VAASAN YLIOPISTO 

TEKNILLINEN TIEDEKUNTA 

TUOTANNON LAITOS 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tuomas Jäppinen 

 

TOIMITTAJAVAIHDOKSEN TÄRKEYS KUSTANNUSTEHOKKAAN 

TOIMITTAJASUHTEEN LUOMISESSA 

Toimittajavaihdoksen työkalu SCToolkit 

 

 

 

 

 

 

    Tuotantotalouden 

    Pro gradu -tutkielma 

 

 

 

 

Vaasa 2012 



 1

SISÄLLYSLUOTTELO        Sivu 
 
 
TIIVISTELMÄ 4 

 

ABSTRACT 5 

 

1 JOHDANTO 6 

1.1 Tutkimukseen liittyvät yritysteoriat 7 

1.2 Tutkimuksen rajaus ja rakenne 9 

 

2 TOIMITTAJAYHTEISTYÖN KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT 11 

2.1 Yritystenvälisten suhteiden osatekijät 12 

2.1.1 Yritystenvälinen vaihdanta                                                                          15 

2.1.2 Rakenteelliset linkit                                                                                     17 

2.1.3 Strateginen sidos                                                                                          19 

2.1.4 Sosiaalinen sidoksisuus                                                                               22 

2.2 Kriittisten menestystekijöiden sijoittaminen toimittajasuhteen elinkaareen 26 

2.2.1 Toimittajasuhteen elinkaaren osat                                                               27 

2.2.2 Toimittajayhteistyön hallinta                                                                       30 

2.3 SCToolkit- Supplier Change Toolkit 33 

2.3.1 SCToolkit- Operatiivisen hallinnan osuus                                                  35 

2.3.2 SCToolkit- Strategisen analysoinnin osuus                                                 37 

2.3.3 SCToolkitillä saavutettavat kustannussäästöt                                             38 

2.3.4 Kustannussäästöjen ja SCToolkitin käyttämisen yhdistäminen                  40 

 

3 KOHDEYRITYKSESSÄ TOTEUTETTU TOIMITTAJAVAIHDOSPROJEKTI 43 

3.1 Toimittajien tilausprosessit 44 

3.2 Yritystenvälinen vaihdanta 48 

3.2.1 Prototyyppitilaukset                                                                                     49 

3.2.2 Tuotteen tilatunnusten ja kuljetuksen suunnittelu                                       51 

3.2.3 Puskurivaraston käsittely                                                                             52 



 2

3.2.4 Tuotteen osakokonaisuuden muuttuminen                                                  53 

3.3 Yritystenväliset rakenteelliset linkit 54 

3.3.1 Yritystenväliset rajapintarakenteet                                                              54 

3.3.2 Kohdeyrityksen suunnitteluohjelman muutokset                                        55 

3.4 Yritysten suhde toisiinsa 56 

 

4 SCTOOLKITIN VERTAAMINEN TOIMITTAJAVAIHDOSPROJEKTIIN 58 

4.1 SCToolkitin operatiivinen osuus ja toteutettu toimittajavaihdos 58 

4.1.1 Yritystenvälinen vaihdanta                                                                          59 

4.1.2 Yritystenväliset rakenteelliset linkit                                                            60 

4.1.3 Yritystenvälinen suhde                                                                                61 

4.2 SCToolkit- strateginen analysointi ja toteutettu toimittajavaihdos 63 

4.2.1 Strategisen sidoksen tekijät                                                                         63 

4.2.2 Sosiaalinen sidoksisuuden tekijät                                                                65 

 

5 YHTEENVETO 67 

5.1 SCToolkit toimittajanvaihdosten projektihallinnan työkaluna 68 

5.2 SCToolkitin käyttö toimittajasuhteen hallinnassa 70 

5.3 Suositukset lisätutkimuksille 72 

 

LÄHDELUETTELO 74 

 

LIITTEET 78 

LIITE 1. SCToolkit 78 

LIITE 2. SCToolkit-Toteutettu projekti 82 

LIITE 3. ABC-analyysi ja toimittajalista 2011 (Komponenttitoimittajat) 86 

LIITE 4. Projektin aikataulu 87 

LIITE 5. Tuotteiden hintavertailu 88 

LIITE 6. Puskurivarastot 89 

LIITE 7 Puskurivaraston kulutusseuranta 90 

 



 3

KUVALUOTTELO        Sivu 

 

Kuva 1. Toimittajasuhteen elinkaari (mukaillen Van Weele 2010: 9, 167) 10 

Kuva 2. SCToolkitin muodostuminen 11 

Kuva 3. Yritystenvälisen vaihdannan osatekijät 15 

Kuva 4. Yritystenvälisten rakenteellisten linkkien osatekijät 17 

Kuva 5. Yritystenvälisen strategisen sidoksen osatekijät 19 

Kuva 6. Yritystenvälisen sosiaalisen sidoksen osatekijät 22 

Kuva 7. Toimittajasuhteen elinkaaren malli 26 

Kuva 8. SCToolkitin kahden eri osuuden muodostuminen 33 

Kuva 9. SCToolkitin käyttöalue 34 

Kuva 10. SCToolkitin käyttölogiikka 36 

Kuva 11. Yritystenvälisen suhteen osatekijöiden ja kustannusten yhdistäminen 41 

Kuva 12. Vanhan toimittajan hankintaprosessi 44 

Kuva 13. Uudet hankintaprosessit 46 

Kuva 14. Uuden toimittajasuhteen prosessikuvaus 47 

Kuva 15. Uusi tilatunnus 51 

Kuva 16. SCToolkitin kustannussäästöjen muodostuminen 67 

 

TAULUKKOLUOTTELO        Sivu 

 

Taulukko 1. Yritystenvälisten suhteiden kriittiset menestystekijät 14 

Taulukko 2. Yhteistyön kriittiset menestystekijät toimittajasuhteen elinkaaressa 29 

Taulukko 3. Sopimuksen osatekijät 31 

Taulukko 4. Hankintakustannusten muodostuminen yhden lajimerkin kohdalta 38 

Taulukko 5. Protyyppitilaukset 50 

Taulukko 6. Tuotteen lisäosat ja toimittajat 53 



 4

 

VAASAN YLIOPISTO  
Teknillinen tiedekunta  
Tekijä:    Tuomas Juhani Jäppinen  
Tutkielman nimi:   Toimittajavaihdoksen tärkeys  
   kustannustehokkaan toimittajasuhteen  
   luomisessa 
Ohjaajan nimi:   Petri Helo  
Tutkinto:    Kauppatieteiden maisteri 
Laitos:    Tuotannon laitos  
Oppiaine:    Tuotantotalous  
Opintojen aloitusvuosi:   2010  
Tutkielman valmistumisvuosi:  2012   Sivumäärä: 90  
 

 
TIIVISTELMÄ 
 
Yritysten toimitusketjun hallinta on kasvanut yhdeksi yritysten kilpailuedun etsimisen 
ja ylläpidon tärkeimmistä osatekijöistä. Kasvavan globaalin kilpailun myötä ja 
kasvavien kustannusvähennysten tarpeiden takia yritykset muokkaavat jatkuvasti 
toimittajaverkostojaan. Tämä tutkimus osoittaa, miten yritystenvälisen suhteen 
kriittisiin menestystekijöihin perustuvan työkalun käyttäminen alentaa 
hankintakustannuksia ja helpottaa toimittajavaihdosten sekä tulevan toimittajasuhteen 
hallintaa. 
 
Työkalun rakentaminen aloitettiin keräämällä toimittajasuhteiden kriittisiä tekijöitä ja 
luomalla näin ymmärrys yritystenvälisten suhteiden muodostumisesta. Yritystenvälisten 
suhteiden analysoinnin jälkeen menestystekijät jaoteltiin toimittajasuhteen elinkaareen. 
Menestystekijöiden sijoittaminen toimittajasuhteen elinkaareen mahdollisti 
toimittajasuhteen vaihdoksessa ja hallinnassa oleviin kriittisiin menestystekijöihin 
keskittymisen. Toimittajasuhteen kriittisten menestystekijöiden ymmärtämisen jälkeen 
työssä luotiin toimittajavaihdosten projektinhallintaan käytettävä työkalu SCToolkit. 
Työkalun toimivuutta verrattiin tämän jälkeen toteutetun toimittajavaihdoksen tuloksiin. 
 
Tutkimus todistaa miten SCToolkitin käyttäminen toimittajasuhteiden hallinnassa 
mahdollistaa paremman toimittajasuhteen syntymisen ja miten paremman 
toimittajasuhteen avulla saavutetaan kustannussäästöjä. SCToolkitillä saavutettava 
parempi toimittajasuhde perustuu yritystenvälisen vaihdannan ja rakenteiden 
kehittämiseen sekä yritystenvälisen sosiaalisen ja strategisen sidoksisuuden 
analysointiin. Työkalulla saatavat kustannussäästöt perustuvat yritystenvälisen suhteen 
osatekijöiden optimoinnin avulla saavutettaviin osto-, tilaus-, varastointi- ja 
puutekustannusten alennuksiin. 
 

 
AVAINSANAT: Kriittiset menestystekijät, Yritystenväliset suhteet, Tilaus-

toimitusketjun hallinta 



 5

 
 
UNIVERSITY OF VAASA  
Faculty of Technology  
Author:        Tuomas Juhani Jäppinen  
Topic of the Master’s Thesis:      The importance of supplier change  
              in the formation of cost-effective  
        buyer-supplier relationship 
Instructor:        Petri Helo  
Degree:         Master of Science in Economics and  
        Business Administration  
Department:         Department of Production  
Degree Programme:        Industrial Management  
Year of Entering the University:       2010  
Year of Completing the Master’s Thesis: 2012   Pages: 90 

 
ABSTRACT 
 
Supply chain management is becoming an increasingly common way for companies to 
find and maintain a competitive advantage. With the growing global competition and 
the increasing need to reduce costs, companies are continuously finding new ways to 
improve and modify their supply chains. The study indicates that it is possible to create 
a tool that reduces procurement costs and improves the management of supplier change 
and upcoming relationship.  
 
The tool is based on the previous research of critical success factors in buyer-supplier 
relationships. By analysing the previous research, an understanding of critical factors in 
supplier relationships was created. After analysing supplier relationships, critical factors 
were divided into the lifecycle of supplier relationships. The lifecycle approach made it 
possible to focus on the critical factors in supplier change. Based on the critical success 
factors in supplier change, a checklist style Supplier Change Toolkit (SCToolkit) was 
created. After the tool was created, the use of the tool was analysed by comparing the tool 
to the collected data from completed supplier change project. 
 
This study proves how the use of SCToolkit improves buyer-supplier relationship, and how 
enhanced buyer-supplier relationship reduces procurement costs. Enhanced buyer- supplier 
relationship is based on optimising the exchange and structures between companies and 
analysing the social and strategic aspects of the relationships. Reduction of the procurement 
cost is based on optimising the purchase-, order-, inventory holding- and shortage cost. 
 
 
 
 
 
 

 
KEYWORDS:  Critical success factors, Supplier relationships, Supply Chain 

Management 



 6

1 JOHDANTO 
 

Tilaus-toimitusketjun hallinta ja sen myötä operatiivisen ostotoiminnan tärkeys on 

kasvanut monissa yrityksissä 2000-luvulla. Useat yritykset ulkoistivat toimintojaan 

1990-luvulla ja ulkoistamisten myötä toimittajaverkostojen ja tilaus-toimintaketjun 

hallinnan tärkeys on yrityksissä kasvanut. Useissa yrityksissä yritysten sisäiset prosessit 

ovat toimivia, mutta yrityksen rajapinnoissa on huomattavia parantamisen alueita 

(Vesalainen 2002: 15). Kasvavan globaalin kilpailun myötä ja kustannusvähennysten 

tarpeiden takia yritykset etsivät uusia toimintatapoja ja muokkaavat jatkuvasti 

toimittajaverkostojaan. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on luoda kohdeyritykselle 

työkalu, jota yritys voi käyttää apuna tulevissa toimittajanvaihdoksissa ja 

toimittajasuhteiden hallinnassa. Tutkimus perustuu teoreettiseen viitekehykseen, joka 

pohjautuu toimittajasuhteen kriittisiin tekijöihin perustuvaan kirjallisuuteen.  

Teoreettisen viitekehyksen lisäksi työ perustuu toteutetun toimittajavaihdoksen 

kokemuksiin. Työn empiirisen osan toimittajavaihdos toteutettiin kohdeyrityksen 

tarpeesta vaihtaa toimittaja laadullisempaan ja edullisempaan vaihtoehtoon. 

Kohdeyrityksen ja toimittajien nimet on poistettu työstä työn julkisuuden takia. 

Tutkimuksen tavoitteena on vastata seuraaviin kysymyksiin: 

 

1. Voidaanko kirjallisuuden ja empiirisen case tutkimuksen pohjalta luoda 

yritykselle työkalu, jota se voi käyttää apuna tulevissa toimittajanvaihdos 

projekteissa? 

2. Voidaanko toimittajavaihdoksen viitekehyksen avulla säästää kustannuksia 

toimittajasuhteessa? 

 

Kohdeyritys kilpailuttaa ja etsii koko ajan parhaita kanavia komponenttien toimittajiksi 

ja toimittajavaihdoksilla pyritään kehittämään operatiivisen ostotoiminnan 

toteutustapoja. Kohdeyrityksen suurin motivaatio toimittajien vaihdokseen on 

hankintakustannusten alentaminen. Hinta on hankintakustannusten alentumisen näkyvin 

osapuoli, mutta kuitenkin ainoastaan yksi osa hankintakustannuksia. Muita 

hankintakustannuksia ovat tilaus-, puute- ja varastointikustannukset (Gadde, 

Håkansson, Lundgren, Shehota, Turnbull & Wilson 1998: 136). Tämän tutkimuksen 

tarkoituksena on luoda työkalu, jonka avulla toimittajasuhteen kaikkia 

hankintakustannuksia voidaan minimoida. Työkalu pyrkii kustannusten alentamiseen 

antamalla yritykselle tarkastuslistatyylisen apuvälineen, jonka avulla 

toimittajanvaihdoksia voidaan hallita organisoidummin. Tulen kutsumaan työkalua 



 7

nimellä Supplier Change Toolkit (SCToolkit). SCToolkit perustuu oletukseen, että 

yhteistyön selkeiden roolien ja vastuiden määrittäminen sekä yhteistyöhön liittyvän 

informaation ja tietämyksen hallinta ovat toimittajasuhteen keskeisiä menestystekijöitä. 

Työkalu pyrkii materiaalivirtojen ja varastojen hallinnan tehostamiseen sekä 

yritystenvälisen hankintaprosessin joustavuuden ja toimitusvarmuuden optimointiin. 

Työkalu pyrkii tavoitteisiin operatiivisen ostotoiminnan kehittämisellä, nimikkeiden 

ohjauksen tehostamisella, toimitusten ajoittamisen parantamisella ja komponenttien 

puskurivarastojen optimoinnilla. Työssä sivutaan myös tuotteiden ja tuotantoprosessin 

laadun parantamiseen ja kasvuun tähtääviä toimenpiteitä. Yhteistyön laatua pyritään 

parantamaan uusien toimintatapojen ja innovaatioiden avulla, yritystenvälisen 

toiminnan kasvuun pyritään puolestaan win-win ajattelun myötä.  

 

 
1.1 Tutkimukseen liittyvät yritysteoriat 
 

SCToolkit pohjautuu sopimusteoriaan, transaktioteoriaan ja allianssiteoriaan. Työkalu 

perustuu selkeän sopimuksen tekemiseen ja sopimuksen avulla toimittajasuhteen 

parempaan hallinnointiin sekä kustannusten alentamiseen. Kustannusten minimoinnit 

perustuvat transaktioteoriaan ja vahvan yritystenvälisen sidoksen luominen yhteistyö ja 

allianssiteoriaan.  

 

Sopimusteoria perustuu kommunikaatioon toimijan ja toimeksiantajan välillä. 

Toimeksiantajalla ja toimijalla täytyy olla yhteisymmärrys toimeksiantajan tarpeista ja 

toimijan kyvystä vastata näihin tarpeisiin. Yhteisymmärrystä toimeksiantajan ja 

toimijan välillä hallinnoidaan sopimusten avulla (Grossman & Hart 1986: 692). 

Kirjallisen sopimuksen lisäksi yritysten verkostot ovat täynnä sosiaalisia ihmisten 

välisiä sopimuksia, jotka vaikuttavat yritysten työntekijöiden työtapaan (Baker, Gibbons 

& Murphy 2002: 39). Yritystenväliset sopimukset vaikuttavat yrityksen menestymiseen 

ja toimitusketjun hallintaan, ja sopimusten tehtävänä on helpottaa yritystenvälistä 

kaupankäyntiä. Sopimusten avulla ostajayritys luo auktoriteettia ja hierarkiaa sekä 

kontrolloi toimittajia (Hart & Moore 1990: 1150). Sopimus luo laillisen siteen yritysten 

välille muodostaen toiminnallisen kehyksen ja määrittäen osapuolien oikeudet, vastuut, 

päämäärät sekä tavoitteet.  Sopimus mahdollistaa näin luottamuksen kehittymisen sekä 

win-win ajattelun muodostumisen (Gottschalk & Solli-Sæther 2005: 687–687). Selkeä 

sopimus johtaa parempaan toimittajasuhteeseen ja sen myötä parempiin tuloksiin, 

auttaen molempia osapuolia ymmärtämään toimittajayhteistyön rakennetta. Selkeä 



 8

sopimus nopeuttaa myös toimittajavaihdosta, suojelee molempia osapuolia ja vähentää 

osapuolten välisiä konflikteja (Luo 2002: 903–904, 916). Sopimusta tehdessä 

ostajaosapuolen tulee varmistaa, että sopimus ei rajoita toimittajan ydinosaamista. 

Sopimuksessa tulee kuvata mitä halutaan, mutta jättää toimittajan päätettäväksi 

tavoitteisiin pääsyn keinot (Van Weele 2010: 173). Sopimusteoria perustuu 

transaktioteorian logiikkaan kustannusten vähentämiseksi sekä yhteistyö ja 

allianssiteorian mukaiseen vahvan ja pitkäaikaiseen toimittajasuhteen luomiseen (Luo 

2002: 917). 

 

Transaktiokustannusteorian mukaan yritysten välisten transaktiokustannusten ollessa 

alhaisempia kuin tuotannon omat kustannukset ulkoistaminen on kannattavaa (Coase 

1988: 7). Transaktiot voidaan erotella yritysten sisäisiin ja ulkoisiin transaktioihin. 

Ulkoinen transaktio syntyy, kun tavara tai palvelu siirtyy yrityksestä toiseen (Baldwin 

2008: 164).  Yleisiä transaktiokuluja ovat toimitussuhteen aloittamisen välttämättömien 

investointien kulut, transaktioiden harvinaisuudesta johtuvat kustannukset, 

transaktioiden monimutkaisuudesta johtuvat kustannukset, transaktioiden mittaamisesta 

johtuvat kustannukset ja transaktioiden keskinäisestä riippuvuudesta johtuvat 

kustannukset (Gottschalk ym. 2005: 687). Toimittajasuhteen alkaessa 

transaktiokustannukset voivat nousta investointien takia suuriksi ja yritysten tulee sopia 

miten nämä kustannukset jaetaan. Ongelmana on kustannusten ja investoinnin pitkän 

ajan etujen jakaminen tasaisesti ja kustannusten kohdistaminen oikein. On vaikea 

määritellä mikä osuus kustannuksista kuuluu kyseiseen toimittajasuhteeseen ja mikä 

osuus toimittajan muihin yhteistyösuhteisiin (Williamson 1979: 233).  

Transaktiokustannuksia voidaan alentaa kontrolloimalla yritystenvälisiä 

väärinymmärryksiä, konfliktien määrää sekä parantamalla yritystenvälisiä linkityksiä 

(Williamson 1981: 552). Transaktiokulujen vähentämiseksi sopimukset ovat muuttuneet 

ostosopimuksista yhteistyösopimuksiksi (Luo 2002: 906).  

 

Allianssiyhteistyö voidaan kuvata kahden tai useamman yrityksen yhteistyönä, jossa 

yritykset kokoavat yhteen resurssinsa tavoittaakseen yhteisiä tavoitteita. Yritykset 

muodostavat alliansseja, koska he eivät pysty saavuttamaan tavoitteitansa ilman 

kyseisiä yhteistöitä. Kaikkia yrityksen yhteistyölinkityksiä ei kuitenkaan voida kutsua 

alliansseiksi. Allianssityylinen yhteistyö perustuu vahvaan yritystenväliseen siteeseen, 

joka syntyy yritysten vahvasta riippuvuudesta toisiinsa nähden (Lambe, Spekman & 

Hunt 2002: 141). Vahva yhteistyö muodostuu eri käytäntötavoista, jotka syntyvät 

yritysten välille. Nämä käytäntötavat voidaan määritellä kolmella tekijällä; 



 9

joustavuudella tehdä muutoksia yhteisen edun puolesta, informaation vaihdon 

laajuudella yritysten välillä ja solidaarisuuden tasolla yhteistyökumppaniin (Kern & 

Blois 2002: 39). Yritystenvälinen allianssiyhteistyö perustuu yhteistyösuhteen 

pitkäaikaiseen rakentamiseen ja win-win ajatteluun. Allianssiyhteistyön voidaankin 

todistaa vähentävän toimittajasuhteen kustannuksia pitkällä aikavälillä (Artz 2000: 356; 

Gottschalk ym. 2005: 688–689). Yritystenvälinen sosiaalinen sidos on tärkeä osa 

pitkäaikaisen yhteistyön rakentamista, koska ihmistenväliset suhteet muokkaavat 

yhteistyötä ja antavat pohjan yhteistyön kehittymiseen (Artz 2000: 338). 

 

 
1.2 Tutkimuksen rajaus ja rakenne 
 

Yritysten verkostoitumisen motiivit voidaan jakaa joko kannattavuuteen tai kasvuun 

keskittymiseen. Yrityksen keskittyessä kannattavuuden parantamiseen se keskittyy 

tehokkuuden parantamiseen ja kustannusten vähentämiseen.  Yrityksen keskittyessä 

kasvuun se keskittyy uuden liiketoiminnan synnyttämiseen ja paremman kilpailuaseman 

sekä markkinaosuuden luomiseen (Vesalainen 2002: 15). Tässä tutkimuksessa 

keskitytään kohdeyrityksen kannattavuuden parantamiseen sekä kolmanteen 

kirjallisuudessa olevaan verkostoitumisen motiiviin eli oppimiseen ja informaation 

hankkimiseen yrityksen toimittajaverkostossa. Organisaatioiden verkostoitumista on 

käsitelty alan kirjallisuudessa kolmessa erityylisessä asetelmassa. Ensimmäinen tapa on 

nähdä verkostot yritysten kahdenvälisinä suhteina. Toinen tapa on tarkastella yhden 

organisaation kannalta kaikkia sen kahdenvälisiä suhteita. Kolmas ja samalla 

monimutkaisin tapa on kuvata verkostot monenkeskisinä vuorovaikutus ja 

vaihdantasuhteina, jossa jokainen yritys on oman verkostonsa keskipiste (Vesalainen 

2002: 10). Tässä tutkimuksessa verkostoja tarkastellaan kahdenvälisten suhteiden kautta 

pitäen kohdeyritys verkoston keskipisteenä ja toimittajasuhteen kriittiset 

menestystekijät tullaan määrittelemään kohdeyrityksen näkökulmasta.  

 

Työn toinen rajaus keskittyy toimittajasuhteen elinkaaren ymmärtämiseen. Kuten kuva 

1 osoittaa toimittajasuhteen elinkaari voidaan jakaa strategiseen jaksoon, siirtymä 

jaksoon ja operatiiviseen jaksoon (Van Weele 2010: 167). Strategiseen jaksoon 

kuuluvat toimittajan kartoitus ja valinta. Toimittajakartoituksessa määritellään 

ostettavien osien toiminnalliset ja tekniset vaatimukset. Toiminnalliset vaatimukset 

määrittävät tuotteiden määrän, toimitusajan ja -paikan. Tekniset vaatimukset määrittävät 

puolestaan standardit, jotka tuotteen tulee täyttää. Vaatimusten määrittelyn jälkeen 



 10

valitaan toimittaja, joka vastaa asetettuja vaatimuksia parhaiten.  Parhaan toimittajan 

löydyttyä alkaa siirtymävaihe. Siirtymävaihe sisältää sopimuksen tekemisen sekä 

toimittajavaihdoksen operatiivisen toteuttamisen. Yritystenvälinen sopimus sisältää 

maksu-, toimitus-, sakko- ja takuuehdot sekä muut sovittavat asiat. Sopimuksen jälkeen 

tehdään ensimmäiset tilaukset, suunnitellaan ostoprosessi ja kehitetään rutiinit tilauksen 

tekoon ja käsittelyyn. Ensimmäisten prototyyppitilausten jälkeen siirrytään operatiiviseen 

vaiheeseen, jossa ostajayritys varmistaa ja valvoo toimituksen toteutumista sekä seuraa ja 

arvioi yhteistyötä (Van Weele 2010: 9, 167). Toimittajavaihdostyökalu SCToolkit 

keskittyy toimittajasuhteen elinkaaren siirtymävaiheeseen ja toimittajayhteistyön 

hallintaan. Työkalu ei näin ollen ota kantaa toimittajan valintaan, vaan keskittyy 

toimittajan valinnan jälkeiseen toimittajanvaihdokseen ja tulevan toimittajasuhteen 

hallinnointiin. SCToolkitin tavoitteena on toimia toimittajavaihdosten yleishallinnan 

työkaluna rajaten työkalun ulkopuolelle yritystenvälisissä sopimuksissa olevat 

tuotteiden teknisten vaatimukset. 

 

 
 
Kuva 1. Toimittajasuhteen elinkaari (mukaillen Van Weele 2010: 9, 167) 

 

Tutkimuksen rakenteeseen edetään kolmen erillisen, mutta toisiinsa liittyvän 

osakokonaisuuden kautta. Tutkimuksen teoreettisen osakokonaisuuden tavoitteena on 

kerätä ja jäsentää toimittajaverkostoon liittyvästä kirjallisuudesta käsitteistöä luomalla 

toimittajavaihdoksiin tarkoitettu työkalu mahdollisimman kattavaksi, mutta samalla 

tiiviiksi paketiksi. Työn empiirisen osakokonaisuuden tavoitteena on kerätä, analysoida 

ja tulkita toteutetusta toimittajavaihdoksesta tietoa niin, että teoreettinen viitekehys 

täydentyy. Normatiivisen osakokonaisuuden tavoitteena on hyödyntää teoreettista 

viitekehystä ja empiiristä tutkimustulosta, ja kehittää niiden pohjalta työkalu, jota 

voidaan käyttää apuna kohdeyrityksen tulevien toimittajavaihdosten projektihallinnassa.  
 



 11

2 TOIMITTAJAYHTEISTYÖN KRIITTISET MENESTYSTEKIJÄT 
 

Tämän kappaleen tarkoituksena on kuvata elementit, joihin luomani SCToolkit tulee 

perustumaan. Työkalun rakentaminen aloitettiin keräämällä toimittajasuhteen kriittisiä 

tekijöitä ja luomalla ymmärrys toimittajasuhteessa olevista tärkeistä osatekijöistä. 

Toimittajasuhteiden kriittiset tekijät perustuvat partnerisuhteiden kriittisiä 

menestystekijöitä käsittelemiin tieteellisiin tutkimuksiin. Partnerisuhteiden kriittisten 

menestystekijöiden tutkimukset tukevat ja täydentävät toisiaan luoden pohjan 

toimittajavaihdoksen viitekehykselle. Kriittisten tekijöiden havainnoinnin 

helpottamiseksi tutkimuksissa havaitut toimittajayhteistyön kriittiset tekijät jaettiin 

Vesalaisen (2002) kirjassa olleeseen yritystenvälisten suhteiden viitekehyksen neljään 

kategoriaan. 

 

Työn seuraava vaihe oli erotella yritystenvälisistä kriittisistä menestystekijöistä 

toimittajavaihdoksissa ja toimittajasuhteen hallinnassa olevat kriittiset menestystekijät. 

Erottelu tehtiin jakamalla kriittiset menestystekijät toimittajasuhteen elinkaareen, 

keskittyen toimittajavaihdoksen ja toimittajasuhteen hallinnoinnin menestystekijöiden 

analysointiin. Työn seuraava osuus oli luoda toimittajavaihdosten ja toimittajasuhteen 

hallinnoinnin kriittisistä menestystekijöistä tarkastuslistatyylinen työkalu SCToolkit. 

Työkalun luomisen jälkeen työkalun toimivuutta verrattiin kohdeyrityksessä toteutetun 

toimittajavaihdoksen tuloksiin. Alla oleva kuva 2 kuvaa työkalun muodostumisen 

kolmea osakokonaisuutta. 

 

 
 
Kuva 2. SCToolkitin muodostuminen 
 
 
 



 12

2.1 Yritystenvälisten suhteiden osatekijät 
 

Yritystenvälisten suhteiden osatekijät perustuvat pääosin Vesalaisen (2002) kirjassa 

olevaan yritystenvälisten suhteiden viitekehykseen. Vesalaisen viitekehys perustuu 

verkostoitumisilmiön teoreettisiin näkökulmiin; sisällyttäen siihen strategisen 

liikkeenjohdon, organisaatio- ja talousteoreettisen sekä sosiaalispsykologisten 

lähestymistapojen teorioita. Vesalaisen mallissa toimittajasuhteet koostuvat 

yritystenvälisistä rakenteellisista linkeistä, yritysten välisestä vaihdannasta, sosiaalisista 

sidoksista ihmisten välillä ja strategisesta sidoksesta yritysten välillä (Vesalainen 2002: 

42). Tässä työssä Vesalaisen viitekehystä on täydennetty toimittajasuhteiden kriittisiä 

menestystekijöitä käsittelevillä artikkeleilla. Taulukossa 1 on listattuna tämän työn 

mukaiset kriittiset tekijät yritystenvälisen sidoksen muodostumiseen. SCToolkit 

perustuu näihin kriittisiin tekijöihin pyrkien hyvän yhteistyösuhteen luomiseen. Työn 

oletuksena on, että hyvä yritystenvälinen yhteistyö mahdollistaa hankintakustannusten 

alentamisen toimittajasuhteessa. 

 

Yritystenvälisten suhteiden kriittisten menestystekijöiden tutkimukset täydentävät sekä 

toisiaan että Vesalaisen viitekehystä. Mohrin ja Spekmanin (1994) tutkimus perustuu 

tietokonekauppiaan ja sen toimittajan yhteistyöhön keskittyen kauppiaan näkökulmaan. 

Tutkimuksen malli käyttää kahta eri toimittajayhteistyön mittaria; osto/myyntimäärää 

sekä asiakastyytyväisyysmittaria (Mohr & Spekman 1994: 135). Mohrin ja Spekmanin 

tutkimus jättää kuitenkin aukkoja tämän työn viitekehyksen tarkoitukseen nähden. 

Mohrin ja Spekmanin tutkimus keskittyy jällenmyyjän näkökulmaan, ja näin ollen 

teollisen hankintatoimen monimuotoisempi markkina-alue; toimittajakilpailutuksineen, 

kustannussäästöineen ja toimittajankehityksineen on jäänyt tutkimuksen ulkopuolelle. 

Toinen puute on tutkimuksen kohdistuminen ainoastaan yhteen toimialaan, jolloin se ei 

osoita ovatko kyseiset tekijät kriittisiä myös muilla toimialoilla.  Monczka, Petersen, 

Handfield ja Ragatz (1998) listaavat strategisten allianssien kriittiset menestystekijät 

ostajayrityksen näkökulmasta. Tutkimuksen tulokset perustuvat 154 strategiseen 

allianssiin ja tutkimus lisää viitekehykseen Mohrin ja Spekmanin tutkimuksen puutteen 

teollisen ostamisen näkökulmista. Mielenkiintoista on havaita, että tutkimuksessa 

löydetyt kriittiset tekijät olivat identtiset Mohrin ja Spekmanin tutkimukseen verrattuna 

(Monczka ym. 1998: 554).  

 

Viitekehyksen toimivuuden varmistamiseksi myös muilla toimialoilla, erityisesti 

sähkövoima alalla, viitekehystä täydennettiin lisäämällä siihen uusia tutkimuksia 



 13

toimittajasuhteen kriittisistä menestystekijöistä. Segil (1998) pohjustaa allianssien 

kriittiset menestystekijät onnistuneisiin alliansseihin. Segil pyrkii löytämään 

artikkelissaan kymmenen kriittistä tekijää allianssien muodostumiseen. Tutkimus 

täydentää kriittisten menestystekijöiden listaa lisäämällä siihen yritysten yhtenevän 

kulttuurin, toimittajien luokituksen, yhteisten tavoitteiden, jatkuvan palautteen 

antamisen sekä määriteltyjen odotusten saavuttamisen tärkeyden (Segil 1998: 13–16). 

Whipplen ja Frankelin (2000) tutkimuksessa toimittajia ja asiakasosapuolia pyydettiin 

valitsemaan annetuista partnerisuhteen menestyskriteereistä viisi tärkeintä tekijää. Sekä 

toimittajat että asiakasosapuolet valitsivat samat viisi kriteeriä.  Osapuolten 

yhteisnäkemys menestyskriteereistä osoittaa, että menestystekijöihin pyrkiminen 

kasvattaa molemminpuolista vahvan yritystenvälisen sidoksen muodostumista (Whipple 

& Frankel 2000: 23). 

 

Kriittisten menestystekijöiden luokitteleminen Vesalaisen (2002) asettamiin neljään 

kategoriaan osoittaa, että aikaisemmat tutkimukset ovat keskittyneet toimittajasuhteen 

sosiaalisen sidoksisuuden kriittisiin menestystekijöihin.  Tämän takia viitekehystä 

täydennettiin edelleen uusilla kriittisten menestystekijöiden tutkimuksilla. Hoffman ja 

Schlosser (2001: 371) toivat esiin yritystenvälisten rakenteellisen sidoksen sekä 

strategisten sidoksen kriittisiä menestystekijöitä, kuten selkeän sopimuksen tärkeyden 

uusia toimittajasuhteita luodessa. Elmuti ja Kathalawa (2001) etsivät artikkelissaan 

riskejä, ongelmia ja menestyskriteerejä strategisille alliansseille. Kysely tehtiin 455:lle 

elektroniikka-alan toimitusjohtajalle. Tutkimus toi myös esiin lisää rakenteellisia 

linkkejä, joita tulisi huomioida toimittajavaihdoksissa (Elmuti ja Kathalawa 2001: 210). 

Vesalaisen (2002) tutkimuksessa olevat kriittiset toimittajasuhteen tekijät on myös 

listattu taulukkoon. Listaus osoittaa miten muut toimittajasuhteen kriittisiin tekijöihin 

perustuvat tutkimukset laajensivat toimittajasuhteiden osatekijöiden viitekehystä. 

Lannen ja Ojasen (2009) VTT:n tutkimusraportissa teollisen palveluliiketoiminnan 

menestystekijät ja yhteistyösuhteen hallinnan empiirisen osan tulokset pohjautuvat 

kymmenen henkilön haastatteluun viidessä projektiyrityksessä sekä yritysten välisen 

työpajakeskustelun analysointiin. Tutkimuksen yhtenä hypoteesina oli oletus siitä, että 

yhteistyöhön liittyvän informaation ja tietämyksen hallinta on yhteistyösuhteen 

kehittämisen keskeinen menestystekijä. Lannen ja Ojasen tutkimus valittiin 

viitekehykseen, koska tämä olettamus on myös SCToolkitin perusta (Lanne ja Ojanen 

2009: 17–18).  



 14

 
Taulukko 1. Yritystenvälisten suhteiden kriittiset menestystekijät 
 

  

Mohr & 
Spekman 
(1994) 

Monczka 
ym. 
(1998) 

Segil 
(1998) 

Whipple 
& Frankel 
(2000) 

Hoffman 
& 
Schlosser 
(2000) 

Elmuti & 
Kathalawa 
(2001) 

Vesala
inen 
(2002) 

Lanne & 
Ojanen 
(2009) 

Yritystenvälinen vaihdanta                 

Sekä tavaran että palvelun 
vaihdantaa             X X 
Osapuolten kyky ymmärtää ja 
saavuttaa määritellyt odotukset     X  X X X X X 
Toimittajan osakokonaisuuden 
osuus lopputuotteesta             X   
Riittävät resurssit 
yhteistyösuhteeseen               X 

Rakenteelliset linkit                 

Tiiviit rajapintarakenteet 
kaikilla organisaatiotasoilla             X   

Informaationvaihto X X X     X X X 

Informaatiojärjestelmien 
yhdistäminen              X X 
Ydinosaamisen suojaus ja 
tietopääoman hallinta         X       
Nopea implementaatio ja 
nopeat tulokset         X       

Strateginen sidos                 
Toimittajan erikoistuneisuuden 
aste             X   
Selvät päämäärät ja tavoitteet       X X X X   

Selkeä sopimus sisältäen 
selkeät oikeudet ja vastuut          X X   X 

Yhteistyön jatkuva tehokas 
seuranta, arviointi ja 
kehittäminen     X   X     X 
Win-win ajattelu ja riskin 
jakaminen      X    X   X X 

Yritystenvälinen suhde   X X    X  X    X   

Oikean kumppanin valinta         X       

Sosiaalinen sidoksisuus                 
Toimittajien luokitus ABC 
analyysiin      X           

Hyvä vuorovaikutus  X X  X       X   

Tiedon siirtäminen ja jatkuva 
palautteen antaminen     X     X X   

Yhteinen ongelmienratkaisu X X  X           

Luottamus X X   X X   X X 
Yhtenevä kulttuuri, arvot ja 
päämäärät     X     X X X 
Ylimmän johdon tuki ja 
Sitoutuminen X X  X X  X X     

Konfliktien hallinta X X             



 15

2.1.1 Yritystenvälinen vaihdanta 
 

Yritystenvälinen vaihdanta määrittelee yhteistyön sisällön. Vaihdannan tilaa voidaan 

arvioida kahden näkökulman kautta. Ensinnäkin toimittajan valmistaman fyysisen 

suoritteen laajuudella asiakkaan lopputuotteessa ja toiseksi palveluilla, joita toimittaja 

toimittaa asiakkaalle (Vesalainen 2002: 50–51). Vaihdannan laajuuden määrittämisessä 

voidaan käyttää apuna Van Weelen (2010) ostettavien tuotteiden matriisia. Van Weelen 

esittämässä matriisissa tuotteet määritellään hankintakustannusten vaikutuksen sekä 

hankintariskin avulla neljään osaan: rutiinituotteisiin (alhainen vaikutus, alhainen riski), 

pullonkaulatuotteisiin (alhainen vaikutus, suuri riski), korkean vaikutuksen tuotteisiin 

(korkea vaikutus, alhainen riski) ja strategiset tuotteisiin (korkea vaikutus ja korkea 

riski). Rutiinituotteilla on laaja tuotevariaatioiden määrä ja ostajayritys käyttää yleensä 

hankintaan tukkuliikkeitä. Pullonkaulatuotteiden toimitus tulee varmistaa ja 

pullonkaulatuotteiden toimittajavaihdoksessa tulee olla erityisen tarkkana. Suuren 

vaikutuksen tuotteiden toimittajat ovat optimaalisia toimittajavaihdoksiin suurien 

kustannusalennusten sekä pienen riskin takia. Strategiset tuotteet vaikuttavat 

huomattavasti hankintakustannuksiin, mutta toimittajavaihdokseen liittyy suuria riskejä 

(Van Weele 2010: 197). Yritystenvälinen vaihdanta voi olla joko tuotteen tai palvelun 

vaihdantaa. Tiivis yritystenvälinen yhteistyö vaatii sekä tuotteen että palvelun 

vaihdantaa (Vesalainen 2002: 51; Lanne ja Ojanen 2009: 17). Yksi yritystenvälisen 

vaihdannan kriittisistä menestystekijöistä on osapuolten kyky ymmärtää ja saavuttaa 

määritellyt vaihdantaan liittyvät odotukset (Segil 1998: 15; Elmuti & Kathalawa 2001: 

213; Hoffman & Schlosser 2001: 371; Vesalainen 2002: 51; Lanne & Ojanen 2009: 18). 

Vaihdannan edellytyksenä Lanne ja Ojanen (2009: 18) mainitsevat myös riittävät 

resurssit yhteistyöhön. Yritystenvälisen vaihdannan osatekijät on kuvattu kuvassa 3.  

 

 
 
Kuva 3. Yritystenvälisen vaihdannan osatekijät 

 



 16

Fyysisen tuotteen vaihdannassa voidaan puhua vaihdannan laajuudesta, vaihdantaa 

koskevan tuotteen yleisistä parametreista ja vaihdannan suoriutumisen arvioinnin 

tekijöistä. Fyysisen tuotteen laajuus riippuu toimitettavien variaatioiden määrästä, 

toimituskoosta ja osakokonaisuuden muodosta (Vesalainen 2002: 51).  Toimitettavien 

variaatioiden määrä ja toimituskoko vaikuttavat ostojen määrään kumppanilta. 

Osakokonaisuuden muoto puolestaan määrittää onko kyse osavalmistuksesta, 

järjestelmätoimituksesta vai suoraan myytävien osien toimituksesta. (Vesalainen 2002: 

51). Osakokonaisuuden muoto vaikuttaa suoritteen osuuteen lopputuotteen 

kustannuksista, koska kyseessä voi olla kokonaisratkaisu, jonka kustannusten osuus 

lopputuotteesta on suuri, vaikka toimituskoot ja variaatioiden määrät vaihdannassa ovat 

minimaalisia. (Vesalainen 2002: 104). Fyysisen tuotteen vaihdantaa koskevan tuotteen 

parametrien arvioimisessa oleellisia tekijöitä ovat sopimukseen kuuluvat osatekijät. 

Sopimukseen yleisesti tulevia tekijöitä ovat tuotteen hinta, maksuehto, toimitusehto ja 

toimitusaika (Van Weele 2010: 39–41). Vaihdannan suoriutumisen arviointi voidaan 

puolestaan toteuttaa seuraamalla toimittajan toimituskykyä, toimitusvarmuutta, tuotteen 

laatua ja palvelutasoa (Ritola 2008: 29). Yritystenvälisen fyysisen tuotteen vaihdannan 

moniulotteisuuden sekä rakenteen ymmärtämisen kriittisenä tekijänä voidaan pitää 

hankintaprosessin prosessikuvauksen tekemistä. Hankintaprosessin kuvaus mahdollistaa 

tuotteen fyysisen vaihdannan havainnoinnin ja kehityskohteiden tarkemman 

analysoinnin. 

 

Yleisiä toimittajan tarjoamia palvelutoimintoja ovat erilaiset lisäarvopalvelut. 

Toimittajasuhteen syventyessä yhteistyö yleensä laajentuu fyysisen tuotteen vaihdannan 

ohella myös palvelujen vaihdantaan. Yleisiä toimittajan tarjoamia palveluita ovat 

logistiset palvelut, suunnitteluun ja tuotekehitykseen liittyvät palvelut, hankintaan 

liittyvät palvelut ja myynnin jälkeiset palvelut. Yleisiä logistisia palveluita ovat 

hyllytyspalvelu ja kaksilaatikkojärjestelmät sekä toimittajan tarjoamat 

varastointipalvelut. Suunnittelupalvelussa toimittaja vastaa tuotteen tuotekehityksestä, 

testauksesta ja laadunvalvonnasta. Hankintaan liittyviä yleisiä palveluita ovat 

toimittajan huolehtiminen materiaalihankinnoista ja riskianalyyseistä. Myynnin jälkeisiä 

palveluita ovat puolestaan huolto ja varaosa palvelut (Vesalainen 2002: 51–52). Muita 

toimittajan tarjoamia palvelumahdollisuuksia ovat esimerkiksi koulutuspalvelut sekä 

asennus ja käyttöönottopalvelut (Vesalainen 2002: 107–108). 

 

 



 17

2.1.2 Rakenteelliset linkit  
 

Yritystenväliset rakenteelliset sidokset parantavat yritystenvälistä suhdetta. 

Yritystenvälinen rakenteellinen sidos rakentuu kolmentyylisissä toisiaan täydentävissä 

ratkaisuissa. Rakenteellisia elementtejä ovat rajapintarakenteet, yhteiset järjestelmät ja 

yhteiset prosessit (Vesalainen 2002: 42, 89). Operatiivinen osto on merkittävä rajapinta 

asiakasyrityksen ja toimittajan välillä, koska operatiivinen osto huolehtii päivittäisestä 

kommunikoinnista toimittajien kanssa. Nimikkeitä ohjataan strategisen oston luomien 

puitteiden ja pelisääntöjen mukaisesti (Jahnukainen, Lahti & Virtanen 1997: 31).  

 

 
 
Kuva 4. Yritystenvälisten rakenteellisten linkkien osatekijät 

 

Kuva 4 kuvaa yritystenvälisten rakenteellisten linkkien muodostumista. 

Rajapintarakenteilla tarkoitetaan yritysten välille synnytettyjä toimintarutiineja ja 

käytäntöjä, jotka muuttuvat yhteistyössä rakenteellisiksi elementeiksi (Vesalainen 2002: 

42–43). Käytännössä rakenteellisia elementtejä ovat erilaiset kehittämistiimit, 

vastuuhenkilöparit, alihankkijapäivät, työntekijöiden koulutuspäivät ja muut 

toimintamallit, joissa yritysten henkilöt ovat vuorovaikutuksessa keskenään. 

Vuorovaikutustilanteita tulee olla ylimmän johdon, hankintatoimen ja tuotannon 

kesken, koska vuorovaikutussuhteet toimivat nopeina ja joustavina kanavina 

tiedonkululle ja toiminnan koordinoinnille (Vesalainen 2002: 42–43).   Hyvän 

toimittajasuhteen edellytys onkin tiiviit rajapintarakenteet kaikilla organisaatiotasoilla 

(Elmuti & Kathalawa 2001: 213; Vesalainen 2002: 42). Tiimivierailut ovat tärkeässä 

osassa luomassa yritystenvälisiä suhteita ja yritystenvälisestä operatiivisesta toiminnasta 

vastaavat henkilöt tulisi ottaa mukaan tiimivierailuihin. Toimivassa yhteistyösuhteessa 

osapuolten suunnittelijat ja tuotannon työtekijät keskustelevat keskenään, joka vähentää 

byrokratiaa ja nopeuttaa operatiivista toimintaa (Jahnukainen ym. 1997: 78). 

Tiimivierailujen lisäksi hyvä tapa luoda rajapintarakenteita on järjestää toimittajapäiviä, 

jolloin useita saman osakokonaisuuden toimittajia kutsutaan asiakasyritykseen 

samanaikaisesti. Toimittajapäivät ovat hyvä tilaisuus kertoa pitkän tähtäimen 



 18

suunnitelmista ja toimittajapäivillä voidaan kehittää toimintatapoja useiden toimittajien 

kanssa samanaikaisesti (Jahnukainen ym. 1997: 78–79). Yritystenvälinen 

informaationkulku ja yritysten avoimuus asioista ovat yhteistyön peruspilareita, ja 

tärkeimmäksi toimittajasuhteiden rakenteelliseksi linkiksi voidaan todeta 

yritystenvälinen informaationvaihto (Mohr & Spekman 1994: 144; Monczka ym. 1998: 

559; Segil 1998: 14; Elmuti & Kathalawa 2001: 214–215; Vesalainen 2002: 91; Lanne 

& Ojanen 2009: 18). Lanne ja Ojanen (2009) mainitsevat myös yrityksen sisäisen 

informaationkulun tärkeyden. Yrityksen sisäinen informaationkulun avulla voidaan 

varmistaa, että tieto muutoksista kulkee ensin yrityksen sisällä ja vasta sen jälkeen 

toimitusketjussa. Näin vältytään tilanteilta, joissa muutoksista kuullaan toimittajalta, 

eikä muutoksia suunnittelevalta osastolta (Lanne ja Ojanen 2009: 17). 

 

Yhteisillä ja integroiduilla järjestelmillä on kaksi tarkastelutapaa; ensinnäkin yhteisten 

järjestelmien määrä ja toiseksi järjestelmien yhteiskäytön laajuus (Vesalainen 2002: 91). 

Mitä laajemmin yhteisiä järjestelmiä käytetään, ja mitä enemmän linkityksiä on 

yritysten tietojärjestelmissä, suorituskyvyn mittaamisen järjestelmissä ja 

tuotannonohjausjärjestelmissä, sitä enemmän yritysten välillä voidaan kuvata olevan 

rakenteellista sidosta (Elmuti & Kathalawa 2001: 215; Vesalainen 2002: 91; Lanne & 

Ojanen 2009: 17). Yritysten käyttäessä yhteisiä järjestelmiä, tietopääoman hallinta ja 

suojaus on tärkeässä osassa yritysten ydinosaamisen ja salaisen tiedon suojaamisessa 

(Segil 1998: 15; Hoffman & Schlosser 2001: 362). Yritystenväliset järjestelmät tulisi 

rakentaa moduuleista, jolloin niitä voidaan yhteistyösuhteen kasvaessa muokata. 

Esimerkkeinä moduuleista voidaan todeta yritysten tuotannonohjausjärjestelmien 

kommunikointijärjestelmä EDI ja erilaiset suorituskyvyn mittaamisen järjestelmät 

(Vesalainen 2002: 43). 

 

Kolmas yritystenvälinen rakenteellinen sidos on yritysten yhteiset ja integroidut 

prosessit. Yhteiset prosessit estävät ”Bullwhip efektin” syntymistä yrityksen 

toimitusketjussa. Perinteisessä toimitusketjussa informaatio kulkee yritykseltä toiseen 

ketjussa, jonka takia verkoston viimeinen yritys saa informaation viiveellä. Yhtenäinen 

informaatiomekanismi ja integroidut prosessit mahdollistaisivat informaation 

samanaikaisuuden ketjun kaikilla osilla parantaen verkoston toimitusnopeutta 

(Vesalainen 2002: 44). Hoffman ja Schlosser (2001: 364) mainitsevat myös 

toimittajasuhteen rakenteiden nopean implementaation tärkeyden, koska nopea 

implementaatio auttaa hyvän toimittajasuhteen luomisessa, joka puolestaan 

mahdollistaa kustannussäästöjen syntymisen toimittajavaihdoksessa. 



 19

2.1.3 Strateginen sidos 
 

Hankintatoimen kehittämisen perustana on alihankintastrategia. Alihankintastrategia 

perustuu tuotantostrategiaan, joka puolestaan sisältyy yritysstrategiaan. Eri strategioiden 

välillä on voimakkaat riippuvuudet ja yhden strategian muuttaminen vaikuttaa myös 

muihin strategioihin (Jahnukainen ym. 1997: 25). Yrityksen alihankintastrategiassa 

määritellään hankintatoimen tulevaisuuden tavoitteet. Strategian luominen edellyttää 

päätöksiä investointikohteista, tuotantotilojen käytöstä ja toimittajien määrästä. 

Yrityksen kokonaisstrategian perusteella kehityskohteeksi voidaan valita toimittajien 

toimitusvarmuuden parantaminen, laadun kehittäminen, valmistuskustannusten 

alentamien tai yhteistyösuhteen joustavuuden parantaminen (Jahnukainen ym. 1997: 

25). 

 

Vesalaisen (2002) analyysin mukaan strateginen sidos koostuu selvistä päämääristä, 

win-win ajattelusta ja yritysten suhteesta toisiinsa. Tämä strategisen sidoksen 

muodostuminen on kuvattu kuvassa 5. Strategista sidoksisuutta ei välttämättä ilmene 

yritysten välillä, jos kyseessä on pieni osatoimittaja tai esimerkiksi ulkoistettu siivous. 

Kuitenkin toiminnan ollessa strategisesti tärkeä tai vaikeasti korvattava osa yrityksen 

tilaus-toimitusketjua, tulisi yritysten välillä olla strategisen tason sidoksisuutta 

(Vesalainen 2002: 53).  

 

 
 
Kuva 5. Yritystenvälisen strategisen sidoksen osatekijät 

 

Strategisen sidoksen täsmällisyyden määrittelevät selkeät päämäärät ja tavoitteet. 

Toimittajasuhteen alussa määriteltyjen visioiden ja asetettujen strategisten tavoitteiden 

tulee vastata todellista tarvetta. Esimerkiksi, jos tuotteelle riittää kahden viikon 

toimitusaika, ei strategiseksi tavoitteeksi tule asettaa 3 päivän toimitusaikaa (Vesalainen 



 20

2002: 111). Yritysten ollessa tietoisia yhteistyön päämääristä ja tavoitteista yhteistyö 

voi rakentua syvällisemmäksi ja pitkäaikaisemmaksi (Whipple & Frankel 2000: 26; 

Elmuti & Kathalawa 2001: 212; Hoffman & Schlosser 2001: 371; Vesalainen 2002: 

110). Selkeiden päämäärien lisäksi yritystenvälinen strateginen sidos vaatii selkeät 

oikeuksien ja vastuiden jaot. Osapuolten tietäessä oikeutensa ja vastuunsa 

yritystenvälinen operatiivinen yhteistyö on helpompaa (Elmuti & Kathalawa 2001: 212; 

Hoffman & Schlosser 2001: 371). Selkeä sopimus on hyvä tapa sopia selkeistä 

oikeuksista ja vastuista. Selkeä sopimus auttaa myös toimittajan ja asiakasyrityksen 

erimielisyyksien ratkaisemisessa (Lanne & Ojanen 2009: 19). Yhteistyön jatkuva 

tehokas seuranta, arviointi ja kehittäminen auttavat yrityksiä muokkaamaan 

päämääriään ja tavoitteitaan. Seuraamalla ostajayrityksen päämäärien ja tavoitteiden 

muuttumista, toimittaja pystyy muokkaamaa omia toimintojaan ja lisäämään 

asiakasyritykselle esimerkiksi palvelujen vaihdantaa. (Segil 1998: 15; Lanne & Ojanen 

2009: 19). Toimittajavaihdoksessa yhteistyön seuranta puolestaan tehostaa yritysten 

sitoutumista toimittajavaihdoksen toteutukseen (Hoffman & Schlosser 2001: 364). 

 

Win-win periaatteiden ja riskin jakamisen noudattaminen realisoituu hyödyn ja tappion 

jakamisessa. Win-win asetelma voi syntyä ainoastaan, jos yhteistyösuhteessa syntyy 

lisää jaettavaa. Jaettavan hallitsemiseksi tulee yhteistyössä olla hyvä keskinäinen 

tietoisuus yritysten tavoitteista sekä arvoista, ja yritysten täytyy luoda konkreettisia 

periaatteita syntyvän hyödyn jakamiseksi. Luottamus on yhteydessä halukkuuteen jakaa 

informaatiota ja informaation jakaminen vaikuttaa win-win asetelman syntymiseen 

(Segil 1998: 14; Hoffman & Schlosser 2001: 360; Vesalainen 2002: 56–57; Lanne & 

Ojanen 2009:19). Konkreettisista periaatteista avoin hinnoittelu (open books) on hyvä 

tapa win-win suhteen luomiseen. Avoimessa hinnoittelussa, komponenttien ja raaka-

aineiden maailmanmarkkinahinnoissa ja valuuttakursseissa tapahtuva vaihtelu 

kulkeutuu toimittajalta asiakkaalle hinnan alennuksina ja lisäyksinä. Valuuttamuutokset 

huomioidaan tietyn vaihteluvälin puitteissa ja tuntihinnat eritellään 

kustannusperusteisesti sekä kone että henkilötyön osalta. Avoimessa hinnoittelussa 

asiakas määrittelee vuotuisissa hintaneuvotteluissa tavoitehinnat joihin toimittajan tulisi 

pyrkiä (Vesalainen 2002: 73). Kannustepalkkioiden käyttäminen on toinen tapa jonka 

avulla ostajayritys voi pyrkiä win-win asetelman saavuttamiseen. Kannustepalkkiot 

kannustavat toimittajaa toimintaan, joka synnyttää yhteistyössä jaettavaan hyötyä. 

Kannustinmenetelmät voidaan jakaa rahapalkkioihin ja jatkohankkeisiin. Rahapalkkiot 

ovat ennalta määriteltyjä bonuksia, joita toimittaja saa toimittajasuhteen 

arviointikriteereiden onnistumisen mukaan, ja bonukset voidaan antaa esimerkiksi 



 21

puolivuosittain. Jatkohankkeiden kannustepalkkio perustuu toimittajan haluun kasvattaa 

yritystenvälistä vaihdantaa. Toimittajan saavuttaessa toimittajasuhteen arvioinnin 

tavoitteet ostajayritys voi luvata yhteistyösuhteen laajentamista uusilla 

tuotekokonaisuuksilla (Lahdenperä & Koppinen 2003: 16–17). Suurin osa yrityksistä ei 

kuitenkaan käytä kannustimia, koska niiden oletetaan kasvattavan kustannuksia. Sen 

sijaan erilaiset rangaistukset kustannusten ylityksistä ovat käytössä melko laajalti 

(Bubshait 200: 67). 

 

Yritystenvälinen suhde koostuu toimittajan erikoistuneisuuden asteesta, toimittajien 

määrästä ja yhteistyöhön panostamisesta. Toimittajan erikoistuneisuudella tarkoitetaan 

toimittajan osaamista, jota ostajayrityksellä itsellään ei ole. Toimittajan ydinosaaminen 

voi olla harvinaista korkeatasoista osaamista, jota on vaikea hankkia mistään muualta. 

Toimittajan ydinosaamisen harvinaisuuden arvioiminen on melko vaikeaa. Yksi tapa 

kuvata toimittajan harvinaisuutta, on määritellä aika joka kuluisi nykyisen toimittajan 

korvaamiseen uudella niin, että vaihdanta sekä fyysisen että palvelutoiminnan osalta 

olisi samalla tasolla kuin nykytilanteessa (Vesalainen 2002: 110–111). Ostajayrityksen 

näkökulmasta yritystenvälinen riippuvuussuhde perustuu osakokonaisuuden toimittajien 

määrään. Ostajayrityksen käyttäessä yhtä toimittajaa (single source) ostajayritys on 

riippuvaisempi toimittajasta, kuin mitä se olisi käyttäessä osakokonaisuuden hankintaa 

useita toimittajia (multi source). Toimittajan näkökulmasta yritystenvälinen riippuvuus 

johtuu puolestaan yritysten välisen vaihdannan suuruudesta (Vesalainen 2002: 88). 

Panostus yhteistyösuhteeseen ja yhteistyösuhteen kautta toteutuvaan toimintaan voidaan 

määritellä kolmen ulottuvuuden kautta. Ensinnäkin kuinka kohdennettua kehittäminen 

on. Toiseksi kuinka suurta panostaminen on resursseihin suhteutettuna. Kolmanneksi 

kuinka pitkälle tulevaisuuteen panostushorisontti ulottuu (Vesalainen 2002: 54). 

Yritystenvälinen vahva strateginen sidos vaatii kummankin osapuolen sitoutumista 

osaamisen kehittämiseen ja yhteistyöhön tarvittaviin investointeihin. Strategisen 

sidoksen vahvuutta voidaankin arvioida yritysten halukkuudella osallistua 

kehitysprojekteihin (Vesalainen 2002: 112). Yritystenvälinen riippuvuussuhde 

muokkautuu yritysten strategisen sidoksen myötä, ja osapuolten keskinäinen riippuvuus 

on yksi toimittajasuhteen kriittisimmistä tekijöistä (Mohr & Spekman 1994: 138; 

Monczka ym. 1998: 567; Whipple & Frankel 2000: 23; Hoffman & Schlosser 2001: 

360; Vesalainen 2002: 25). Segil (1998: 3-4) mainitsee myös toimittajien luokittelun 

tärkeyden, koska toimittajien luokittelun avulla ostajayritys pystyy keskittymään ABC-

analyysin mukaisiin tärkeimpiin A-luokan toimittajiin. 

 



 22

2.1.4 Sosiaalinen sidoksisuus 
 

Sosiaalinen sidoksisuus ihmisten välillä voidaan määritellä koostuvan sosiaalisesta 

vaihdannasta, sosiaalisesta pääomasta ja sosiaalisesta oppimisesta. Sosiaalinen 

vaihdanta perustuu yritysten riippuvuus- ja valtasuhteeseen.  Sosiaalisen pääoman 

voidaan puolestaan sanoa muodostuvan rakenteellisesta, laadullisesta ja kognitiivisesta 

ulottuvuudesta. Rakenteellinen ulottuvuus viittaa tapoihin, joilla osapuolet ovat 

vuorovaikutuksessa keskenään. Laadullinen ulottuvuus kuvaa suhteiden luonnetta, 

joista merkittävimpiä ovat luottamus ja avoimuus. Kognitiivinen ulottuvuus sisältää 

puolestaan suhteessa vallitsevan yhteisen näkemyksen ja tietoisuuden vaihdannan 

menettelytavoista. Sosiaalinen pääoma ja sosiaalinen oppiminen ovat yhteyksissä 

toisiinsa nähden. Sosiaalisen pääoman rakenteellisen ja laadullisen ulottuvuuden 

osatekijät vaikuttavat vahvasti sosiaaliseen oppimiseen, koska yhdessä ja toisilta 

oppiminen edellyttävät luottamuksellisia ja vuorovaikutteisia suhteita (Vesalainen 2002: 

25). Sosiaalisen sidoksisuuden muodostumisen osatekijät ovat kuvattuna alla olevassa 

kuvassa 6. 

 

 
 
Kuva 6. Yritystenvälisen sosiaalisen sidoksen osatekijät 

 



 23

Ihmistenvälisissä suhteissa keskeisenä näkökulmana voidaan nostaa esiin sosiaalinen 

vaihdanta, joka perustuu vastavuoroisuuden olettamukseen. Vastavuoroisuuden taustalla 

vaikuttavat puolestaan yritysten riippuvuus- ja valtasuhde. Osapuolten motiivi harjoittaa 

yhteistyötä riippuu siitä miten tärkeänä yhteistyökumppani nähdään. Yritystenvälinen 

riippuvuussuhde perustuu yritystenvälisen vaihdannan laajuuteen ottaen huomioon 

vaihdannan variaatioiden määrän, toimituskoon ja osakokonaisuuden muodon.  

Osapuolten ollessa tasaisesti riippuvaisia toisistaan, yritystenvälinen valtasuhde 

jakautuu tasaisesti ja näin vältytään tilanteelta, jossa toinen osapuoli käyttää hyväksi 

toista osapuolta (Vesalainen 2002: 25).  

 

Sosiaalinen pääoma rakentuu yrityksen toimittajasuhteissa ja yrityksen johto voi 

vaikuttaa sosiaalisen pääoman syntymiseen. Sosiaalinen pääoma perustuu henkilöiden 

välisiin suhteisiin ja sitä esiintyy sekä yksilö että yritystasolla.  Sosiaalinen pääoma 

koostuu Vesalaisen (2002: 25) mukaan rakenteellisesta, laadullisesta ja kognitiivisesta 

ulottuvuudesta. Yksi rakenteellisen ulottuvuuden tärkeimmistä tekijöistä on 

vuorovaikutus, joka on keskeinen linkki yritystenvälisen luottamuksen rakentamiseen 

(Mohr & Spekman 1994: 138; Monczka ym. 1998: 567; Segil 1998: 16; Vesalainen 

2002: 48).  Vuorovaikutuksen suhde luottamukseen on symmetrinen: luottamus 

mahdollistaa laadukkaamman vuorovaikutuksen ja laadukas vuorovaikutus saa aikaan 

luottamusta. Yritystenvälinen vuorovaikutus koostuu kysymyksistä ja vastauksista, 

joiden avulla yritykset muokkaavat suhdettaan vastaamaan kummankin osapuolen 

tarpeita ja tavoitteita (Vesalainen 2002: 48).  Vuorovaikutuksen luonne ja oppiminen 

yritystenvälisissä kohtaamisissa koostuu avoimuudesta, vuorovaikutuksen tyylistä ja 

yritystenvälisestä oppimisesta. Avoimuus koostuu kahdesta näkökulmasta, siitä että 

yritys on avoin omista näkökulmistaan ja että yritys on aidosti kiinnostunut kumppanin 

esittämistä asioista (Vesalainen 2002: 96–97).  

 

Sosiaalisen pääoman laadullisen ulottuvuuden tärkein tekijä on luottamus. 

Toimittajayhteistyön onnistuminen edellyttää luottamusta ja luottamus on yksi 

yhteistyön kriittisimmistä menestystekijöistä (Mohr & Spekman 1994: 142; Monczka 

ym. 1998: 567; Whipple & Frankel 2000: 23; Hoffman & Schlosser 2001: 361; 

Vesalainen 2002: 50; Lanne & Ojanen 2009: 18). Yritystenvälistä luottamusta voidaan 

kuvata vakuuttuneisuudella siitä, ettei toinen osapuoli käytä tilaisuuden tullen hyväksi 

toisen osapuolen haavoittuvuutta (Barney & Hansen 1994: 176). Yritystenvälisen 

luottamuksen synnyttäminen edellyttää, että osapuolet ovat avoimia ongelmistaan ja 

yritysten työntekijät tuntevat toisensa henkilökohtaisesti (Jahnukainen ym. 1997: 76). 



 24

Mitä kehittyneenpää on yritysten ja henkilöiden välinen luottamus, sitä tiukemmin 

yritykset ovat kietoutuneet toisiinsa ja sen paremmaksi yritysten yhteistyö voi kehittyä 

(Vesalainen 2002: 50). Toisaalta mitä useammalla organisaation henkilöllä on 

positiivisia kokemuksia toisesta osapuolesta, sitä yhtenäisempi ja vakaampi luottamus 

on. Organisaatioiden toiminta ja yritystenväliset suhteet ovat hyvin pitkälti tulosta 

taustalla vaikuttavien henkilöiden suhdeverkostojen olemassaolosta. Sosiaalinen 

sidoksisuus onkin organisaatioiden toimintaa ajatellen sekä rajoittava että turvaava ja 

kehittävä tekijä. Organisaatiot ovat viime kädessä sosiaalisia rakenteita, jotka 

muodostuvat ihmisten käyttäytymisen tuloksena (Vesalainen 2002: 45). Luottamus 

voidaan jakaa helposti särkyvään ja pitkäkestoiseen luottamukseen. Pitkäkestoinen 

luottamus on syvään ystävyyteen tai yhteenkuuluvuuteen perustuvaa luottamusta. 

Pitkäkestoinen luottamus yritysten välillä perustuu kumppanin rehellisyyteen, 

lojaaliuteen ja luottamukseen tietojen salassapidosta (Ring 1997: 151–155). 

Liiketoiminnassa luottamus on kuitenkin yleisemmin särkyvää tyyppiä. Luottamuksen 

rakentuminen yritysten välille on pitkä prosessi edellyttäen yhteisiä kokemuksia ja 

vuorovaikutusta henkilötasolla (Ring 1997: 155–158). Luottamusta arvioitaessa on 

huomioitava myös luottamuksen kohde, esimerkiksi tuotantopäällikkö saattaa luottaa 

toimittajan tuotantopäällikköön mutta ei koko yritykseen (Vesalainen 2002: 101). 

Liikkeenjohdollisesti voidaan puhua operatiivisesta ja strategisesta luottamuksesta 

(Vesalainen 2002: 47). Operatiivinen luottamus on luottamusta toimittajan laatuun, 

toimitusvarmuuteen, ongelmanratkaisukykyyn ja joustavuuteen. Toimittaja voi 

kasvattaa ostajayrityksen operatiivista luottamusta pitämällä yllä sovittua vaihdannan 

tasoa. Strateginen luottamus on puolestaan luottamusta kumppanin kasvukykyyn, 

kehittymiskykyyn, innovatiivisuuteen, uudistumiskykyyn ja riskinottokykyyn. 

Yritystenvälinen strategisen luottamus perustuu operatiivisen luottamuksen ja 

kumppanuuden syventymisen kasvamiseen (Vesalainen 2002: 100). 

 

Sosiaalisen pääoman kognitiivisen ulottuvuuden tärkeimmät tekijät ovat yritysten 

yhteiset tavoitteet ja arvot.  Yhteiset tavoitteet ja arvot ovat yritysten yhtenevän 

kulttuurin peruspilareita ja mahdollistavat yhteisten päämäärien toteutumisen (Segil 

1998: 13; Elmuti & Kathalawa 2001: 210; Vesalainen 2002: 100; Lanne & Ojanen 

2009: 18). Toinen yritysten välisiin kognitiivisiin suhteisiin vaikuttava kriittinen 

menestystekijä on konfliktien hallinta ja osapuolten käyttäytyminen konfliktin 

ratkaisemisessa (Mohr & Spekman 1994: 142; Monczka ym. 1998: 567–568). Yritykset 

voivat hyötyä konfliktin syntymisestä, jos konflikti koskee yritysten välistä vaihdantaa. 

Konfliktin ratkaiseminen yhdessä johtaa yhteiseen ongelmanratkaisuun mahdollistaen 



 25

uusien ja tehokkaampien yhteistyötapojen syntymisen (Monczka ym. 1998: 567). 

Yritysten sitoutuminen toimittajasuhteeseen ja toimittajavaihdokseen pohjautuu 

ylimmän johdon tukeen ja sitoutumiseen (Mohr & Spekman 1994: 142; Monczka 

ym.1998: 567;  Segil 1998: 15; Whipple & Frankel 2000: 23; Hoffman & Schlosser 

2001: 363; Elmuti ja Kathalawa 2001: 210). Ylimmän johdon tuki on erittäin tärkeää, 

koska ilman ylimmän johdon tukea toimittajavaihdosta ei nähdä kriittiseksi, joka 

puolestaan viivästyttää projektin valmistumista. Projektin tärkeyden priorisointi 

vaikuttaa projektinvastaavan tapaan hallita projektia. Ylimmän johdon tukiessa 

projektia projektivastaava pyrkii projektin nopeampaan valmistumiseen, koska projektin 

onnistuminen nähdään kriittisemmäksi (Segil 1998: 15). 

 

Kolmas sosiaalisen sidoksisuuden näkökulma on sosiaalinen oppiminen, erityisesti 

organisaation oppiminen. Kuten kuva 6 osoittaa sosiaalinen oppiminen ja sosiaalinen 

pääoma ovat yhteydessä toisiinsa nähden. Oppiminen edellyttää luottamuksellisia ja 

vuorovaikutteisia suhteita. Mitä kehittyneempää on ihmisten välinen luottamus ja 

vuorovaikutus sitä kehittyneempää on yritysten välinen oppiminen. Yritysten yhtenevä 

kulttuuri ja yhteiset päämäärät luovat puolestaan yritystenväliselle oppimiselle hyvän 

työalustan. Oppiminen voi olla tiedon siirtämistä, jolloin se liittyy toisen yrityksen 

olemassa oleviin tuotteisiin ja prosesseihin. Oppimisen ollessa tietämyksen siirtämistä 

on siirtäminen haastavampaa edellyttäen vahvaa vastaanottokykyä ja tiedon 

käsittelytaitoa vastaanottavassa yrityksessä. Mitä paremmin yritysten toimijat 

tiedostavat yhteisen viitekehyksen ja ymmärtävät toisiaan, sitä korkeampitasoista on 

oppiminen, ja sen parempia ovat yhteistyön tulokset (Vesalainen 2002: 98–99). 

Yhteinen oppiminen on parhaillaan, kun yritykset toteuttavat yhteistä 

ongelmanratkaisutapaa, jossa ongelmat ratkaistaan ottamalla huomioon molemmat 

osapuolet (Mohr & Spekman 1994: 142; Monczka ym.1998: 567, Segil 1998: 16). 

Uuden tiedon hankinta ja sen hyödyntäminen edellyttävät jatkuvaa ideointia, kokeilua ja 

toiminnan tulosten arviointia. Jatkuvan kokeilun ja ideoinnin avulla yritystenväliseen 

suhteeseen kehittyy aito oppimisen ilmapiiri (Segil 1998: 16; Elmuti & Kathalawa 

2001: 215; Vesalainen 2002: 49–50). Vesalaisen mukaan kysymys on aina viime 

kädessä yksilön oppimisesta, mikä saa aikaan merkittäviä muutoksia ryhmien, 

organisaatioiden ja verkostojen tasolla. Arvioimalla, kokeilemalla ja uutta etsimällä 

yritykset kehittyvät toimijana yhä paremmaksi (Vesalainen 2002: 25). 

 

 



 26

2.2 Kriittisten menestystekijöiden sijoittaminen toimittajasuhteen elinkaareen 
 

Toimittajasuhteen menestystekijöiden sijoittaminen toimittajasuhteen elinkaareen, 

mahdollisti työssä toimittajasuhteen siirtymäjakson ja yhteistyön hallinnan 

menestystekijöihin keskittymisen. Menestystekijöiden jakaminen toimittajasuhteen 

elinkaareen aloitettiin määrittelemällä toimittajasuhteen elinkaaren osat. 

Toimittajayhteistyön elinkaari voidaan kuvata koostuvan monella eri tavalla, ja eri 

tutkimukset ovatkin jakaneet toimittajasuhteen elinkaaren eri tavoin.  Newburry ja Zeira 

(1997: 344) jakavat toimittajasuhteen elinkaaren koostumuksen ennen yhteistyötä ja 

yhteistyönsuhteessa olevaan aikaan. Toinen ääripää toimittajasuhteen elinkaaren 

kuvaamiseen on Parkhen (1996) malli, jossa toimittajasuhteen elinkaari pilkottu 11 eri 

osaan. Tässä työssä käytetty toimittajasuhteen elinkaaren muodostuminen perustuu Van 

Weelen (2011) toimittajasuhteen elinkaaren malliin, joka on esitetty kuvassa 7. Kuten 

kuva osoittaa toimittajasuhteen elinkaari on jaettu neljään osaan: toimittajan 

kartoitukseen, toimittajan valintaan, yhteistyön hallintaan ja toimittajasuhteen 

päättymiseen (Van Weele 2011: 9, 167). 

 

 
 
Kuva 7. Toimittajasuhteen elinkaaren malli 

 

Toimittajasuhteen elinkaaren määrittelemisen jälkeen, aikaisemmin määritellyt kriittiset 

menestystekijät kohdistettiin elinkaaren eri osiin. Menestystekijöiden sijoittaminen 

elinkaaren eri osiin perustuu tieteellisiin tutkimuksiin, jotka ovat keskittyneet 

toimittajasuhteen kriittisiin menestystekijöihin toimittajasuhteen elinkaaren eri osissa. 

Menestystekijöiden jaottelun jälkeen työssä keskityttiin toimittajayhteistyön hallinnan 

menestystekijöiden tarkempaan analysointiin. Toimittajayhteistyön hallinnan jakaminen 

tarkemmin neljään osaan mahdollisti toimittajayhteistyön hallinnassa tarvittavien 

menestystekijöiden kohdistetun analysoinnin. 

 



 27

2.2.1 Toimittajasuhteen elinkaaren osat 
 

Toimittajasuhteen elinkaaren ensimmäinen osuus on toimittajan kartoitusvaihe. 

Toimittajien kartoitusvaiheessa ostajayritys visioi yhteistyön tarvetta ja määrittelee 

toimittajalta vaadittavat kriteerit (Spekman 1998: 762). Toimittajalta vaadittavat 

kriteerit voidaan jakaa tuotteen toiminnallisiin ja teknisiin vaatimuskriteereihin. 

Tuotteen toiminnallisia vaatimuksia ovat tuotteiden määrä, toimitusaika ja 

tavoitehinnat. Tuotteen tekniset vaatimukset määrittävät puolestaan tuotteen tekniset 

standardit (Van Weele 2010: 32–33). Toimittajilta vaadittavien kriteerien määrityksen 

jälkeen ostajayritys käy läpi mahdollisia toimittajia ja toimittajille jotka täyttävät 

tekniset kriteerit lähetetään todistuspyyntö. Todistuspyynnön avulla toimittajilta 

saadaan tuotteen teknisten vaatimuskriteerien vaatimat todistukset. Todistuspyyntöjä ei 

ole tarpeellista lähettää, jos yrityksellä on käytössä tarkastettu toimittajalista, jonka 

toimittajien tekninen kyky tunnetaan. Yhteistyön tarpeen analysoinnissa kriittisiä 

tekijöitä ovat partnereiden yhteensopivuus ja yritysten ydinosaamisen toisiaan 

täydentävyys (Hoffmann & Schlosser 2001: 368–369). Toimittajalta vaadittavien 

kriteerien muodostamisen kriittiset tekijät ovat puolestaan tuotteen tekniset ja 

toiminnalliset tekijät sekä kumppanin resurssit yhteistyöhön (Van Weele 2010:33). 

 

Toimittajien kartoituksen jälkeen ostajayritys aloittaa toimittajan valintaprosessin. 

Oikean toimittajan valinta onkin yksi menestyvän toimittajasuhteen tärkeimmistä 

vaiheista (Bronder & Pritzl 1992: 417; Hoffmann & Schlosser 2001: 368). 

Ostajayrityksen tulee päättää tullaanko käyttämään avaimet käteen toimitusta vai 

suunnitellaanko muutosprosessi toimittajan kanssa yhdessä. Hankintamuodon 

päättämisen jälkeen ostajayritys lähettää kartoitetuille toimittajille tarjouspyynnön. 

Tarjouspyyntöjen saamisen jälkeen valitaan kolmesta viiteen toimittajaa joiden teknistä 

kykyä, resursseja, tarjottua hintaa ja yritysten yhteensopivuutta arvioidaan tarkemmin. 

Toimittajien tarkemman arvioinnin jälkeen päätetään halutaanko käyttää yhtä vai kahta 

toimittajaa ja toimittajaehdokkaille ilmoitetaan valinnasta (Van Weele 2010: 36–37). 

Toimittajan valinnassa yritystenvälinen sosiaalinen sidos alkaa vaikuttaa vaihdannan ja 

strategisen sidoksisuuden ohella ja toimittajan kartoitusvaiheessa olevat kriittiset 

menestystekijät säilyvät toimittajan valinnan aikana kriittisinä menestystekijöinä. 

Vanhojen osatekijöiden lisäksi toimittajavalinnan kriittiset menestystekijät ovat win-

win ajattelu (Vaidya 2006: 190), yritystenvälinen suhde (Wolff 1994: 3), vuorovaikutus, 

luottamus (Hoffmann & Schlosser 2001: 368–369; Taylor 2005: 473) ja yritysten 

yhtenevä kulttuuri (Segil 1998: 13). 



 28

Operatiivisen yhteistyön alkaessa toimittajan valinnan menestyskriteereistä tuotteen 

tekniset ja toiminnalliset vaatimukset, yritysten yhteensopivuus, win-win ajattelu, 

yritystenvälinen suhde, luottamus ja vuorovaikutus alkavat vaikuttamaan yhteistyön 

aikana (Taylor 2005: 474). Toimittajasuhteen alussa oikeudet ja vastuut määritellään 

tarkasti sopimuksella. Selkeän sopimuksen tekeminen yhteistyön alussa on tärkeää, 

koska yritystenvälinen luottamus kasvaa vahvaksi vasta yritystenvälisen suhteen aikana 

(Spekman 1998: 762; Taylor 2005: 474). Toimittajasuhteen alussa prototyyppitilausten 

käyttäminen on hyvä keino tiedon siirtämisen ja yhteisen ongelmanratkaisun 

toteuttamiseen (Bronder ym.1992: 420). Tiedon siirtämisen tärkeyden myötä, 

informaationvaihto ja informaatiosysteemien yhdistäminen ovat toimittajasuhteen 

kriittisiä menestystekijöitä (Bronder ym.1992: 420; Taylor 2005: 474). Hoffmann ja 

Schlosser (2001: 362–364) mainitsevat toimittajasuhteen alussa kriittisiksi tekijöiksi 

nopean implementaation, nopeat tulokset sekä ydinosaamisen ja tiedonhallinnan 

suojaamisen. Sekä tavaran että palvelun vaihdanta, osapuolten kyky ymmärtää 

määritellyt odotukset, yhteistyön seuranta, rajapintarakenteet, yhteinen 

ongelmanratkaisu ja ylimmän johdon tuki ovat puolestaan tärkeitä tekijöitä 

toimittajayhteistyön syventyessä (Hoffmann & Schlosser 2001: 368–369; Van Weele 

2010: 39,91). Tuotteen osakokonaisuuden osuus lopputuotteesta määrittelee onko 

ostettava tuote rutiinituote, strateginen tuote, pullonkaulatuote vai korkean vaikutuksen 

tuote (Van Weele 2010: 197). Tuotteen luokitteleminen oikein ja toimittajan 

erikoistuneisuuden asteen tiedostaminen auttavat ostajayritystä ymmärtämään 

toimittajamuutokseen riippuvia riskejä (Vesalainen 2002: 50–51). 

 

Toimittajayhteistyössä hintakehityksen seuraaminen on tärkeää, ja tuotteiden 

ylihinnoittelu voi johtaa toimittajasuhteen päättymiseen (Bronder ym. 1992: 418). 

Hoffmann ja Schlosser (2001: 368–369) mainitsevat toimittajasuhteen lopettamisen 

kriittisiksi tekijöiksi kaikkien osapuolten hyväksynnän yhteistyösuhteen lopettamisesta 

ja konfliktien hallinnan yhteistyön päättyessä. Tehokas toimittajasuhteen hallinta on 

sekä kasvun että yhteistyön päättämisen tehokasta hallintaa. Yritystenvälinen luottamus 

auttaa toimittajasuhteen tehokkaassa päättämisessä ja toimittajasuhteen tehokas 

päättäminen vähentää sopimusrikkojen mahdollisuutta ja parantaa ostajayrityksen 

mainetta (Alajoutisjärvi, Möller & Tähtinen 1998: 1272). Yhteistyön purkamisen ehdot 

tulee kuvata yritystenvälisessä sopimuksessa, koska molempien osapuolien tietoisuus 

yhteistyön päättymisen ehdoista mahdollistaa tehokkaamman suhteen purkamisen. 

Myös tietopääoman suojaus ja mahdollisten puskurivarastojen takaisinostaminen 

kuuluvat toimittajasuhteen lopettamisen kriittisiin tekijöihin (Van Weele 2010: 172). 



 29

Taulukko 2. Yhteistyön kriittiset menestystekijät toimittajasuhteen elinkaaressa 
 

  

Ennen yhteistyösuhdetta oleva aika Yhteistyösuhteessa oleva aika 
Toimittajan 
kartoitus 

Toimittajan  
valinta 

Toimittaja  
yhteistyö 

Yhteistyön 
päättyminen 

Y
ri
ty
st
en
vä
lin
en
 v
ai
hd
an
ta
 

Toiminnalliset ja tekniset 
kriteerit 

Toiminnalliset ja tekniset 
kriteerit 

Toiminnalliset ja tekniset 
kriteerit 

Toiminnalliset ja tekniset 
kriteerit 

Riittävät resurssit 
yhteistyösuhteeseen 

Riittävät resurssit 
yhteistyösuhteeseen 

Sekä tavaran että palvelun 
vaihdantaa 

Puskurivarastojen 
käsittely 

    

Toimittajan 
osakokonaisuuden osuus 

lopputuotteesta  

  

Osapuolten kyky ymmärtää 
ja saavuttaa määritellyt 

odotukset  
 

St
ra
te
gi
ne
n 
si
do
s 

Partnereiden 
yhteensopivuus 

Partnereiden  
yhteensopivuus 

Partnereiden  
yhteensopivuus  

Ydinosaamisen 
täydentävyys 

Ydinosaamisen 
 täydentävyys 

Toimittajan 
erikoistuneisuuden aste   

  
Win-win ajattelu ja riskin 

jakaminen 
Win-win ajattelu ja riskin 

jakaminen   

    

 
Selkeä sopimus sisältäen 

selkeät oikeudet ja vastuut 
Sopimuksen  
purkaminen  

  

 
 Yritystenvälinen  

suhde    
 
 
 
 
 
 

Yritystenvälinen  
suhde    

 
Yhteistyön jatkuva tehokas 

seuranta, arviointi ja 
kehittäminen 

 
   

R
ak
en
te
el
lis
et
 li
nk
it
     

Tiiviit rajapintarakenteet 
kaikilla organisaatiotasoilla  

    

Informaationvaihto ja 
Informaatiosysteemien 

yhdistäminen 

Informaatiosysteemien 
linkitysten poistaminen 

 

    
Nopea implementaatio ja 

nopeat tulokset   

    

Ydinosaamisen suojaus ja 
tietopääoman hallinta 

 

Tietopääoman hallinta ja 
suojaus 

  

So
si
aa
lin
en
 s
id
ok
si
su
us
   Vuorovaikutus Vuorovaikutus   

  
 

Luottamus Luottamus Luottamus  

  

 
Yhtenevä kulttuuri, arvot ja 

päämäärät 
Yhteinen  

ongelmienratkaisu Konfliktien hallinta 
    

    
Ylimmän johdon tuki ja 

sitoutuminen   

       

  



 30

2.2.2 Toimittajayhteistyön hallinta  
 

Toimittajayhteistyön hallinta on yksi, ellei jopa kriittisin vaihe toimittajasuhteen 

elinkaaressa (Van Weele 2010: 173). Van Weele (2010: 9) jakaa toimittajayhteistyön 

muodostumisen neljään osaan: sopimusvaiheeseen, tilausvaiheeseen, 

valvontavaiheeseen ja arviointivaiheeseen. Toimittajayhteistyön tehokas hallinta 

mahdollistaa vahvan toimittajayhteistyön sekä win-win ajattelun syntymisen yritysten 

välille. Vahva toimittajayhteistyö alentaa puolestaan hankintakustannuksia 

yhteisyösuhteessa.      

 

Toimittajien kartoituksen ja valinnan jälkeen alkaa toimittajasuhteen elinkaaren 

siirtymävaihe. Siirtymävaihe koostuu sopimuksen tekemisestä ja toimittajanvaihdos 

projektista (Van Weele 2010: 170). Sopimusvaiheessa yritykset vaihtavat informaatiota 

ja sopivat miten yhteistyö tulisi toteuttaa. Sopimusvaihe vaatii molemmilta osapuolilta 

huomattavia resursseja ja osapuolten sitoutuminen sopimusvaiheessa on tärkeää, koska 

yritystenväliset suhteet kasvavat sopimusvaiheen aikana (Gadde ym. 1998: 34–35). 

Sopimusta tehdessä on tärkeää määritellä yhteistyösuhteen päämäärät ja tavoitteet, sekä 

saavuttaa yhteisymmärrys tavoitteisin pääsyn keinoista (Lanne & Ojanen 2009: 17–18). 

Selkeä sopimus, joka sisältää selkeät oikeudet ja vastuut on yksi sopimusvaiheen 

kriittisistä tekijöistä (Elmuti & Kathalawa 2001: 212; Hoffman & Schlosser 2001: 371; 

Lanne & Ojanen 2009: 19). Sopimus on oleellinen osa käytännön ostotoimintaa ja 

sopimukseen tulisi pystyä kiteyttämään yritystenvälinen kaupallinen suhde kaikkine 

yksityiskohtineen. Kaupallisen sisällön lisäksi sopimus sisältää vaihdannan teknisen 

sisällön. (Van Weele 2010: 173).  Tämä työ ei ota kantaa sopimukseen tulevasta 

teknisestä sisällöstä, koska tekninen sisältö vaihtelee tuotteittain.  

 

Sopimus voidaan jakaa sopimuksen yleiseen osaan ja sopimuksen osatekijöihin. 

Taulukko 3 kuvastaa tätä kahtiajakoa. Sopimuksen yleisessä osassa määritellään 

sopimusosapuolet ja sopimuksen voimassaolo. Sopimuksen osatekijöissä määritellään 

sopimuksen kohde, hinta, toimitusaika, toimitusehto, suoriutumisen seuranta ja muut 

sopimusehdot. Sopimuksen syntymisen jälkeen ostajayritys tekee ostotilauksia tarpeen 

mukaan tai hankintaa hallitaan vuosisopimuksen avulla.  Vuosisopimuksessa 

toimittajalle määritellään tuotteen vuoden kulutus ja kulutuksen perusteella tehdään 

vuositilauspohja. Toimittaja toimittaa tämän jälkeen ostajayritykselle tuotteita 

vuositilauspohjaa käyttäen joko kotiinkutsujen tai varastoimpulssien mukaan. 

Vuositilaus on hyvä tapa tehostaa molempien yritysten operatiivista toimintaa. 



 31

Ostotilauksen tekee ostajayrityksessä operatiivinen ostaja. Ostoimpulssi syntyy, kun 

tuotteen tarve lisätään ERP järjestelmään tai varastotaso laskee määritellyn hälytystason 

alle. Ostotilauksen rakenne on tärkeä ja sen tulisi sisältää kaikki tilauksessa tarvittavat 

tiedot. ERP järjestelmään voidaan luoda ostotilauksen pohja, jonka myötä kaikki 

tarvittavat tiedot tulostuvat ostotilaukseen automaattisesti. Toimittaja vahvistaa 

ostotilauksen ja sen tiedot oikeelliseksi saatuaan tilauksen. Ostajayrityksen kannalta on 

tärkeää, että toimittaja vahvistaa tilaukset mahdollisimman nopeasti. Tilauksen 

vahvistamisen jälkeen ostajayritys luottaa, että toimittaja toimittaa tuotteet oikean 

määräisenä, oikealla laadulla, oikeaan paikkaan ja oikeaan aikaan (Van Weele 2010: 

42–43). 

 
Taulukko 3. Sopimuksen osatekijät 
 
1. Sopimuksen yleiset osat: 
     

Sopimusosapuolet Voimassaolo Allekirjoitukset 

Toimittajan ja tilaajan nimet Toistaiseksi   

Y-tiedot ja yhteystiedot Määräaikainen   
Yhteyshenkilöt 
     

   
2. Sopimuksen osatekijät 
     

Sopimuksen kohde ja tarkoitus Hinta ja maksuehto Toimitusaika 

Tuotteet ja palvelut Kiinteä / muuttuva hinta Määritellään (esim. 3 pv) 

Koulutus ja tukipalvelut Palkkiot / alennukset Sanktiot  

  Maksuehto (esim. reklamaation hinta…) 

     

Toimitusehto ja paikka Suoriutumisen seuranta Muut sopimusehdot 
 
Incoterms- Kuljetuksen kustannusten  
ja riskien vastuut  Sovitut tunnusluvut Tuotevastuuvakuutus 

Pakkaukset ja pakkausten merkintä Raportointi Patentti ja teollisuusoikeudet 

Varastointi - puskurivarastot Yhteistyön purku Riita-asioiden hoito 

Vakuutukset   

    

 

Toimittajasuhteen alussa voidaan tehdä prototyyppitilauksia. Prototyyppitilausten 

tarkoituksena on testata toimitusprosessia ja toimittajan kykyä vastata asetettuja teknisiä 

ja toiminnallisia kriteerejä. Prototyyppitilausten avulla toimittaja pystyy testaamaan 



 32

omaa tuotantoprosessiaan ja ostaja pystyy testaamaan hankintaprosessiaan. Myös 

tuotteen logistiikka, kuljetustapoineen ja varastopaikkoineen saadaan testattua 

prototyyppitilausten avulla (Van Weele 2010: 29). 

 

Toimittajasuhteen valvontavaiheessa sopimuksen viimeistelyn ja prototyyppitilausten 

jälkeen hankinnan volyymia kasvatetaan hiljalleen. Valvontavaihe on jatkuvaa 

oppimista ja toimittajasuhteessa havaitut virheet tulisi merkitä ylös, jolloin voidaan 

keskittyä oleellisten virheiden korjaamiseen (Gadde ym. 1998: 35–36). 

Valvontavaiheessa huolehditaan, että tavara saadaan oikean määräisenä, oikealla 

laadulla, oikeaan paikkaan ja oikeaan aikaan. Toimittajasuhteessa valvotaan toimitusten 

ja laskujen oikeellisuutta, kuljetuksia ja tuotteen laatua. Yritystenväliset sopimukset 

vaikuttavat valvontavaiheen tehtäviin. Sopimuksissa määritellään valvontavaiheen 

tehtävien tehostamisen apukeinoista, VMI:n (Vendor Management Inventory) 

käyttämisestä ja tuotteen kuljetukseen liittyvistä vastuista. Valvontavaiheessa yhteistyö 

tiivistyy ja yritystenväliset rajapintarakenteet luodaan pysyvämmiksi. 

Valvontavaiheessa on kriittistä, että molemmat osapuolten panostavat 

yhteistyösuhteeseen (Spekman 1998: 762).  

 

Arviointivaiheessa yhteistyötä arvioidaan ja yritystenvälisiä toimintatapoja 

hienosäädetään. Yhteistyötä mitataan tavoitteiden täyttymisellä sekä yhteistyösuhteen 

operatiivisilla ja taloudellisilla mittareilla (Spekman 1998: 762). Toimittajasuhteen 

hallinnan ylimääräinen työ, sekä toimittajan virheet ja virheiden vaikutukset tulee 

merkitä ylös, ja virheet tulee ilmoittaa toimittajalle kausiraportin yhteydessä. On 

tärkeää, että ostajayrityksellä ja toimittajalla on ajan tasalla olevaa tietoa 

yhteistyösuhteen tasosta. Toimittajalle tulee ilmoittaa jatkuvasta raportoinnista, koska 

toimittajan tietoisuus valvonnasta kasvattaa toimittajan motiiveja suoriutua hyvin 

toimittajasuhteen arviointikohteissa. Ostajayrityksen käyttäessä jatkohankkeiden 

kannustepalkkiota tulee toimittajalle ilmoittaa mahdollisuudesta kasvattaa 

yritystenvälistä liikevaihtoa (Van Weele 2010: 43). Yritystenvälisen suhteen 

kehittäminen ja analysointi on jatkuvaa sopimusten muokkaamista, prototyyppitilausten 

tekemistä sekä toiminnan valvontaa ja arviointia. Jatkuvan kehityksen ja sopimusten 

muokkaamisen avulla yhteistyö kasvaa, kunnes toimittaja ei enää kykene vastaamaan 

ostajaosapuolen vaatimuksia ja yhteistyö päättyy (Ring & Van de Ven 1994: 96–98).  

 

 



 33

2.3 SCToolkit- Supplier Change Toolkit 
 

SCToolkitin tarkoituksena on helpottaa toimittajavaihdoksen ja tulevan 

toimittajasuhteen hallintaa. Työkalu perustuu aikaisemmissa kappaleissa määriteltyihin 

toimittajavaihdosten ja toimittajasuhteen hallinnan menestystekijöihin. SCToolkit 

muodostuu kahdesta eri osasta. Työkalun ensimmäinen osa keskittyy toimittajasuhteen 

operatiiviseen hallintaan ja toinen osuus toimittajasuhteen strategiseen analysointiin. 

SCToolkitin osakokonaisuuksien määrittely ja työkalun koostuminen on kuvattuna 

kuvassa 8. Kuten kuva osoittaa operatiivisen osuuden osatekijöitä ovat yritystenvälinen 

vaihdanta, rakenteelliset linkit sekä yritystenvälinen suhde. Strateginen analysointi 

koostuu puolestaan strategisesta sidoksesta yritysten välillä sekä sosiaalisesta 

sidoksisuudesta ihmisten välillä.  SCToolkit löytyy kokonaisuudessaan tämän työn 

liitteessä 1. Työkalu on annettu kohdeyritykselle myös xls-tiedosto muodossa, koska 

työkalussa olevat Excel taulukko-ohjelman kaavat mahdollistavat toimittajan 

arviointilomakkeen muodostumisen automaattisesti työkalun operatiivisen osan 

kriittisten yhteistyötekijöiden valinnan mukaan.  

 

 
 
Kuva 8. SCToolkitin kahden eri osuuden muodostuminen 

 

Työkalu on luotu käytettäväksi ABC-analyysin mukaisten A ja B-luokan 

toimittajavaihdosten hallintaan. Kohdeyrityksen toimittajien ABC-analyysi löytyy 

tämän työn liitteestä 3. Kohdeyrityksellä on käytössä yhteensä 106 

komponenttitoimittajaa, josta 14 on A-luokan toimittajia kattaen 80 % yksikön vuoden 

ostoista. Toimittajista 18 on puolestaan B-luokan toimittajia kattaen 14 % vuoden 

ostoista. Kaksitoista näistä 32:sta A ja B-luokan toimittajista on yrityksen muita 

yksiköitä. Tämän johdosta työkalua voidaan käyttää kohdeyrityksessä 19 mahdolliseen 

toimittajavaihdoksen projektinhallintaan.  



 34

SCToolkitin käyttökaavio on kuvattu vuokaaviotyylisenä kuvassa 9. Kuten kuva 

osoittaa työkalu perustuu uuden toimittajan tarpeeseen. Toimittajavaihdoksen tarpeen 

havaitsemisen jälkeen määritellään toimittajan valintakriteerit. Valintakriteerien 

määrittelyn jälkeen tehdä tarjouskyselyt ja tarjouskyselyiden perusteella valitaan 

tilannekohtaisesti paras toimittaja. Parhaan toimittajan löydyttyä, tulevaa 

toimittajasuhdetta analysoidaan ABC-analyysin avulla ja analyysin avulla päätetään 

tarvitaanko SCToolkittiä toimittajavaihdoksen projektinhallinnassa. C-luokan 

toimittajien vaihdoksissa voidaan tehdä suoraan tilaus, mutta A ja B- luokan toimittajien 

vaihdoksissa SCToolkit auttaa toimittajavaihdoksen projektinhallinnassa ja yhteistyön 

tehokkaammassa toteutuksessa. SCToolkitin käyttämisen jälkeen prosessia testataan 

prototyyppitilauksilla. Prototyyppitilausten onnistuessa sopimus voidaan viimeistellä. 

Prototyyppien epäonnistuessa etsitään virheiden syyt, toteutetaan korjaavat 

toimenpiteet, tarkastetaan korjaukset ja viimeistellään sopimus. Sopimuksen jälkeen 

yhteistyösuhdetta seurataan, mitataan ja arvioidaan.  

 

 
 
Kuva 9. SCToolkitin käyttöalue 
 



 35

2.3.1 SCToolkit- Operatiivisen hallinnan osuus 
 

SCToolkitin operatiivisen hallinnan osuus perustuu selkeän sopimuksen luomiseen sekä 

jatkuvaan toimittajasuhteen kehittämiseen ja arviointiin. Operatiivisen hallinnan osuus 

perustuu logiikkaan, jossa toimittajasuhteen alussa määritellään selkeästi toimittajan 

roolit ja vastuut. Toimittajan rooleja ja vastuita hallitaan tämän jälkeen 

toimittajasuhteeseen liittyvillä oleellisilla osatekijöillä. Työkalu antaa listan 

toimittajasuhteen kriittisistä osatekijöistä, joista toimittajavaihdoksen projektivastaavan 

tulee valita kyseisen toimittajasuhteen oleelliset tekijät. Oleelliseksi valitut tekijät ovat 

osatekijöitä, joita valvotaan tulevassa toimittajasuhteessa. Työkalussa projektille valitut 

oleelliset tekijät merkitään K-kirjaimella valittavien osatekijöiden ”kyllä/ei” 

sarakkeeseen. Osatekijän ollessa tarpeeton merkitään työkaluun E-kirjain osatekijöiden 

”kyllä/ei” sarakkeeseen. SCToolkitin operatiivisen hallinnan osuus löytyy tämän työn 

liitteestä 1a. 

 

Oleellisten osatekijöiden valinnan jälkeen osatekijöitä valvotaan valvottavien kohteiden 

määrityksen mukaan. SCToolkitin työkalupohja tarjoaa valmiiksi kaikille kriittisille 

osatekijöille valvottavan kohteen määrityksen.  Projektivastaavan tehtävänä on täyttää 

projektin oleellisille osatekijöille vastaus / liitetiedosto sarakkeeseen valvottava kohde 

tai valvottavan kohteen tiedostosijainti. Näin työkaluun saadaan lähdesijainti kaikkiin 

toimittajavaihdoksessa tarvittaviin tiedostoihin. Toimittajasuhteen kriittisten 

osatekijöiden valinnan ja valvottavan kohteen määrityksen jälkeen osatekijöistä 

erotellaan toimittajasuhteen arviointilomakkeeseen kuuluvat tekijät. Arvioitavia kohteita 

ovat esimerkiksi toimitusvarmuus, toimituskyky ja palvelutaso. Sopimuksessa olevat 

tekijät, joissa ei ole joustovaraa kuten maksuaika, toimitusaika ja toimitusehto eivät ole 

arvioitavia kohteita. SCToolkitin kolme osa-aluetta sekä työkalun käyttölogiikka on 

kuvattu kuvassa 10.  

 

Työkaluun on lisätty Excel ohjelman kaavoja. Kaavojen avulla toimittajan 

arviointilomake muodostuu automaattisesti työkalussa määriteltyjen menestystekijöiden 

mukaan. Arviointilomakkeen muodostuminen tapahtuu Excelin totuustestin avulla. 

Totuustestin perusteella projektinjohtajan määrittelemät arvioitavat kohteet tulevat 

automaattisesti arviointilomakkeeseen. Osatekijän arvioinnin puuttuessa 

toimittajaraporttiin muodostuu kyseiselle riville teksti ”Poista rivi”. Toimittajaraportin 

lukemisen helpottamiseksi projektivastaavan tulee muokata toimittajan 

arviointilomaketta poistamalla kaikki rivit joissa lukee ”Poista rivi”. Työkalun 



 36

muodostama toimittajan arviointiraportin pohja löytyy tämän työn liitteestä 1c. Kuten 

liite osoittaa, toimittajan arviointilomake koostuu toimittajasuhteen arviointiperusteesta 

ja arvioitavan kohteen laskentatavasta. Projektivastaavan tulee täyttää lomakkeeseen 

arviointiperusteiden arvot vuosineljänneksittäin ja määritellä tekijöille painoarvot. 

Työkalu laskee valituille arviointiperusteille vuosineljännesarvojen keskiarvon, ottaen 

huomioon asetetun painoarvon.  

 

 
 
Kuva 10. SCToolkitin käyttölogiikka 

 

SCToolkitin operatiivisen hallinnan osuus on jaettu horisontaalisesti käyttämällä 

kuvassa 8 olevia päätekijöitä. Kuten kuva osoittaa työkalun operatiivisen osuuden 

päätekijät ovat yritystenvälinen vaihdanta, rakenteelliset linkit ja yritystenvälinen suhde. 

Operatiivisen osuuden päätekijät on jaettu työkalussa pääosakokonaisuuksiin, joihin 

työkaluun listatut kriittiset osatekijät perustuvat. Yritystenvälisen vaihdannan 

pääosakokonaisuudet ovat tuotteen- ja palvelun vaihdanta. Rakenteellisten linkkien 

pääosakokonaisuudet ovat yritystenväliset rajapintarakenteet sekä yritysten yhteiset 

järjestelmät ja informaationvaihto. Yritystenvälisen suhteen muodostumisen 

pääosatekijät ovat puolestaan suhteen operatiivinen ja strateginen osuus. Työkaluun on 

lisätty myös analysointiin ja sopimukseen tulevien osatekijöiden erottelu. Sopimukseen 

tulevat osatekijät antavat toimittajavaihdoksen projektivastaavalle listan oleellisista 

sopimukseen lisättävistä tekijöistä.  Yhteistyösuhteen analysoinnin osatekijät ovat 

puolestaan toimittajasuhteen arviointiraporttiin ja ostajayrityksen sisäiseen 

toimittajasuhteen analysointiin kuuluvia osatekijöitä. 

 



 37

2.3.2 SCToolkit- Strategisen analysoinnin osuus 
 

Työkalun strategisen analysoinnin osuuden tarkoituksena on linkittää toimittajasuhteen 

strateginen ja operatiivinen osuus. Strateginen osuus auttaa projektivastaavaa 

ymmärtämään miten strategisiin ja sosiaalisten sidoksisuuden tavoitteisiin päästään ja 

miten eri osatekijät ovat yhteyksissä toisiinsa nähden. Työkalu pyrkii myös 

toimittajasuhteen kriittiseen analysointiin ja kriittisten tekijöiden puuttumisen 

havainnoinnin. SCToolkitin strategisen analysoinnin osuus löytyy tämän työn liitteestä 

1b. 

 

Työkalun strategisen analysoinnin osuus listaa operatiivisen hallinnan osuuden tavoin 

yhteistyösuhteen kriittisiä osatekijöitä. Strategisen analysoinnin osuudessa osatekijät on 

kirjattu tavoitteiksi ja projektivastaavan tulee määritellä listatuista tavoitteista projektille 

kriittiset tavoitteet.  Operatiivisen hallinnan osuuden tavoin työkalussa projektille valitut 

oleelliset tekijät merkitään K-kirjaimella valittavien osatekijöiden ”kyllä/ei” 

sarakkeeseen. Osatekijän ollessa tarpeeton merkitään E-kirjain osatekijöiden ”kyllä/ei” 

sarakkeeseen. Strategisen analysoinnin päätekijät perustuvat kuvassa 8 kuvattuihin 

strategisen analysoinnin osakokonaisuuksiin. Kuten kuva osoittaa työkalun strategisen 

osuuden päätekijät ovat yritystenvälinen strateginen sidos sekä ihmistenvälinen 

sosiaalinen sidoksisuus. Päätekijät ovat tämän jälkeen jaettu pääosakokonaisuuksiin, 

joihin työkaluun listatut kriittiset osatekijät perustuvat. Työkalun strategisen sidoksen 

pääosakokonaisuudet ovat selvät päämäärät ja win-win ajattelu. Sosiaalisen 

sidoksisuuden pääosatekijät ovat puolestaan rakenteellinen, laadullinen ja kognitiivinen 

sidoksisuus yritysten välillä. 

 

Toimittajasuhteessa oleelliseksi nähtyjen tavoitteiden merkitseminen työkaluun antaa 

projektivastaavalle kuvan mihin pääosatavoitteisiin toimittajasuhteessa pyritään. 

Työkalussa valmiiksi määritellyt keinot auttavat projektivastaavaa hahmottamaan miten 

tavoitteisiin päästään ja miten eri osatekijät ovat yhteyksissä toisiinsa nähden.  

Esimerkiksi keino henkilötasolla tuntemiseen on projektikokousten ja muiden 

tapaamisten järjestäminen. Henkilötasolla tunteminen on puolestaan keinona 

vuorovaikutuksen kasvattamiseen ja vuorovaikutus yritystenvälisen luottamuksen 

synnyttämiseen. Työkalu pyrkii yritystenvälisen strategisen sidoksen ja operatiiviseen 

toiminnan linkittämiseen kuvaamalla keinoja sekä työkaluja, joiden avulla strategisiin ja 

sosiaalisen sidoksisuuden tavoitteeseen voidaan pyrkiä.  

 



 38

2.3.3 SCToolkitillä saavutettavat kustannussäästöt 
 

SCToolkit mahdollistaa kustannussäästöjä toimittajavaihdoksessa ja toimittajasuhteen 

hallinnassa.  Työkalulla toimittajavaihdoksessa saavutettavat kustannussäästöt 

perustuvat tehokkaaseen ja nopeaan toimittajavaihdoksen toteuttamiseen. 

Toimittajasuhteessa saavutettavat kustannussäästöt perustuvat toimittajasuhteen osto-, 

tilaus-, varastointi- ja puutekustannusten alentamiseen. Toimittajasuhteen 

hankintakustannusten koostumisen ymmärtämiseksi olen analysoinut taulukossa 4 

yhden kohdeyrityksen lajimerkin kustannusten muodostumisen.  Taulukossa olevat 

prosenttiarvot perustuvat tuotteen hankinnan analysointiin. 

 
                   Taulukko 4. Hankintakustannusten muodostuminen yhden lajimerkin kohdalta 
 

 € % 
Ostohinta 15   
Paljousalennus (50<Q<100) 0 0 
Paljousalennus (yli 100) 0 0 
Rahtikustannus ostohinnasta 0 0 
Pientoimituslisä 1,5 0,1 
Ostokustannukset 16,5   
     
Tilauksen tekeminen 0,825 0,05 
Tavaran tarkastaminen ja vastaanotto 0,825 0,05 
Hyllyttäminen 0 0 
Laskujen käsittely 0,66 0,04 
Tilauskustannukset 2,31   
     
Ylityöt 0,75 0,05 
Pikatilaukset 0,45 0,03 
Tuotantohäiriöt 0 0 
Tuotantosuunnitelman muutokset 0,15 0,01 
Jälkitoimituskustannukset 0,3 0,02 
Myöhästymissakot 0,75 0,05 
Myynnin menetys 0 0 
Menetetty maine toimittajana 0,75 0,05 
Puutekustannukset 3,15   
     

Säilytyskustannukset(sähkö+siivous) 0,9 0,06 

Rikkoutuminen ja arvon alentuminen 0,15 0,01 

Verot ja vakuutukset 0,3 0,02 

Menetetyt tuotot 4,2 0,28 
Varastointikustannukset 5,55   

     

KOKONAISKUSTANNUKSET 27,51   



 39

Ostokustannus koostuu tuotteen ostohinnasta, rahtikustannuksista ja mahdollisista 

lisämaksuista. Ostokustannus vaihtelee tilauskoon mukaan, jos yritystenvälisessä 

sopimuksessa on sovittu paljousalennuksista (Karrus 2003: 234–235). Kohdeyrityksen 

tuotteet tilataan aina projektikohtaisesti ja tämän takia paljousalennuksista ei ole 

toimittajan kanssa sovittu. Tilauskustannus koostuu tilauksen tekemiseen kuuluvista 

kustannuksista. Tilauskustannuksia ovat tilauksen tekemisen, tuotteen vastaanoton, 

tarkistamisen, hyllyttämisen ja toimituslaskujen käsittelyn kustannukset. 

Tilauskustannukset riippuvat tilauskoosta ja pienet tilauserät kasvattavat 

tilauskustannuksia (Stock ja Lambert 2001: 236). 

 

Puutekustannukset syntyvät toimittajan toimituksen myöhästyessä. Toimituksen 

myöhästymisestä aiheutuvia kuluja ovat ostajayrityksen tuotannon häiriintyminen tai 

keskeytyminen, asiakastoimituksen myöhästyminen tai toimituksen peruuntuminen. 

Toimituksen myöhäinen ajankohta johtuu joko ostajayrityksen tai toimittajan virheestä. 

Virheet johtavat mahdollisiin ylityö ja pikatoimituslisiin, sekä tuotantohäiriöihin ja 

tuotantosuunnitelman muutoksiin. Asiakastoimituksen myöhästyessä ostajayritykselle 

syntyy jälkitoimituskustannuksia tai myöhästymissakkoja. Asiakastoimituksen 

myöhästyminen voi johtaa myös myynnin menetyksiin välittömästi tai menetetyn 

asiakasluottamuksen johdosta myynnin menetyksiin tulevaisuudessa. 

Asiakastoimituksen myöhästyessä puutekustannusten vaikutukset riippuvat pitkälti 

asiakkaan reaktioista. Mikäli asiakas havaitsee puutetilanteen, on hänellä käytännössä 

neljä vaihtoehtoa: ostaa korvaava tuote samasta yrityksestä, ostaa puuttuva tuote 

kilpailijalta, siirtää ostos seuraavaan kertaan tai jättää tuote kokonaan ostamatta. 

(Campo, Gijsbrechts & Nisol 2000: 220–221) 

 

Varastointikustannukset koostuvat fyysisen varastotilan kustannuksista, tuotteiden 

arvonalenemisista, veroista, vakuutuksista sekä sidotun pääoman myötä menetetyistä 

tuotoista. Fyysisen varastotilan kustannukset syntyvät varastojen 

vuokrauskustannuksista sekä varastotilojen sähkö- ja siivouskustannuksista. Yrityksen 

omistamien varastojen kustannuksina voidaan pitää yrityksen ottaman lainan 

aiheuttamia korkokustannuksia (Stock & Lambert 2001: 199). 

Arvonalenemiskustannuksiin kuuluvat tuotteen rikkoontumis-, katoamis- ja 

vanhenemiskustannukset. Tuotteiden rikkoontumiskustannukset kuuluvat yleisesti 

ostajayrityksen varastointikustannuksiin. Tuotteiden rikkoutuessa toimituksen tai 

hyllyttämisen yhteydessä kustannukset kuuluvat kuitenkin tilauskustannuksiin. 

Kuljetuksen ja hyllyttämisen aikana rikkoutuneiden tuotteiden kustannusten vastuu 



 40

määräytyy yritystenvälisen toimitusehdon mukaan. Katoamiskustannukset syntyvät 

puolestaan varkauksien tai väärien asiakastoimitusten vuoksi. Markkinoille saapuvat 

korvaavat tuotteet aiheuttavat tuotteiden arvonalentumista. Arvonalentuminen 

määritellään normaalisti vanhan hinnan ja alennetun hinnan erotuksena. Verojen ja 

vakuutusten kustannuksiin kuuluvat vaihto-omaisuuden verotus, varastojen vakuutukset 

ja varkauksien estoon tehdyt turvalaitteiden ja vartioinnin investoinnit (Stock & 

Lambert. 2001: 200–201). Menetetyt tuotot ovat usein merkittävin varastoinnin 

kustannuserä. Menetetyt tuotot perustuvat varastoon sijoitetun pääoman investointien 

mahdollisuuteen. Kuluttajat pystyvät normaalisti saamaan pankista 2-5 % tuoton 

rahoilleen. Yritysten täytyy kuitenkin saada huomattavasti parempi tuotto rahoilleen 

säilyttääkseen kannattavuutensa (Nahmias 2001: 198). Hyvänä tuottoasteena yrityksille 

voidaan pitää yli 15 prosenttia, riippuen rahoitusmarkkinoiden vallitsevasta 

korkotasosta (Uusi-Rauva, Haverila & Kouri 1999: 137). Kun lasketaan yhteen kaikki 

varastointikustannukset, on varastoon sijoitetulle omaisuudelle asetettava noin 37 % 

tuottovaatimus (Nahmias 2001: 198).  

 
2.3.4 Kustannussäästöjen ja SCToolkitin käyttämisen yhdistäminen 
 

SCToolkitin avulla toimittajavaihdoksissa saavutettavat kustannussäästöt perustuvat 

toimittajavaihdoksissa käytettyjen resurssien optimaaliseen käyttöön, 

toimittajavaihdosten virheiden minimoimiseen ja toimittajasuhteen nopeaan 

implementointiin. Resurssien optimaalinen käyttö ja virheiden minimointi perustuvat 

työkalun toimittajasuhteen kriittisten tekijöiden listaukseen. Työkalu mahdollistaa 

kriittisten osatekijöiden analysoinnin projektin alussa poistaen projektissa 

vastaantulevia yllättäviä tekijöitä. Virheiden minimointi ja yllättävien tekijöiden 

eliminointi vähentää puolestaan projektivastaavan työmäärää ja nopeuttaa 

toimittajavaihdoksen implementointia. Projektivastaavan resurssien käytön 

vähentyminen perustuu projektin kokonaishallinnan tehostamiseen työkalun avulla 

vähentäen projektin dokumentoinnin ja suunnittelun työmäärää.  

 

SCToolkitillä toimittajasuhteen hallinnassa saavutettavat kustannussäästöt perustuvat 

yritystenvälisen suhteen osatekijöiden optimoinnin avulla saavutettaviin osto-, tilaus-, 

varastointi- ja puutekustannusten alennuksiin. Yritystenvälisen suhteen osatekijöiden ja 

hankintakustannusten alentamisen välinen suhde on kuvattu kuvassa 11. Kuten kuva 

osoittaa SCToolkitin osatekijät pyrkivät vaikuttamaan sekä suoraan että epäsuoraan 

yhteistyösuhteen kustannussäästöihin. Työkalu pyrkii yritystenvälisen vaihdannan ja 



 41

rakenteiden avulla vaikuttamaan suoraan yhteistyön kustannuksiin. Työkalu pyrkii 

optimaalisen vaihdannan tilalla vähentämään puute- ja varastointikustannuksia ja 

rakenteellisten linkkien avulla tilaamiskustannuksia. Työkalu pyrkii yritystenvälisen 

suhteen ymmärtämisen avulla alentamaan ostokustannuksia hintaneuvotteluissa ja 

vaikuttamaan vaihdannan ja rakenteiden myötä varastointi, puute ja tilauskustannuksiin. 

Yritystenvälisen strateginen ja sosiaalisen sidoksisuuden avulla työkalu pyrkii 

puolestaan alentamaan hankintakustannuksia tehostamalla yritystenvälistä vaihdantaa, 

rakenteita ja suhdetta.  

 

 
 
Kuva 11. Yritystenvälisen suhteen osatekijöiden ja kustannusten yhdistäminen 

 

SCToolkit pyrkii yritystenvälisen vaihdannan optimointiin materiaalivirtojen ja 

varastojen hallinnan tehostamisella sekä hankintaprosessin joustavuuden ja 

toimitusvarmuuden varmistamisella. Materiaalivirtojen ja varastojen hallinnan 

tehostamisella pyritään alentamaan puute- ja varastointikustannuksia. Kustannussäästöt 

perustuvat yritystenvälisen vaihdannan ymmärtämiseen ja työkalua käyttämällä 

projektivastaava pystyy viestittämään toimittajalle ostajayrityksen näkökulmasta 

yhteistyösuhteen kriittiset tekijät. Yhteisymmärrys päämääristä auttaa yrityksiä 

hankintaprosessin yhteisessä suunnittelussa ja kehittämisessä. Yhteisen suunnittelun 

avulla varasto- ja puutekustannuksia voidaan alentaa puskurivarastojen minimoimisella 

ja prosessimuotojen suunnittelun avulla. Yritystenvälisen hankintaprosessin 

joustavuuden ja toimitusvarmuuden varmistaminen alentavat yhteistyösuhteen 

puutekustannuksia. Prosessimuotojen suunnittelu tehostaa yhteistyön joustavuutta, ja 



 42

SCToolkitissa olevan yhteistyön arviointilomakkeen avulla toimittajasuhteen 

toimitusvarmuutta ja muita kriittisiä arviointikohteita voidaan kontrolloida. 

Rakenteellisten linkkien luominen yritysten välille mahdollistaa tilauskustannusten 

alentamisen. Kustannussäästöt perustuvat operatiivisen ostotoiminnan optimointiin, 

tehokkaaseen nimikkeiden ohjaukseen ja yritystenvälisten prosessien optimointiin. 

SCToolkit pyrkii kuvaamaan yritysten välisten rakenteiden osatekijät mahdollisimman 

tarkasti ja rakenteellisten linkkien koostumuksen ymmärtäminen auttaa 

projektivastaavaa suunnittelemaan tilannekohtaisesti parhaat mahdolliset rakenteet. 

Yhteistyökohtaisesti suunnitellut yritystenväliset rakenteet vähentävät tilauksen 

tekemisen, tavaran tarkastamisen ja tavaran vastaanottoon käytettävien resurssien 

määrää.  

 

Yritystenvälisen riippuvuussuhteen ja valtasuhteen ymmärtäminen auttaa 

projektivastaavaa hyödyntämään yritysten valtasuhdetta hintaneuvotteluissa 

mahdollistaen ostokustannusten alentamisia yhteistyösuhteessa. Yritystenvälisen 

suhteen ymmärtäminen auttaa ostajayritystä hahmottamaan yhteistyön laajuutta ja 

tärkeyttä. Toimittajan tärkeys määrittää ostajayrityksessä vaihdannan ja rakenteiden 

laajuuden. Toimittajan ollessa tärkeä osa toimitusketjua yhteistyöhön panostetaan 

enemmän, ja sekä rakenteellisten että vaihdannan osatekijöihin panostetaan enemmän. 

Mitä enemmän yhteistyösuhteen vaihdantaan ja rakenteisiin panostetaan, sitä 

alhaisemmaksi yhteistyön varastointi-, puute- ja tilauskustannukset voidaan saada. 

 

SCToolkitin strategisen hallinnan osuus ei vaikuta suoranaisesti kustannussäästöjen 

syntymiseen, mutta työkalun strategisen ja sosiaalinen sidoksen osatekijöiden 

analysointi tehostaa vaihdannan, rakenteiden ja yritystenvälisen suhteen avulla 

saavutettavia kustannussäästöjä. Strateginen sidos perustuu yhteisiin päämääriin ja win-

win ajatteluun.  Yhteisillä päämäärillä saatavat kustannussäästöt perustuvat yritysten 

välisen vaihdannan optimoinnin myötä tuleviin säästöihin. Win-win ajattelulla saatavat 

säästöt perustuvat puolestaan yhteistyössä syntyvän jaettavan lisäämiseen sekä 

toimittajan kannustamiseen vaihdannan optimaalisesta suoriutumisesta. Työkalu pyrkii 

win-win suhteen luomiseen tavoitteiden ja arvostusten yhteisymmärryksellä sekä 

antamalla konkreettisia periaatteita syntyvän hyödyn jakamiseksi. SCToolkitin 

sosiaalisen sidoksen avulla saavutettavat kustannussäästöt perustuvat yritystenvälisen 

luottamukseen avulla saavutettaviin kustannussäästöihin. Luottamuksen synnyttämiseen 

työkalu pyrkii henkilötasolla tuntemisen avulla. Työntekijöiden tuntiessa toisensa 

tilausten tekeminen ja yritystenvälinen ongelmienratkaisu on tehokkaampaa. 



 43

3 KOHDEYRITYKSESSÄ TOTEUTETTU TOIMITTAJAVAIHDOSPROJEKTI 
 

Tarve toimittajavaihdoksen projektihallinnan työkaluun syntyi kohdeyrityksessä 

toteutetun toimittajavaihdoksen aikana, koska toimittajavaihdoksen kokonaishallinta 

nähtiin projektissa haastavaksi. Toimittajavaihdos koski yrityksen päätuotteeseen 

kuuluvia kahta tuotekokonaisuutta. Toimittajavaihdos nähtiin tarpeelliseksi, koska uusi 

toimittaja tarjosi tuotteiden valmistusta kokonaishinnaltaan 23 % halvemmalla. 

Tuotekokonaisuuksien siirtäminen uudelle toimittajalle päätettiin toteuttaa kahdessa 

osassa ja tämä työ käsittelee näistä toisen tuotekokonaisuuden toimittajavaihdosta.. Syy 

toimittajavaihdoksen kahtiajakoon oli toisen tuotekokonaisuuden hankintatavan 

tulevaisuuden muutokset. Suunnitelmissa on, että toiseen tuotekokonaisuuteen tulevat 

komponentit kootaan alihankintana ja kohdeyritys tulee ostamaan tuotteen 

komponentteineen alihankkijalta. Tässä työssä käsitellyn tuotteen uuden ja vanhan 

toimittajan hintavertailu löytyy liitteestä 5. Liitteessä on myös laskettu 

toimittajamuutoksella saavutettavat kustannussäästöt. Uuden toimittajan tuotantotapa 

mahdollisti myös tuotteen laadun kasvattamisen ja muutoksen avulla vanhan toimittajan 

tuotantokoneen vanhuudesta johtuva riskitekijä saatiin poistettua. 

 

Tässä työssä käsitellyn tuotteen toimittajavaihdos päätettiin jakaa kahteen erään, 

tuotteen lajimerkkien laajuuden takia. Ensimmäinen erä kattoi 20 % tuotteen 

lajimerkeistä. Ensimmäisen erän tuotteet kuuluivat ABC-luokituksen mukaan A-luokan 

tuotteisiin kattaen 80 % tuotteen kokonaiskulutuksesta. Ensimmäisen erän tuotteiden 

kulutus oli vuonna 2010 noin 10 000 kappaletta ja ostojen suuruus 108 042 euroa.  

Toimittajavaihdoksen toiseen erään kuuluivat tuotteen loput lajimerkit. Suunnitelmissa 

oli, että tuotteen kaikki lajimerkit tullaan tilaamaan uudelta toimittajalta vuoden 2011 

loppuun mennessä.. Tuotteen osakokonaisuutta tullaan myös muuttamaan lisäämällä 

tuotteeseen kuuluvat lisäosat kuuluvaksi tuotekokonaisuuteen. Yritystenvälisen 

vaihdannan optimoimiseksi hankintaprosessin suunnittelu nähtiin projektissa tärkeäksi 

tekijäksi. Huomioimalla vanhan toimittajan hankintaprosessin hyvät puolet ja 

käyttämällä hyväksi uuden toimittajan uusien tuotantokoneiden luomia mahdollisuuksia 

yritystenvälinen hankintaprosessi saatiin muokattua tehokkaaksi ja joustavaksi 

prosessiksi. Kriittiseksi nähtiin myös toimittajasuhteen purkaminen vanhan toimittajan 

kanssa. Kohdeyrityksen ostot vanhalta toimittajalta olivat vuonna 2010 noin 900 000 

euroa ja tuotteen osuus ostoista 10 prosenttia. Yritystenvälisen suhde tulee säilyttää 

hyvänä, koska vanha toimittaja tulee muutoksesta huolimatta säilymään ABC-analyysin 

mukaisena A-luokan toimittajana. 



 44

3.1 Toimittajien tilausprosessit 
 

Vanhan toimittajan tilausprosessi on järjestetty varasto-ohjautuvasti, ja tuotteen 

toimitusaika on ollut kolme päivää. Tuotteisiin tehtävät projektikohtaiset muutokset on 

tehty puskurivarastossa oleviin tuoterunkoihin. Puskuroitavien tuotteiden lisäksi 

käytössä on ollut erikoislajimerkkejä, joiden toimitusaika on ollut 14 päivää. 

Puskuroitavat tuotteet ja erikoislajimerkit on tilattu kahdessa eri tilauksessa. 

Erikoislajimerkkien tilauksissa toimittaja on toimittanut ensin tuoterungon 

kohdeyritykseen. Projektikohtaisten tietojen saavuttua kohdeyritys on lähettänyt 

tuotteen takaisin toimittajalle projektikohtaisten muutosten tekoa varten. Tuotteiden 

ti