TYÖ TEKIJÄÄNSÄ KIITTÄÄ: Tutkimus sosiaalialan työntekijöiden motivointikeinoista ja niiden merkityksistä mekanistisen ja positiivisen ihmiskäsityksen mukaan
Haapala, Ritva Helena (2004)
Kuvaus
Kokotekstiversiota ei ole saatavissa.
Tiivistelmä
Nykyinen tulokseen ja tehokkuuteen pyrkivä työelämä joutuu tavoitteisiin päästäkseen yhä enemmän panostamaan henkilöstön hyvinvointiin ja heidän motivoimiseensa. Ammattitaitoiset työntekijät hakeutuvat niihin yrityksiin, joissa vallitsee hyvä työilmapiiri ja joissa työntekijöillä on mahdollisuus osallistua päätöksentekoon ja kehittämistyöhön.
Tutkimuksessa olen tarkastellut sosiaalialan työntekijöiden motivointi-ja palkitsemiskeinoja ja niiden merkityksiä.Tutkimuksessa kuvataan työntekijöiden motivointikeinoja ja niihin liittyviä merkityksenantoja henkilöstöjohtamisen näkökulmasta erityisesti sosiaalialan työssä. Tutkimuksen keskeiset kysymykset ovat: Mitä ovat eri motivointikeinot ja mihin niiden toiminta perustuu ja mitä ovat sisäiset ja ulkoiset motivointikeinot ja miten ne toimivat. Tutkimuksen empiirisessä osassa on teemahaastattelun keinoin tutkittu näiden motivointikeinojen toimivuutta ja niiden merkitystä työntekijän näkökulmasta.
Tutkimuksen viitekehys perustuu johtamisteorioihin ja niiden ihmiskäsityksiin. Organisaatioiden toimintaan vaikuttaa vahvasti niissä vallitseva ihmiskäsitys. Taylorin 1900-luvun alussa kehittelemän tieteellisen liikkeenjohdon perusajatukset tähtäsivät kasvuun ja tehokkuuteen. Tämän mekanistisen ihmiskäsityksen mukaan henkilöstö on vain työn suorittamista varten. Ihmissuhteiden koulukunta syntyi vastalauseeksi tieteellisen liikkeenjohdon mekanistiselle ihmiskäsitykselle. Sen positiivinen ihmiskäsitys korostaa ihmissuhteiden merkitystä ja uskoo että psykologisilla seikoilla on ulkoisia seikkoja suurempi merkitys työn tulokselle. Tässä tutkimuksessa olen selittänyt motivaatiotekijöitä ja niiden toimivuutta sisältöteorioihin kuuluvan Maslowin tarveteorian ja prosessiteorioihin kuuluvan Vroomin odotusarvoteorian avulla.
Henkilöstön rahallisia motivointikeinoja ovat palkka, palkkiot, tulospalkka ja -palkkiot sekä voittopalkkiot ja henkilöstörahastot. Palkan kaltaisia henkilöstöetuuksia ovat luontois- ja henkilökuntaedut. Vaihtoehtoja rahallisille motivointikeinoille ovat vapaa-aika ja joustavat työaikajärjestelyt, koulutus- ja itsensä kehittämismahdollisuudet, työkyvyn ylläpito ja henkilöstön hyvinvointi, henkilökierto, työsuhteen pysyvyys, palaute sekä yhteistoiminta. Lisäksi motivaatioon vaikuttavat arvostuksen ja vastuun saaminen sekä työpaikan sosiaaliset suhteet.
Henkilöstön motivointikeinot perustuvat tällä hetkellä pääasiassa rahaan. Henkilöstön mielestä rahalla on suuri merkitys, mutta se ei yksin tyydytä kaikkia tarpeita. Tulosten mukaan tärkeimpiä henkilöstöä motivoivia tekijöitä ovat palkan lisäksi työ itsessään ja sen kehittämismahdollisuudet, tunnustuksen ja arvostuksen saaminen sekä työpaikan sosiaaliset suhteet. Tärkeimpiä henkilöstön palkitsemistapoja ovat palkka, tyky-toiminta ja henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen, onnistumisen kokemukset, palautteen saaminen sekä esimiehen taholta tuleva huomioiminen.
Tehokkain tulos saavutetaan, jos aineettomia ja aineellisia kannusteita yhdistetään tasapainoisesti ja henkilöstö otetaan mukaan kokonaisvaltaiseen työelämän kehittämiseen. Kehittämällä organisaation rakenteita ja muuttamalla asenteita pystytään toteuttamaan monipuolinen ja yksilölliset erot huomioonottava kannuste- ja palkkiojärjestelmä
Tutkimuksessa olen tarkastellut sosiaalialan työntekijöiden motivointi-ja palkitsemiskeinoja ja niiden merkityksiä.Tutkimuksessa kuvataan työntekijöiden motivointikeinoja ja niihin liittyviä merkityksenantoja henkilöstöjohtamisen näkökulmasta erityisesti sosiaalialan työssä. Tutkimuksen keskeiset kysymykset ovat: Mitä ovat eri motivointikeinot ja mihin niiden toiminta perustuu ja mitä ovat sisäiset ja ulkoiset motivointikeinot ja miten ne toimivat. Tutkimuksen empiirisessä osassa on teemahaastattelun keinoin tutkittu näiden motivointikeinojen toimivuutta ja niiden merkitystä työntekijän näkökulmasta.
Tutkimuksen viitekehys perustuu johtamisteorioihin ja niiden ihmiskäsityksiin. Organisaatioiden toimintaan vaikuttaa vahvasti niissä vallitseva ihmiskäsitys. Taylorin 1900-luvun alussa kehittelemän tieteellisen liikkeenjohdon perusajatukset tähtäsivät kasvuun ja tehokkuuteen. Tämän mekanistisen ihmiskäsityksen mukaan henkilöstö on vain työn suorittamista varten. Ihmissuhteiden koulukunta syntyi vastalauseeksi tieteellisen liikkeenjohdon mekanistiselle ihmiskäsitykselle. Sen positiivinen ihmiskäsitys korostaa ihmissuhteiden merkitystä ja uskoo että psykologisilla seikoilla on ulkoisia seikkoja suurempi merkitys työn tulokselle. Tässä tutkimuksessa olen selittänyt motivaatiotekijöitä ja niiden toimivuutta sisältöteorioihin kuuluvan Maslowin tarveteorian ja prosessiteorioihin kuuluvan Vroomin odotusarvoteorian avulla.
Henkilöstön rahallisia motivointikeinoja ovat palkka, palkkiot, tulospalkka ja -palkkiot sekä voittopalkkiot ja henkilöstörahastot. Palkan kaltaisia henkilöstöetuuksia ovat luontois- ja henkilökuntaedut. Vaihtoehtoja rahallisille motivointikeinoille ovat vapaa-aika ja joustavat työaikajärjestelyt, koulutus- ja itsensä kehittämismahdollisuudet, työkyvyn ylläpito ja henkilöstön hyvinvointi, henkilökierto, työsuhteen pysyvyys, palaute sekä yhteistoiminta. Lisäksi motivaatioon vaikuttavat arvostuksen ja vastuun saaminen sekä työpaikan sosiaaliset suhteet.
Henkilöstön motivointikeinot perustuvat tällä hetkellä pääasiassa rahaan. Henkilöstön mielestä rahalla on suuri merkitys, mutta se ei yksin tyydytä kaikkia tarpeita. Tulosten mukaan tärkeimpiä henkilöstöä motivoivia tekijöitä ovat palkan lisäksi työ itsessään ja sen kehittämismahdollisuudet, tunnustuksen ja arvostuksen saaminen sekä työpaikan sosiaaliset suhteet. Tärkeimpiä henkilöstön palkitsemistapoja ovat palkka, tyky-toiminta ja henkilöstön hyvinvoinnista huolehtiminen, onnistumisen kokemukset, palautteen saaminen sekä esimiehen taholta tuleva huomioiminen.
Tehokkain tulos saavutetaan, jos aineettomia ja aineellisia kannusteita yhdistetään tasapainoisesti ja henkilöstö otetaan mukaan kokonaisvaltaiseen työelämän kehittämiseen. Kehittämällä organisaation rakenteita ja muuttamalla asenteita pystytään toteuttamaan monipuolinen ja yksilölliset erot huomioonottava kannuste- ja palkkiojärjestelmä