määrittelyssä (Vii-

tala 2009: 267). Voidaan siis sanoa, että esimiehet vastaavat osaltaan yrityksen organi-

saatiokulttuurin rakentumisesta. 

 

6. Palkitseminen ja palautteenanto 

Organisaatiosta riippuen esimiehellä on rooli alaistensa palkan tason määrittelyssä sekä 

palkitsemiskeinojen valinnassa (Viitala 2009: 268). Sen lisäksi, että esimies vastaa usein 

alaistensa palkitsemisesta, vastaa esimies myös alaistensa yleisestä kannustamisesta ja 

palautteenannosta (Hyppänen 2013: 16). Esimiehen tehtävä on kannustaa työntekijöitä 

hyviin suorituksiin: Ei vain haastavien tavoitteiden asettamisen tai toiminnan kehittämi-

sen kautta, vaan tarvitaan myös hyvien suoritusten korostamista sekä luottamusta siihen, 

että työntekijät saavuttavat korkeat suoritusstandardit (Jalava 2001: 21). Esimiehen teh-

tävä on auttaa työntekijöitään onnistumaan (Hyppänen 2013: 11). 

 

7. Ilmapiiristä ja hyvinvoinnista huolehtiminen 

Esimiehen vastuulla on huolehtia työpaikkansa ilmapiiristä. Esimiehen tehtävään kuuluu 

muun muassa työntekijöiden tasa-arvoisen ja oikeudenmukaisen kohtelun varmistami-

nen. Esimies huolehtii myös alaistensa jaksamisesta ja hyvinvoinnista, työn vaatimusten 

ja voimavarojen tasapainosta sekä miellyttävien ja tukevien työolojen luomisesta. (Hyp-

pänen 2013: 16; Jalava 2001: 21; Viitala 2009: 268.) Alaisia tukevan johtamistoiminnan 

tarkoitus on tarjota henkistä tukea työntekijöille, tuottaa psykologista turvallista sekä 

alentaa työn kuormittavuutta erityisesti työolosuhteissa, jotka ovat psyykkisesti ja henki-

sesti uuvuttavia (Jalava 2001: 21). 

 

8. Henkilöstön osallistaminen 

Esimiestyö on vuorovaikutteista ja tavoitteellista vaikuttamista joko yksilöihin tai koko-

naisiin ryhmiin (Hyppänen 2013: 12). Vuorovaikutteisuuden varmistamiseksi esimiehen 

tehtävänä on osallistaa alaisiaan muun muassa tavoitteiden asettamiseen, niiden saavut-

tamiseen sekä toiminnan kehittämiseen (Viitala 2009: 268). Tärkeää on muun muassa 

ryhmäkeskeinen päätöksenteko, joka lisää sekä päätösten laatua että niiden hyväksymistä 



22 

 

ryhmissä. Ryhmäkeskeistä päätöksentekoa on esimerkiksi se, että ryhmään tuodaan on-

gelmia, ei ratkaisuja, etsitään jäsenten yhteisiä intressejä päätöksenteon pohjaksi, rohkais-

taan kaikkia jäseniä osallistumaan keskusteluihin ja etsitään yhdessä erilaisia ratkaisu-

vaihtoehtoja. (Jalava 2001: 22.) 

 

9. Ulkoisten suhteiden hoitaminen ja edustaminen 

Esimiehen voidaan ajatella toimivan oman yksikkönsä, ryhmänsä tai projektinsa keula-

kuvana. Esimiehen tehtävä onkin työyksikön ulkoisten suhteiden hoitaminen, johon liit-

tyy muun muassa yksikön toiminnan ja merkityksen esittäminen myönteisessä valossa 

sekä hyvien suhteiden ylläpitäminen merkityksellisiin tahoihin (Jalava 2001: 22). Tällä 

esimiestehtävällä on merkitystä, sillä työyksikön kyky saada tavoitteiden saavuttamiseen 

tarvittavia resursseja riippuu yksikön suhteellisesta vallasta organisaation sisällä. Teho-

kas yksikön toiminnan esillä pitäminen tuottaa yksikön toiminnalle legitimiteettiä. (Jalava 

2001: 22.) 

 

Esimiestyöhön kuuluu lisäksi asiakas- ja verkostosuhteista vastaaminen (Hyppänen 2013: 

11). Esimiehen tehtävänä on muun muassa tarkastella yrityksen toimintaa korostuneesti 

tuotteiden ja palveluiden käyttäjien näkökulmasta eli edustaa ja kirkastaa henkilöstölle 

asiakasnäkökulmaa. Konkreettisesti tämä tarkoittaa sitä, että esimies haastaa henkilöstöä 

arvioimaan ja kehittämään toimintaa asiakaspalvelulähtöisesti. (Järvinen 2005: 23.) 

 

10. Vuorovaikutuksen varmistaminen ja tukeminen 

Esimiehen tehtävä on varmistaa töiden ja yhteistyön sujuminen työpaikalla (Hyppänen 

2013: 16). Koska esimiestyö on ihmisten kanssa toimimista, kuuluu työhön myös ajoittain 

erilaisten yksilökohtaisten, työyhteisöllisten ja organisatoristen ongelmien ja ristiriitojen 

käsittelyä ja ratkaisemista (Hyppänen 2013: 16; Järvinen 2005: 133). Näihin tilanteisiin 

voi liittyä hyvin erilaisia tai jopa vastakkaisia näkökulmia, toiveita tai vaatimuksia ja nii-

hin voidaan ajautua esimerkiksi muutosten tai irtisanomisten myötä (Järvinen 2005: 133). 

Esimiehen tehtävä onkin tukea alaisiaan epävarmuudessa ja muutoksen toteuttamisessa 

(Järvinen 2005: 135). 

 

Työyhteisön vuorovaikutusta tukeva johtamistoiminta sisältää ristiriitojen ratkaisemisen 

lisäksi kommunikaation tukemista, yhteistyön merkityksen korostamista, varmistamista 

että työyhteisön vähemmistöjen mielipiteet tulevat kuulluiksi sekä työntekijöiden välisten 

hyvien suhteiden ylläpitämistä. Tällä toiminnalla on merkitystä erityisesti silloin, kun 

työntekijöiden työ on toisistaan riippuvaista. (Jalava 2001: 22.) Lisäksi esimies voi tukea 



23 

 

vuorovaikutuksen toteutumista ja onnistumista työyhteisössään muun muassa varmista-

malla toimivat palaverit sekä hyvän tiedonkulun (Hyppänen 2013: 16). 

 

11. Itsensä johtaminen ja kehittäminen 

Esimiehen itsensä johtaminen on kokonaisvaltaista vastuun ottamista työstä, itsestä, elä-

mästä, ajankäytöstä, hyvinvoinnista ja terveellisistä elintavoista, osaamisesta ja kehitty-

misestä sekä jatkuvasta uudistumisesta (Hyppänen 2013: 288, 312). Esimiehen itsensä 

johtamisen taidossa korostuvat hyvä itsetuntemus, terve itsetunto, vastuunotto ja selkeät 

päämäärät. Kyse on omaan itseensä kohdistuvasta vaikuttamisesta. (Hyppänen 2013: 

285.) Itsensä johtaja huolehtii säännöllisesti esimerkiksi omasta toimintakyvystään sekä 

toimintatapojensa kehittämisestä (Hyppänen 2013: 289, 312). Taustalla on ajatus, että 

huolehtimalla itsestään esimies kykenee huolehtimaan myös muista (Hyppänen 2013: 

289). 

 

Yhteenveto jaottelusta 

Lyhyesti todettuna, esimiestyön tehtävä on edistää koko organisaation etua ja onnistu-

mista. Kuten eri esimiestyön tehtäväalueista voi huomata, esimies palvelee työssään 

useita eri tahoja: Alaisiaan, organisaatiotaan ja asiakkaitaan sekä näiden lisäksi usein 

myös omaa esimiestään ja esimieskollegoitaan. Lopulta esimiehen tehtäväksi jää myös 

päämäärällinen oman toimintansa tarkastelu ja siihen vaikuttaminen eli itsensä johtami-

nen. Näiden huomioiden pohjalta olen päätynyt jaottelemaan seuraavaan yhteenvetotau-

lukkoon kaikki 11 esimiestyön keskeistä tehtäväaluetta kolmen eri vastuualueen alaisuu-

teen eli esimiehen vastuuseen 1) itsestään, 2) alaisistaan/tiimistään sekä 3) organisaatios-

taan. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



24 

 

Taulukko 2. Esimiestyön keskeisten tehtävien jaottuminen eri vastuualueille. 

 

 

Taulukon tarkoituksena on hahmottaa selkeä kuva esimiestyön laajasta vastuu- ja tehtä-

väkentästä. On kuitenkin tärkeää huomioida, että esimiesten keskeisten tehtävien painot-

taminen ja nimeäminen tapahtuu aina viime kädessä organisaatiokohtaisesti: Esimerkiksi 

”Ulkoisten suhteiden hoitaminen ja edustaminen” saatetaan organisaation toimialan takia 

tiivistää ja nimetä pelkäksi ”Verkostojen johtamiseksi” tai ”Asiakassuhteiden johta-

miseksi”. Organisaatio saattaa myös haluta tietoisesti painottaa ”Henkilöstön osallistami-

sen” -tehtäväalueen yhteydessä muutosjohtamista tai henkilöstön sitouttamista. Kyse on 

siis organisaation tekemistä tietoisista tai tiedostamattomista valinnoista. 

 

Seuraavaan kuvioon olen halunnut vielä visualisoida omaksi kokonaisuudekseen esimie-

hen vastuualueet, joita nimitän kuviossa esimiehen vastuun kehiksi. Tarkoitukseni on hyö-

dyntää kuvion asiasisältöä sekä visuaalista ilmettä myöhemmin tässä tutkielmassa. Kuten 

kuviosta voidaan nähdä, yksittäisen esimiehen vastuut ulottuvat kaikkien sisäkehien li-

säksi ulkokehälle. Samalla tämä kuvastaa sitä, että organisaation esimiestyö vaikuttaa 

sekä organisaation sisällä että sen ulkopuolella. 



25 

 

Kuvio 3. Esimiehen vastuun kehät. 

 

 

2.2. Esimiestyön strateginen määrittely 

 

On lähes sanomattakin selvää, että mikäli organisaatio haluaa johtaa esimiestyötään, on 

organisaation pystyttävä ensin määrittelemään, mitä se esimiestyöllään tarkoittaa ja mitä 

se esimiestyöltään odottaa. Kuten edellisestä alaluvusta kävi ilmi, organisaation esimies-

työtä voidaan määritellä ja tarkastella yleisesti muun muassa esimiestyön roolien sekä 

tehtävä- ja vastuualueiden kautta. Tällöin kyse on kuitenkin vasta organisaation esimies-

työn yleisestä määrittelystä, ei strategisesta tai strategiasta johdetusta määrittelystä. 

 

Tässä alaluvussa tarkoituksena on tarkastella esimiestyötä yrityksen liiketoimintastrate-

gian toteutumisen kannalta. Aluksi määritellään tiiviisti, mitä ”strategia”-käsitteellä tar-

koitetaan sekä millainen on esimiesten rooli strategian toteutumisessa. Tämän jälkeen tu-

tustutaan vielä teorian pohjalta käytännön perusteisiin siitä, kuinka organisaatio voi tuoda 

strategiansa näkyväksi osaksi esimiestyötä eli luoda esimiestyölleen strategista perustaa. 

 

 



26 

 

2.2.1. Strategia käsitteenä 

 

Jo alkuun on syytä todeta, että strategialle ei ole olemassa yksiselitteistä määritelmää. 

Strategian käsite ilmestyi liike-elämän kieleen 1950-luvulla, ja alkuaikoina sanakirjat 

määrittelivät strategian ainoastaan sotilaskielen mukaisesti ”taidoksi ryhmittää sotajoukot 

taisteluun” (Ansoff 1984: 52). Tarkalleen ottaen kreikan kielen sana ”strategos” tarkoittaa 

sodan johtamisen taitoa (Kamensky 2010: 16). Ehdotettuja suomennoksia strategia-sa-

nalle ovat olleet muun muassa juoni, punainen lanka ja suunta (Kamensky 2006: 24). 

 

Yleisellä tasolla strategian voidaan ajatella olevan malli tai suunnitelma, joka yhdistää 

organisaation tärkeimmät tavoitteet, toimintatavat ja toimintasarjat yhtenäiseksi kokonai-

suudeksi (Mintzberg, Lampel, Quinn, Ghoshal 2003: 10). Strategia siis määrittelee suun-

nan, johon organisaatio aikoo kulkea sekä luo puitteet toiminnalle, jolla organisaatio ai-

koo päästä kohti tuota suuntaa (Stone 2005: 13). Yrityksen tai organisaation strategiasta 

puhuttaessa tarkoitetaan usein yrityksen liiketoimintastrategiaa. Liiketoimintastrategia 

(engl. business strategy) voidaan taas nähdä joukkona strategioita, joita ovat organisaa-

tion menestyksen kannalta muun muassa: 

• Kilpailustrategia (engl. competitive strategy) eli mille markkinoille siirtyä ja 

kuinka kilpailla niillä. 

• Talousstrategia (engl. financial strategy) eli miten rahoittaa liiketoiminta. 

• Operatiivinen strategia (engl. operational strategy) eli mitä tarvikkeita, teknolo-

giaa ja menetelmiä käytetään tavaroiden tai palveluiden tuottamiseen. 

• Henkilöstöstrategia (engl. human resource strategy) eli kuinka rekrytoida, orga-

nisoida, motivoida ihmisiä, joita tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa. (Boxall & Pur-

cell 2003: 34-35.) 

 

Syitä strategioiden laadintaan ja hyödyntämiseen on monia. Esimerkiksi Henry 

Mintzberg (1987: 25-29) on esittänyt, että organisaatiot tarvitsevat strategioita muun mu-

assa oman suuntansa asettamiseen, toimintansa koordinointiin, itsensä määrittelemiseksi 

sekä johdonmukaisuuden luomiseksi. Tämän lisäksi organisaatiot hyödyntävät strategi-

oita vähentääkseen epävarmuutta sekä sulkeakseen pois yllätyksellisyyden ja odottamat-

toman (Mintzberg 1987: 29). 

 

2.2.2. Esimiesten rooli strategian toteutumisessa 

 



27 

 

Esimiesten rooli suhteessa strategian ja strategioiden toteutumiseen on moninainen. Var-

sinkin suurehkoissa organisaatioissa esimiehet ovat useiden eri strategioiden samanaikai-

sia toteuttajia (Suominen ym. 2009: 27). Tämä johtaa siihen, että esimiesten on tärkeää 

tunnistaa sekä olla perillä itselleen tärkeimmistä ja merkityksellisimmistä strategioista, 

joita organisaatiossa toteutetaan (Suominen ym. 2009: 27). Esimiestyössä toteutettavia 

strategioita on siis yleensä useita, mutta selkeyden vuoksi viittaan jatkossa ”strategia”-

sanalla yleisesti yrityksen liiketoimintastrategiaan. 

 

Esimiesten keskeisin tehtävä strategiatyössä on useimmissa organisaatioissa laaditun stra-

tegian toimeenpaneminen ja toteuttaminen eli implementointi (Suominen ym. 2009: 16, 

44). Esimiesten tehtävänä on tällöin varmistaa, että heidän oma tiiminsä toimii strategian 

mukaisesti ja tuottaa strategian toteutumisen kannalta olennaisia tuloksia (Suominen ym. 

2009: 45). Esimiehillä on kaikkiaan suuri vastuu strategian toteutumisesta: Esimerkiksi 

vastuu siitä, miten panostaa osaamisen kehittämiseen, miten muotoilla työkokonaisuuk-

sia, miten organisoida toimintaa poikkilinjaisesti tai miten motivoida henkilöstöä tavoit-

teiden mukaisiin suorituksiin (Korppoo 2009: 78). 

 

Esimiehet toimivat siis strategian jalkauttajina: Heidän avullaan strategia kiinnittyy orga-

nisaatioon (Kesti 2010: 132-133). Esimiehet myös viestivät strategiasta. Strategiasta tie-

dottamisen ja kertomisen lisäksi esimiesten vastuulla on avata strategian sisältöjä omille 

tiimeilleen sekä käydä aiheista keskusteluja (Suominen ym. 2009: 108). Esimiehet myös 

vaikuttavat omalla toiminnallaan strategiaan liitettyihin tulkintoihin ja merkityksiin (Suo-

minen ym. 2009: 143). Strategian toteutumisen kannalta esimiehen rooli voidaan nähdä 

myös viestinviejänä sekä johdolta henkilöstölle että henkilöstöltä johdolle (Korppoo 

2009: 78). 

 

Tämän lisäksi esimiehet voidaan nähdä myös strategian tekijöinä ja kehittäjinä. Taustalla 

on ajatus, että organisaatiot tarvitsevat esimiehiä kyseenalaistamaan, uudistamaan ja ke-

hittelemään vaihtoehtoisia menestyksen malleja erityisesti heikossa taloussuhdanteessa, 

ankarassa kilpailutilanteessa tai jatkuvasti muuttuvassa ympäristössä (Suominen ym. 

2009: 12, 48). Esimiesten yhtenä tehtävänä on siis strategian sisältöön vaikuttaminen 

(Suominen ym. 2009: 52). 

 

Esimiehet toimivat osaltaan myös strategian arvioijina. Koska esimiehet tuntevat organi-

saation toiminnan hyvin konkreettisella tasolla, osaavat he usein arvioida esimerkiksi sitä, 

miten hyvin strategiaprosessi palvelee organisaation perustehtävän toteutumista ja orga-



28 

 

nisaation uudistumista (Suominen ym. 2009: 43, 82). Esimiehet toimivat lisäksi ase-

massa, jossa he voivat helposti tunnistaa niitä strategian elementtejä, joilla organisaation 

aiempi menestys on saavutettu sekä arvioida, toimivatko nämä elementit enää tulevan 

menestyksen hyväksi (Suominen ym. 2009: 75). Organisaatiolle esimiehet ovat siis pa-

lautteenantajia strategian rakenteeseen ja sisältöihin liittyen. Toki he ovat myös palaut-

teenkerääjiä: Johdettaviensa kautta esimies saa lisäksi suoran palautteen strategian toteu-

tettavuudesta ja toteutumisesta (Suominen ym. 2009: 11). 

 

Kuten tässä alaluvussa esitetyistä esimerkeistä huomataan, esimiesten rooli organisaation 

strategian ja strategioiden toteutumisessa on keskeinen. Tiivistäen voidaan todeta, että 

esimiehet ovat ratkaisevalla tavalla mukana sekä tekemässä, toteuttamassa että kehittä-

mässä strategiaa eli mahdollistamassa strategian toteutumisen. Strategian avulla organi-

saatio taas tavoittelee päämääriensä ja tavoitteidensa toteutumista eli menestymistä. 

 

2.2.3. Strateginen perusta esimiestyölle 

 

Kun esimiestyön merkitys organisaation toiminnalle ja strategian toteutumiselle on tie-

dostettu, herää organisaation johdolle toivottavasti kysymys: Kuinka organisaatio voisi 

tuoda strategiansa näkyväksi osaksi esimiestyötä? Eli mitkä ovat niitä perusasioita, jotka 

organisaatiolla pitäisi olla määriteltynä, jotta esimiestyön kokonaisuus saadaan toimi-

maan johdonmukaisesti kohti organisaation liiketoimintastrategian mukaisia päämääriä 

ja tavoitteita? 

 

Vastausta edellä mainittuun kysymykseen voidaan lähteä hakemaan strategisen johtami-

sen puolelta. Lukuisten eri menetelmien, työkalujen tai prosessien sijaan pyrin seuraa-

vaksi tuomaan esille muutamia keskeisiä ja johtamiskirjallisuudessa usein toistuvia stra-

tegisen johtamisen (erityisesti strategian laatimisen) elementtejä, joiden määrittelyn koen 

sekä olennaiseksi että hyödylliseksi organisaation esimiestyötä ja esimiestyön tulevaisuu-

den suuntaa määriteltäessä. Tämän tutkielman puitteissa tarkastelen neljää strategisen 

johtamisen peruselementtiä – toiminta-ajatusta, arvoja, visiota sekä ydinosaamisia – joita 

nimitän jatkossa esimiestyön strategiseksi perustaksi. 

 

Esimerkiksi Kaplan ja Norton (2009: 56) määrittävät organisaation toiminta-ajatuksen, 

arvojen ja vision selkiyttämisen tavoitteeksi ”korkean tason suuntaviivojen vahvistami-

sen organisaation päämäärille ja toimintatavalle”. Määritelmää soveltaen esimiestyön toi-



29 

 

minta-ajatuksen, arvojen ja vision selkiyttämisen tavoitteeksi voitaisiin siis asettaa orga-

nisaation esimiestyön suuntaviivojen vahvistaminen. Kyse on yhteisen suunnan määrit-

tämisestä esimiestyölle.  

 

Seuraavaksi määrittelen siis teorian kautta lyhyesti, mitä toiminta-ajatuksella, arvoilla ja 

visiolla sekä näihin kytkeytyvällä ydinosaamisella yleisesti tarkoitetaan.  

 

Toiminta-ajatus 

Toiminta-ajatus on kaiken toiminnan perusta vastaten kysymykseen: ”Miksi olemme ole-

massa?” (Kamensky 2010: 55). Toiminta-ajatus ilmaisee siis organisaation perustarkoi-

tuksen (Kamensky 2010: 66). Käytännössä kyse on yleensä muutaman lauseen mittaisesta 

määritelmästä (Kaplan & Norton 2009: 57). Kamensky (2010: 67) on määritellyt toi-

minta-ajatukselle kaksi perusvaatimusta: 

1) Toiminta-ajatuksen on oltava kaiken toiminnan perusta, jotta se pystyy aidosti 

ohjaamaan toimintaa. 

2) Toiminta-ajatuksen on oltava mahdollisimman pysyvä elementti organisaation 

strategisessa arkkitehtuurissa. 

 

Arvot 

Arvot ovat ne toiminnan perusperiaatteet, joiden mukaan yrityksessä tinkimättömästi ele-

tään kaikissa olosuhteissa. Arvot ovat pelkistetty ja konkreettinen tapa ilmaista yrityksen 

kulttuuri eli yrityksen tapa elää. (Kamensky 2010: 55.) Yrityksen arvot määrittelevät sen 

asenteen, käytösmallit ja luonteen (Kaplan & Norton 2009: 57). Organisaation ilmaisemia 

arvoja nimetään usein ydinarvoiksi tai perusarvoiksi, jotka ovat toimintaa ohjaavia peri-

aatteita, joille on ominaista voimakkuus, pysyvyys sekä riippumattomuus ajasta ja pai-

kasta (Kamensky 2010: 74). 

 

Visio 

Lyhyesti sanottuna, visio on tulevaisuuden strateginen tahtotila, jonka halutaan toteutu-

van pitkällä aikavälillä (Kamensky 2010: 55, 78). Vision tehtävä on antaa organisaatiolle 

yhteinen kunnianhimoinen pääsuunta ja energisoida toiminta kulkemaan kohti tätä pää-

määrää (Kamensky 2010: 82). Visio on parhaimmillaan ytimekäs ja selkeä lause, joka on 

iskevä ja helppo muistaa (Viitala 2008: 72, 77). Kaplan ja Norton (2009: 59-60) nostavat 

esille kolme kriittistä osatekijää, jotka olisi sisällytettävä vision määritelmään: 1) Haas-

tavan tavoitteen määrittely (visiossa määritellyn haastavan tavoitteen tulee poiketa yri-

tyksen tämän hetkisestä tilanteesta, olla kunnianhimoinen sekä haastaa kaikkia kehitty-

mään entistä paremmiksi), 2) Osaamisalueen määrittely, 3) Aikataulun määrittely. 



30 

 

Esimerkkinä hyvin laaditusta visiosta Kaplan ja Norton nostavat esiin Englannissa sijait-

sevan Leedsin yliopiston vision: ”Vuoteen 2015 mennessä ainutlaatuinen kykymme yh-

distää huippuluokan tutkimus, tieteellinen työ ja opetus on varmistanut meille paikan 

maailman 50 johtavan yliopiston joukossa.” Visiosta löytyvät siis kaikki kolme kriittistä 

osatekijää: 

1) Haastavan tavoitteen määrittely: olla 50 parhaan yliopiston joukossa 

2) Osaamisalueen määrittely: yhdistää huippuluokan tutkimus, tieteellinen työ ja 

opetus 

3) Aikataulun määrittely: vuoteen 2015 mennessä (Kaplan & Norton 2009: 59-60.) 

 

Ydinosaaminen 

Esimiestyön vision määrittelyn jälkeen on johdonmukaista ja olennaista huomioida vielä 

organisaation esimiesosaamisten määrittäminen. Visio ei nimittäin toimi organisaatiossa 

pelkästään päätöksenteon ja toiminnan suuntaajana vaan myös tavoiteltavan osaamisen 

määrittelijänä: Syynä tähän on ristiriita, joka syntyy vision edellyttämän osaamisen ja 

organisaatiossa jo olevan osaamisen välille (Viitala 2008: 76). Visio tuottaa siis sytyk-

keitä, pakotteita ja suuntaviivoja osaamispohjan jatkuvalle kehittämiselle organisaatiossa 

(Viitala 2008: 76). Esimiestyön kohdalla visio luo parhaimmillaan kehystä ja suuntaa or-

ganisaatiotason esimiesosaamisten määrittelemiselle sekä kehittämiselle. 

 

Ydinosaamisista puhuttaessa kyse on aina organisaation osaamisesta eikä vain yhden hen-

kilön osaamisesta (Otala 2008: 55). Yritystasolla määriteltävistä keskeisimmistä ja tär-

keimmistä osaamisista voidaan puhua myös ydinosaamisalueina, strategisina osaamisina 

tai kriittisinä osaamisina. Yrityksen tason osaamisten määrittelyn tavoitteena on, että yri-

tyksessä syntyy yhteinen näkemys siitä, mitkä ovat osaamisia, joiden vaaliminen on yri-

tyksen menestymiselle ja säilymiselle elintärkeää. (Viitala 2008: 82.) Kyse on osaami-

sista, joiden varassa yrityksen menestys on tähän mennessä saavutettu sekä osaamisista, 

joiden varassa aiotaan saavuttaa tulevaisuuden päämäärät sekä saada liiketoimintastrate-

gia onnistumaan (Viitala 2014). Organisaation ydinosaaminen saadaan siis esiin vastaa-

malla kysymykseen: ”Millä osaamisella strategia saadaan toteutettua?” (Tuomi & Sum-

kin 2010: 28.) 

  



31 

 

3. ESIMIESTYÖTÄ MÄÄRITTELEVÄT HENKILÖSTÖJOHTAMISEN KÄY-

TÄNNÖT 

 

Henkilöstöjohtaminen (eli HRM) on strateginen, kokonaisvaltainen ja johdonmukainen 

lähestymistapa organisaatiossa työtätekevien työskentelyyn, kehittämiseen ja hyvinvoin-

tiin (Armstrong 2016: 53). Henkilöstöjohtamisessa ollaan siis kiinnostuttu siitä, kuinka 

ihmiset työskentelevät ja kuinka ihmisiä johdetaan ja kehitetään organisaatioissa (Arm-

strong 2016: 52). Boxallin ja Purcellin (2003: 1) määritelmän mukaan HRM viittaavat 

kaikkiin niihin toimiin, jotka liittyvät työsuhteiden johtamiseen yrityksessä. Tällöin voi-

daan ajatella, että henkilöstöjohtamisella viitataan organisaation käytäntöihin ja toimin-

taperiaatteisiin, joita ovat esimerkiksi henkilöstöhankinnat, koulutus ja kehittäminen, ar-

viointi ja palkitseminen sekä turvallisen, eettisen ja oikeudenmukaisen ympäristön tarjoa-

minen organisaation henkilöstölle (Dessler 2011: 16). 

 

Henkilöstöjohtaminen kattaa siis kaikki työntekijäryhmät, myös esimiehet. Tämä herättää 

kysymyksen siitä, kuinka johtamisesta vastaavia henkilöitä johdetaan? (Boxall & Purcell 

2003: 2.) Jotta esimiestyöhön kohdistuvaa henkilöstöjohtamista voitaisiin tarkastella jär-

kevästi, on kokonaisuus kyettävä jakamaan pienemmiksi, erilaista johtamista vaativiksi 

osa-alueiksi. Näistä osa-alueista käytän jatkossa nimitystä henkilöstöjohtamisen käy-

tännöt (eli HRM-käytännöt, engl. HRM practices). Käytännöt voidaan myös nimetä esi-

merkiksi käytänteiksi, toiminnoiksi tai prosesseiksi, mutta pohjimmiltaan ne kaikki kui-

tenkin viittaavat toimintaan, jolla työnantaja käytännössä toteuttaa henkilöstöjohtamista 

(Viitala, Kultalahti & Luoma 2017: 27). 

 

Tähän tutkielmaan valitun HRM-käytäntöjen jaottelun pohjana toimii Richard Posthuman 

ym. (2013) tekemä tuloshakuisten HRM-käytäntöjen (engl. High Performance Work 

Practices, HPWP) luokittelu yhdeksään pääkategoriaan. Syynä tähän valintaan on luokit-

telun kattavuus ja laajuus: Luokittelua varten tutkijat ovat analysoineet yhteensä 193 ver-

taisarvioitua artikkelia menneen 20 vuoden ajalta (1992-2011). Tuloshakuisilla HRM-

käytännöillä viitataan tutkimuksessa henkilöstöjohtamisen käytäntöihin, joiden tiedetään 

parantavan organisaation suorituskykyä (engl. performance). (Posthuma, Campion, Ma-

sinova & Campion 2013.) Tässä kohtaa on myös hyvä huomioida, että korkean tuloksel-

lisuuden (tai suorituksen) käytäntöihin viitataan kansainvälisessä tutkimuskirjallisuu-

dessa eri painotusten takia termeillä High Performance Work Practices (HPWP), High 

Involvement Work Practices (HIWP) sekä High Commitment Work Practices (HCWP), 

kun taas suomen kielessä puhutaan yleisesti tuloshakuisista henkilöstökäytännöistä (Van-

hala & Kotila 2006: 70). 



32 

 

Posthuma ym. (2013) tutkimuksessa keskeisten HRM-käytäntöjen kategorioiksi valikoi-

tuivat:  

• Palkitseminen ja etuudet (Compensation and Benefits) 

• Työnsuunnittelu (Job and Work Design) 

• Koulutus ja kehittäminen (Training and Development) 

• Rekrytointi ja valinta (Recruiting and Selection) 

• Työntekijäsuhteet (Employee Relations) 

• Viestintä (Communication) 

• Suorituksen johtaminen ja arviointi (Performance Management and Appraisal) 

• Ylennykset (Promotions) 

• Työvoiman vaihtuvuuden, säilyttämisen ja poistumisen johtaminen (Turnover, 

Retention and Exit Management) 

 

Luokittelu on itsessään (ja myös sisällöllisesti) erittäin kattava, mutta sen suoraan hyö-

dyntämiseen tässä tutkielmassa liittyy muutamia puutteita. Tutkimuksen esiin nostamat 

HRM-käytännöt ovat koko henkilöstöä koskevia eivätkä ne painotu esimiestyön vaati-

maan henkilöstöjohtamiseen. Koska henkilöstöjohtamista tehdään esimiesten tuke-

miseksi ja kehittämiseksi, on mielestäni käytäntöjen kirjoa syytä arvioida tuloshakuisuu-

den lisäksi esimiesten ja esimiestyön käytännön tarpeiden sekä organisaatioon kohdistu-

vien lakisääteisten velvollisuuksien mukaan. Tästä syystä olen lisännyt tekemääni jaotte-

luun HRM-kategorioiksi esimiesten ”Työhyvinvoinnin johtamisen” sekä ”Perehdyttämi-

sen”. 

 

Toisena luokittelun puutteena voidaan nähdä se, että HRM-kategorioita ei ole sijoitettu 

nykyisellään johdonmukaiseen järjestykseen. Tämä korjaantuu sillä, että käytännöt näh-

dään osana esimiestyön elinkaarta: Tällöin HRM-kategoriat asetetaan loogiseen järjes-

tykseen alkaen esimiestyön henkilöstösuunnittelusta ja päättyen esimiesvastuun päätty-

miseen ja mahdolliseen esimiehen uudelleensijoittamiseen. 

 

Kolmas korjattava asia on HRM-kategorioiden nimeäminen. Jotta HRM-käytäntöjen ka-

tegoriat kuvaisivat parhaalla mahdollisella tavalla sisältöjään, on myös niiden (suomen-

kieliseen) nimeämiseen kiinnitettävä huomiota. Esimerkiksi Posthuman ym. (2013) luo-

kittelusta löytyvät ”Ylennykset” koin sisältyvän osaksi suomen kielen ”Suoriutumisen 

johtaminen” -käytäntöä. Toisena esimerkkinä mainittakoon työnantajan ja työntekijöiden 

keskinäisiin suhteisiin viittaava termi ”Employee Relations”, joka kääntyy heikosti suo-



33 

 

men kielelle tai suoraan kotimaiseen esimiestyön kontekstiin. ”Employee Relations” tee-

man sijaan olen nostanut yhdeksi HRM-kategoriaksi esimiestyön kirjallisuudessa koros-

tuvan ”Ilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittämisen”. 

 

Seuraavaksi esitettävän jaottelun avulla on tarkoitus muodostaa tutkimuskirjallisuutta 

hyödyntäen selkeä kokonaiskuva keskeisistä organisaation esimiestyötä määrittelevistä 

henkilöstöjohtamisen käytännöistä. 

 

 

3.1. Henkilöstösuunnittelu 

 

Henkilöstösuunnittelu (engl. human resource planning tai employment planning) on tule-

vaisuuden ennakointia ja siihen varautumista: Kyse on systemaattisesta ennakointityöstä, 

jonka avulla on tarkoitus varmistaa, että organisaatiolla on suunniteltua toimintaansa var-

ten oikea määrä tekijöitä oikeissa paikoissa ja oikealla osaamisella varustettuna (Stone 

2005: 11; Viitala 2014). Strateginen henkilöstösuunnittelu kattaa laajimmillaan suunni-

telmat henkilöstön resursoinnista, osaamisen kehittämisestä, sitouttamisesta, joustoista, 

tuottavuudesta sekä henkilöstön poistumasta tai vähennyksistä (Salojärvi 2013: 121). 

Kattavan strategisen henkilöstösuunnittelun oletetaan siis huomiovan myös esimiehet 

omana ryhmänään. 

 

Tehokas henkilöstösuunnittelu on välttämätöntä organisaation henkilöstöresurssien käy-

tön optimoimiseksi ja organisaation proaktiivisuuden toteutumiseksi (Stone 2005: 65). 

Henkilöstösuunnittelun pitää siis olla tarkoituksellista ja ennakoivaa (Salojärvi 2013: 

120). Henkilöstösuunnittelussa organisaation ottaa kantaa muun muassa henkilöstövoi-

mavarojen määrään, laatuun ja kohdentumiseen (Viitala 2014). Esimiestyön henkilöstö-

suunnittelun kohdalla tämä tarkoittaa huomion kiinnittämistä muun muassa esimiestar-

peen (määrä), esimiesten osaamisvaatimusten (laatu) sekä esimiesten työurien (kohden-

tuminen) suunnitteluun. Henkilöstösuunnittelun pohjalta tehtäviä henkilöstötoimenpiteitä 

voivat olla muun muassa osaamisen uudistaminen ja kehittäminen, seuraajasuunnitelmat, 

sitouttamistoimenpiteet (kuten palkitseminen), rekrytointisuunnitelmat sekä mahdolliset 

vähennyssuunnitelmat (Salojärvi 2013: 123). 

 

Henkilöstösuunnittelun piiriin voidaan lukea myös työnanalyysi (engl. job analysis), joka 

on usein lähtökohta henkilöstösuunnittelulle. Työnanalyysi määrittelee työn spesifien 

tehtävien ja vastuiden perusteella sekä auttaa tunnistamaan työssä onnistumiseen vaadit-

tavat kyvyt, taidot ja pätevyydet. Työnanalyysin pohjalta saadaan 1) työnkuvaukset (engl. 



34 

 

job descriptions), jotka kuvaavat tehtävää työtä sekä 2) työn erittelyt (engl. job specifi-

cations), jotka kuvaavat millaista henkilöä työhön tarvitaan. (Stone 2005: 10.) Työnku-

vaus on dokumentoitu selvitys siitä, mitä työntekijä tekee, miten työ tehdään sekä missä 

ja milloin työtä tehdään (Stone 2005: 145). Työn erittely on taas työnkuvauksesta johdettu 

selvitys niistä pätevyyksistä, taidoista ja osaamisista, joita henkilö tarvitsee suoriutuak-

seen onnistuneesti annetusta työstä (Stone 2005: 148). Työnanalyysia voidaan hyödyntää 

henkilöstösuunnittelun lisäksi, tehokkaan rekrytoinnin ja valinnan, perehdyttämisen, kou-

luttamisen ja kehittämisen, suorituskyvyn arvioinnin, palkitsemisen sekä urasuunnittelun 

tukena (Stone 2005: 143-144). 

 

Myös talenttien johtaminen voidaan katsoa osaksi esimiestyön henkilöstösuunnittelua 

niissä organisaatioissa, joissa se on käytössä. Talenttien johtamisen (engl. talent manage-

ment) kautta organisaatio pyrkii varmistamaan, että sillä on talenteiksi nimettyjä lahjak-

kaita henkilöitä, joita tarvitaan organisaation tavoitteiden saavuttamiseen (Armstrong 

2016: 81). Talentit nähdään henkilöiksi, jotka pystyvät parantamaan organisaation suori-

tuskyky välittömien ponnisteluiden kautta, minkä lisäksi heillä on kykyä oppia ja kasvaa 

sekä potentiaalia tarjota merkittävää työpanosta tulevaisuudessa. Talenttien johtaminen 

sisältää erityistä arvoa organisaatiolle tuovien yksilöiden systemaattisen houkuttelun, säi-

lyttämisen, tunnistamisen ja kehittämisen. (Armstrong 2016: 81.) 

 

 

3.2. Rekrytointi ja valinta 

 

Laajasti ymmärrettynä rekrytointi pitää sisällään kaikki toimenpiteet ja valinnat, jotka 

liittyvät oikeiden ihmisten sijoittamiseen ja ohjaamiseen oikeisiin tehtäviin (Salojärvi 

2013: 120). Suppeammin määriteltynä rekrytointi käsittää ne toimenpiteet, joiden avulla 

määritellään tehtävänkuvat, hoidetaan ilmoitusmenettelyt sekä saadaan potentiaalisten 

työntekijöiden hakemukset organisaatioon arvioitaviksi (Salojärvi 2013: 127). Rekrytoin-

timenetelmiä ovat esimerkiksi työpaikkailmoitukset, mainokset sekä suorahaku (Stone 

2005: 12). 

 

Rekrytointi kattaa ulkoisten rekrytointien lisäksi myös sisäiset rekrytoinnit, joihin liitty-

vät muista henkilöstöjohtamisen osa-alueista esimerkiksi osaamisen kehittäminen sekä 

urasuunnittelu (Salojärvi 2013: 119). Ulkoinen rekrytointi on hakuprosessi, jossa avoi-

meen tehtävään valitaan uusi työntekijä organisaation ulkopuolelta. Sisäisellä rekrytoin-

nilla tarkoitetaan vastaavasti hakuprosessia, jossa avoimeen tehtävään valitaan työntekijä 



35 

 

organisaation sisältä. (Viitala 2014.) Esimieshaun kohdalla juuri sisäinen rekrytointi tar-

joaa useita etuja organisaatiolle: Rekrytointi on nopeaa ja luotettavaa, sillä organisaatio 

tuntee entuudestaan valittavan henkilön taidot, työotteen ja motivaation (Viitala 2014). 

Koska organisaatio on valitulle henkilölle jo ennestään tuttu, voidaan esimerkiksi tuleva 

perehdytysvaihe pitää tiiviimpänä. Sisäinen rekrytointi ja sisäiset urakiertomallisuudet 

kannustavat lisäksi aiemmin palkattua henkilöstöä kehittämään itseään ja sitoutumaan or-

ganisaatioon. (Viitala 2014.) 

 

Uuden työntekijän palkkaaminen on usein kauaskantoinen päätös sekä taloudellisesti iso 

investointi, joka vaikuttaa muun muassa sisäisen tai ulkoisen palvelun laatuun sekä toi-

minnan sujuvuuteen ja tehokkuuteen. Uuden, pitkäaikaisen työntekijän palkkaaminen on 

verrattavissa organisaation pitkävaikutteiseen investointiin. (Viitala 2014.) Koska esimie-

het ovat lisäksi asemassa, jossa heidän toimintansa ja valintansa vaikuttavat sekä alaisiin, 

asiakkaisiin että lopulta koko organisaatioon, on organisaation syytä kiinnittää erityistä 

huomiota esimiesrekrytointeihin ja -valintoihin. 

 

Rekrytoinneilla organisaatio pystyy kuitenkin konkreettisesti vaikuttamaan omaan tule-

vaisuuteensa: Onnistuneilla rekrytoinneilla organisaation on mahdollista saavuttaa stra-

tegiset tavoitteensa sekä tavoittelemansa yrityskulttuuri. Rekrytoinnit ovat myös oiva 

keino hankkia uutta osaamista ja asennetta organisaatioon. (Salojärvi 2013: 119.) Onnis-

tunut rekrytointi tuo parhaimmillaan organisaatioon positiivista kehitysvoimaa, mikä nos-

taa osaltaan organisaation toiminnan laatua (Viitala 2014). 

 

Ennakoivaan ja pitkäjänteiseen rekrytointiprosessiin liittyy myös organisaation työnanta-

jakuva eli maine työnantajana (Salojärvi 2013: 125). Saavuttamalla positiivisen työnan-

taja kuvan, organisaatio pystyy parhaimmillaan edistämään sekä uusrekrytointia että ny-

kyisen henkilöstön sitoutumista (Salojärvi 2013: 126). Kuvaan työnantajasta vaikuttavat 

markkinointiviestinnän lisäksi muun muassa organisaation palkkataso, perehdyttäminen, 

henkilöstön kehittäminen ja johtaminen. Keskeinen keino kehittää työnantajakuvaa onkin 

kehittää organisaation henkilöstövoimavarojen johtamista. (Viitala 2014.) 

 

Rekrytointi huipentuu lopulta uuden esimiehen valintaan. Valintaprosessi voi pitää sisäl-

lään muun muassa hakemuslomakkeiden tarkistamisen, työntekijäehdokkaiden haastatte-

lut (sisältäen kasvokkain tapahtuvat haastattelut sekä video- ja puhelinhaastattelut), haki-

joiden tarvittavan testauksen, ryhmävalintamenettelyt sekä suosittelijoiden tarkistamisen 

(Stone 2005: 12; Torrington, Hall & Taylor 2005: 160). Kerättyjen tietojen perusteella 



36 

 

tehdään lopulta valintapäätös ehdokkaasta, joka vastaa parhaiten organisaation määritte-

lemiä valintaperusteita. (Stone 2005: 12, 187). Valintaperusteiden on oltava työhön liit-

tyviä ja samalla organisaation strategisen suunnan ja organisaatiokulttuurin mukaisia 

(Stone 2005: 225). 

 

 

3.3. Perehdyttäminen 

 

Uuteen tehtävään valittavalta henkilöltä odotetaan usein paljon: Hänen odotetaan suoriu-

tuvan hyvin työssään, kykenevän kehittämään työtään ja itseään, sopeutuvan nopeasti or-

ganisaatioon sekä ruokkivan positiivisella tavalla organisaation kulttuuria ja ilmapiiriä. 

Uuden työntekijän odotetaan lisäksi tuovan organisaatioon jotain sellaista, joka heijastuu 

myönteisesti aina asiakkaisiin saakka. (Viitala 2014.) Esimiesten kohdalla nämä odotuk-

set ovat vieläkin korkeammalla, sillä esimiestyön tehtävä- ja vastuualueet ovat laajoja ja 

vaativia, kuten edellisessä tutkielman pääluvussa kävi ilmi. 

 

Jotta esimiehet saisivat parhaan mahdollisen aloituksen esimiestehtäviinsä, on organisaa-

tion pystyttävä perehdyttämään esimiehet työhönsä. Hyvä perehdyttäminen kattaa työn 

aloittamista tukevat ja helpottavat käytännön toimet, tulokkaan osaamisen kehittämisen 

sekä opastuksen työtehtävään, työympäristöön ja organisaatioon (Kupias & Peltola 2009: 

19). Perehdyttämisen keskeisin tarkoitus on ohjata ja tukea henkilön siirtymää kohti työ-

tehtäviensä täysipainoista ja itsenäistä hoitamista (Salojärvi 2013: 138). 

 

Yrityksissä on usein sekä organisoitua koulutustoimintaa että erikseen nimettyjä pereh-

dyttäjiä (Kupias & Peltola 2009: 56). Joissain organisaatiossa niin sanotusta henkilöstön 

yleisperehdytyksestä vastaavat henkilöstöammattilaiset ja vain työhönopastus ja lähim-

piin työtovereihin tutustuminen tapahtuvat itse työskentely-ympäristössä. Toisissa orga-

nisaatioissa taas lähes kaikki vastuu perehdyttämisestä kuuluu esimiehille. (Kupias & Pel-

tola 2009: 47.) Riippumatta siitä, kenelle vastuu perehdyttämisestä on annettu, organisaa-

tion henkilöstöammattilaiset voivat osaltaan vaikuttaa laadukkaan ja tuloksellisen pereh-

dyttämisen toteutumiseen muun muassa laatimalla perehdyttämistä helpottavia materiaa-

leja ja muistilistoja, lisäämällä perehdyttämistä koskevia ohjelmia ja tietoja organisaation 

sisäisiin tietoverkkoihin, järjestämällä uusille työntekijöille yhteisiä perehdyttämistilai-

suuksia sekä tukemalla esimiehiä ja nimettyjä perehdyttäjiä työssään koulutuksien ja val-

mennuksien avulla (Kupias & Peltola 2009: 73). 

 



37 

 

Lopullinen esimiesten perehdyttämisen kokonaisuus muodostuu organisaation valitse-

mista perehdyttämiskäytännöistä ja niiden sisällöistä. Esimerkiksi Ristikangas, Aaltonen 

ja Pitkänen (2008: 214) ovat määritelleet mielestään kuusi parasta käytäntöä uusien esi-

miesten perehdyttämiseen: 

1. Esimiehen oma esimies käy huolellisen peruskeskustelun uuden alaisesimiehensä 

kanssa. Keskustelussa käydään läpi tehtävät, sovitaan kommunikaatiotavoista ja 

yhteistyön pelisäännöistä sekä luodaan pohjaa tulevalle yhteistyölle. 

2. Uusia esimiehiä varten on valmis perehdyttämisohjelma, jonka jokainen vasta-

alkaja käy läpi. Ohjelmassa käydään läpi talon toimintatapoja, esimiestyön juridi-

sia vastuita sekä arjen johtamiseen liittyviä periaatteita. Ohjelmasta vastaa tyypil-

lisesti HR.  

3. Uusi esimies saa tuekseen kokeneemman konkarin, mentorin tai vertaistukihenki-

lön, jonka kanssa hän pitää säännöllistä yhteyttä puolen vuoden ajan. 

4. Uusille esimiehille järjestetään laajahko (5-10 päivää) perehdytyskoulutus, johon 

kootaan ryhmä uusia aloittajia. 

5. Esimies saa tuekseen ulkopuolisen sparraajan, coachin tai työnohjaajan. 

6. Jokainen kohta eläkkeelle siirtyvä esimies (viimeistään vuosi ennen eläköity-

mistä) jättäytyy pois johtotehtävistä tarkoituksena tukea uutta tulokasta tämän uu-

siin tehtäviin. 

 

On myös tärkeää huomioida, että Suomen lainsäädännössä on monia suoria määräyksiä 

ja viittauksia perehdyttämiseen ja työnantajan vastuuseen opastaa työntekijä työhönsä. 

Työntekijän perehdyttämistä käsittelevät erityisesti työsopimuslaki, työturvallisuuslaki 

sekä laki yhteistoiminnasta yrityksissä. (Kupias & Peltola 2009: 20.) 

 

 

3.4. Osaamisen johtaminen 

 

Kirjallisuudessa käytetään käsitteitä osaaminen (engl. knowledge), kompetenssi (engl. 

competency) ja kyvykkyys (engl. capability), joilla kaikilla viitataan pohjimmiltaan sa-

maan ilmiöön: yrityksessä olevaan tietoon ja taitoon tehdä jotain asiaa hyvin (Uotila, Vii-

tala & Pihkala 2010: 1). Itse osaamisen johtaminen (engl. knowledge management) voi-

daan taas ajatella kattokäsitteeksi kaikille organisaation osaamisen eri näkökulmia käsit-

televille keskusteluille (Viitala 2014): Juuri tästä syystä se on myös toimiva käsite kuvaa-

maan tätä esimiestyön HRM-kategoriaa.  

 



38 

 

Osaamisen johtamisen tärkein tehtävä on organisaatiossa toimivien ihmisten osaamisen 

tason nostaminen, vaaliminen sekä osaamisen tehokas hyödyntäminen. Osaamisen johta-

minen sisältää siis kaiken sellaisen tarkoituksellisen toiminnan, jonka avulla organisaa-

tion strategian edellyttämää osaamista vaalitaan, kehitetään, uudistetaan ja hankitaan. 

(Viitala 2014.) Edellytyksenä osaamisen tarkoitukselliselle johtamiselle on tietoisuus ja 

ymmärrys tavoiteltavan osaamisen sisällöstä ja luonteesta. Tämän lisäksi organisaation 

ylintä päätöksentekovaltaa käyttävillä on oltava käsitys tarvittavasta ja tavoiteltavasta 

osaamisesta ja osaamiskäsitysten oltava yhdenmukaiset koko organisaatiossa. (Uotila ym. 

2010: 1.) Esimiestyön kohdalla osaamisen johtamisen on siis lähdettävä liikkeelle esi-

miestyössä tarvittavan ja tavoiteltavan osaamisen hahmottamisesta. 

 

Kuten mikä tahansa henkilöstön osaaminen, myös esimiesosaaminen voidaan jakaa yksi-

lön ja organisaation osaamisiin. Yksilön osaaminen muodostuu tiedoista, taidoista, koke-

muksesta, verkostoista ja kontakteista sekä asenteesta ja henkilökohtaisista ominaisuuk-

sista, jotka auttavat selviytymään kulloisessakin työtilanteessa ja joiden seurauksena on 

hyvä työsuoritus (Otala 2008: 50). Yksilöiden osaaminen taas muuttuu organisaation 

osaamiseksi, kun ihmiset jakavat, yhdistävät ja kehittävät osaamistaan yhdessä ja kun 

osaaminen muunnetaan yhteiseksi näkemykseksi ja yhteiseksi toiminnaksi. Organisaa-

tion osaaminen on siis organisaation yhteinen näkemys tai käsitys toiminnan kannalta 

tärkeästä asiasta ja yhteisesti omaksuttu toimintatapa. (Otala 2008: 53.) Osaamisen koko-

naisjohtamisen kannalta organisaatioiden on tärkeää ymmärtää ja tunnistaa sekä yksilö- 

että organisaatiotason esimiesosaamiset. 

 

Osaamiskartoitusten (tai kompetenssikartoitusten) avulla voidaan selvittää, millaista 

osaamista yrityksessä on ja mihin suuntaan ja millä alueilla sitä tulisi kehittää. Osaamis-

tarpeet (eli tärkeät osaamiset ja niiden painoarvot) määritellään yleensä työyksiköissä ja 

määrittelytekniikoina voidaan hyödyntää esimerkiksi kvalifikaatioympyröitä, osaamis-

puita tai matriiseja. Osaamisten eritteleminen ja nimeäminen sekä osaamista selkeyttävät 

jäsennykset tuottavat lopulta kehyksen arviointikeskusteluille, vertailukohdan kehittä-

mistarpeiden määrittelylle sekä kiintopisteitä kehittämissuunnitelmien laadinnalle. Osaa-

miskartoitusten suurin hyöty onkin osaamisen kehittymisen jäsentyminen ja oikea suun-

taaminen. (Viitala 2014.) Esimiesten osaamistarpeita voidaan lisäksi tunnistaa (esimer-

kiksi 360-muotoisten) esimiesarvioiden kautta (Otala 2008: 113). 

 

Lopulta sekä kartoitettu yksilö- että organisaatiotason esimiesosaaminen tarvitsevat tuek-

seen osaamisen kehittämistä. Osaamisen kehittämisessä on kyse osaamisen ylläpidosta ja 



39 

 

uudistamisesta toivottuun suuntaan (Viitala 2014). Osaamisen kehittämistä varten orga-

nisaatioissa voidaan laatia (koko henkilöstöä, yksiköitä, ryhmiä, tiimejä tai yksilöjä kos-

kevia) osaamisen kehittämissuunnitelmia enintään muutaman vuoden aikajänteelle. 

Säännöllistä ja jatkuvaa osaamisen kehittämisen suunnittelua ja seurantaa taas tukee 

yleensä organisaation kehityskeskustelujärjestelmä. Muita osaamisen kehittämisen me-

netelmiä ovat esimerkiksi koulutus- ja kehittämisohjelmat, verkko-oppiminen, työnteki-

jöiden valmentaminen, työkierrot sekä itseopiskeluvaihtoehdot. (Viitala 2014.) Vaikka 

edellä mainitut osaamisen kehittämisen menetelmät ja toimenpiteet ovat koko henkilös-

tön kehittämistä koskevia, ne ovat silti tapauskohtaisesti räätälöitävissä organisaation kar-

toittamia esimiesosaamistarpeita vastaaviksi. 

 

Organisaatiossa esimiesten osaamisen kehittämisen menetelmistä voidaan myös muodos-

taa erillisiä johtamisen kehittämisen ohjelmia (engl. managerial development programs), 

joissa tarkoituksena on parantaa johtamisen tehokkuutta ja lopulta itse organisaation te-

hokkuutta. Ohjelmia suunniteltaessa on erityisen tärkeää huomioida yrityksen strategia, 

tavoitteet ja tarpeet. Johtamisen kehittäminen voi sisältää esimerkiksi organisaation sisäi-

siä ohjelmia (kuten kursseja, coachingia, työkiertoja tai action learningia), ammatillisia 

ohjelmia (kuten johtamisseminaareja) tai korkeakoulujen tarjoamia ohjelmia. (Dessler 

2011: 169-170.) 

 

 

3.5. Työhyvinvoinnin johtaminen 

 

Jokaisella organisaatiolla on eettinen, oikeudellinen ja liiketoimintaa koskeva velvolli-

suus tarjota työntekijöilleen turvallinen ja hyvinvoiva työympäristö (Stone 2005: 688). 

Tähän tavoitteeseen pyritään organisaatioissa työhyvinvoinnin (engl. job well-being) 

kautta. Tutkimuskirjallisuudessa työhyvinvoinnille on annettu lukuisia eri määritelmiä ja 

painotuksia. Esimerkin kattavasta ja sisällöltään ajantasaisesta työhyvinvoinnin perus-

määritelmästä tarjoaa Anttosen ja Räsäsen (2009: 30) toimittama EU-tason tutkimus-

hanke: ”Työhyvinvointi tarkoittaa turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota ammat-

titaitoiset työntekijät ja työyhteisöt tekevät hyvin johdetussa organisaatiossa. Työntekijät 

ja työyhteisöt kokevat työnsä mielekkääksi ja palkitsevaksi, ja heidän mielestään työ tukee 

heidän elämänhallintaansa.” Määritelmä huomioi monia esimiestyöhön usein liitettyjä 

sisältöjä, kuten tuottavuuden, hyvän johtamisen ja johtajuuden sekä palkitsevuuden.  

 

Työhyvinvointi tarkoittaa siis jokaisen yksilön hyvinvointia sekä toisaalta koko työyhtei-

sön hyvinvointia (Otala & Ahonen 2005: 28). Esimiestyön työhyvinvoinnin johtamisen 



40 

 

kohdalla tämä tarkoittaa, että organisaation on pystyttävä huomioimaan sekä esimiesten 

yksilötason että työyhteisötason työhyvinvointikysymykset. Työhyvinvoinnin tavoittele-

minen on tärkeää, sillä vain hyvinvoiva henkilöstö pystyy työskentelemään tehokkaasti, 

oppimaan, kehittymään sekä tuottamaan luovia ratkaisuja ja uusia innovaatioita (Viitala 

2014). Organisaatioille työhyvinvoinnin taloudellinen merkitys ja tuottavuus jakaantuu 

kahteen osaan: 1) organisaation työn tuottavuuden kehittymiseen ja 2) puutteellisen hy-

vinvoinnin aiheuttamien kustannusten vähentämiseen (Aura & Ahonen 2016: 19). 

 

Esimerkiksi esimiesten työssäjaksaminen on merkittävä organisatorinen kysymys, jolla 

on vahva yhteys työyhteisön tehokkaan toiminnan kautta aina varsinaiseen liiketoimin-

taan (Järvinen 2008: 146). Mikäli esimies esimerkiksi uupuu, alkaa uupuminen heijastua 

yleensä kielteisesti myös hänen johtamaansa ryhmään. Mikäli esimies taas on jatkuvasti 

väsynyt, ei hän jaksa paneutua riittävästi työyhteisön ja sen yksittäisten jäsenten toimin-

taan eikä jaksa tehdä päätöksiä, minkä seurauksena työpaikalla alkaa ilmetä monenlaisia 

puutteita ja epäselvyyksiä. (Järvinen 2008: 145.) On siis selvää, että esimiesten työhyvin-

vointi ja työssä jaksaminen edellyttävät toimia organisaatioilta. 

 

Tukemalla esimiehen omaa ymmärrystä hyvinvoinnista, organisaatio tukee samalla myös 

esimiehen kykyä tukea alaisiaan henkilökohtaisen hyvinvoinnin edistämisessä. Esimer-

kiksi jokaiseen pidempään esimiesten koulutusprosessiin voidaan halutessa liittää oman 

hyvinvoinnin ja terveyden kartoituksia ja kehittämistoimia, kuten hyvinvointivalmennuk-

sia tai yhteisiä liikuntakampanjoita. (Aura & Ahonen 2016: 158.) Työyhteisötason hyvin-

vointia voidaan taas tukea monilla näkyvillä asioilla ja järjestelmillä, joita ovat muun mu-

assa työterveyshuolto, työturvallisuustoiminta, virkistystoiminta, liikunta, työpaikan ruo-

kailu ja työympäristön viihtyisyys. Tärkeässä roolissa ovat myös työvälineet, tietoverkot 

ja työprosessit. Lopulta kuitenkin se, miten organisaatiossa käytetään näitä työhyvinvoin-

tiresursseja ihmisten hyvinvoinnin tukemiseen, on pitkälti kiinni johtamisesta. (Otala & 

Ahonen 2005: 33.) 

 

 

3.6. Suoriutumisen johtaminen 

 

Jokaiselle yrityksen osa-alueelle voidaan määritellä tavoitteet ja arvioida suoriutumista 

niitä vasten (Viitala 2014): Sama pätee myös esimiestyön kohdalla. Suoriutumisen johta-

minen (engl. performance management) on organisaation jatkuva prosessi, jossa yksilöi-

den suoriutuminen ja tavoitteet yhdistetään organisaation yleiseen tehtävään ja tavoittei-

siin, organisaation suoriutumisen tunnistamiseksi, mittaamiseksi ja kehittämiseksi 



41 

 

(Aguinis 2005: 2). Suoriutumisen johtamisessa olennaista on siis tavoitteiden asettami-

nen, niiden saavuttamisen mittaaminen ja arviointi sekä arvioinnin pohjalta tehtävät ke-

hittämistoimet (Viitala 2014). 

 

Suoriutumisen johtamisessa on tärkeää pystyä asettamaan selkeitä ja mitattavissa olevia 

tavoitteita ja kriteereitä. On myös hyvä muistaa, että jokaisen organisaation kuuluu itse 

määritellä hyvä suoriutuminen ja suorituskyky omassa liiketoimintakontekstissaan. (Vii-

tala 2014.) Esimiestyön kohdalla organisaation on siis lähdettävä liikkeelle kysymyksistä: 

Mitä odotamme esimiehiltämme? Mitä hyvä suoriutuminen tarkoittaa esimiestyös-

sämme? Mitkä ovat esimiestyömme tavoitteet?  

 

Ollakseen tehokkaita esimiesten on siis ymmärrettävä, mitä hyvä suoriutuminen on sekä 

ymmärrettävä täysin ne tavoitteet, jotka heidän on saavutettava (Armstrong 2016: 36). 

Jotta täsmällisten esimiestyön tavoitteiden määrittelemisessä onnistutaan, voidaan mää-

rittelyssä hyödyntää esimerkiksi George T. Doran vuonna 1981 esittämää SMART-kri-

teeristöä. Tavoitteen katsotaan olevan tehokkaasti määritelty, kun se on: 

  Specific – kohdistettu jollekin erityisalueelle 

  Measurable – mitattavissa 

  Assignable – määritetty jonkun vastuulle 

  Realistic – saavutettavissa käytettävissä olevilla resursseilla 

  Time-related – tavoitteen saavuttamiselle on asetettu määräaika (Doran 1981: 36). 

Tavoitteita asetettaessa on tärkeää myös asettaa yksilöiden tavoitteet linjaan organisaa-

tion strategisten tavoitteiden kanssa (Armstrong 2016: 91). 

 

Tämän jälkeen vuorossa on esimiehille asetettujen tavoitteiden saavuttamisen mittaami-

nen ja arviointi. Suoriutumisen arvioinnissa (engl. performance appraisal) mitataan, 

kuinka hyvin työntekijä on suoriutunut työssään valittujen kriteereiden, kuten kompetens-

sien, käyttäytymisen, saavutusten tai suoritusten perusteella (Stone 2005: 12, 278). Arvi-

oinnin tekee yleensä yksilön oma lähiesimies, mutta suoriutumisen arvioinnissa voidaan 

hyödyntää myös henkilön itsearviointia, alaisten tai vertaisten tekemää arviointia, ylem-

mistä esimiehistä koostuvaa arviointikomiteaa tai 360-palautetta (Dessler 2011: 186-187; 

Stone 2005: 285-290). Esimiestyössä suoriutumisen arvioinnin laajuuden ja sisällön mää-

rittelee jokainen organisaatio itsenäisesti. 

 

Lopulta suoriutumisen arvioinnin tulokset viestitään työntekijälle palautteen muodossa 

sekä luodaan palautteen pohjalta tarvittavat kehityssuunnitelmat suoriutumisen paranta-

miseksi (Stone 2005: 12, 278). Esimiestyön kohdalla tämä tarkoittaa, että esimies saa 



42 

 

palautetta esimiestyössä onnistumisestaan, saa tietoonsa kehitystavoitteet sekä saa myös 

tukea niiden saavuttamiseen. On kuitenkin tärkeä huomioida, että suoriutumisen johtami-

sessa keskitytään yhä enemmän yksilöiden jatkuvaan valmentamiseen ja kehittämiseen 

kuin vain kerran vuosittain tehtävään arviointiin: Kyse on siirtymisestä läpi vuoden teh-

tävään suoriutumisen johtamiseen (Armstrong 2016: 95-96). 

 

Suoriutumisen arviointiprosessissa kerättyjä tietoja voidaan hyödyntää myöhemmin 

muun muassa palkitsemisen linkittämisessä suoriutumiseen, kouluttamis- ja kehittämis-

tarpeiden tunnistamiseen sekä työntekijöiden uudelleensijoittumispäätösten tekemiseen 

(Stone 2005: 12). Tehdyt arvioinnit helpottavat myös yksilöiden urasuunnittelua (Dessler 

2011: 184). Urasuunnittelu auttaa yksilöä tunnistamaan uratavoitteitaan, tulevaisuuden 

työmahdollisuuksiaan sekä henkilökohtaisia kehityskohteitaan. Urasuunnittelulla organi-

saatio taas pystyy varmistamaan sen, että sillä on käytettävissään pätevää henkilöstöä.  

(Stone 2005: 12.) Organisaatio pystyy tukemaan ja kannustamaan yksilön urasuunnittelua 

muun muassa tarjoamalla joustavia ja realistisia urapolkuja, rehellistä palautetta sekä 

mahdollisuuksia uran etsintään ja suunnitteluun (Torrington ym. 2005: 425). 

 

 

3.7. Palkitseminen 

 

Palkitsemisen kokonaisuus on johtamisen väline, joka kertoo, mitä yksilö saa vastineeksi 

ajastaan, innostuksestaan ja työpanoksestaan (Hakonen 2013: 215). Palkitseminen (engl. 

rewarding, remuneration tai compensation) on käsitteenä vakiintunut koskemaan sekä 

palkkaa että muita taloudellisia etuuksia, joita työntekijöille suoritetaan tehdyn työn kor-

vaukseksi (Viitala 2014). Voidaan myös ajatella, että palkitsemisessa ei ole kyse pelkäs-

tään palkasta ja taloudellisista etuuksista, vaan palkitsemisen kokonaisuus pitää sisällään 

myös ei-rahallisen palkitsemisen, kuten esimerkiksi tunnustuksen antamisen tai koulutus- 

ja kehittämismahdollisuuksien tarjoamisen yksilöille (Armstrong 2016: 97). 

 

Palkitsemisen kokonaisuus koostuu siis eri palkitsemistavoista, joilla organisaatio pyrkii 

palkitsemaan tiettyyn henkilöstöryhmään kuuluvia työntekijöitä (Hakonen, Hakonen, 

Hulkko-Nyman & Ylikorkala 2014). Hakosen ym. (2014) kehittämästä suomalaisesta ko-

konaispalkitsemisen mallista voidaan erottaa rahapalkka (peruspalkka, tulospalkka, aloi-

tepalkkiot ja erikoispalkkiot), edut (esimerkiksi autoetu, asuntoetu ja lounasetu) sekä eri-

laisia aineettomia palkitsemisen muotoja (kuten mahdollisuus kehittyä, työn kiinnosta-

vuus ja joustavat työajat) (Viitala 2014). Palkitsemisen kokonaismalli on jo itsessään ym-



43 

 

märrettävä ja erittäin käyttökelpoinen, mutta koska kyseessä on johtamisen väline, on jo-

kaisen organisaation pystyttävä itse määrittelemään palkitsemisen malli, joka soveltuu 

juuri heidän käyttöönsä (Hakonen ym. 2014). Esimiestyön kohdalla tämä tarkoittaa esi-

merkiksi sitä, että organisaation on mietittävä, kuinka juuri heillä halutaan palkita esimie-

hiä onnistuneesta esimiestyöstä. 

 

 

Kuvio 4. Palkitsemisen kokonaisuus (Hakonen ym. 2014). 

 

 

Palkitsemisella organisaatio tavoittelee halutunlaista henkilöstöä, innostusta, sitoutu-

mista, hyviä työsuorituksia, tarvittavan osaamisen kehittämistä, yhteistyötä, rehellisyyttä, 

toiminnan kehittymistä, tuottavuutta, kannattavaa investointia ja työelämän laatua (Ha-

konen ym. 2014). Edellä listatut asiat ovat erityisen tavoiteltavia esimiestyön kokonai-

suuden kannalta. On lisäksi hyvä muistaa, että johdolla ja esimiehillä on palkitsemisasi-

oissa kaksoisrooli: He ovat itse palkitsemisen kohteena, mutta myös palkitsemassa muita 

(Hakonen ym. 2014). Näin esimiehet muodostuvat myös palkitsemisen osalta omaksi 

kriittiseksi henkilöstöryhmäkseen organisaatioissa. 

 

Esimiestyöstä palkitseminen on silti ennen kaikkea viesti organisaatiolta esimiehille. Pal-

kitseminen yhdessä suoriutumisen ja osaamisen johtamisen kanssa viestii työntekijöille 

siitä, minkälaisia tuloksia ja suorituksia organisaatio heiltä vastineeksi odottaa (Hakonen 

2013: 215). Palkitsemisella voidaan lisäksi vahvistaa haluttua organisaatiokulttuuria ja 

organisaation keskeisiä arvoja (Stone 2005: 441). Strateginen palkitseminen tarkoittaa, 



44 

 

että palkkauksen ja palkitsemisen halutaan osaltaan tukevan organisaation strategian ja 

tavoitteiden saavuttamista. Strateginen palkitseminen saadaan toteutumaan hyvin suun-

niteltujen palkitsemisen kokonaisuuksien sekä hyvin toimivien palkitsemisjärjestelmien 

kautta. (Hakonen ym. 2014.) Näin kokonaisuuden voi nähdä myös esimiestyön strategi-

sen palkitsemisen kohdalla. 

 

 

3.8. Ilmapiirin ja organisaatiokulttuurin kehittäminen 

 

Organisaatiokulttuuri (jota yrityksissä nimitetään yrityskulttuuriksi) selittää osaltaan ih-

misten käyttäytymistä organisaatiossa: Se määrittelee ehtoja sille, miten voi ajatella ja 

toimia, mikä on sallittua ja mikä ei, miten käyttäytyä yrityksen ulkopuolella, mihin uskoa 

ja mihin sitoutua (Viitala 2014). Organisaatiokulttuuriin liittyy useita eri merkityksiä, ku-

ten säännönmukainen käyttäytyminen, ryhmien normit, ilmaistut arvot, organisaation pe-

rusfilosofia, yhteiset pelisäännöt sekä tunnelma ja ilmapiiri (Schein 1991: 23-24). Kult-

tuuriin liittyy myös olennaisesti, että se on opittua, se syntyy uusien kokemusten myötä 

ja se on muutettavissa (Schein 1991: 26). 

 

Organisaatiokulttuurista (engl. organizational culture) on monia eri käsityksiä ja siksi 

sille on vaikea antaa yhtä oikeaa määritelmää. Kuitenkin yksi tunnetuimmista organisaa-

tiokulttuurin määritelmistä on Edgar H. Scheinin (1991) muodostama organisaatiokult-

tuurin jako kolmeen eri tasoon: 

1) Artefaktit: Kulttuurin näkyvä taso, ihmisten rakentama fyysinen ja sosiaalinen 

ympäristö. Artefakteja ovat niin fyysinen tila, ryhmän työn tekninen tulos, kirjoi-

tettu ja puhuttu kieli kuin myös ryhmän jäsenten havaittavissa oleva käyttäytymi-

nen. (Schein 1991: 32.) 

2) Arvot: Ilmoittavat organisaatiossa, miten asioiden ”tulisi olla”. Keskeiset arvot 

muodostavat ryhmän jäsenten käyttäytymistä ohjaavia toimintaperiaatteita. 

(Schein 1991: 33.)  

3) Perusoletukset: Kulttuurin syvin taso ja ydin. Perusoletuksia voidaan pitää luon-

teeltaan näkymättöminä, itsestään selvinä ja alitajuisina. (Schein 1991: 31-32.). 

Kyse on käyttäytymistä ohjaavista piilevistä ja tiedostamattomista oletuksista, joi-

den tarkoitus on ilmoittaa ryhmän jäsenille, miten heidän tulee havainnoida, aja-

tella ja tuntea (Schein 1991: 36). 

 



45 

 

Kuten Schein (1991: 64) itse toteaa, kulttuuri on läsnä kaikkialla. On siis selvää, että or-

ganisaatiokulttuuri artefakteineen, arvoineen ja perusoletuksineen vaikuttaa monella ta-

voin myös organisaation esimiestyöhön. Toisaalta myös esimiestyö ja johtajuus vaikutta-

vat voimakkaasti organisaatiokulttuuriin, sillä johtajat luovat, johtavat ja tarvittaessa 

myös tuhoavat organisaatiokulttuureja (Schein 1991: 19). Kuitenkin sekä esimiestyöhön 

ja johtajuuteen että itse organisaatiokulttuuriin voidaan vaikuttaa henkilöstöjohtamisen 

avulla. Henkilöstöjohtaminen muun muassa luo, uudistaa ja säilyttää organisaation arvo-

maailmaa ja kulttuuria (Viitala 2014) – niin ikää myös organisaation johtamis- ja esimies-

kulttuuria. Organisaatio voi esimerkiksi uudistaa kulttuuriaan rekrytoimalla uudella ta-

valla ajattelevia henkilöitä, muuttamalla esimiestyön ja johtamisen sisältöjä ja keinoja, 

uudistamalla toimintamalleja ja sääntöjä tai muuttamalla organisaation rakenteita (Viitala 

2014). 

 

Esimieskulttuurin kehittämisen lisäksi organisaation on otettava vastuuta myös esimies-

työn ilmapiiristä. Ilmapiiri on sekä organisaatiokulttuurin ilmentymä että osittain myös 

sen seuraus (Viitala 2014). Työpaikan ilmapiiri (engl. organizational climate) muodostuu 

ihmisten kokemuksista siitä, minkälaista on työskennellä organisaatiossa. Ilmapiiriin vai-

kuttavat erityisesti työpaikan sosiaaliset suhteet, varsinkin johtaminen. (Viitala 2014.) 

Hyvä työpaikan ilmapiiri perustuu ihmisten väliselle luottamukselle, avoimuudelle sekä 

avuliaisuudelle (Juuti & Vuorela 2015): Tämän voidaan ajatella pätevän myös esimies-

työn ilmapiirin kohdalla.  

 

 

3.9. Viestintä 

 

HRM ja viestintä kytkeytyvät kiinteästi toisiinsa, sillä tieto henkilöstöä koskevista asi-

oista levitetään organisaatiossa viestinnän keinoin. Viestintä on keino, jonka varassa hen-

kilöstön tietopohjaa, yleistä käsitteistöä sekä merkityksen antoa vahvistetaan. (Viitala 

2014.) Ilman viestintää ja viestimistä, työyhteisöön kuuluvat eivät tiedä, mitkä ovat ta-

voitteita, miten työt jaetaan tai miten he ovat työssään menestyneet. Viestintä tukee siis 

myös osaltaan työyhteisön tavoitteiden saavuttamista ja tuloksen tekoa. (Åberg 2006: 96.) 

 

Henkilöstöjohtamiseen sisältyvä viestintä (eli lyhyesti HR-viestintä) on organisaatiosta 

riippuen joko täysin tai osittain sama asia kuin työyhteisöviestintä. Työyhteisöviestintä 

on syvimmältä olemukseltaan kaikkeen organisaation tekemiseen liittyvä prosessi, jonka 

tärkeitä tehtäviä ovat muun muassa työskentelyn edellytysten luominen, työhyvinvoinnin 

vahvistaminen, uuden tiedon luominen ja jalostaminen sekä yhteinen oppiminen, mikä 



46 

 

tapahtuu dialogisen ja vastuullisen vuorovaikutuksen kautta. Työyhteisöviestintä siis luo 

edellytyksiä organisaation menestykselle. (Juholin 2010: 19.) 

 

Leif Åbergin (2006: 96-97) mukaan työyhteisön viestinnälle eli organisaatioviestinnälle 

voidaan löytää viisi tehtävää: 1) toiminnan tukeminen, 2) työyhteisön profilointi, 3) työ-

yhteisön informointi eli tiedottaminen, 4) työyhteisön jäsenten kiinnittäminen työyhtei-

söön sekä 5) sosiaalinen vuorovaikutus. Neljää ensimmäistä viestinnän muotoa Åberg 

nimittää yhteisesti tulosviestinnäksi, sillä ne vaikuttavat ratkaisevasti ja suoraan työyhtei-

sön tavoitteiden saavuttamiseen ja tuloksen tekemiseen. Viidettä viestinnän tehtävää, so-

siaalista vuorovaikutusta, työyhteisö ei voi suoraan ohjata. (Åberg 2006: 97.) Kyse on 

viestinnästä, jota harjoitetaan ihmisten omilla ehdoilla, riippumatta siitä, toimitaanko työ-

yhteisössä tai sen ulkopuolella (Åberg 2006: 105). 

 

Åbergin mallia soveltaen, organisaatio vastaa siis esimiehille suunnatusta tulosviestin-

nästä, jonka tarkoituksena on esimiesten toiminnan tukeminen, yrityksen profilointi työn-

antajana esimiehille, esimiesten tiedottaminen sekä esimiesten kiinnittäminen työyhtei-

söön. Organisaatio voi lisäksi pyrkiä tukemaan esimiesten sosiaalista vuorovaikutusta, 

vaikkei se voi voikaan sitä suoraan ohjata. Organisaation tärkeimpiä viestintämenetelmiä 

ovat muun muassa kasvokkain tapahtuva viestintä, intranet, sosiaalinen media, tiimien 

tiedottamistilaisuudet, ilmoitustaulut, lehtiset, uutiskirjeet sekä tiedotteet (Armstrong 

2016: 103).  

 

Ei kuitenkaan riitä, että esimiestyöhön liittyvää työyhteisöviestintää suunnitellaan ja to-

teutetaan, vaan organisaation on myös osattava arvioida viestintänsä toimivuutta. Työyh-

teisöviestinnän toimivuuden arviointi on koko työyhteisön asia, ei vain viestintä- ja HR-

ammattilaisten työn arviointia (Juholin 2010: 86). Elisa Juholinin (2010: 86) esittämän 

mallin mukaan, työyhteisöviestinnän arviointi etenee syklisesti siten, että ensin arvioi-

daan työyhteisöviestinnän tavoitteiden ja suunnitelmien osuutta suhteessa liiketoiminta-

strategiaan, jonka jälkeen tarkastellaan viestinnän prosessien toimivuutta ja välittömiä 

vaikutuksia. Lopuksi arvioidaan työyhteisöviestinnän vaikuttavuutta pidemmällä aikavä-

lillä sekä tunnistetaan mahdolliset kehityskohteet (Juholin 2010: 86). 

 

Esimiestyöhön liittyvän työyhteisöviestinnän lisäksi organisaation on varmistettava, että 

sen esimiehiltä löytyy esimiestyössä vaadittavaa viestintäosaamista eli osaamista toteut-

taa varsinaista esimiesviestintää. Viestintäosaamista kuvataan yleensä erilaisia taitoja lis-

taamalla: Esimerkiksi johto- ja esimiestehtävissä toimivilta odotetaan hyviä vuorovaiku-

tustaitoja, kykyä motivoida ja antaa palautetta sekä kykyä luoda henkilöstölle foorumeita 



47 

 

yhteiseen keskusteluun (Juholin 2010: 147). Lisäksi esimiestehtävissä tarvitaan usein val-

mentajamaista otetta ja kykyä viestiä niin, että strategia muuttuu toiminnaksi (Juholin 

2010: 147). Kuitenkin lopullisen päätöksen esimiesten viestintäosaamisten vaatimuksista 

ja sisällöistä tekee jokainen organisaatio tahoillaan. 

 

 

3.10. Esimiesvastuun päättyminen 

 

Esimiehen työsuhteen päättyminen tarkoittaa aina samalla myös esimiesvastuun päätty-

mistä. Työsuhde voi päättyä henkilön omasta aloitteesta, esimerkiksi opiskelemaan tai 

eläkkeelle siirtymisen takia tai työpaikan vaihdon vuoksi (Salojärvi 2013: 140). Työnte-

kijän esimiesvastuu saattaa myös päättyä tilanteessa, jossa hän siirtyy esimerkiksi ura-

suunnittelun kautta toisiin tehtäviin organisaation sisällä. Organisaatio hyötyy, mikäli se 

tietää jo hyvissä ajoin esimiehen jäämisestä pois tehtävistään: Tällöin ehditään suunnitella 

jatkoa, perehdyttää uusi henkilö ajoissa tehtäviinsä sekä suorittaa lähtevälle työntekijälle 

lähtöhaastattelu (Salojärvi 2013: 140). 

 

Lähtöhaastattelussa voidaan kartoittaa muun muassa lähdön syitä sekä henkilön näke-

myksiä organisaatiosta, sen kehittämistarpeista ja mahdollisuuksista. Organisaatio voi 

tätä kautta saada vinkkejä omaan henkilöstöjohtamiseensa ja samalla rakentaa sekä yri-

tyskuvaa että tulevaa suhdetta omasta aloitteesta lähtijään: Lähtijä saattaa olla jossain vai-

heessa esimerkiksi organisaation asiakas, kumppani tai ehkä jälleen työnhakija. Lähtö-

haastattelun voi tehdä joko esimies tai henkilöstöammattilainen. (Salojärvi 2013: 140-

141.) 

 

Mikäli esimies jatkaa työskentelyä organisaatiossa, siirtyy hän usein takaisin oman alansa 

asiantuntijatehtäviin. Organisaation onkin kyettävä tukemaan väistyvää esimiestä tässä 

muutoksessa. Ristikangas, Aaltonen ja Pitkänen (2008: 237) nostavat esille muutamia 

käytännön keinoja, joilla organisaatio voi tukea asiantuntijaksi siirtynyttä esimiestä: 

• Asiantuntija-asemaa kohtaan osoitetaan arvostusta. 

• Pidetään huoli, että asiantuntijoilla on oikeasti vaikutusmahdollisuuksia. 

• Avainhenkilöitä kannustetaan jatko-opiskeluun, esimerkiksi työaikajärjestelyin. 

• Yhteisö käy laajaa keskustelua asiantuntijoiden merkityksestä. 

• Asiantuntijoiden arvostus osoitetaan myös palkkauksella. 

• Johtoryhmään kuuluu myös asiantuntijajäseniä. 

• Asiantuntijat pääsevät osallisiksi työyhteisövalmennuksesta, coachingista tai 

vastaavasta, siinä kuin esimiehetkin. 



48 

 

• Organisaatioon rakennetaan mentoriohjelma, jossa hyödynnetään asiantuntijoi-

den kokemustietoa. 

• Henkilöille annetaan mahdollisuus sapattivapaaseen. 

 

Mikäli työsuhde taas päättyy organisaation aloitteesta, on kysymys työsuhteen purkami-

sesta tai irtisanomisesta. Ottamatta kantaa työsuhteen purkamisen tai irtisanomisen lain-

säädännöllisiin järjestelyihin tai yksityiskohtiin voidaan kuitenkin todeta, että henkilöstön 

vähentäminen on organisaatiolle erittäin strateginen päätös: Organisaatio joutuu vähentä-

essään tekemään ratkaisevia valintoja sen suhteen, mitä osaamista ja millä liiketoiminnan 

alueella osaamista tarvitaan kaikkein eniten tulevaisuudessa. (Salojärvi 2013: 141.)  

 

Mikäli henkilövähennyksiin päädytään, organisaatio pystyy tukemaan irtisanottavia työn-

tekijöitään muun muassa järjestämällä heille mahdollisuuksia käydä keskusteluita oman 

esimiehensä kanssa, tarjoamalla työterveyden ja luottamushenkilöiden tukea sekä anta-

malla taloudellista tukea tai uudelleensijoittumisen tukea (jota kutsutaan myös outpla-

cementiksi) (Salojärvi 2013: 141). Esimerkiksi outplacementin avulla halutaan auttaa 

työssään lopettavaa työntekijää löytämään itselleen uusi ura (Stone 2005: 386). Tyypilli-

nen outplacement-prosessi valmistaa henkilöä kohtaamaan muutoksen, valmentaa ja kou-

luttaa henkilöä itsensä johtamisessa, uusien mahdollisuuksien etsimisessä sekä uuden työ-

paikan hakemisessa (Salojärvi 2013: 141). Samalla tavalla kuin lähtöhaastattelukin koh-

dalla, myös outplacementista aiheutuvia kuluja voidaan pitää investointina työnantajaku-

vaan ja vastuulliseen toimintatapaan (Salojärvi 2013: 142). 

 

 

3.11. Yhteenveto esimiestyötä määrittelevistä HRM-käytännöistä 

 

Esimiestyötä tukevat ja kehittävät henkilöstöjohtamisen käytännöt ovat – esimiesroolien 

sekä esimiestyön tehtävä- ja vastuualueiden ohella – tapa määritellä ja johtaa organisaa-

tion esimiestyötä. Näkyväksi tehdyt HRM-käytännöt ovat organisaatiolle konkreettinen 

keino osoittaa, kuinka monipuolisesti ja systemaattisesti esimiehiä ja esimiestyötä tuetaan 

ja kehitetään läpi koko organisaation. HRM-käytäntöjen kokonaisvaltainen kartoittami-

nen auttaa myös paljastamaan organisaatiolle mahdollisia puutteita ja kehityskohteita 

HRM-käytännöissään. 

 

Keskeisimpiä HRM-käytäntöjä kuvaamaan ja tarkentamaan löytyisi lukuisia alakäytän-

töjä sekä yksittäisiä henkilöstöjohtamisen toimintatapoja, joita kaikkia ei ole kuitenkaan 

mielekästä lähteä listaamaan tämän tutkielman puitteissa. Tämän teoriaosuuden tarkoitus 



49 

 

on tarjota yleinen kokonaiskatsaus esimiestyötä määritteleviin HRM-käytäntöihin. Ny-

kyisellään jaottelu ei ota kantaa siihen, keiden henkilöiden (kuten henkilöstöammattilai-

sen) tai ryhmien (kuten esimiesten esimiesten) pitäisi olla organisaatiossa vastuussa t