Maija Vänskä Työhyvinvointi ja sen kehittäminen julkisessa organisaatiossa  ACTA WASAENSIA 484 VÄITÖSKIRJA joka Vaasan yliopiston johtamisen yksikön suostumuksella esitetään julkisesti tarkastettavaksi Tritonian Nissi-auditoriossa (K218) perjantaina 13. toukokuuta 2022, kello 12. Esitarkastajat Professori Jari Stenvall Johtamisen ja talouden tiedekunta 33014 TAMPEREEN YLIOPISTO Dosentti Marja-Liisa Manka Docendum Santasaarentie 12 A 36280 PIKONLINNA III Julkaisija Julkaisupäivämäärä Vaasan yliopisto Huhtikuu 2022 Tekijä(t) Julkaisun tyyppi Maija Vänskä Väitöskirja ORCID tunniste Julkaisusarjan nimi, osan numero Acta Wasaensia, 484 Yhteystiedot ISBN Vaasan yliopisto Johtamisen akateeminen yksikkö Sosiaali- ja terveyshallintotiede PL 700 65101 VAASA 978-952-395-017-7 (painettu) 978-952-395-018-4 (verkkoaineisto) http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-395-018-4 ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 484, painettu) 2323-9123 (Acta Wasaensia 484, verkkoai- neisto) Sivumäärä Kieli 249 suomi Julkaisun nimike Työhyvinvointi ja sen kehittäminen julkisessa organisaatiossa Tiivistelmä Tämä väitöskirja käsittelee työhyvinvointia ja sen kehittämistä julkisessa organisaatios- sa. Yhteiskunnallisessa keskustelussa työhyvinvointi on keskeisesti esillä, kun pohdi- taan työelämän laadun parantamista. Tutkimuksen tapausorganisaatio on osa isoa jul- kista organisaatiota, jossa panostetaan kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin. Tapaustutkimuksena toteutetussa ja työhyvinvointia hermeneuttisesti lähestyvässä tut- kimuksessa on hyödynnetty laadullisia ja määrällisiä menetelmiä ja aineistoja. Tutki- musaineisto on kerätty vuosina 2012–2016. Tutkimuksessa vastataan seuraaviin tutki- musongelmiin: ”Millaiselta näyttää julkisen organisaation hankemuotoinen työhyvinvoinnin kehittäminen?” sekä ”Millaisia tuloksia julkisen sektorin organisaation hankemuotoisella työhyvinvoinnin kehittämisellä voidaan saavuttaa?” Tutkimuksen tieteellisenä kontribuutiona toimivat työn teoriaosassa käsiteltävät työ- hyvinvointiin liittyvät teoreettiset kehikot, joiden avulla luotiin uutta ymmärrystä han- kemuotoisen työhyvinvoinnin kehittämisen mahdollisuuksista ja haasteista. Teoria- osaan peilautuva asiakirja- ja kyselyaineiston analyysi vahvistaa, että hankemuotoinen työhyvinvoinnin kehittäminen on monimuotoinen ja -ulotteinen muutosprosessi. Ke- hittämishankkeen eri vaiheisiin sisältyy kriittisiä kohtia, joissa tehdyt ratkaisut vaikutta- vat hankkeella aikaansaataviin tuloksiin. Hankintaosaamisen tasoa voidaan pitää keskei- senä työhyvinvointihankkeen onnistumista ennakoivana tekijänä. Työn käytännön kontribuutiona tarjotaan työhyvinvointihankkeen asiakirja- ja kyselyai- neiston analyysiin perustuvia hankintakriteereitä. Hankintakriteereissä esitetään useita vaatimuksia sekä palveluntuottajalle että -ostajalle. Hankintakriteerien lisäksi koroste- taan hankkeen tulosten mittaamista. Tutkimus osoittaa, että työhyvinvoinnin hanke- muotoiseen kehittämiseen kannattaa panostaa, sillä näin syntyy tunne henkilöstöstään muutostilanteissa välittävästä organisaatiosta. Asiasanat Työhyvinvointi, työhyvinvoinnin kehittäminen, hankemuotoinen kehittäminen, han- kinta, julkinen sektori V Publisher Date of publication Vaasan yliopisto April 2022 Author(s) Type of publication Maija Vänskä Doctoral thesis ORCID identifier Name and number of series Acta Wasaensia, 484 Contact information ISBN University of Vaasa School of Management Social and Health Management P.O. Box 700 FI-65101 Vaasa Finland 978-952-395-017-7 (print) 978-952-395-018-4 (online) https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-395-018-4 ISSN 0355-2667 (Acta Wasaensia 484, print) 2323-9123 (Acta Wasaensia 484, online) Number of pages Language 249 Finnish Title of publication Well-being at work and its development in a public organisation Abstract The subject of this thesis is well-being at work and its development in a public organi- sation. Well-being at work is central to public debate on improving the quality of working life. The organisation subject to this case study is part of a big public organi- sation which invests in holistic well-being at work. This thesis undertakes a hermeneutic approach to well-being at work and uses both qualitative and quantitative methods and data in analysing the case study. The re- search data was collected between 2012 and 2016. This thesis addresses the following research problems: “What does project-based development of well-being at work look like for a public organisation?” and “What kinds of results can project-based de- velopment of well-being at work achieve for a public sector organisation?” The scientific contribution of the thesis arises from the assessment of the theoretical frameworks associated with well-being at work, which generate a new understanding of the opportunities and challenges vested in project-based development of well-being at work. The analysis of the documentary and questionnaire-based data, which is re- flected in the theoretical framework, confirms that project-based development of well-being at work is a diverse and multidimensional process of change. Different stages of the development process include critical elements, and the choices made di- rectly impact the results achieved by the project. The level of procurement expertise is a central factor predicting success in workplace well-being projects. The practical contribution of this thesis is the set of procurement criteria for work- place well-being development projects based on the analysis of the documentary and questionnaire-based data. The procurement criteria set out several requirements for both service providers and service buyers. In addition to the procurement criteria, the importance of measuring development project results is emphasised. The thesis shows that it is beneficial to invest in project-based development of workplace well- being as it creates a sense of an organisation that cares about its staff during times of change. Keywords Well-being at work, developing workplace well-being, project-based development, procurement, public sector VII ESIPUHE Työhyvinvointi on ollut lähellä sydäntäni monissa työtehtävissäni, ja olen ollut kiinnostunut siitä, miten työntekijät voivat työskennellä turvallisesti ja terveelli- sesti. Tutkimusta tehdessäni eteeni tuli monia mielenkiintoisia aiheita, joita olisin halunnut tutkia tarkemmin. Vaikeuksia tuotti pitäytyä tiukasti tutkimukseni ai- heissa. Tuntui, että tutkimukseni on vain pieni jyvänen tutkimusten laajassa kir- jossa. Tutkimuksen tekemiseen tuli myös sopiva hetki, kun työpaikallani tehtiin muutoksia ja tässä yhteydessä työnantaja näki hyvänä tukea henkilöstöä työhyvin- vointiin liittyvän hankkeen myötä. Väitöskirjan kirjoittaminen on sisältänyt monia antoisia vaiheita. Välillä syvällisiä pohdintoja, jolloin ajatukset olivat ” ei tästä mitään tule”, ja toisaalta hyviä onnis- tumisen ja oivalluksen hetkiä, jolloin jaksoi taas edetä. Kaiken kaikkiaan tämä pro- sessi on ollut oppia itseeni ihmisenä, ja olen huomannut sen, ettei kannata antaa hevillä periksi. Joku voisi kutsua jääräpääksi ja jonkun mielestä tämä on sulaa hul- luutta. Lievän lukihäiriön omaavana pidän itselleni erittäin merkityksellisenä, että sain väitöskirjan tehdyksi. En ole kirjoittajana syvällinen pohdiskelija vaan pikem- minkin mutkia suoristelevaa tyyppiä. Tämä näkyy myös tässä työssä. Lämpimästi kiitän ohjaajiani, professori Harri Jalosta ja erityisen lämpimästi kii- tän professori Pirkko Vartiaista. Hän on toiminut ohjaajanani alusta asti ja ollut ymmärtäväinen silloinkin, kun minä kamppailin turhautumiseni kanssa. Ohjaa- jani ovat korjanneet, ohjanneet, kommentoineet ja kannustaneet tässä väitöstyö- prosessissa. Rakentavasta kritiikistä haluan kiittää professori Lasse Lehtosta. Kiitokset haluan lausua esitarkastajille, professori Jari Stenvallille ja dosentti Marja-Liisa Mankalle. Heiltä sain arvokkaita, rakentavia kommentteja korjata työ- täni paremmaksi. Erityinen kiitos Jari Stenvallille myös siitä, että hän suostui vas- taväittäjäkseni. Kiitokset myös Anne Kujalalle tilastotieteen ohjeista ja Merja Kalliolle lukuista tekstien asettamisesta kohdilleen. Helena Vänskää haluan erityisesti kiittää lukui- sista oikolukemisista. Voisin kiittää niin montaa tahoa ja siihen menisi useampikin sivu, joten kiitän teitä yhdessä ja erikseen. Te itse tiedätte olleenne hyvin tärkeitä tällä oppimisen mat- kalla. Matkallani on ollut monta tukijaa ja toisaalta on ollut niitäkin, jotka eivät tähän hankkeeseeni ole uskoneet. Kiitän silti teitäkin. VIII Puolisoani Rakasta Lauri Vänskää kiitän siitä, että olet ollut paras opponenttini ja etenkin tekstieni oikolukija. Olet jaksanut kannustaa ja myötäelää tässä proses- sissa. Omia tyttäriäni Sanna Lehtimäkeä, Taru Reimaria ja Eku Kultasta kiitän siitä, että saan olla teidän elämässänne mukana. Te olette tärkeitä minulle niin kuin teidän puolisonnekin. Tämän väitökseni omistan vauhtiviisikolle eli lastenlapsilleni Mylle, Tovelle, Irik- selle, Sebastianille ja Oliverille. Toivottavasti olen teille esimerkkinä siitä, ettei saa antaa periksi, vaikka eteen tulisi vastoinkäymisiä, vaan elämässä tulee tehdä niitä ”omia juttuja”, joihin tuntee intohimoa. Toivottavasti muistatte jatkossakin aja- tella omilla aivoillanne. Minussa toteutuu Oliverin toteamus muutama vuosi sit- ten: ”Maija-mummo, sä et kyllä ole ihan normimummo” No, en kyllä ole! Lahessa 1.4.2022 Maija Vänskä IX Sisältö ESIPUHE ................................................................................................ VII 1 JOHDANTO ........................................................................................ 1 1.1 Tutkimuksen tausta, tavoitteet ja tutkimusongelmat ................ 5 1.2 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat ............................. 8 1.3 Tutkimuksen rakenne ............................................................ 12 2 TYÖHYVINVOINTI MONIMUOTOISENA ILMIÖNÄ ................................ 14 2.1 Työhyvinvointikäsitteen monimuotoisuus .............................. 18 2.2 Työhyvinvointiin liittyviä kehikoita ja lähikäsitteitä ................. 19 2.2.1 Maslow’n tarvehierarkian hyödyntäminen työhyvinvoinnissa .................................................... 20 2.2.2 Mankan näkemys työhyvinvoinnista ........................ 28 2.2.3 Hakasen näkemys työhyvinvoinnista ....................... 30 2.2.4 Työhyvinvoinnin lähikäsitteitä ................................. 32 2.3 Työhyvinvointiin liittyvät osa-alueet ....................................... 37 2.3.1 Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö ................... 38 2.3.2 Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus ..................... 41 2.3.3 Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto ......... 43 2.3.4 Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä ..................................................................... 44 2.3.5 Häiriötekijät ............................................................ 45 2.3.6 Sitoutuminen, muutos, motivaatio ja suosittelu ....... 47 2.3.7 Yhteenveto työhyvinvoinnin käsitteestä ................... 50 3 TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMINEN ................................................. 52 3.1 Työhyvinvoinnin kehittämisen lyhyt historia ........................... 52 3.2 Työhyvinvoinnin kehittämisen haasteet .................................. 56 3.3 Työhyvinvoinnin mittaaminen ................................................ 59 3.4 Työhyvinvoinnin kehittäminen hankkeen avulla ..................... 63 3.4.1 Hankkeen aloitusvaihe ............................................ 65 3.4.2 Hankkeen valmisteluvaihe ....................................... 67 3.4.3 Hankkeen toteutusvaihe .......................................... 68 3.4.4 Hankkeen päätösvaihe ............................................ 69 3.5 Hankinta osana hanketta ja työhyvinvoinnin kehittämistä ...... 70 3.5.1 Hankintojen kehittyminen – lainsäädäntö ................ 71 3.5.2 Avoin hankintamenettely työhyvinvoinnin kehittämisessä ........................................................ 73 3.5.3 Julkisissa hankinnoissa käytettyjä malleja ................ 74 4 MENETELMÄT JA AINEISTOT ............................................................. 77 4.1 Tapaustutkimus ..................................................................... 77 4.2 Tutkimusympäristö HUS ja tapausorganisaatio HUSLAB .......... 79 4.2.1 HUSin työhyvinvointiohjelma ................................... 79 4.2.2 HUSLAB ja organisaatiomuutokset ........................... 81 4.3 Tutkimusmenetelmät ja -aineistot .......................................... 83 4.3.1 Asiakirjakirja-aineisto ja sen analyysi ...................... 86 X 4.3.2 Kyselyaineisto ja sen analyysi .................................. 87 4.3.3 Tutkimusympäristön työolobarometri ..................... 97 5 TUTKIMUSTULOKSET ....................................................................... 99 5.1 Hankemuotoisen kehittämisen kuvaus ................................... 99 5.1.1 Hankinta osana työhyvinvointihanketta ja työhyvinvoinnin kehittämistä .................................. 99 5.1.2 Työhyvinvointihankkeen aloitusvaihe .................... 102 5.1.3 Työhyvinvointihankkeen valmisteluvaihe ............... 103 5.1.4 Työhyvinvointihankkeen toteutusvaihe .................. 103 5.1.5 Työhyvinvointihankkeen päätösvaihe .................... 107 5.1.6 Yhteenveto tuloksista ............................................ 112 5.2 Työhyvinvointihankkeen hankemuotoisen kehittämisen tulokset ............................................................................... 113 5.2.1 Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö ................. 115 5.2.2 Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus ................... 120 5.2.3 Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto ....... 125 5.2.4 Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä ................................................................... 128 5.2.5 Häiriötekijät .......................................................... 132 5.2.6 Sitoutuminen, muutos, motivaatio ja suosittelu ..... 134 5.2.7 Laadulliset tulokset hankemuotoisesta kehittämisestä ...................................................... 137 5.2.8 Yhteenveto............................................................ 141 6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET ............................................... 145 6.1 Tutkimuksen keskeiset tulokset .......................................... 145 6.1.1 Tulosten tieteellinen ja käytännöllinen kontribuutio .......................................................... 148 6.2 Tutkimuksen luotettavuus ................................................... 152 6.3 Jatkotutkimusaiheita ............................................................ 154 6.4 Lopuksi ............................................................................... 155 LÄHTEET ............................................................................................. 157 LIITTEET ............................................................................................. 193 LIITE 1. TOB-tulokset kooste vuodet 2012–2016 ............................ 193 LIITE 2. Kyselyn saatekirje vastaamiseen ........................................ 195 LIITE 3. Muuttujien tilastolliset tunnusluvut ................................... 196 LIITE 4. Kyselyn tulokset taulukot .................................................. 197 LIITE 5. Keskiarvotaulukot kooste .................................................. 214 LIITE 6. Mann-Whitneyn U-testi taulukot ......................................... 227 LIITE 7. Ristiintaulukot .................................................................. 236 Kuviot Kuvio 1. Hermeneuttinen kehä. ...................................................... 9 Kuvio 2. Tutkimuksen keskeisten käsitteiden eteneminen. ........... 11 XI Kuvio 3. Tutkimuksen rakenne. .................................................... 13 Kuvio 4. Työhyvinvoinnin tarkastelua eri näkökulmista. ............... 19 Kuvio 5. Maslow’n tarvehierarkia.................................................. 23 Kuvio 6. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät Mankan mukaan. ..... 29 Kuvio 7. Kaksiulotteinen näkemys työn imusta ............................. 31 Kuvio 8. Työkyvyn talomalli. ........................................................ 35 Kuvio 9. Työhyvinvoinnin talo tässä tutkimuksessa. ..................... 38 Kuvio 10. Työhyvinvointihankkeen sisällöt lisättynä tämän tutkimuksen osa-alueilla. ................................................ 51 Kuvio 11. Työhyvinvoinnin talo vakuutusyhtiö Ilmarisen kuvaamana ..................................................................... 56 Kuvio 12. Näkökulmia työhyvinvoinnin kehittämiseen .................... 57 Kuvio 13. Hankkeen kehämäinen elinkaaren kuvaus ...................... 65 Kuvio 14. Avoin hankintamenettely ................................................ 74 Kuvio 15. HUSin työhyvinvointiohjelma 2018–2021. ....................... 80 Kuvio 16. Tapausorganisaation organisaatio ja johtamisjärjestelmä vuonna 2015. ................................................................. 82 Kuvio 17. Kahden muuttujan välisten yhteyksien tutkiminen .......... 95 Kuvio 18. Avoin menettely tapausorganisaation hankekilpailutuksessa .................................................. 101 Kuvio 19. Oma ja työyksikön tunnetila. ........................................ 108 Taulukot Taulukko 1. Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista. ........................... 7 Taulukko 2. Tutkimuksessa käytetyt aineistot. .................................. 84 Taulukko 3. Asiakirja-aineiston teorialähtöisen sisällönanalyysin vaiheet ........................................................................... 87 Taulukko 4. Työhyvinvoinnin osa-alue ja kyselyn sisältö .................... 88 Taulukko 5. Työhyvinvointihankkeen tilaisuuksien aiheet ja sisällöt .. 91 Taulukko 6. Selittävien taustamuuttujien luokittelu. .......................... 92 Taulukko 7. Teoriaohjatun sisällönanalyysin vaiheet ......................... 96 Taulukko 8. Yhteenveto työhyvinvointihankkeen toimenpiteet. ........ 104 Taulukko 9. Iän vaikutus vastaajien odotuksiin hankkeen sisällöstä. 109 Taulukko 10. Koulutuksen ja henkilöstöryhmien odotukset hankkeen sisällöistä. ................................................................... 110 Taulukko 11. Aiemman työhyvinvointihankkeisiin osallistumisen sekä organisaatiomuutoskokemusten vaikutus vastaajien odotuksiin hankkeen sisällöstä. ................................... 110 Taulukko 12. Työhyvinvointihankkeelle annettujen kokonaisarvosanojen keskiarvot. ................................. 111 Taulukko 13. Luokiteltujen taustamuuttujien prosentit ja frekvenssit.115 Taulukko 14. Muutoksen suunta organisaatiossa, johtamisessa ja esimiestyössä; lähtökysely ja loppukysely. ................... 118 Taulukko 15. Muutoksen suunta organisaatiossa, johtamisessa ja esimiestyössä; TOB 2014 ja loppukysely 2016. ............ 118 XII Taulukko 16. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen organisaatiossa, johtamisessa ja esimiestyössä; loppukysely ja TOB 2016. ............................................ 119 Taulukko 17. Muutoksen suunta työyksikön toiminnassa ja vuorovaikutuksessa; lähtökysely 2015 ja loppukysely 2016. .......................................................................... 122 Taulukko 18. Muutoksen suunta työyksikön toiminnassa ja vuorovaikutuksessa; TOB 2014 ja loppukysely 2016. ... 123 Taulukko 19. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työyksiköiden toiminnassa ja vuorovaikutuksessa; loppukysely ja TOB 2016. ............................................ 124 Taulukko 20. Muutoksen suunta työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa; lähtökysely 2015 ja loppukysely 2016. ....................................................... 126 Taulukko 21. Muutoksen suunta työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa; TOB 2014 ja loppukysely 2016. .......................................................................... 127 Taulukko 22. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa; loppukysely ja TOB 2016. ............................................ 127 Taulukko 23. Muutoksen suunta työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa; lähtökysely 2015 ja loppukysely 2016. .......................................................................... 129 Taulukko 24. Muutoksen suunta työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa; TOB 2014 ja loppukysely 2016....... 130 Taulukko 25. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa; loppukysely 2016 ja TOB 2016. ................................... 131 Taulukko 26. Keskiarvot häiriötekijöistä. ........................................... 133 Taulukko 27. Muutoksen suunta häiriötekijöissä; TOB 2014 ja loppukysely 2016. ....................................................... 133 Taulukko 28. Muutoksen suunta häiriötekijöissä kehittämistoimenpiteiden jälkeen; loppukysely 2016 ja TOB 2016. ................................................................... 134 Taulukko 29. Yhteenveto tuloksista. ................................................. 142 Taulukko 30. Hankkeen tavoitteet, muutoksen suunta ja toimenpiteet. ............................................................... 143 Taulukko 31. Työhyvinvointihankkeen hankintakriteerien mallintaminen. ............................................................. 150 1 JOHDANTO Työhyvinvointiasiat ovat olleet organisaatioiden toiminnalle tärkeitä jo pitkään. Aiemmin työhyvinvoinnilla tarkoitettiin lähinnä työterveys- ja työsuojelunäkökul- maa. Nykyisin työhyvinvointi pitää sisällään laajempia sisältökokonaisuuksia, ku- ten työviihtyvyys, motivaatio ja työtyytyväisyys. Työhyvinvointi on tärkeä ele- mentti, kun pyritään parantamaan organisaatioiden tuottavuutta ja kilpailukykyä. Työhyvinvoinnin merkitystä korostetaan myös pääministeri Sanna Marinin halli- tuksen työelämää koskevassa, vuoteen 2030 ulottuvassa linjauksessa (Sauni 2019: 19–21). Julkisen sektorin organisaatiot ovat olleet jatkuvassa muutoksessa viimeisten vuo- sikymmenien ajan. Organisaatioiden muutokset kohdistuvat työyhteisöjen raken- teellisiin ja johtamisjärjestelmän muutoksiin, esimiestyön uudelleen organisoimi- seen tai henkilöstön vähentämiseen (Laurila 2017: 26–27). Organisaatioiden johtajilla ja sillä, miten he hallitsevat muutosprosesseja, on keskeinen rooli orga- nisaatioiden muutostilanteissa. Johtajien osaaminen muutosprosesseissa on yh- teydessä henkilöstön asenteisiin muutoksen vaikutuksia kohtaan erityisesti silloin, kun tehdään uudistuksia, jotka vaikuttavat henkilöstön määrään. (Taylor 2020.) Organisaatioiden muutoksissa muutosjohtajien tulisi edistää työntekijöiden sitou- tumista jo ennen muutosta ja pyrkiä lieventämään muutoksen aiheuttamaa kuor- mitusta. Positiiviset haasteet muutoksessa lisäävät työntekijöiden sitoutumista työtehtäviinsä ja organisaatioon. Päinvastaisessa tilanteessa sitoutuminen heikke- nee (Kaltiainen, Lipponen, Fugate & Vakola 2020). Organisaatioiden haasteet muutoksessa kohdistuvat niiden tuottavuuteen, kilpailukykyyn ja koettuun työhy- vinvointiin (Pyöriä 2012). Miten työntekijöiden työhyvinvointi taataan näissä muutoksissa? Sosiaali- ja terveyssektorilla tehdään laajamittaista uudistustyötä, mikä on tarpeen sekä väestön ikääntymisen että sosiaali- ja terveysalan lisääntyvien kustannusten vuoksi. Käytettävissä olevat varat eivät riitä tulevaisuudessa julkisen sektorin hy- vinvointipalveluiden tuottamiseen. Työhyvinvointia voidaan tutkimusten mukaan edistää esimerkiksi teknologiaa hyödyntämällä, mikä samalla parantaa tuotta- vuutta ja lisää työntekijöiden motivaatiota. (Saarinen, Ruokolainen, Taimio, Pirt- tilä & Mauno 2015: 41; Lammintakanen, Rissanen, Peronmaa-Hanska, Joensuu & Ruottu 2016: 32–33.) Toisaalta on olemassa myös tutkimuksia, joissa esitetään työhyvinvoinnin alentuneen uuden teknologian myötä. Esimerkiksi Bordin, Olk- kosen, Mäkiniemen ja Heikkilä-Tammen (2018) tutkimuksessa todettiin koetun työhyvinvoinnin laskeneen digitalisaation myötä, koska uusien ohjelmistojen opettelua pidettiin kuormittavana. 2 Acta Wasaensia Valitettavan usein henkilöstön työhyvinvointia ei kuitenkaan huomioida riittävästi työelämän muutostilanteissa. Tutkimukset osoittavat, että huono työhyvinvointi johtaa organisaation pahoinvointiin, työmotivaation puutteeseen ja lisää sairastu- misia (Manka 2006: 11–14). Vuosittaisista sairauspoissaoloista koituu mittavat kustannukset. Elinkeinoelämän keskusliiton (EK) mukaan sairauspoissaolot ai- heuttavat suomalaisille yrityksille 100–300 euron päivittäiset kustannukset hen- kilöä kohti yrityksen luonteesta riippuen (Schugk 2017). On arvioitu, että työhy- vinvoinnin laiminlyöminen aiheuttaa kansantaloudelle vuosittain noin 24 miljardin euron kustannukset (Rissanen & Kaseva 2014: 2). Kansantaloudellisesti puhutaan hyvin merkittävistä summista, joten tästäkin syystä työhyvinvointiin kohdistuva tutkimus on perusteltua. Kansaneläkelaitos (Kela) maksoi vuonna 2019 sairauspäivärahaa ja osasairauspäivärahaetuisuuksia yhteensä 866 miljoo- naa euroa. (Perhoniemi, Blomgren, Jäppinen & Virta 2020: 5.) Taloudellisen yh- teistyön ja kehityksen järjestön (OECD) tilastojen mukaan Suomi käyttää brutto- kansantuotteesta 1,8 % työkyvyttömyyseläkkeisiin ja 0,7 % sairauspäivärahoihin. Tämä tarkoittaa vuonna 2019 työkyvyttömyyseläkkeiden osalta 4,3 miljardia eu- roa ja sairauspäivärahojen osalta noin 1,6 miljardia euroa, kun bruttokansantuote vuonna 2019 oli 240,6 miljardia euroa. (Tilastokeskus 2019.) Kustannuksia aiheu- tuu myös siitä, että työskennellään sairaana tai vajaakuntoisena (ns. presen- teismi), jolloin työntekijä on työpaikalla kykenemättä täysipainoiseen työhön. Johnsin (2010) mukaan työskentely sairaana aiheuttaa vielä suuremmat kustan- nukset kuin töistä poissaolo sairauden takia. Näiden kustannusten voidaan sanoa olevan ainakin osittain seurausta puutteellisesta työhyvinvoinnin johtamisesta. Esimerkiksi Kujanpää on kuvannut (2017: 11) suomalaisen työelämän erityispiir- teeksi pyrkimyksen tehokkuuteen ja tuloksellisuuteen. Edellä kerrotun perusteella määrätietoinen ja hyvin johdettu työhyvinvointityö on tärkeää etenkin, kun tämän on laskettu lisäävän yritysten liikevaihtoa. Auran ja Ahosen (2016: 19) mukaan työhyvinvointityö voisi kasvattaa yritysten liikevaihtoa jopa 20–60 %. Monet suomalaiset tutkimukset osoittavat työhyvinvoinnin ja tuot- tavuuden välisen yhteyden. Tästä ei voida esittää tarkkoja laskelmia, mutta on melko selvää, että työhyvinvoinnilla on yhteys organisaatioiden suoriutumiseen. Työhyvinvoinnin katsotaan vähentävän kustannuksia erityisesti sairauspoissa- oloissa ja työkyvyttömyyseläkemaksuissa. Edelleen työhyvinvoinnilla on todettu olevan positiivista vaikutusta työntekijöiden sitoutumiseen, motivoitumiseen ja vaihtuvuuteen. (Kauhanen 2016: 18–19.) Hyvä työhyvinvointi tehdään yhteistyössä johdon, lähiesimiesten ja henkilöstön kanssa. Tämä asettaa organisaation johdolle ja esimiehille suuria haasteita työhy- vinvoinnin johtamisessa (Ho & Kuvaas 2019). Työhyvinvoinnin johtaminen on osa normaalia esimiestyötä, jossa tehtävänä on motivoida työntekijät tekemään työtä Acta Wasaensia 3 organisaation ja asiakkaiden parhaaksi (Ahmed 2019). Hyvinvoivalla, motivoitu- neella sekä määrältään ja osaamiseltaan riittävällä henkilöstöllä organisaation on mahdollista saavuttaa asettamansa tavoitteet (Ahonen 2002: 6–10; Kesti & Syvä- järvi 2013). Suomessa työhyvinvointia säätelevät työsopimuslaki, työturvallisuuslaki, yhteis- toimintalaki ja työterveyshuoltolaki. Työnantajan on lakisääteisesti taattava tur- vallinen ja terveellinen työpaikka jokaiselle työntekijälle. Huolehtimisvelvollisuus on olemassa, vaikka organisaatio olisi muutostilassa. Työsopimuslain (55/2001) keskeisenä sisältönä on sopia siitä, että työntekijä tai työntekijät yhdessä työkun- tana sitoutuvat henkilökohtaisesti tekemään työtä työnantajalle tämän johdon ja valvonnan alaisena palkkaa tai muuta vastiketta vastaan. Työturvallisuuslain (738/2002) tarkoituksena on parantaa työympäristöä ja työ- olosuhteita työntekijöiden työkyvyn turvaamiseksi ja ylläpitämiseksi. Lisäksi lailla pyritään ennaltaehkäisemään ja torjumaan työtapaturmia, ammattitauteja ja muita työntekijöiden fyysisen ja henkisen terveyden haittoja, jotka johtuvat työstä ja työympäristöstä. Yhteistoimintalailla (laki yhteistoiminnasta yrityksissä, 334/2007) edistetään or- ganisaation ja sen henkilöstön välistä vuorovaikutuksellista yhteistoimintaa. Lain perusteella henkilöstö saa oikea-aikaista tietoa organisaation tilasta ja sen suunni- telmista. Tavoitteena on yhteisymmärryksessä kehittää organisaation toimintaa ja työntekijöiden mahdollisuuksia vaikuttaa organisaatiossa tehtäviin päätöksiin, jotka koskevat heidän työtään, työolojaan ja asemaansa organisaatiossa. Tarkoi- tuksena on tiivistää työnantajan, henkilöstön ja työvoimaviranomaisten yhteistoi- mintaa työntekijöiden aseman parantamiseksi ja heidän työllistymisensä tuke- miseksi organisaation toimintamuutosten yhteydessä. Työterveyshuoltolaki (1383/2001) säätää työnantajan velvollisuudesta järjestää henkilöstölle työterveyshuolto, työterveyshuoltopalvelujen laajuudesta ja sen to- teuttamisesta. Lainsäädäntö on tärkeässä roolissa, mutta viime kädessä työhyvin- vointi luodaan yksittäisissä organisaatioissa. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä työhyvinvoinnin moni- muotoisuudesta ja tuottaa uutta tietoa erityisesti julkisen organisaation työhyvin- voinnin kehittämishankkeen haasteista ja mahdollisuuksista. Työhyvinvointia tar- kastellaan tutkimuksessa hankemuotoisen kehittämisen kontekstissa. Tutkimuk- sen tapausorganisaatio on julkinen organisaatio ja tutkimusaineisto on kerätty vuosina 2012–2016 toteutetusta työhyvinvoinnin kehittämishankkeesta. 4 Acta Wasaensia Työhyvinvointia käsittelevää tutkimustietoa löytyy melko paljon, mutta tutkimus- tietoa ei ole juurikaan systemaattisesti hyödynnetty työhyvinvoinnin kehittämi- sessä. Kauhanen (2016: 123) kehottaa erilaisia työyhteisöjä käyttämään hyväksi julkisesti rahoitettuja tutkimuksia. Kauhanen (2016: 17) on todennut, että Suo- messa tehtyjen tutkimusten mukaan työntekijöiden hyvinvoinnilla on vaikutusta organisaatioiden tuottavuuteen, maineeseen ja taloudelliseen tulokseen. Suomessa on yliopistojen ja korkeakoulujen lisäksi useita keskeisiä työhyvinvoin- nin tutkimusta tekeviä tahoja, kuten esimerkiksi Työterveyslaitos ja Työsuojelura- hasto (Kauhanen 2016: 31–32). Tutkimustiedon hyödynnettävyyttä voi kuitenkin heikentää se, että työhyvinvointi on ilmiönä monimuotoinen ja tutkimuksissa so- velletut menetelmät ovat usein vieraita käytännön työssä (Mäkiniemi, Bordi, Heik- kilä-Tammi, Seppänen & Laine 2014: 35). Onkin ehdotettu, että työhyvinvointitut- kijoiden tulisi ottaa aktiivisemmin osaa työhyvinvoinnista käytävään keskus- teluun, korjata mahdollisia väärinymmärryksiä sekä avata tutkimustuloksiaan käytännönläheisesti (Pyöriä 2017: 9). Kauhasen (2016) mukaan Suomessa työhyvinvointikeskustelua on aiemmin pää- sääntöisesti ohjannut koettu työkyky, sattuneet tapaturmat ja työterveys. Käyte- tyissä tutkimusmenetelmissä taas painottuvat positivistinen tutkimusote ja tilas- tolliset menetelmät. 2000-luvulla työhyvinvoinnin käsite on laajentunut käsittämään kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin työssä. Tällöin nousee esiin Laineen (2013) esittämä tarve työhyvinvointikäsitteen monimuotoiselle ja monitieteelli- selle tarkastelulle. Marjala (2009: 21) peräänkuuluttaa työhyvinvointikäsitteen seikkaperäistä ymmärtämistä. Hän on todennut muun muassa, että työkykykäsi- tettä käytetään synonyyminä työhyvinvointikäsitteelle. Tässä tutkimuksessa työhyvinvointia on tarkasteltu erilaisten teoreettisten viite- kehysten kautta, joita ovat Abraham Maslow’n tarvehierarkia sekä Marja-Liisa Mankan ja Jari Hakasen näkemykset työhyvinvoinnin kehittämisestä. Maslow’n tarvehierarkia on kestänyt aikaa, vaikka teorian kehittämisen aikaan 1940-luvulla työelämä olikin melko lailla erilaista kuin 2020-luvun Suomessa. Työelämä on muuttunut, mutta ihmisten perustarpeet ovat pysyneet melko samanlaisina. Man- kan näkemys työhyvinvoinnista koostuu työhyvinvointia edistävistä tekijöistä ja ihmisestä itsestään. Hänen mallissaan korostetaan voimavarakeskeisyyttä. Työhy- vinvointiin vaikuttavina tekijöinä mallissa nähdään johtaminen, organisaatio, työ- yhteisö ja työ, sekä kaiken keskiössä ihminen itse. Hakasen työhyvinvointinäke- myksessä korostuu työntekijän positiivinen suhtautuminen työn tekemiseen, tarmokkuus, omistautuminen ja työhön uppoutuminen, jolloin pohditaan työn imua. Lisäksi tässä tutkimuksessa tarkastellaan työhyvinvointiin liittyviä lähikä- sitteitä ja työhyvinvoinnin osa-alueita. Acta Wasaensia 5 Laineen (2013: 61–63) mukaan on löydettävissä ideaali työhyvinvoinnin kehittä- misprosessi, joka varmistaa sekä tavoitteiden saavuttamisen että aikataulussa py- symisen. Ideaalin toteutuminen ei kuitenkaan ole itsestään selvää. Tässä tutki- muksessa osoitetaan, että työhyvinvoinnin kehittämishanke sisältää monia odottamattomia tekijöitä. Työhyvinvoinnin kehittämisen haasteet liittyvät muun muassa mittareiden määrittelemiseen ja niiden tuottaman tiedon tulkintaan. Vaa- rana on, että väärin valitut mittarit eivät anna oikeaa kuvaa tilanteesta. Objektiivi- sen tiedon sijaan työhyvinvointihankkeen tuloksista saatetaan tehdä subjektiivisia ja tarkoitushakuisia johtopäätöksiä. Organisaation kannalta kiusallisia tuloksia voidaan vähätellä ja toisaalta myönteisiä ylikorostaa. Tässä tutkimuksessa koros- tetaan työhyvinvoinnin kehittämishankkeessa saatujen tulosten tulkinnan merki- tystä. Työhyvinvoinnin käsitteeseen liittyvän monitulkintaisuuden parempi ym- märtäminen edistää vaikuttavien työhyvinvointihankkeiden suunnittelua ja toteuttamista. Tutkimus valottaa sitä, miten kompleksista on tulkita erilaisia työhyvinvointiin liittyviä mittareita ja arvioida niitä huolellisesti. On tärkeää pohtia, voidaanko mit- tareilla saada objektiivista tietoa siitä, miten työhyvinvointihankkeessa onnistu- taan. Tutkimuksessa painotetaan tulosten tulkinnallisuutta ja sitä, että kysymys on suuntaa antavista tuloksista. Tulosten tulkinnassakin tulee muistaa ilmiön ja käsitteiden monimuotoisuus. Lisäksi on huomioitava, että monet ulkopuoliset te- kijät vaikuttavat työyhteisöihin ja niissä koettuun työhyvinvointiin (Manka & Siek- kinen 2008: 202). Kaiken kaikkiaan kehittämishankkeiden arviointi pelkästään määrällisillä mene- telmillä on vaikeaa, melkeinpä mahdotonta. Kehittämishankkeita onkin parempi arvioida monilla eri menetelmillä. Kokonaisuudessaan tämän tutkimuksen tarkoi- tuksena on selventää työhyvinvointiin ja työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyvää problematiikkaa ja tuottaa ymmärrystä, jonka avulla voidaan ratkoa työhyvinvoin- tihankkeiden läpiviemiseen liittyviä haasteita. 1.1 Tutkimuksen tausta, tavoitteet ja tutkimusongelmat Terveys- ja sosiaalialalla podetaan työvoimapulaa, joka pakottaa keskustelemaan työvoiman riittävyydestä ja työhyvinvoinnista (Melin 2012: 19). Myös hallituksen sote-uudistusta koskevassa esityksessä (8.12.2020) todetaan, että sosiaali- ja ter- veydenhuollossa on krooninen henkilöstöpula (Tevameri 2021). 6 Acta Wasaensia Esimerkiksi Van der Voet ja Van de Walle (2018) ovat todenneet, että työpaikoilla tapahtuvat henkilöstövähennykset vaikuttavat negatiivisesti työntekijöiden hyvin- vointiin. De Jong, Wiezer, Weerd, Nielsen, Mattila-Holappa ja Mockallo (2016) to- teavat pitkittäistutkimuksessaan, että kun kyseessä oli töiden uudelleenjärjestely organisaatiossa, henkilöstön hyvinvointi väheni riippumatta henkilöstön määrän muutoksista. Jotkut työntekijäryhmät reagoivat uudelleenorganisointiin vähem- män kielteisesti, kuten esimerkiksi organisaatiossa korkeassa asemassa olevat työntekijät. Myöskään julkisten organisaatioiden johdon työhyvinvointi ei näyt- täisi vähenevän, vaikka henkilöstövähennykset vaikuttavat negatiivisesti julkisten organisaatioiden johtajien hallinnolliseen asemaan. Julkisten organisaatioiden johtajilla työhyvinvointia ylläpiti näissä leikkaustilanteissa se, etteivät poliittiset päättäjät puuttuneet johtajien työhön, vaan antoivat heidän toimia autonomisesti. (Van der Voet & Van de Walle 2018.) Muuttuva työelämä edellyttää koettuun työhyvinvointiin liittyvien käsitteiden ku- vaamista myös myönteisesti. Työelämän jatkuvassa muutoksessa on hyödyllistä monipuolistaa ja syventää käsitystä työhyvinvoinnista, joka on muutakin kuin pa- hoinvoinnin puuttumista. Esimerkiksi Hystad, Eid ja Brevik (2011) totesivat tutki- muksessaan työntekijän sitkeyden vähentävän sairauspoissaoloja. Taloudellinen tasapaino lisää koettua työhyvinvointia ja vähentää työssä koettua stressiä, minkä lisäksi taloudellisella tasapainolla on yhteys innovatiiviseen työskentelyyn (San- chez-Gomez ym. 2021). Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella työhyvinvointia ja sen kehittämistä jul- kisessa organisaatiossa seuraavien tutkimusongelmien kautta. 1. Millaiselta näyttää julkisen organisaation hankemuotoinen työhyvin- voinnin kehittäminen? 2. Millaisia tuloksia julkisen sektorin organisaation hankemuotoisella työ- hyvinvoinnin kehittämisellä voidaan saavuttaa? Ensimmäisen tutkimusongelmaan vastataan yhdistelemällä tietoa useammasta teoreettisesta keskustelusta ja analysoimalla tapausorganisaatiossa toteutetussa työhyvinvoinnin kehittämishankkeessa syntynyttä asiakirja-aineistoa. Toiseen tutkimusongelmaan vastataan mainittuun hankkeeseen osallistuneille suunnatun kyselyn avulla. Aineistojen analysoinnissa on hyödynnetty sekä laadullisia että määrällisiä menetelmiä. Tutkimuksen käsitteet on johdettu työhyvinvointia tarkastelevista kansallisista ja kansainvälisistä tutkimuksista. Työhyvinvoinnin osa-alueina ovat tutkimusympä- ristön työolobarometriin liittyvät osa-alueet. Näitä esitellään tarkemmin kohdassa Acta Wasaensia 7 2.3. Alla olevaan taulukkoon 1 on koottu tämän tutkimuksen lähtökohdat. (ks. tau- lukko 1) Taulukko 1. Yhteenveto tutkimuksen lähtökohdista. Tutkimuksen lähtökohdat Tutkimuksen tarkoitus ja tavoite Tutkimuksessa tarkastellaan hankemuotoista työ- hyvinvoinnin kehittämistä. Tutkimuksen tehtävä Tutkimuksessa kuvataan ja selvennetään työhyvin- voinnin monimuotoista ilmiötä ja analysoidaan työhyvinvoinnin kehittämishankkeen tuloksia. Tutkimusongelma Millaiselta näyttää julkisen organisaation hanke- muotoinen työhyvinvoinnin kehittäminen? Millaisia tuloksia julkisen sektorin organisaation hankemuotoisella työhyvinvoinnin kehittämisellä voidaan saavuttaa? Tutkimusmenetelmät Tutkimuksessa hyödynnetään menetelmätriangu- laatiota. Aineisto Työhyvinvointihankkeeseen liittyvät asiakirja-ai- neistot ja kyselyaineisto. Asiakirja-aineiston analyysi Asiakirjat analysoitiin teorialähtöisellä sisällönana- lyysimenetelmällä. Kyselyn analyysi Kyselyn vastaukset analysoitiin tilastotieteellisillä menetelmillä ja avoimet vastaukset teoriaohjatulla sisällönanalyysillä. Tutkimus käsittelee julkisen sektorin organisaation Helsingin ja Uudenmaan sai- raanhoitopiirin (HUS) ja tapausorganisaationa sen laboratoriotoiminnan (HUSLAB) työhyvinvoinnin kehittämishanketta. Tutkimusaineisto on kerätty vuosina 2012–2016 HUSLABin työhyvinvointihank- keeseen liittyvistä asiakirjoista ja työhyvinvointihankkeeseen osallistuneille teh- dystä kyselystä. Tässä tutkimuksessa kuvatun työhyvinvointihankkeen keskiössä oli henkilöstön työhyvinvoinnin turvaaminen. Tämän toteutumiseksi hankkee- seen otettiin kumppaniksi ulkopuolinen palveluntuottaja. 8 Acta Wasaensia Tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita myös ulkopuolisten palveluntuottajien hyö- dyntämisestä hankemuotoisessa kehittämisessä. Koska tarjolla on erilaisia palve- luntuottajia, on työhyvinvoinnin kehittäjillä usein vaikeuksia löytää oman organi- saation kannalta sopivia kumppaneita. Esimerkiksi Halosen (2010: 3) mukaan hankintakilpailutuksessa palvelun laadun määrittely koetaan haasteellisena sil- loin, kun palvelun laatua on vaikea kuvata sen abstraktisuuden takia. Julkisia han- kintoja koskeva lainsäädäntö asettaa myös omat rajoitteensa. Hankinnan sisältö, luonne ja laatu ratkaisevat, millaista kilpailuttamismenettelyä hankinnan tekemi- sessä on tarkoituksenmukaisinta käyttää. Esimerkiksi Isossa-Britanniassa mark- kinoiden avautuminen on tosin lisännyt päättäjien tietoisuutta ja vastuullisuutta kustannusten osalta, muttei tehokkuutta (Brereton & Vasoodaven 2010: 48.) Ruotsissa on havaittu tuottavuuden kasvavan silloin, kun hankintaprosessi on avoin kilpailulle (Siverbro 2004: 410). Julkista sektoria vaivaa Väänäsen (2017) mukaan puutteellinen osaaminen han- kintaprosesseihin liittyen. Lisäksi hän on todennut, ettei julkisella sektorilla käy- tetä täysipainoisesti yksityissektorilla hyväksi havaittuja hankintakäytänteitä. Jul- kisella sektorilla törmätään haasteellisiin ja uudenlaisiin tilanteisiin erityisesti silloin, kun hankitaan erilaisia palveluja henkilöstön koulutukseen, kehittämiseen ja työhyvinvoinnin tukemiseen oman organisaation ulkopuolelta (Eskola & Ruo- honiemi 2011: 21). Halonen (2010:3) on todennut, että hankinnan kilpailutukseen osallistuvat henki- löt tulee ottaa mukaan siten, että he tuntevat hankittavan palvelun ja osaavat mää- ritellä tarvittavat valintakriteerit riittävällä tarkkuudella. Markkinoilla on tarjolla varsin monenlaisia, -tasoisia ja -hintaisia työhyvinvointipalvelujen tarjoajia. Pal- velun ostaja joutuukin etsimään palveluntarjoajien laajasta kirjosta omiin tarpei- siinsa sopivimman ja miettimään tarkkaan palvelun hankinnasta tehtävän sopi- muksen sisällön. Tämä tutkimus lisää ymmärrystä aiemmin havaituista hankintojen haasteista ja esittää niihin ratkaisuja. 1.2 Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat Tutkimuksessa on tärkeää esittää ontologiset ja epistemologiset taustasitoumuk- set (Tuomi & Sarajärvi 2002: 65; Silvennoinen-Nuora 2010: 40). Tutkijan on hyvä tiedostaa tutkimuksensa tieteenfilosofiset lähtökohdat, koska näin tutkimus voi- daan asemoida tiettyyn näkökulmaan. Perustellut tieteenfilosofiset valinnat tutki- muksen teossa liittävät tutkimuksen tiedeyhteisöön ja ovat osa tieteellistä keskus- telua. Ontologisten, epistemologisten ja tieteenfilosofisten käsitysten pohtiminen Acta Wasaensia 9 on keskeistä, mutta ei ongelmatonta. (Niiniluoto 1980: 29–36; Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2014: 123.) Hermeneutiikka tarkoittaa tieteenfilosofista suuntausta, joka korostaa tutkimus- tulosten merkityksiä sisältävien kokonaisuuksien ymmärtämistä ja tulkintaa. Her- meneuttisessa suuntauksessa tietoa tuotetaan hahmottamalla asioiden välisiä yh- teyksiä ja tarkastelemalla omaa tutkimuskohdetta suhteessa toisiin saman- kaltaisiin tutkimuksiin. (Niiniluoto 1980: 71.) Hermeneutiikassa (ks. kuvio 1) pai- nottuu tulkintojen tekeminen laadullisesta tutkimusaineistosta (Rantapelkonen & Koistinen 2016: 35–36). Kuvio 1. Hermeneuttinen kehä. Tässä tutkimuksessa lähdeaineistoon tutustuminen auttoi muodostamaan herme- neuttisen tiedekäsityksen kuvaaman esiymmärryksen työhyvinvointi-ilmiöstä ja sen kehittämisestä. Toteutetun loppukyselyn vastauksia tarkasteltiin suhteessa ta- pausorganisaation työolobarometrin tuloksiin. Tämän tutkimuksen lähdeaineis- toja kerättiin usean vuoden ajan, mikä auttoi muodostamaan kokonaisnäkemyk- sen yhden organisaation työhyvinvointihankkeeseen liittyvistä odotuksista ja tuloksista. Teoria muodostuu joukosta lakeja, sääntöjä ja määritelmiä, jotka systematisoivat jotakin ilmiötä koskevat empiiriset säännönmukaisuudet (Niiniluoto 1980: 193). Tieteellisen tutkimuksen tekijä miettii tieteenfilosofisia kysymyksiä tiedostamat- taan tai tiedostaen tutkimusta tehdessään, ja etenkin tutkimustyönsä alussa. 10 Acta Wasaensia (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2014: 123). Tieteellinen tutkimus tarvitsee teorioita, eikä pelkästään empiirisiä havaintoja. Lisäksi näiden teorioiden tulee olla ade- kvaatisti valittuja. (Vuori 2016: 187–188.) Tutkimuksen teoria ja käsitevalinnat vaikuttavat tiedon keräämiseen. Jotta teoria voisi toimia tutkimuksessa suunnan- näyttäjänä ja jäsennysvälineenä, tarvitaan käsitteiden operationalisointia, joka mahdollistaa kiinnostuksen kohteena olevan ilmiön empiirisen tarkastelun (Es- kola & Suoranta 1998: 80; Tuomi & Sarajärvi 2002: 18; Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a.; Kujala 2015: 66). Tutkimuksen tieteenfilosofiset lähtökohdat sisältävät tutkimuksen paradigman, jolla tarkoitetaan tutkijan näkemystä tutkimuksen ontologisista, epistemologisista ja metodologisista oletuksista. (Niiniluoto 1980: 247; Guba & Lincoln 1989: 107– 108; Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.) Tutkija valitsee tutkimustyöhönsä oman maailmankuvansa perusteella joko laadullisen tai määrällisen tutkimusot- teen tai molemmat. (Niiniluoto 1980: 65, 85; Metsämuuronen 2009: 216, 219). Tässä tutkimuksessa käytetään molempia tutkimusotteita, koska niillä saadaan kokonaisvaltaisempi ja luotettavampi käsitys tutkimuskohteesta. Paradigma voi- daan mieltää tutkijan tieteenfilosofiseksi näkemykseksi siitä, mikä on tutkittavasta asiasta saatava totuus. Ontologiassa pohditaan, mitä todellisuus on ja minkälaiset asiat ovat todellisia (Niiniluoto 1980: 126–129; Hirsjärvi & Hurme 2000: 23). Kysymys on asioista, joita tutkimuksessa voidaan tutkia, ja käsityksistä, joita tutkijalle todellisuudesta syntyy (Niiniluoto 1980: 125; Metsämuuronen 2009: 216). Tässä tutkimuksessa ontologia tarkoittaa käsitystä tutkimuskohteesta eli tapausorganisaation työhyvin- vointihankkeesta. Hanke nähdään tutkimuksessa työhyvinvointia edistävänä toi- mintana. Epistemologiassa pohditaan, miten todellisuudessa vaikuttavista ilmi- öistä voidaan saada tietoa. Kysymys on tutkijan suhteesta tutkittavaan ilmiöön. (Niiniluoto 1980: 136; Metsämuuronen 2009: 216; Silvennoinen–Nuora 2010: 42.) Tämän tutkimuksen epistemologia perustuu työhyvinvoinnin kehittämisen tueksi laadittuihin asiakirjoihin, joita on esitetty tapausorganisaation johtoryh- mässä ja yhteistyöryhmässä sekä hankkeen arvioinneista ja työolobarometreistä saataviin tuloksiin. Näistä aineistoista kerätyt tulokset ovat yhteydessä asetettui- hin tutkimusongelmiin. Työhyvinvointi ei ole yhdenkään tieteenalan yksityisomaisuutta, vaan sitä on tar- kasteltu muun muassa taloustieteessä, lääketieteessä, hoitotieteessä, sosiologi- assa, psykologiassa ja yhteiskuntatieteissä. Työhyvinvointia lähestytään varsin usein osoitettavien puutteiden näkökulmasta tai sairauslähtöisesti. (Diez-Pinol, Dolan, Sierra & Cannings 2008: 598–610.) Työhyvinvoinnin käsitettä voidaan Acta Wasaensia 11 luonnehtia aika- ja kulttuurisidonnaiseksi. Tästä esimerkkinä on työhyvinvointi- mallit, jotka kehitettiin 1970- ja 1980-luvuilla, jolloin työelämä oli erilaista kuin nykyisin. Nykyisin tietotyö asettaa erilaiset lähtökohdat työhyvinvoinnin kehittä- miselle, koska länsimaissa lähes neljännes työskentelee tietotyössä. (Väänänen, Toivonen & Lallukka 2020.) Keskustelua työurien pidentämisestä on käyty kan- sallisesti 2010-luvun alkupuolelta alkaen ja eläkejärjestelmää on arvioitu moni- puolisesti. Työntekijöiden työurien jatkumisen edellytyksenä on parempi työyhtei- söjen hyvinvointi. (Lahelma, Uusitalo & Martikainen 2012; Lassila, Määttänen & Valkonen 2015; Rantala 2015.) Työurien pidentäminen on kansallisesti tärkeää muun muassa siksi, että muutoin eläkevakuutusjärjestelmämme kestokyky ylittyy (Ahtela, Bruun, Koskinen, Nummijärvi & Saloheimo 2006: 258–259; Ahtela 2009). Kuviossa 2 esitetään työhyvinvoinnin ja työhyvinvoinnin kehittämisen ete- neminen tässä tutkimuksessa. Kuvio 2. Tutkimuksen keskeisten käsitteiden eteneminen. Työhyvinvoinnin käsitemäärittely on kehittynyt ja täydentynyt vuosien saatossa. Tästä esimerkkinä on Työterveyslaitoksella tehdyn käsitemäärittelyn muuttumi- nen vuosina 2006–2012. Työterveyslaitos tutkii, palvelee ja vaikuttaa asiantunti- jana työhyvinvointia koskevissa kysymyksissä. Työhyvinvointiin ja työelämän laa- tuun liittyviä kysymyksiä on käsitelty monin tavoin eri aikakausina ja itse käsitteet sekä niiden taustalla olevat ajatusmallit ovat olleet muuttuvia. Työterveyslaitoksen ”Työ ja terveys Suomessa 2006” -tutkimuksessa työhyvinvointi määriteltiin mah- dollisuudeksi kokea iloa työn tekemisestä. Tutkimuksen mukaan työntekijä sai iloa työstään, jos häneen kohdistuvat odotukset, hänen omat tavoitteensa ja tehdyn työn laadulliset ominaispiirteet vastasivat toisiaan. Työhyvinvointia ei irrotettu omaksi erilliseksi käsitteekseen, vaan se kietoutui yhteen kokonaisvaltaisen hyvin- voinnin kanssa. (Kauppinen, Hanhela, Heikkilä, Kasvio, Lehtinen, Lindström, Toikkanen & Tossavainen 2007: 462.) 12 Acta Wasaensia Työterveyslaitos osallistui vuonna 2009 EU-hankkeeseen, jonka tavoitteena oli määritellä työhyvinvoinnin käsite EU-tasoisesti. Jokaisella hankkeeseen osallistu- neella Euroopan maalla oli oma näkemyksensä työhyvinvointikäsitteestä. Suo- messa käsite liittyi lainsäädännöllisesti työkyvyn edistämiseen ja ylläpitämiseen koko työuran ajan. Belgiassa käsitteeseen kuuluivat työturvallisuus, työterveys, psykososiaaliset tekijät, työhygienia ja työpaikan suunnittelu. Saksassa ja Irlan- nissa työhyvinvoinnin käsitteellä tarkoitettiin rajatummin vain terveyden edistä- mistä ja työympäristöä. Italiassa puolestaan käsite liitettiin ainoastaan työturval- lisuuteen. (Anttonen & Räisänen 2009.) EU-hankkeen tuloksena syntyi yhteinen eurooppalainen näkökulma ja käsite työ- hyvinvoinnista. Siinä työhyvinvoinnilla tarkoitetaan ammattitaitoisten työnteki- jöiden turvallista, terveellistä ja tuottavaa työtä, jota työntekijät tekevät hyvin joh- detussa organisaatiossa. Työhyvinvoinnin englanninkielisenä käsitteenä käyte- tään ”well-being at work”, ”employee well-being” ja “work-related well-being”. Työhyvinvoinnin nähdään merkitsevän kokonaisvaltaista hyvinvointia, joka ilme- nee turvallisena, terveellisenä ja tuottavana työnä. Työhön liitetään tuottavuus- vaatimukset, palkitseminen, työyhteisön tuki ja työturvallisuus. (Anttonen & Räi- sänen 2009.) Työterveyslaitoksen määritelmissä 2006 ja 2013 näkyy siis työhyvinvointikäsitteen määrittelyn selkeä muuttuminen mielekkääksi, palkitse- vaksi ja elämänhallintaa tukevaksi. Työhyvinvointi syntyy työntekijän kokemuk- sesta ja mahdollisuudesta menestyä työtehtävissä. (Gould, Ilmarinen, Järvisalo & Koskinen 2006: 17–21.) Määrittelyn muutoksessa korostuu työyhteisöjen yhteisöl- lisyyden merkitys. Työhyvinvointi voidaan määritellä siis mielekkääksi, sujuvaksi, turvalliseksi, terveyttä edistäväksi ja työuraa tukevaksi toiminnaksi työympäris- tössä ja työyhteisössä (Ahola & Kauppinen 2013: 68). 1.3 Tutkimuksen rakenne Tutkimuksen rakenne koostuu lähtökohdista, teoreettisesta tarkastelusta, empii- risestä aineistosta ja johtopäätöksistä. Oheisessa kuviossa 3 on esitetty tutkimuk- sen rakenne. Acta Wasaensia 13 Kuvio 3. Tutkimuksen rakenne. Tutkimuksessa siirrytään johdannon jälkeen työn teoriaosuuteen. Teoriaosuu- dessa (2. luku) käydään läpi työhyvinvointikäsitettä yleisesti ja työhyvinvoinnin kokonaisuuden rakentumista. Lisäksi luvussa esitellään työhyvinvointiin liittyviä lähikäsitteitä. Luku päättyy yhteenvetoon tutkimuksen työhyvinvoinnin osa-alu- eista. Toisessa teorialuvussa (3. luku) avataan työhyvinvoinnin kehittämistä yleisesti ja keskustellaan työhyvinvoinnin kehittämisen lähtökohdista. Luvussa käsitellään työhyvinvoinnin mittaamista ja siihen liittyviä haasteita työhyvinvoinnin kehittä- misessä. Luvun lopussa pohditaan työhyvinvoinnin hankemuotoista kehittämistä ja kehittämishankkeen johtamiseen liittyviä kysymyksiä. Lisäksi luvussa käydään läpi hankintaa julkisella sektorilla. Tutkimuksen teoriaosuuden jälkeen siirrytään empiiriseen tutkimusosioon, jossa esitellään tutkimuksessa käytetyt tutkimusmenetelmät ja -aineistot sekä tutki- musprosessin kulku (4. luku). Luvussa 5 esitellään tutkimuksen tulokset. Tulosten esittely jäsennetään tutkimus- ongelmittain. Luku päättyy tulosten yhteenvetoon. Luku 6 koostuu johtopäätöksistä sekä tulosten yleistettävyyden ja tutkimuksen luotettavuuden tarkastelusta. Lisäksi luvussa pohditaan jatkotutkimusaiheita. 14 Acta Wasaensia 2 TYÖHYVINVOINTI MONIMUOTOISENA ILMIÖNÄ Tässä luvussa tarkastellaan työhyvinvoinnin monimuotoisuutta ja esitellään kes- keisiä työhyvinvoinnin kehittämiseen vaikuttavia teoreettisia näkökulmia. Käsit- teiden operationalisointi on tarpeellista niitä kuvaavien ilmiöiden ymmärtä- miseksi ja saattamiseksi mitattavaan muotoon. Siksi luvussa luodaan katsaus työhyvinvointiin liittyviin lähikäsitteisiin ja pohditaan tutkimusympäristön työhy- vinvointiin liittyviä osa-alueita. Työ, samoin kuin hyvinvointi ja työhyvinvointi, ovat käsitteinä vaikeasti määritel- täviä. Käsitteenä ”työ” on moniulotteinen ja se voidaan määritellä esimerkiksi työnteon ajankohdan mukaan: jaksotyö, joustotyö, kausityö, kesätyö, päivätyö, vuorotyö ja ylityö. Se voidaan myös määritellä työn keston mukaan: lisätyö, osa- aikatyö ja nykyisin vallalla oleva pätkätyö. Työturvallisuuslain (738/2002, muutos 329/2013) mukaan työajat mainitaan haittatekijöinä, joita tulee selvittää ja arvi- oida esimerkiksi työsuojelun riskien arvioinnissa. Työn luonnetta kuvataan epä- tyypillisenä, hajautettuna, henkisenä, istumatyönä, korvaavana työnä, kriisityönä ja palkattomana työnä. Työn sisältöä voidaan kuvailla asiakas-, esimies-, hoito-, ihmissuhde-, tieto- tai tutkimustyönä. Työtä voidaan esittää työympäristön mu- kaan liikkuvana työnä tai esimerkiksi etä-, laboratorio-, toimisto- tai varastotyönä. Työ voi merkitä ihmiselle pakkoa saavuttaa jotain tai kutsumusta, jolla on jokin ns. suurempi merkitys, tai kaikkea näiden kahden välillä. Työnteon merkitys on vuosien varrella muuttunut, ja itse työn tekeminen on saa- nut uusia muotoja (Maccoby 1990: 19–20). Työn tekemistä on tutkittu ja työn mer- kityksestä on tehty tulkintoja muun muassa Juha Siltalan toimesta kirjassa ”Työ- elämän huonontumisen lyhyt historia”. Siinä käydään laajasti läpi, mikä merkitys työllä on ihmisille. Merkitys voi olla esimerkiksi itsensä toteuttamista, kutsumusta tai elannon hankkimista. (Siltala 2004: 27–41.) Samankaltaisilla merkityksillä työn käsitettä lähestyy myös Jari Hakanen. Hänen (2011: 26–27) mukaansa työ voidaan nähdä toimeentulon saavuttamisena eli työ työnä, urana tai kutsumuk- sena. Työn merkitykseen liittyy vahvasti työn mielekkyys ja se, mitä työltä odottaa. Rauramon (2012: 124–126) mukaan työn merkitykseen vaikuttaa työn kokeminen mielekkäänä, eli ihmisen yksilöllinen ja oma käsitys työn merkityksestä. Tähän kä- sitykseen vaikuttavat itse työ ja työolosuhteet. Työn merkitys vain toimeentulon hankkimisena tarkoittaa, että ihminen odottaa työltä materiaalista palkkiota eli palkkaa, jolla voi hankkia itselleen jotain, mitä pitää tärkeänä. Tällöin elämän sisältö löytynee muualta, esimerkiksi harrastuk- sista, ja elämässä on tärkeämpiä sisältöjä kuin työ. (Haavisto 2019.) Acta Wasaensia 15 Työn merkitys urana käsittää sen, että ihminen panostaa työhönsä henkilökohtai- sia resursseja ja työ merkitsee hänelle enemmän kuin pelkkä toimeentulo. Ihmi- nen etenee ammatillisella urallaan, saa vaikutusmahdollisuuksia ja hänen itsetun- tonsa paranee. (Maccoby 1990: 177–179.) Samalla hänen sosiaalinen asemansa paranee. Työn merkitys kutsumuksena sisältää sen, että työ nähdään kiinteänä osana omaa elämää. Työtä ei tehdä pelkästään toimeentulon tai uran vuoksi, vaan työn kautta saatava henkilökohtainen palkkio on arvostusta. Työ koetaan mielek- käänä, vaikka työ olisi vaativaa tai työ ei olisi taloudellisesti kannattavaa. (Haka- nen 2011: 26–27.) Nykyisin työ määrittää Aronssonin (2012: 60–62) mukaan ih- misen identiteettiä, itsetuntoa, statusta ja habitusta. Tämän tyyppisten tulkintojen taustalla on löydettävissä klassiset motivaatioteoriat (Virtanen & Sinokki 2014: 21). Työnteon merkitys on Siltalan (2004: 27–41) mukaan muuttunut ajan myötä, mutta perusajatus kysymykseen ”miksi teemme työtä” ei olisi pääsääntöisesti muuttunut. Tuo perusajatus on kuitenkin muuttumassa, mikä näkyy työelämästä pois jäämisenä, sapattivapaina, opintovapaina ja vuorotteluvapaina (Melin, Blom & Kiljunen 2007: 11–14). Hochschild (2001) on todennut, että työn ja vapaa-ajan raja-aita on hämärtynyt. Tätä raja-aitaa on ihmisen itsekin vaikea hahmottaa. Esi- merkkinä tästä ovat ylemmät toimihenkilöt, jotka seuraavat työsähköpostejaan myös loma-aikana. Vähintään 43 % heistä käy sähköpostejaan läpi lomillaan joka toinen päivä. (Sutela, Pärnänen & Keyriläinen 2019: 255, 344.) Huolestuneimmat ovat todenneet, että ihmisen ja tietotekniikan läheinen suhde on luonut ihmisistä työprosessien osia, jolloin vapaa-ajan ja työajan ero on hämärtynyt (Jakonen & Silvasti 2015: 11). Itse työn tekeminen on muuttunut maailman muuttumisen myötä raadannasta nykyisin esimerkiksi voimakkaasti lisääntyvään etätyöhön. Ranskalaisen valistuk- sen ajan filosofien Voltairen (1694–1778) ja Diderotin (1713–1784) mukaan työ on raadantaa, mutta ei vain pelkästään tätä, vaan työssä voidaan kokea esimerkiksi työniloa (ks. Aronsson 2012). Psykologi Adrian Furnham (1990:141) on todennut Voltairen uskoneen työn karkottavan ihmisen elämässä kolme koettelemusta, joita ovat tylsyys, paheet ja puutteet. Skottilainen moraalifilosofi Adam Smith (1723–1790) ajatteli työstä, ettei se ole vakio, vaan työ luo uutta työtä. Yhteiskuntafilosofi Karl Marxin (1818–1883) käsi- tys työstä oli, että työnteon tarkoituksena on tavoitteellisesti olla tuottavaa toimin- taa, jolla luodaan aineellista vaurautta. Toisin sanoen työllä on päämäärä, johon pyritään. (Marx 1974a:52.) Max Weberin (1864–1920) mukaan työ olisi kutsu- musta, jumalasta lähtöisin annettu tehtävä ja työnteolla on merkitystä: se ei ole 16 Acta Wasaensia vain jokapäiväisen elannon saamisen väline (Weber 1990: 57). Richard Hackma- nin ja Greg Oldhamin (1975) mielestä työtä voidaan tarkastella työn luonteenpiir- reteorian avulla. Maslow’n mukaan työ ei ole ihmisen mitta, eikä sellaista kannata tehdä hyvin, mitä ei kannata tehdä (Siltala 2004: 41). Nämä yllä olevien teoreetikkojen määrittelyt työstä ovat mielenkiintoisia ja valot- tavat työn käsitteen monimuotoisuutta. Tämä monimuotoisuus on läsnä myös tässä tutkimuksessa, kun käsitellään työhyvinvoinnin ja sen kehittämisen moni- muotoisuutta. Työelämä oli hyvin kaksijakoista Suomessa vielä 1990-luvun lopulla, minkä jäl- keen työtehtävät monipuolistuivat, henkilöstön vaikutusmahdollisuudet paranivat ja esimiehiä koulutettiin aiempaa enemmän. Samanaikaisesti työtahti kiristyi, kiire lisääntyi ja työnteon mielekkyys väheni. (Riikonen, Tuomi, Vanhala & Seit- samo 2003: 7.) Tämä kaksijakoisuus näkyi esimerkiksi siten, että työpaikoilla on koko työuransa samassa paikassa tehneitä työntekijöitä, ja toisaalta henkilöitä, jotka haluavat haasteita ja ehkä haasteiden perässä vaihtavat työpaikkaa. Organi- saatioiden johdolle ja esimiestyölle tämä luo haastetta: toisaalta tulee pitää työolot vakaina ja näin pitää turvallisuutta arvostavat työntekijät organisaatiossa, ja sa- malla tarjota haasteita kaipaaville sopivasti haasteellisia työtehtäviä. (Saari & Ojala 2011.) Työnteko on ollut muutoksessa jo pidemmän aikaa: työnteon vaatimukset ovat kasvaneet ja työntekoon liittyvä epävarmuus on lisääntynyt (Juuti & Salmi 2014: 43–45). Suomalainen työelämä on ollut muutoksessa, mutta kiihtynyt erityisesti 2000-luvulla. Teollistuminen ja kaupungistuminen ovat edesauttaneet näitä muu- toksia. Tekniikan kehittyminen on luonut uusia ammatteja ja toisaalta monia am- matteja on poistunut. Yritykset ovat siirtäneet toimintaansa muualle, jolloin työ- tehtäviä poistuu edelleen. Esimerkiksi digitalisaation myötä työtä voidaan tehdä tänä päivänä etänä, joten työ ei ole enää sidottu aikaan tai paikkaan. Työtä tehdään erilaisissa verkostoissa, ja samalla työyhteisöt, työtilat ja työn sisällöt ovat muut- tuneet. (Arnberg, Karjalainen & Pietikäinen 2019: 5–18.) Kaikki eivät kuitenkaan pysty tekemään töitä tietoverkoissa tai etätöissä. Enimmäkseen näin voivat toimia ylemmät toimihenkilöt ja esimiehet (Työolobarometri 2018: 35). Työnteon muutoksesta kertoo vuoden 2018 työolobarometrin tuloksissa myös se, että lähes joka toisella työpaikalla on otettu käyttöön uudenlaisia työnteon mene- telmiä, ja tehtäviä on jaettu uudelleen organisaatiomuutoksissa. Etenkin isoissa organisaatioissa muutokset ovat olleet merkittäviä. (Työolobarometri 2018: 25– 27.) Vuoden 2018 työolotutkimuksessa liki 90 % työntekijöistä ilmoitti käyttä- vänsä työssään digitaalisia apuvälineitä. Toimihenkilöistä melkein jokainen ja työntekijäasemassa olevista noin 73 % käyttää digitaalisia menetelmiä (Sutela, Acta Wasaensia 17 Pärnänen & Keyriläinen 2019: 82–83). Toisaalta on todettu, ettei digitalisaation vaikutuksia voida tarkasti ennustaa, eikä pelkkä teknologinen kehitys voi määrit- tää tätä kehitystä. (Alasoini 2018: 5). Tämä on nähty Covid-19-pandemian aikana, jolloin suositusten mukaan siirryttiin etätöihin niin oppilaitoksissa kuin työpai- koilla. Tämän kaltainen työnteko on mahdollista silloin, kun työn sisältönä on tie- don vastaanotto ja tiedonkäsittely tai uuden tiedon tuottaminen, jolloin puhutaan tietotyöstä (Alasoini 2018: 45, 46, 51). Digitalisaatio on muuttanut työtä ja muut- taa sitä edelleen (Alasoini 2015). Muun muassa Inglehartin mukaan (1990: 10) pe- rinteisen mekaanisen liukuhihnatyön on korvannut automaatio. Suorittavaa liu- kuhihnatyötä on ollut vaivatonta järjestää ja kontrolloida ylhäältä päin. Uudenlainen, digitaalisuuteen perustuva työ luo uudenlaista haastetta johtami- seen. Yllä oleva kertoo sen, miten monitahoisena työ voidaan kuvailla tai miten monella tapaa työtä voidaan tehdä luonteen, sisällön ja työympäristön mukaan. Moniulot- teisuutta lisää se, että uudet sukupolvet näkevät työn, työssäolon ja työnteon eri tavalla kuin aiemmat sukupolvet (Pyöriä 2012: 198). Lisää pohdintaa työn merki- tyksestä ihmiselle on luvussa 2.2, jossa käsitellään Maslow’n tarvehierarkian ylim- piä tasoja eli arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tarpeita. Pohjoismaiset tutkijat määrittelevät hyvinvoinnin yksilöiden omaksi koke- mukseksi terveydestä, sosiaalisista suhteista ja sosiaalisesta identiteetistä (Kestilä, Karvonen & Aalto 2019: 96). Nämä tekijät muodostavat ihmisen kokeman tyyty- väisyyden elämään ja onnellisuuden eli hyvinvoinnin. Allardtin (1976) hyvinvoinnin peruspilareina ovat omistaminen (having), rakasta- minen (loving) ja oleminen (being). Omistamisen peruspilariin kuuluu Allardin mukaan elintaso, jonka osatekijät ovat ne, mitä ihminen tarvitsee elääkseen. Elin- tasolla voi olla Allardtin mukaan vaikutusta ihmisen kokemaan hyvinvointiin. Esi- merkiksi alhainen elintaso vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen ja sosiaaliseen yh- teisöön. Rakastamisen osa-alueeseen kuuluu oleellisesti yhteisöllisyys, jolloin pohditaan ihmisen sosiaalisia tarpeita. Allardt painottaa tässä osa-alueessa ihmis- ten kuuluvan johonkin yhteisöön ja toisista välittäminen koetaan tarpeelliseksi. Tämä on tärkeää, jotta ihminen kokee olevansa jäsen jotakin yhteisöä, eikä syr- jäydy yhteisön ulkopuolelle. (Allard 1976.) Olemiseen liittyy hänen mukaansa it- sensä toteuttaminen, jossa korostuu tekemisen merkitys, omat vahvuudet ja saa- vutukset. Positiivisena asiana pidetään sitä, mitä ihminen saa elämänsä aikana aikaan. Ilman tätä ihminen voi kokea vieraantumisen tunnetta. (Allard 1976.) Se- ligmanin (2011) mukaan hyvinvoinnin perustana ovat positiivinen ajattelu ja tunne, yksilön omat mahdollisuudet parantaa omaa hyvinvointia, yhteisöllisyys 18 Acta Wasaensia sekä elämän tarkoitus ja aikaansaaminen. Hänen hyvinvointiteoriassaan on näh- tävissä viisi hyvinvointia kuvaavaa elementtiä, joita ovat positiivinen tunne (posi- tive emotion), sitoutuminen (engagement), merkitys (meaning), suhteet (relati- onships) ja saavutus (accomplishment). Lindenbergin (2008) ajattelussa hyvinvoinnissa korostuvat yksilön omat tarpeet. Yksilö itse voi asettaa tavoitteita ja motiiveja liittyen omaan hyvinvointiinsa sekä säädellä niitä oman halunsa mu- kaan. Nämä yksilölliset hyvinvointiin liittyvät tarpeet tai tavoitteet voivat olla ai- neellisia tai/ja sosiaalisia. Mielenkiintoinen ajatus talouden ja hyvinvoinnin väli- sestä yhteydestä sisältyy myös Dienerin ja Seligmanin (2004) tutkimukseen, jossa osoitettiin, että taloutta painottavissa yhteiskunnissa ei koettu hyvinvoinnin juu- rikaan lisääntyneen. Pikemminkin niissä ilmeni lisääntynyttä masentuneisuutta ja epäluottamusta, mikä puolestaan vähensi yleistä tyytyväisyyttä elämään. 2.1 Työhyvinvointikäsitteen monimuotoisuus Työhyvinvointi rakentuu Otalan & Ahosen (2005: 34) mukaan monen tekijän yh- teisvaikutuksesta. Perustan käsitemäärittelylle luovat hyvinvointitekijät, joihin kuuluvat yksilö, ryhmä, työ, esimies ja organisaatio (Kivimäki, Feldt, Vahtera & Nurmi 2000: 583–597; Virolainen 2012: 11–14). Työhyvinvointi voidaan määri- tellä yksilön, organisaation ja yhteiskunnan tasoilla. Tästäkin syystä abstraktisen työhyvinvoinnin käsitteen yksiselitteinen määrittely on ollut melko haasteellista. (Virolainen 2012: 11–14.) Yksilön määrittelemä työhyvinvointikäsite ei ole välttä- mättä yhteneväinen yhteiskunnan määrittelyn kanssa ja eri yksilöidenkin työhy- vinvointikäsitteen määrittelyssä on huomattavia eroja (Otala & Ahonen 2005: 27– 28; Alm 2013: 66–67). Työhyvinvoinnin käsitteen kehittyminen on käynyt läpi pitkän kiertokulun. 1900- luvun alussa käsitteeseen sisältyi pääsääntöisesti työturvallisuus. Työhyvinvointia on myöhemmin säädelty työsopimus-, työturvallisuus-, yhteistoiminta- ja työter- veyshuoltolaeilla. 1990-luvun jälkeen työhyvinvoinnin käsite on laajentunut psy- kososiaalisilla tekijöillä, työstä aiheutuneiden vaarojen ja haittojen sekä fyysisten kuormitustekijöiden tunnistamisella. Suomen EU-jäsenyyden myötä yhteinen eu- rooppalainen määrittely selkeytti työhyvinvoinnin käsitettä ja sen mitattavuutta. Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan ammattitaitoisten työntekijöiden turvallista, ter- veellistä ja tuottavaa työtä, jota työntekijät tekevät hyvin johdetussa organisaa- tiossa. (Pyöriä 2012.) Laineen (2013: 38, 71, 152) tutkimuksessa tarkasteltiin työhyvinvoinnin käsite- määrittelyä vuosina 1990–2010. Tieteellisiin tutkimuksiin pohjautuva käsiteana- Acta Wasaensia 19 lyysi kertoo käsitteen abstraktista luonteesta. Useasta näkökulmasta työhyvin- vointia valottava tutkimus paljastaa työhyvinvoinnin pitävän sisällään parikym- mentä eri ulottuvuutta. Näin siitäkin huolimatta, että ryhmittely ei ole kattava kooste työhyvinvointiin liittyvistä käsitteistä. Laineen (emt.) käsitemäärittely on esitetty kuviossa 4. Kuvio 4. Työhyvinvoinnin tarkastelua eri näkökulmista (Laine 2013: 38). Työhyvinvoinnin vastakohtana pidetään usein työpahoinvointia, kuten stressiä ja työuupumusta. Hottisen (2004) mukaan työhyvinvointi ja työpahoinvointi eivät kuitenkaan ole toistensa ääripäitä vaan ristikkäisiä käsitteitä. Työhyvinvointi tuot- taa tulosmuuttujia. Laine (2013) kutsuu yksilötason tulosmuuttujiksi yksilöön kohdistuvia terveysvaikutuksia, ja organisaatiotason tulosmuuttujiksi tuotta- vuutta, kannattavuutta, toiminnan laatua, poissaoloja, vaihtuvuutta ja työyhteisö- ongelmia. 2.2 Työhyvinvointiin liittyviä kehikoita ja lähikäsitteitä Työhyvinvointi on monimuotoinen ja eri tieteenaloilla eri tavoin määritelty abst- rakti käsite. Työhyvinvoinnin määrittelyssä on ollut perinteisesti vallalla luonnon- tieteellinen näkemys, ja määrittelyssä on tukeuduttu esimerkiksi lääketieteeseen. Työhyvinvointia on tarkasteltu pahan olon tai uupumuksen kautta, ja usein on unohdettu työhyvinvointiin liittyvät myönteiset ilmiöt. Näin määrittely jää kape- aksi, koska työhyvinvointiin liittyy monimutkaisia ja moninaisia muitakin ilmi- öitä. (Juuti & Salmi 2014: 35.) Juuti ja Salmi pitävät sen vuoksi tärkeänä unohtaa 20 Acta Wasaensia työhyvinvointia määriteltäessä nämä vanhat määritelmät. Työhyvinvointia määri- teltäessä tulee muistaa se, että se merkitsee eri ihmisille eri asioita, ja sillä on useita erilaisia lähikäsitteitä, joita esitellään seuraavassa. 2.2.1 Maslow’n tarvehierarkian hyödyntäminen työhyvinvoinnissa Maslow’ta voidaan pitää yhtenä 1900-luvun tärkeimmistä psykologeista (Hagg- bloom ym. 2002). Maslow oli kiinnostunut ihmisten tarpeista ja siitä, miten ne voidaan laittaa tärkeysjärjestykseen. Tarvehierarkia sai alkunsa, kun Maslow tutki apinoiden käyttäytymistä. Hän huomasi niiden laittavan etusijalle janon tyydyttä- misen, jonka jälkeen tuli nälän vuoro. (Boeree 2006.) Maslow’n teksteihin on Koltko-Riveran (2006) mukaan viitattu neljänneksitoista eniten vuosituhannen vaihteessa. Maslow’n viisiportaisen pyramidin tasot ovat fy- siologiset, turvallisuuteen liittyvät, sosiaaliset, arvostukseen ja itsensä toteuttami- seen kytkeytyvät tarpeet. Maslow’n tarvehierarkiassa kaikki tarpeet kuuluvat olen- naisesti ihmisen selviytymiseen, ja kaikkia tarvitaan terveyden ylläpitämiseen, jopa rakkautta ja arvostusta. Maslow’n mukaan ihmisten tarpeet ovat rakentuneet geneettisesti, aivan kuten vaistot. (Boeree 2006.) Ei olekaan yllätys, että tarve- hierarkiaa on hyödynnetty muun muassa työhyvinvoinnin, työntekijöiden uramal- lien ja organisaatioiden palkitsemisjärjestelmien kehittämisessä (Sadri & Bowe 2011: 45). Seuraavassa on esitetty yhteenvedonomaisesti keskeisiä havaintoja Maslow’n tarvehierarkiaa hyödyntäneistä kansainvälisistä tutkimuksista. Hoffman (2020) tarkastelee Maslow'n käsityksiä ihmisen tarpeista. Hoffman kävi läpi Maslow'n ensisijaisesti julkaistuja ja toissijaisesti julkaisemattomia kesken- eräisiä kirjoituksia. Keskeisenä havaintona oli, että tutkijoiden tulee laajentaa kä- sitystään Maslow’n tarvehierarkiasta eikä pitäytyä tiukasti siinä väärinymmärryk- sessä, että tärkeimmät tarpeet ovat alimman tason tarpeet. Hoffmanin mukaan tärkeimpinä tarpeina ovat sosiaalinen kanssakäyminen, rakkaus ja yhteisöllisyys. Pardeen (1990) kirjallisuuskatsauksessa käsiteltiin työtyytyväisyyttä ja motivaa- tiota. Katsaus kohdistui kolmeen teoriaan, joita olivat Maslow’n tarvehierarkia, Herzbergin kahden tekijän motivaatioteoria ja McClellandin saavutusteoria. Kat- sauksessa oli tarkoitus selvittää, miten nämä teoriat selittävät motivaatiota työpai- koilla ja esittelevät tekijöitä, jotka vaikuttavat työhön liittyvään tyytyväisyyteen tai tyytymättömyyteen. Kirjallisuuskatsaus osoitti, että teorioissa on samansuuntaisia elementtejä. Etenkin Maslow’n korkeamman tason tarpeet näkyvät selkeästi Herz- bergin kahden tekijän motivaatioteoriassa. Acta Wasaensia 21 Brightin (2015) tutkimuksessa selvisi, että julkisissa palveluissa työskentelevien palvelumotivaatioon vaikuttavia tekijöitä ovat erityisesti sukupuoli, koulutustaso, asema organisaatiossa ja palkkataso. Tutkimuksen yhtenä tuloksena oli, että orga- nisaatiohierarkiassa ylemmällä tasolla olevan johtajan palvelumotivaatio oli kor- keampaa kuin alemman tason johtajilla. Brightin mukaan havaintoa selittää Mas- low'n tarvehierarkia, jonka mukaan yksilön korkeimpia psyykkisiä tarpeita ei voida tyydyttää, ellei alemman tason fysiologisia tarpeita täytetä ensin. Foor ja Cano (2011) tarkastelivat yliopistossa työskentelevien yleistä työtyytyväi- syyttä. Työtyytyväisyyden rakenne juurrutettiin Maslow'n tarvehierarkiaan ja Herzbergin hygieniateoriaan. Tutkimus toteutettiin kyselytutkimuksena. Kysely- tutkimuksessa kysyttiin tyytyväisyyttä henkilöstöpolitiikkaan ja hallintoon, mah- dollisuutta omaan henkilökohtaiseen kasvuun ja yleiseen työtyytyväisyyteen. Ky- selyn mukaan työntekijät olivat melko tyytyväisiä työhönsä. Henkilökohtaisella kasvulla oli suurempi vaikutus koettuun yleiseen työtyytyväisyyteen kuin henki- löstöpolitiikalla tai hallinnolla. Lisäksi laadullisen tutkimuksen todettiin syventä- vän ja rikastavan työtyytyväisyyden ymmärrystä. Rahimin, Divsalarin, Rezvanin ja Aramoonin (2016) tutkimuksessa oli tarkoitus selvittää pelastusalan työntekijöiden tarpeita ja työtyytyväisyyden välistä yhteyttä Maslow’n tarvehierarkian avulla. Tutkimuksessa tarkasteltiin näiden välistä yh- teyttä korrelaatiotutkimuksella. Tutkimuksessa todettiin tarpeiden ja työtyytyväi- syyden välinen yhteys. Kun alimman tason tarpeet on tyydytetty, sillä on vaiku- tusta työtyytyväisyyteen, ja kun perustarpeet ovat kunnossa, tyytyväisyys lisääntyy. Kamdronin (2007) tutkimus perustui Maslow'n tarvehierarkiateoriaan ja Herz- bergin hygieniateoriaan. Tutkimuksen hypoteesina oli, että tärkeimmät työmoti- vaatioon vaikuttavat tekijät ovat työntekijän tarpeet, ja että tyydytetty tarve ei enää motivoi. Motivaatioon työssä voi samalla vaikuttaa useampi tarve, jotka eivät kui- tenkaan sulje toisiaan pois. Kehittyvissä maissa vaikuttavat Herzbergin hygieeni- set tekijät, ja mitä korkeampi koulutustaso on, sitä enemmän työn sisältö vaikuttaa motivaatioon. Lisäksi havaittiin, että korkeampi työtyytyväisyys lisää työmotivaa- tiota. Kamdronin korostaa, että työmotivaatiota tulee pohtia suhteessa johtamis- tyyliin ja organisaatiokulttuuriin. Stefanin, Popan, ja Albun (2020) tutkimuksen tavoitteena oli tarjota uusi näkö- kulma motivaation ja suorituskyvyn yhteyteen. Maslow’n tarvehierarkiaa sovellet- tiin, kun kuvattiin ihmisen perustarpeiden tyydyttämisen vaikutusta työntekijöi- den ammatilliseen suoritukseen. Tutkimuksessa havaittiin, että ylemmän tason tarpeet, joita ovat esimerkiksi itsensä toteuttamisen tarpeet, motivoivat enemmän 22 Acta Wasaensia kuin alemman tason tarpeet. Tutkimus tarjoaakin lisää ymmärrystä motivaatiota lisäävistä tekijöistä. Parisin ja Terhaarin (2011) artikkelissa käsiteltiin Maslow’n tarvehierarkian avulla suorituskyvyn parantamista, tehokkuutta, voimaantumista ja ammatillisen toi- minnan laatua sairaanhoitajien keskuudessa. Koettu stressi työympäristössä osoittautui merkittävimmäksi tyytymättömyyttä ja työn vaihtamista ennustavaksi tekijäksi. Kuitenkin hyvä vuorovaikutus, tiimimäinen työskentely ja voimaantumi- sen kokeminen työssä vähensivät vaihtohalukkuutta ja lisäsivät työtyytyväisyyttä. Alshallah (2004) sovelsi Maslow’n tarvehierarkiaa terveydenhuolto-organisaation toiminnan tuloksellisuutta, resurssien tehokasta hyödyntämistä sekä työtyytyväi- syyttä ja motivaatiota tarkastelevassa tutkimuksessaan. Tuloksena ilmeni, että työtyytyväisyys on yksilön oma tunnepitoinen suhtautuminen työpaikkaansa. Mo- tivaatio osoittautui liikkeellepanevaksi voimaksi silloin, kun tavoiteltiin omien tar- peiden tyydyttämistä. Reinerin ja Zhaon (1999) tutkimus hyödynsi Maslow’n tarvehierarkiaa kahden työntekijöiden työtyytyväisyyteen liittyvän tekijän testaamisessa. Nämä kaksi te- kijää olivat työympäristö ja työntekijän ominaisuudet, kuten ikä, sukupuoli ja kou- lutus. Tulokset viittaavat siihen, että työympäristömuuttujat vaikuttavat merkittä- västi enemmän työntekijöiden työtyytyväisyyteen kuin työntekijän ominaisuudet. Dyen, Millsin ja Weatherbeen (2005) mukaan Maslow'n tarvehierarkiaa voidaan käyttää työkaluna silloin, kun johto yrittää vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon. Maslow'n tarvehierarkiateoriaa voidaan soveltaa, kun pohditaan työn vaikutusta itsetuntoon, ja myös esimerkiksi silloin, kun pohditaan organisaation ja motivaa- tion välistä suhdetta. He myös toteavat, että johto voi hyödyntää häikäilemättä hy- väksi ihmisten tarvehierarkiaan liittyviä tarpeita. Maslow’n tarvehierarkian hyödyntämistä on myös kritisoitu. Esimerkiksi Locken (1976: 1308) mukaan ihmisillä on erilaisia arvoja johtuen kulttuuritaustoista. Kri- tiikissä on todettu, etteivät mallit selitä yksilöllisiä eroja (Vuorinen, Tuunala & Mikkonen 1997: 149–150). Lisäksi Maslow’n tarvehierarkiaa on kritisoitu sen pe- rusteella, ettei jokaisen ihmisen kohdalla perustarpeiden tyydytys etene alhaalta ylöspäin. Esimerkiksi monet kuuluisat taiteilijat ja kirjailijat ovat kärsineet nä- lästä, köyhyydestä ja huonoista oloista, mutta he ovat kuitenkin pystyneet toteut- tamaan itseään ja tehneet elämästään merkityksellistä muiden silmissä. (Boereen 2006.) Graham ja Messner (1998) esittävät kritiikkinä Maslow’n teoriaan, että teo- rialla on epärealistiset odotukset organisaation jokaista työntekijää kohtaan. On väärin olettaa, että kaikki työntekijät tai tilanteet organisaatioissa olisivat saman- laisia, tai että on vain yksi tapa vastata yksilöiden erilaisiin tarpeisiin. Maslow on Acta Wasaensia 23 itsekin myöntänyt puutteita teoriassaan siinä, ettei tarpeiden tyydyttäminen vält- tämättä etene hierarkkisesti. (Maslow (1943; 1970: 26–31; Routamaa 2004: 40– 42.) Fowler (2014) esittää, että vaikka Maslow’n tarvehierarkian sanotaankin ole- van tunnetuin motivaatioteoria ja sillä on suuri suosio, teoria ei ota kuitenkaan tarpeeksi huomioon ihmisten erilaisuutta. Se ei myöskään huomioi sitä, että ihmi- sen motivaatio ei etene suoraviivaisesti alhaalta ylös eli alemmasta tarpeesta ylem- pään tarpeeseen. Fowler (emt.) pohtii johtajien tietoisesti tai tiedostamatta luotta- van siihen, että työntekijät motivoituvat työssään parhaiten silloin, kun alemman tason tarpeet on tyydytetty. Hän kuitenkin muistuttaa, että johtajien tulisi huomi- oida ihmisten motivoituvan työssään osaamisen, yhteisöllisyyden ja itsemäärää- misen kautta. Kuvioon 5 on yhdistetty Maslow’n viisiportainen tarvehierarkia ja maailman ter- veysjärjestön kolmen osa-alueen määrittely hyvinvoinnista. Ihmisen hyvinvointia on määritelty fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta näkökulmasta. Maailman terveysjärjestön (WHO) mukaan terveys on kokonaisvaltainen fyysisen, psyykki- sen ja sosiaalisen hyvinvoinnin tila. Forman, Väänäsen ja Anderssonin (2004: 88– 89) mukaan kokonaisvaltaiseen hyvinvoinnin kokemiseen vaikuttavat nämä kolme osa-aluetta. Kuvio 5. Maslow’n tarvehierarkia (Maslow 1943: 370–396; Otala & Ahonen 2005; Sadri & Bowen 2011:45). 24 Acta Wasaensia Fysiologiset perustarpeet – fyysinen hyvinvointi Fysiologiset tarpeet ovat ihmisen toistuvia perustarpeita, joihin kuuluvat nälkä, jano, uni ja seksuaalisuus. (Maslow 1954: 35–38; Maslow 1987: 15–16.) Boereen (2006) mukaan Maslow’n fysiologisiin perustarpeisiin kuuluu tasapainoinen ruo- kavalio, joka edistää hyvää elämää. Lisäksi ihmisen perustarpeisiin kuuluu riittävä uni ja lepo sekä toimiva aineenvaihdunta. Kivuttomuus ja seksi kuuluvat myös Maslow’n perustarpeisiin. Työelämässä selvin motivointikeino työn tekemiseen fysiologisten perustarpeiden osalta on työntekijöiden palkka eli korvaus tehdystä työstä. Työntekijät ovat mai- ninneet palkkauksen yhdeksi tärkeimmäksi tekijäksi, sillä rahalla voi hankkia fy- siologisiin perustarpeisiin kuuluvia asioita. (Sadri & Bowen 2011: 45–46.) Riittävän levon vastakohtana työelämässä on liiallinen työkuorma. Tähän perus- tarpeeseen myös Rauramo (2004: 39–40) viittaa työelämän työhyvinvoinnin por- taissa. Erilainen kulttuuritausta kuitenkin vaikuttaa niin, että tarpeet koetaan eri tavoin. Maslow’n malli ei ota huomioon esimerkiksi ihmisten kulttuuritaustaa eikä maiden välisiä eroja. (Maslow 1943; Maslow 1970: 26–31.) Tätä tukee tutkimus, jossa tarkasteltiin Bangladeshin julkisten ja yksityisten sairaanhoitajien käsitystä häirinnästä ja siihen liittyvää työpaikan vaihtohalukkuutta. Tutkimuksessa tulok- sena oli, että häirinnän kokeminen vaikutti työpaikan vaihtohalukkuuteen vain kolmanneksen verran. Häirinnällä tarkoitettiin työnteon resurssien vähentämistä, jolloin työmäärä lisääntyi. Työkuorman lisääntyminen oli vain kolmanneksella vaihtohalukkuuden taustalla. Pohdittavaksi nousi kysymys, kokevatko muiden ke- hittyvien maiden sairaanhoitajat työkuorman samalla tavalla kuin bangladeshilai- nen sairaanhoitaja. (Xerri, Ben, Brunetto, Crossan & Beattie 2019.) Fysiologisiin perustarpeisiin työelämässä kuuluvat Sadrin ja Bowenin (2011: 45–46) mukaan myös viihtyisä työympäristö, johon sisältyy esimerkiksi ergonominen työtila, sekä puhdas ja raikas ilma. Otala ja Ahonen (2005: 29) määrittelevät fyysiseen työhy- vinvoinnin osa-alueeseen kuuluvan lisäksi ihmisen fyysisen kunnon, terveyden ja jaksamisen. Turvallisuuden perustarpeet – fyysinen ja sosiaalinen hyvinvointi Fysiologisten tarpeiden ollessa tyydytetyt, kyseeseen tulee turvallisuuden perus- tarve, jolla viitataan vakaisiin olosuhteisiin ja suojaan. Nämä tarpeet ilmenevät ha- luna suosia tuttuja asioita ja pysyvyyttä. (Maslow 1987: 18–19.) Turvallisuuden tarve koostuu tarpeesta olla turvassa fyysisiltä ja psyykkisiltä haitoilta. Turvalli- suuden tarve ilmenee esimerkiksi ihmisen haluna säästää pahan päivän varalle ja haluna asua turvallisella asuinalueella (Boeree 2006). Turvallisuuden tarpeisiin kuuluvat työsuhteen turvallisuus, pysyvyys, järjestys, vakaus, riittävä vaatetus, Acta Wasaensia 25 asunto, raha, lait, rajat sekä vapaus pelosta ja kaaoksesta. Työelämään sovellettuna Rauramon (2004: 40) mukaan tähän kuuluvat turvallinen työyhteisö ja ympäristö, hyvä ergonomia ja työjärjestelyt sekä palkkaus ja pysyvä työsuhde. Työelämässä organisaatiot pyrkivät luomaan turvallisuuden tunnetta toimivilla työterveyshuol- topalveluilla ja huolehtimalla työturvallisuudesta. Pysyvällä työsuhteella organi- saatiot pyrkivät lisäämään turvallisuuden tunnetta ja näin sitouttamaan työnteki- jät organisaatioon (Sadri & Bowen 2011: 46–47). Edelleen turvallisuuden tarpeeseen liittyy Otalan ja Ahosen (2005: 29) mukaan fyysisiä ja sosiaalisia ulot- tuvuuksia. Tämä ilmenee työyhteisön turvallisuutena niin työvälineiden kuin työ- ilmapiirin osalta sekä varmuutena siitä, että työyhteisössä ei ole pelkoa kiusaami- sesta. Turvallisuuteen kuuluu tieto siitä, mitä ja miten töitä odotetaan tehtävän. Fysiologiset ja turvallisuuden tarpeet ovat Maslow’n mukaan alemman tason tar- peita. Seuraavat kolme tasoa edustavat kasvun tarpeita (Vartiovaara 1996: 296). Fysiologisten ja turvallisuustarpeiden ollessa kunnossa ihmisellä on halu kokea kiintymyksen, yhteenkuuluvuuden ja rakkauden tunteita sekä tarvetta muun mu- assa sanavapauteen (Inglehart 1990: 133–135). Maslow (1943: 375) on kuitenkin todennut joidenkin ihmisten aliarvioivan alemman tason tarpeita, koska he eivät esimerkiksi ole koskaan kärsineet niiden puutteesta. Sosiaaliset perustarpeet – sosiaalinen ja psyykkinen hyvinvointi Sosiaaliset perustarpeet ovat vuorossa silloin, kun alemman tason tarpeet eli fy- siologinen ja turvallisuuden tarve on lähes tyydytetty. Halu rakastaa ja tulla rakas- tetuksi on Maslow’n tarvehierarkiassa kolmas perustason tarve. Ihminen alkaa tuntea tarvetta ystäville, perheelle ja kumppanille. Sosiaalisia tarpeita ovat yhteen- kuuluvuuden ja rakkauden tarpeet. Tarpeet ilmenevät silloin, kun ollaan yhteisön osana esimerkiksi perheessä, ystävien kanssa tai sidoksissa muihin ryhmiin. Yksilö saattaa kärsiä, jos häneltä puuttuu ystäviä, perhe tai puoliso. (Maslow 1987: 20– 21.) Boereen (2006) mukaan ihminen altistuu yksinäisyydelle ja ahdistuu sosiaa- lisesti. Työelämään vietynä tämä perustarve ilmenee haluna kuulua joukkoon ja työyhteisöön sekä tarpeena saada tukea työkavereilta ja esimiehiltä. Yhtenäiset työyhteisöt ovat hyödyksi niin työntekijöille kuin työnantajillekin. (Sadri & Bowen 2011: 47.) Sosiaalinen kanssakäyminen on osa viestintää ja vuorovaikutusta. Työhyvinvoin- tiin liittyvää sosiaalisen tuen merkitystä ei pidä aliarvioida, sillä työn imun ja työn- tekijöiden ystävällisyyden välillä on todettu olevan positiivinen yhteisvaikutus. (Perhoniemi & Hakanen 2013: 88–101.) Työhyvinvoinnin kokemukseen vaikutta- vat tarve tulla hyväksytyksi ja kuulua osana ryhmään (Cohen & Syme 1985: 390; Rauramo 2009: 13–14). Liiallisella sosiaalisella kanssakäymisellä voi kuitenkin 26 Acta Wasaensia olla myös haittavaikutuksia. Ylimääräisillä työresursseilla ja liiallisella sosiaali- sella tuella voi olla kielteisiä vaikutuksia työhyvinvointiin ja työntekijöiden suori- tuskykyyn (Van Veldhoven, Van den Broeck, Daniels, Bakker, Tavares & Ogbon- naya 2020). Oksasen (2009: 35–44) mukaan positiivinen vuorovaikutus lisää paitsi luottamusta itseä ja muita kohtaan, myös luovuutta, kekseliäisyyttä ja posi- tiivisia tunteita. Yhteisöllisyys ja kokonaisuuksien näkeminen ovat puolestaan yh- teydessä positiivisiin tunteisiin (Lampinen, Suutala & Konu 2017: 378–393). Sosi- aalinen ja psyykkinen hyvinvointi ilmenee Otalan ja Ahosen (2005: 30) mukaan työhyvinvoinnin mallissa haluna kuulua johonkin yhteisöön. Tälle tasolle kuuluvat ihmissuhteet niin töissä kuin muutoinkin elämässä. Työelämässä hyvät ihmissuh- teet edistävät työhön sitoutumista ja työssä jaksamista. Maslow’n tarvehierarkiaa voidaan soveltaa esimerkiksi silloin, kun tarkastellaan yksilön omaa tulkintaa työn kontrollista, työn edellytyksistä ja työn yhteisöllisestä tuesta. Esimerkiksi Karasek & Theorell (1990: 69–71) ovat tutkineet stressiteorian kautta sosiaalisia ja psyyk- kisiä tarpeita. He painottavat sosiaalisen tuen merkitystä silloin, kun ihminen koh- taa psyykkisesti haastavia tilanteita. Havainto tukee sitä, että tarvehierarkia etenee alhaalta ylöspäin. Arvostuksen perustarpeet – psyykkinen hyvinvointi Maslow jakaa arvostuksen tarpeen kahteen osaan. Näistä ensimmäinen on tunne siitä, että ihminen pystyy hyviin suorituksiin ja voi kokea olevansa pätevä, kokee vapautta sekä kykenee toimimaan itsenäisesti ja luottaa itseensä. Toisessa osassa on kokemus saada arvostusta muilta, saada mainetta, kunniaa ja huomiota. Päin- vastaisessa tilanteessa, jos nämä tarpeet eivät tyydyty, ihminen kokee olevansa huono, heikko ja avuton. (Maslow 1987: 21–23.) Hän on todennut heikon itsetun- non ja alemmuuden tunteen olevan useiden psykologisten ongelmien taustalla (Boeree 2006). Maslow’n tarvehierarkiassa sitoutuminen liittyy arvostuksen tar- peeseen, jossa työntekijällä ja työyhteisöllä on yhteiset, pysyvät ja kestävät eettiset arvot, joiden mukaisesti sitoutua työyhteisöön (Maslow 1970: 43–45). Arvostuksen tarpeisiin kuuluu arvonannon saaminen, sillä ihmisellä on tarve saada arvostusta muilta ihmisiltä, mikä puolestaan auttaa häntä arvostamaan it- seään. Työntekijöillä on tarve onnistua työtehtävissään ja saavuttaa arvostusta työyhteisössään. Työyhteisöissä olisi tarpeellista huomioida tämä tarve. Arvostus konkretisoituu käytännön työelämässä esimerkiksi ylennysten ja palkankorotus- ten muodossa (Peltonen & Ruohotie 1991: 55). Ihmisen työnteon motiiveina voivat olla työn kutsumuksen kautta saatu sisäinen palkkio tai sosiaalisesta asemasta työ- yhteisössä saatava ulkoinen palkkio. (Maccoby 1990: 53–56.) Sadrin ja Bowenin (2011: 47) mukaan työpaikan vaihtamisen syynä on usein juuri pettymys siitä, ettei lähiesimiehiltä saa tunnustusta hyvin tehdystä työstä. Ihmiset arvostavat kiitosta Acta Wasaensia 27 ja tunnustusta, ja nämä ovatkin työnteossa perusmotivaattoreita kaikissa työnte- kijäryhmissä. Psyykkisessä hyvinvoinnissa nämä perusmotivaattorit näkyvät si- ten, että ammattitaito ja osaaminen ovat arvostuksen taustalla. Kiitoksen saami- nen on yksi merkittävimmistä työhyvinvointia lisäävistä tekijöistä (Otala & Ahonen 2005: 30). Itsensä toteuttamisen perustarpeet – psyykkinen hyvinvointi Maslow’n hierarkian viides perustarve on itsensä toteuttamisen tarve. Ihmisen tu- lisi Maslow’n mukaan saada toimia luonteensa ja kiinnostuksensa mukaisesti. Maslow on todennut osuvasti: “What humans can be, they must be”. Tämän tar- peen kohdalla eri ihmisillä on keskenään enemmän eroavaisuuksia kuin tarve- hierarkian muilla tasoilla. Itsensä toteuttaminen ilmenee ihmisten erilaisuutena niin elämässä kuin työelämässä. (Maslow 1987: 22–23.) Maslow teki tämän tar- peen osalta tutkimusta saaden käsityksen siitä, mitä on itsensä toteuttaminen. Hän kehitti luettelon ominaisuuksista, jotka hänen mukaansa vaikuttivat olevan tyypillisiä tutkittaville ihmisille. (Boereen 2006.) Maslow’n tutkimuksessa itseään toteuttavat ihmiset olivat todellisuuskeskeisiä ja pyrkivät ratkaisemaan ongelmia niiden ilmaantuessa. Toisin sanoen he pyrkivät elämässään ratkaisukeskeisyyteen. Maslow’n tutkimukseen osallistuvien mielestä tavoite ei ole niin tärkeä kuin keinot tai matka tavoitteeseen. Hyvääkään tavoitetta ei kannata tavoitella keinolla millä hyvänsä. Heidän suhtautumisensa toisiin ihmisiin on erilainen. He nauttivat yksi- näisyydestä tai vain muutamasta syvemmästä ihmissuhteesta, joihin kuuluvat eri- tyisesti perhe ja lähimmät ystävät. He eivät ole alttiita sosiaaliselle paineelle, sillä he nauttivat vapaudestaan. Lisäksi heillä on hyvä huumorintaju, kuitenkin niin, ettei huumori kohdistu muihin ihmisiin. Ominaisuutena oli myös itsensä ja mui- den hyväksyminen. He pyrkivät muuttamaan negatiivisia ominaisuuksia itses- sään. (Boeree 2006.) Esimerkiksi itsekunnioitus tai itsetuntoon liittyvät tarpeet saattavat olla ihmisille tärkeämpiä kuin sosiaalisuuden tarpeet. Ihmiset eroavat näiden tarpeiden suhteen toisistaan. Ihmisten toimintaa voidaan siis selittää tarvehierarkialla, vaikka sillä ei voida selittää sitä, miksi joku lopulta valitsee oman tapansa toimia saavuttaakseen jonkin lopputuloksen. Työyhteisöön sovellettuna tämä voi näkyä työntekijöiden erilaisena motivaationa työhönsä. (Latham & Pinder 2005: 485–516.) Organisaa- tioiden tulisikin pyrkiä tunnistamaan työyhteisöissä ne henkilöt, joilla on tarve edistyä urallaan tai työssään ja tarjota heille mahdollisuuksia jatkuvaan kouluttau- tumiseen (Sadri & Bowen 2011: 47). Nämä tarpeet liittyvät paitsi henkilön urake- hitykseen ja mahdollisuuteen käyttää omaa osaamistaan työyhteisönsä hyväksi sekä itsensä kehittämiseen. (Peltonen & Ruohotie 1992: 55.) Kauhasen (2012: 152) 28 Acta Wasaensia mukaan tätä työntekijän tarvetta jatkuvaan kehittymiseen voisi työyhteisössä tyy- dyttää tarjoamalla hänelle uutta työtä. Rauramon (2004: 40) mukaan työelämään sovellettuna itsensä toteuttaminen ilmenee tunneälynä ja luovuutena. Maslow’n (1987) tarvehierarkian mukaan itseään toteuttavat ihmiset voivat elämässään hy- vin ja ovat motivoituneita. Juutin (1989: 35) mukaan Maslow’n tarvehierarkiateoria perustuu olettamukselle ihmisten kasvuhaluisuudesta ja pyrkimyksestä edetä tarpeidensa tyydyttämisessä. Kasvuhalu näkyy psyykkisessä osa-alueessa siten, että on tarve ja halu kehittää it- seään, ja näin saavuttaa itselle tärkeitä päämääriä (Otala & Ahonen 2005: 30). 2.2.2 Mankan näkemys työhyvinvoinnista Psykologinen pääoma ja ihminen itse ovat Mankan (2006: 16) mukaan keskeiset tekijät työhyvinvointia määriteltäessä. Psykologinen pääoma kuvaa työntekijän hyvää itseluottamusta, toiveikkuutta, optimismia ja periksiantamattomuutta (Lut- hans, Avolio & Youssef 2007: 246). Tunteet kertovat organisaation inhimillisestä luonteesta (Lunkka, Pätsi & Suho- nen 2017: 162). Fyysiset, taloudelliset, teknologiset ja aineelliset resurssit eivät yk- sinään takaa organisaation menestystä, vaan menestykseen tarvitaan henkilöstö, työhyvinvointi ja osaaminen (Hamel & Breen 2007: 6–7). Gawke, Gorgievski ja Bakker (2018: 508–519) osoittivat tutkimuksessaan, että työntekijöiden ominai- suudet joko heikentävät työhyvinvointia ja suorituskykyä tai parantavat niitä. Työntekijöitä tulee kohdella työyhteisöissä tasapuolisesti, mutta tämä tasapuoli- suuden vaatimus ei toimi Mankan ja Mankan (2016) mukaan silloin, kun työnte- kijällä on alentunut työhyvinvointi. Tällöin häntä on kohdeltava hänen oman ti- lanteensa lähtökohdista käsin ja etsittävä parempia ratkaisuja tilanteen parantamiseksi. Alla olevassa kuviossa 6 on esitetty Mankan (2006: 16) työhyvin- vointiin vaikuttavat tekijät. Acta Wasaensia 29 Kuvio 6. Työhyvinvointiin vaikuttavat tekijät Mankan (2006: 14–18) mu- kaan. Ensimmäisenä tekijänä Mankan kuviossa on organisaation tavoitteellisuus, jous- tava rakenne, jatkuva kehittyminen ja toimiva työympäristö. Toisena tekijänä Manka esittää osallistuvan ja kannustavan johtamisen työyhteisössä. Kolmantena on työyhteisön avoin vuorovaikutus, työyhteisötaidot ja ryhmän toimivat pelisään- nöt (Manka 2006: 14–18). Työhyvinvointi on myös tärkeä tekijä ajatellen työyh- teisöjen kykyä käsitellä erilaisia organisatorisia tai toiminnallisia muutoksia. (Manka, Hakala, Nuutinen & Harju 2010: 13). Neljäntenä Manka esittää vaikutus- mahdollisuudet työssä ja kannustamisen. Viidentenä tekijänä Mankalla on ”minä itse” eli yksilön psykologinen pääoma sekä terveys ja kunto. Tämä näkyy ”minän” tarpeiden korostamisessa, urakehityksessä, kannustavuudessa ja fyysisessä toi- mintaympäristössä. Tämän ”minä itse” -mallin keskiössä on kuitenkin yksi keskei- nen tekijä, joka on esimiestyö. Sen tulee olla kannustavaa ja osallistavaa. Manka on todennut, että työhyvinvoinnin syntyyn vaikuttavat organisaatio, työyhteisö, johtaminen ja työn sekä ihmisen keskeinen vuorovaikutus. (Manka 2007: 7; Manka 2012: 12.) Mankan malli on kehittynyt erilaisten kehittämishankkeiden yh- teydessä ja sen perustana on Pekka Ruohosen (1991) kehittämä työtyytyväisyys- malli. Lisäksi Mankan mallin pohjana on Porrasin ja Silversin (1991) organisaa- tiomuutosten transformaatiomalli. Mankan mallissa korostuu yksilöllisyys ja sen mukaan työntekijän hyvinvointi voi muuttua huomattavastikin saman työyhteisön sisällä. Mankan (2015) mukaan yksilön tulkinta työpaikasta riippuu yksilön omista asenteista. 5.Minä itse: psykologinen pääoma terveys ja kunto 1. Organisaa�o: tavoi�eellisuus, joustava rakenne, jatkuva kehi�yminen, toimiva työympäristö 3. Työyhteisö: avoin vuorovaikutus työyhteisötaidot ryhmän toimivuus pelisäännöt 4.Työ: vaikutusmahdollisuudet kannustearvo: oppiminen 2. Työyhteisö: osallistuva ja kannustava johtaminen 30 Acta Wasaensia Mankan tunnistamia hyvinvoinnin tekijöitä on hyödynnetty mm. tutkimuksessa, joka käsitteli työhyvinvointiin vaikuttavien tekijöiden toimivuutta eri kokoisissa ja eri aloilla toimivissa organisaatioissa. Tutkimus toteutettiin haastattelemalla työ- hyvinvoinnin asiantuntijoita. Johtopäätöksenä syntyi tiivistetty, tilanneherkkä työhyvinvoinnin johtamismalli, jonka keskiössä on muutosten tarkkailu ja ohjaus. Tutkimus osoitti, että muutosprosesseissa johdon tehtävänä on tasoittaa muutosta työntekijöille. (Sinisammal, Belt, Autio, Härkönen & Möttönen 2011.) Mankan näkemystä on myös hyödynnetty työhyvinvoinnin tilannekuvaa käsittele- vässä tutkimuksessa, jossa selvitettiin 15 organisaation työntekijöiden näkemyksiä työhyvinvoinnista. Organisaatiotasolla kokonaisvaltainen työhyvinvointi näkyy mm. työpaikan mielikuvassa, yrityksen menestymisenä ja tuottavuutena. Yksilö- tasolla tämä on nähtävissä esimerkiksi pidemmissä ja paremmissa työurissa, mo- tivaatiossa ja stressin vähentymisenä. Haastattelututkimuksen toteutti Työter- veyslaitos. Tutkimuksen keskeisenä havaintona oli, että organisaatiot tarvitsevat jäsennettyä käsitystä sekä työhyvinvoinnista että sen toteuttamisen tavoista. Li- säksi tutkimuksessa korostettiin mittaamisen haasteita. Erityisen ongelmallisena nähtiin se, etteivät mittaamisesta saadut tulokset ole aina yhteneväisiä työhyvin- vointiin liittyvien toimenpiteiden kanssa. (Ravantti & Pääkkönen 2012.) 2.2.3 Hakasen näkemys työhyvinvoinnista Hakasen mukaan (2011: 38–43) työn imu -käsitteen isänä voidaan pitää yhdysval- talaista professori William Kahnia. Kahn puhui työhön sitoutumisesta ja kiinty- myksestä (engagement). Hollantilaiset tutkijat Wilmar Schaufeli ja Arnold Bakker ovat työn imu -tutkimuksen pioneereja. Heidän tutkimuskohteenaan olivat erilai- set työyhteisöt ja organisaatiot. Englanninkielisen käsitteen ”work engagement” suomennos työn imuksi on Hakasen käsialaa. (Hakanen 2004: 28.) Maslow’n tarvehierarkiassa työn imua kuvaavat asiat löytyvät tarvehierarkian ylimmältä tasolta, jossa ovat oman työn hallinta, osaamisen ylläpito, oppiminen, oivaltaminen ja luova toiminta (Maslow 1970: 46–47). Työn imu määritelläänkin työstä saatavaksi myönteiseksi tunnetilaksi. Työn imua voi kokea erilaisissa am- mateissa ja työn imulla on positiivinen yhteys työntekijöiden terveyteen, työky- kyyn ja työtyytyväisyyteen sekä ammatilliseen itsetuntoon. (Schaufeli 2002: 464– 481; Hakanen 2004: 244; Kašpárková, Vaculík, Procházka & Schaufeli 2018: 43– 62.) Työn imuun kuuluvat myönteiset asiakaskokemukset, työn kehittävyys, esi- miehen tuki sekä arvostus. (Karasek & Theorell 1990: 62–63; Demerouti, Nachrei- ner, Bakker & Schaufeli 2001: 499–512; Hakanen 2004: 28; Krajcsák 2018: 398– 414.) Acta Wasaensia 31 Perinteisesti työhyvinvointitutkimus on ollut työpahoinvoinnin, stressin ja uupu- misen tutkimista eli aihetta on tutkittu oirelähtöisesti. Positiivisen psykologian myötä on kuitenkin alettu kiinnostumaan työhyvinvoinnin myönteisistä tekijöistä, jolloin voidaan puhua juuri työn imusta. (Hakanen 2004: 12.) Kuviossa 7 on esi- tettynä työhyvinvointiin liittyviä kielteisiä ja myönteisiä tunnetiloja. Kuvio 7. Kaksiulotteinen näkemys työn imusta (mukaillen Warr 1984, Haka- nen & Peerters & Schaufeli 2018: 290). Työn imua ja työtyytyväisyyden myönteisiä ilmentymiä esitetään kuvion oikealla laidalla. Vasemmalla puolella kuviossa on työholismin ja työuupumuksen kieltei- siä ilmentymiä. (Mauno, Kinnunen & Ruokolainen 2007.) Hakasen (2004: 11) mu- kaan työhyvinvoinnin ydinkäsitteinä tässä ovat työuupumus ja työn imu. Työn imussa huomio kiinnittyy positiivisiin ilmiöihin, kuten yksilön vahvuuksiin ongel- mien ja uhkien sijasta (Seligman & Csikszentmihalyi 2000: 5–14). Yksilöllisiä työntekijän vahvuuksia ovat tehokas työote ja vahvuus suoriutua työtehtävistään (Hakanen 2002: 42–58; Schaufeli, Salanova & Gonzalez-Roma 2002: 71–92). Yllä oleva malli on Peter Warrin (1990) luoma ” vitamiinimalli” jota Hakanen ja monet muut tutkijat ovat jatkojalostaneet omissa tutkimuksissaan. Hakasen työn imua on hyödynnetty muun muassa Työterveyslaitoksen tutkimuksessa, jossa sel- vitettiin pitkittäistutkimuksen keinoin, onko työn imu myönteinen hyvinvoinnin tila ja voidaanko tätä kehittää. Kyselytutkimuksen päätuloksena oli, että työn imu kannattelee, innostaa, tarttuu ja tuottaa ja työn imun myötä luovuus paranee. Työn 32 Acta Wasaensia imulla on vaikutusta niin julkisten kuin yksityisten organisaatioiden menestyk- seen. (Hakanen & Perhoniemi 2012.) Aholan, Eskelisen, Heikkilä-Tammen, Kuu- lan, Larjovuoren ja Nuutisen (2018) tutkimuksessa tavoitteena oli tuottaa tutki- mustietoa työntekijöiden työhyvinvoinnin ja tuottavuuden välisestä yhteydestä finanssialan yrityksessä. Tämäkin tutkimus toteutettiin kyselynä, jonka avulla mi- tattiin työntekijöiden työhyvinvoinnin tilaa ja työn tuottavuutta. Tutkimuksessa havaittiin, että työn imua kokevat ovat keskimäärin tuottavampia kuin harvemmin työn imua kokevat. Työhyvinvointiin liittyvillä kehikoilla on paljon yhtäläisyyttä ja kuitenkin erilaiset painopistealueet. Kehikot kertovat näiden lähtökohdista, esimerkiksi Mankan ke- hikossa on kiinnostuttu positiivisesta psykologiasta ja korostetaan, että ihminen voi vaikuttaa omaan tapaansa ajatella, kun taas Maslow’n tarvehierarkiassa, jonka perustana on ihmisen perustarpeet, työhyvinvointi lähtee näiden tasapainosta. Näissä kaikissa kehikoissa työhyvinvoinnin ajatellaan olevan monen tekijän summa. 2.2.4 Työhyvinvoinnin lähikäsitteitä Lähimpänä työhyvinvoinnin käsitettä on työkyky. Yleisen Suomalaisen Ontologian (YSO) mukaan työhyvinvoinnin kanssa lähes samaa tarkoittaviksi eli assosiatiivi- siksi käsitteiksi voidaan lisäksi mieltää ainakin työn imu, työrauha, työtyytyväisyys ja työviihtyvyys. Näiden lisäksi seuraavassa käsitellään myös työilmapiirin ja työn- ilon käsitteitä. Työrauha – Maslow’n tarvehierarkiaa mukaillen työrauha sijoittuu lähelle turval- lisuuden perustarvetta, jolloin kyseessä on esimerkiksi työsuhteen pysyvyys. Työ- rauha määritellään työyhteisössä yhdessä onnistumiseksi. Rauhallisessa työilma- piirissä työnteko on innostavaa ja kaikki työyhteisön jäsenet otetaan huomioon, eikä keskittyminen häiriinny psykologisilla peleillä tai valtataisteluilla. Tällöin jo- kainen työntekijä kokee olevansa tärkeä ja arvostettu. (Maslow 1987: 18–19; Manka 2007; Joo & Lee 2017: 206–221.) Rauramon (2009: 4) mukaan työrauha ilmenee työyhteisössä hyvinä käytöstapoina ja toisten kunnioituksena. Esimie- hellä on vastuu työrauhan säilyttämisestä. Turvallisessa työympäristössä työ tuot- taa iloa tekijöilleen ja hankalat asiat uskalletaan ottaa puheeksi pelkäämättä arvo- ristiriitojen syntymistä. (Manka & Partti 2011: 122–130.) Työtyytyväisyys – Herzbergin (1959) mukaan työtyytyväisyys on työntekijän oma käsitys siitä, miten tyytyväinen hän on työyhteisöönsä. Herzbergin työtyytyväisyy- den kaksifaktoriteoria määrittelee työtyytyväisyyden työntekijän käsitykseksi tyy- tyväisyydestä omaan työyhteisöönsä. Teoria sisältää positiivisen ja negatiivisen Acta Wasaensia 33 työtyytyväisyyden osa-alueen. Positiiviseen osa-alueeseen kuuluvat motivaa- tiotekijät, jotka liittyvät työn sisältöön ja asenteeseen. Negatiiviseen osa-alueeseen kuuluvat työympäristöön liittyvät fyysiset ja psykososiaaliset tekijät, jotka aiheut- tavat työntekijässä negatiivisia tunteita. (Malik & Naeem 2013: 1031–1036.) Vas- taavasti työntekijän tyytymättömyys nykyiseen työhön tai työympäristöön lisää työpaikan vaihtohalukkuutta (Herzberg, Mausner & Snyderman 1993). Tyytymät- tömyys työhön voi lisätä työntekijässä työpaikan vaihtohalua, jolloin työntekijä va- paaehtoisesti pyrkii muualle töihin. Tämän kaltainen pyrkimys on osa laajempaa prosessia, jonka sysää liikkeelle tyytymättömyys työympäristöön tai nykyiseen työ- hön. Työpaikan vaihtamista on aiemmissa tutkimuksissa selitetty organisaatioon sitoutumisella, stressillä tai sosiaalisella tuella. (Mor Barak, Nissly & Levin 2001: 625–661.) Työtyytyväisyys voidaan määritellä henkiseksi hyvinvoinniksi. Henkinen hyvin- vointi ja työtyytyväisyys eivät ole synonyymejä, koska työtyytyväisyyteen liittyy li- säksi kokemus työntekijän työlleen asettamien odotusten ja tavoitteiden täyttymi- sestä. Lähellä työtyytyväisyyskäsitettä on myös työviihtyvyyden käsite, joka ilmentää työhön sitoutumista. (Herzberg, Mausner & Snyderman 1993: 81; Feldt & Ruoppila 1993; Hodson 2002: 291–317; Riikonen 2003: 74–89; Feldt, Kinnu- nen & Mauno 2005a; Martikainen 2006: 26–27; Pyöriä 2012: 7–22; Boxall & Macky 2014: 963–984.) Lee (2019: 1409–1421) tutki työtapoja, tunteita ja työtyy- tyväisyyttä sairaanhoitajien työssä. Tutkimus osoitti, että tunteilla ja työtyytyväi- syyden kokemuksella on voimakas yhteys. Työtyytyväisyys vaikutti työkykyyn po- sitiivisesti ja ergonomiaongelmat vastaavasti vähensivät sitä. Felstead, Gallie ja Green (2015) ovat todenneet työtyytyväisyyden olevan yhteydessä työssä oppimi- seen ja oman osaamisen hyödyntämiseen. Maslow’n tarvehierarkiassa nämä ovat itsensä toteuttamisen perustarpeita (ks. Maslow 1970: 46–48). Herzberg on kui- tenkin todennut sen, että puutteet motivaatiotekijöissä eivät lisää työntekijöiden tyytymättömyyttä, vaan vähentävät tyytyväisyyttä. (Herzberg, Mausner & Sny- derman 1959: 114–115.) Työviihtyvyys – Työviihtyvyys on työhön sitoutumisen ilmentymä, ja käsitteenä se on lähellä työtyytyväisyyttä (Meyer, Allen & Smith 1993:538–551; Saari & Pyöriä 2012: 41–60). Työviihtyvyys voidaan määritellä monien työhön liittyvien positii- visten tekijöiden summaksi (Toropainen 1990: 119), ja se perustuu johdon, esi- miesten ja työntekijöiden yhteistyöhön sekä vuorovaikutukseen. Työviihtyvyyteen kuuluvat työpaikan sosiaaliset suhteet, oman työn hallinta ja osaaminen (Pöyhö- nen 1975: 8; Lehto & Sutela 2008: 191–197; Jain, Giga & Cooper 2009: 256–273; Stenman, Vähäkangas, Salo, Kivimäki & Paasivaara 2015: 31–42). Työntekijän osaamisella ja psyykkisillä perustarpeilla on yhteys koettuun työviihtyvyyteen 34 Acta Wasaensia (Van Hooff & De Pater 2019: 1027–1035). Lisäksi monet korostavat hyvää tiedon- kulkua työviihtyvyyttä parantavana tekijänä (Yrjänheikki & Savolainen 2000: 177– 183). Työilmapiiri – Työilmapiiri on työyhteisössä vallitseva tunnetila, johon vaikutta- vat useat työympäristöön liittyvät tekijät. Esimerkiksi Kuntatyö 2010 -tutkimuk- sen mukaan työilmapiiri koetaan terveysalalla hyväksi huolimatta työn kuormitta- vuudesta (Forma, Kaartinen, Pekka & Väänänen 2010: 39–56). Yhteisöllisyyden kokeminen on merkittävä tekijä erityisesti ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvin- voinnille. Yhteisöllisyys ilmenee yhteistoiminnallisuutena, yhteenkuuluvuutena, positiivisina tunnekokemuksina ja yhteisesti luotuna tunneilmapiirinä. Hoitajat korostavat yhteisen toiminnan merkitystä, sosiaalisuutta ja sosiaalisten suhteiden tärkeyttä työilmapiirin rakentumisessa. (Utriainen 2009: 120.) Positiivisen työil- mapiirin rakentaminen edellyttää toimivaa viestintää ja vuorovaikutusta. Yleensä työpaikoilla korostetaan yhteisen toiminnan merkitystä, sosiaalisuutta ja sosiaa- listen suhteiden tärkeyttä. Hyvään työilmapiiriin kuuluvat henkilöstön vaikutta- mismahdollisuudet omaan työhönsä ja yhteisesti sovitut pelisäännöt. (Utriainen 2009: 117–119.) Positiivinen ilmapiiri lisää työntekijöiden innovointia ja luovuutta tiimityössä, ja tästä hyötyy myös työnantaja (Xu, Jiang & Wang 2019: 848–872). Työnilo – Työ tuottaa parhaimmillaan tekijälleen iloa, jos työntekijällä on mah- dollisuus käyttää omia tietojaan, taitojaan ja osaamistaan hyväksi työtehtävissä, ja jos työntekijän osaaminen on suhteessa työn vaatimuksiin. (Budd & Spencer 2014: 181–196.) Työnilon taustalla on positiivinen tunne (Kauko-Valli & Koiranen 2010: 100–110). Ihmisen perustunteisiin kuuluvat ilo ja suru, joista filosofi De Spinozan (1632–1677) mukaan muut tunteet ovat johdettavissa (Kolari 2010: 61–62.) Par- haimmillaan työntekijän kokema työnilo voimaannuttaa, ja tämän merkitys on suuri koko työyhteisölle (Vesterinen 2013: 153). Varilan ja Lehtosaaren (2001: 51) mukaan oppimisteorioissa työnilo jakaantuu aktiiviseksi ja passiiviseksi. Passiivi- nen työnilo ilmenee työntekijän ja työyhteisön tyytyväisenä vuorovaikutussuh- teena, jolloin työnteko on miellyttävää ja ennakoitavaa. Aktiivinen työnilo, positii- vinen tunnetila tai mieliala ilmenevät työntekijän oman toiminnan kautta. Esimerkiksi Mankan ja Partin (2011: 76–77) mukaan työnilo on työntekijän yksi- löllinen ja työyhteisön kokemus. Työnilon kokemukseen tarvitaan useita positiivi- sia tekijöitä, joita ovat organisaation toimivuus, kannustava ja osallistava johtami- nen, avoin työilmapiiri ja vuorovaikutus. Lyhyesti todettuna työnilon perustana on mielekäs työ. (Juuti & Vuorela 2002: 70.) Toisaalta Paasivaara (2009: 45) on to- dennut, että työnilo on jokaisen työntekijän oma valinta. Työnilo on parhaimmil- laan työyhteisössä jaettua sosiaalista iloa (Kauko-Valli & Koiranen 2010: 101– 102). Acta Wasaensia 35 Työkyky – Työkyky on työhyvinvoinnissa keskeisessä asemassa, sillä työkyky ra- kentuu ihmisen omien voimavarojen ja työn vaatimuksien välisestä tasapainosta. Työkyvyn käsitteeseen sisältyy samoja määreitä kuin työhyvinvointiin. Työkyky voidaan määritellä ihmisen fyysiseksi, psyykkiseksi ja sosiaaliseksi terveydeksi, re- sursseiksi ja toimintaedellytyksiksi selviytyä työstä tasapainoisesti. (Ilmarinen 1992: 8–10; Matikainen 1995: 31–32; Kehusmaa 2011: 27; Laine 2013: 23.) Työkyvyn kokemiseen vaikuttavat työpaikka, työnteko, työyhteisö, yksilön elinta- vat, terveydentila ja elämäntilanne. Organisaatiossa työkyvyn kehittäminen on yk- silön, työorganisaation ja yhteiskunnan vastuulla. (Virolainen 2012: 11–14.) Työ- hyvinvointia tarkastellaan usein näiden kolmen osapuolen kesken (Manka, Heikkilä-Tammi & Vauhkonen 2012: 13). Työkykyä voidaan myös tarkastella eme- ritusprofessori Juhani Ilmarisen työkykytalon avulla (ks. kuvio 8). Ilmarisen työ- kyvyn talomallia pidetäänkin yleisesti mallina, jolla voidaan selkeyttää työkyvyn monimuotoista käsitettä. Vaikka hän korostaakin yksilön vastuuta huolehtia omasta työkyvystään, päävastuussa ovat kuitenkin talon neljännessä kerroksessa sijaitsevat työyhteisötekijät. Lisäksi talon kaikkia kerroksia tulisi pystyä kehittä- mään koko työuran ajan. Työelämä muuttuu nopeasti, jolloin on tärkeää varmistaa kerrosten yhteensopivuus jatkuvissa muutoksissa. (Kauhanen 2016: 23; Työter- veyslaitos 2019.) Työkyvyn talomalliin sisältyy useita työhyvinvoinnin osa-alueita, joiden tiedetään vaikuttavan keskeisesti työhyvinvointiin. (Ilmarinen 2006:80). (ks. kuvio 8) Kuvio 8. Työkyvyn talomalli (mukaillen Ilmarinen 2006: 80). Toimintaympäristö Infrastruktuuri Palvelut Asukkaat Lähiympäristö Perhe • globalisaatio Uusi teknologia digilisaatio Väestön vanheneminen Yhteiskunta Kul�uuri Lainsäädäntö Sosiaaliturva Työyhteisösopimukset Koulutus TYÖKYKY Työ Työolot Työympäristö Johtaminen Arvot Asenteet Motivaatio OsaaminenTyökokemus Elinikäinen oppiminen Terveys ja toimintakyky 36 Acta Wasaensia Työkyvyn talomalli perustuu tutkimuksiin, joissa on selvitetty työkykyyn vaikutta- via tekijöitä. Talon kivijalkana on työntekijän terveys ja toimintakyky, jotka muo- dostuvat fyysisestä, psyykkisestä ja sosiaalisesta toimintakyvystä sekä terveydestä. Osaamisen perustana on peruskoulutus sekä ammatilliset tiedot ja taidot. Työelä- män arvot, asenteet ja motivaatio vaikuttavat työn ja muun elämän yhteensovitta- miseen. (Sharvari & Kulkarni 2019: 64–67.) Kuvion ylin kerros kuvaa johtamista, työyhteisöä ja työoloja. Työkyvyssä on kysymys ihmisen voimavarojen ja työn vä- lisestä yhteensopivuudesta ja tasapainosta. Tekijät ovat tasapainossa, kun kaikki kerrokset tukevat toisiaan. (Kehusmaa 2011: 27–28; Työterveyslaitos 2013: 98; Vesterinen 2013.) Tässä tutkimuksessa Ilmarisen työkyvyn talomallin piirteitä on nähtävissä myös tutkimusympäristön työhyvinvointiohjelmassa. Pursio (2021) on hyödyntänyt työkyvyn käsitettä tutkiessaan metsäkoneyrittäjien ja metsäkonekuljettajien työkykyisyyttä. Pursion mukaan työkyky on käsitteenä työhyvinvointia rajatumpi ja selkeämpi. Hän arvelee, että työkyvyn käsitteeseen heijastuvat yhteiskunnan ja työelämän muutokset. Työkyvyn käsite elää ajassa, ku- ten työn tekemisen sisältö ja olosuhteetkin. Työkykyindeksiin perustuen Pursio esittää, että työn hallinta, niin vaatimusten kuin voimavaroista huolehtimisen osalta, on työntekijöiden työkykyä tukeva tekijä, johon voidaan puuttua jo ennalta johtamisen keinoin. Tänä päivänä työhyvinvoinnista on saatavissa paljon tietoa ja olemassa hyviä käy- tänteitä. Jokainen organisaatio kehittää kuitenkin oman työhyvinvointiohjel- mansa omalle organisaatiolle sopivaksi hyviksi osoittautuneiden käytäntöjen mu- kaan. Työhyvinvoinnin kehikoilla, malleilla ja lähikäsitteillä on paljon yhtäläisyyksiä mutta myös hyvin erilaisia painopisteitä. Mallit yms. kertovat hie- man niiden kehittäjistä ja heidän näkökulmistaan työhyvinvointiin liittyen. Mas- low’n tarvehierarkiateoria (1943) antaa pohjaa ja teoreettisen juuren työhyvin- vointi-ilmiön ymmärtämiseen ja tulkintaan. Vaikka tarvehierarkialla on jo ikää, sitä käytetään edelleen esimerkiksi työtyytyväisyystutkimuksissa. Esimerkiksi Mankan kehittämässä mallissa on kiinnostuttu positiivisesta psykologiasta, ja se korostaa yksilön vaikutusta omaan mieleensä ja näin yksilön omaa suhtautumista työntekoon. Kun työhyvinvointi on tasapainossa, työn myönteiset piirteet ovat isommat kuin sen kuormittavat tekijät. (2015.) Hakasen työn imulla ymmärretään positiivista tunnetta, joka liittyy työn tekemiseen, joka ilmenee ihmisen tarmok- kuutena, omistautumisena ja uppoutumisena työhön liittyen. Kaikissa yllä esitetyissä työhyvinvointiin liittyvissä kehikoissa on nähtävissä, että työhyvinvointi on monen tekijän summa. Kehikoissa nämä tekijät ovat hieman eri tavoin yhteydessä toisiinsa ja niillä on erilaisia painotuksia. Esimerkki painotuk- sesta on se, että kenelle vastuu työhyvinvoinnista viime kädessä kuuluu. Yhdessä Acta Wasaensia 37 kehikossa painotuksena voi olla esimieheen liittyvät tekijät, kun taas toisessa ke- hikossa yksilö itse on vastuussa omasta työhyvinvoinnista. Seuraavaksi selvitetään tähän tutkimukseen liittyvät työhyvinvoinnin osa-alueet. 2.3 Työhyvinvointiin liittyvät osa-alueet Tutkimusympäristössä työhyvinvointiin vaikuttaviksi tekijöiksi määritellään työ- yhteisön johtaminen, oman työyksikön toiminta ja vuorovaikutus, työn haasteelli- suus ja ammatillinen itsetunto, oma työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä, häiriötekijät, sitoutuminen ja motivaatio sekä muutoksen kokeminen ja työpaikan suosittelu muille (ks. kuvio 9). Edellä esitetty määrittely perustuu vuo- den 2000 HUS-muutostutkimukseen. Kyselyyn vastasi silloin 47 % koko henkilös- töstä. Arviointitutkimuksen toteuttivat Kuopion yliopiston terveyshallinnon ja ta- louden laitos sekä Työterveyslaitoksen psykologian osaston tutkijat. Tutkimuksen kohteena olivat tuolloin kaikki HUS-yhtymän toimialat ja koko henkilöstö. HUSin muutostutkimuksen toisessa vaiheessa kehitettiin työolobarometri. (HUS henki- löstökertomus 2002: 3; Kinnunen & Lindström 2005: 1–16). Vuodesta 2006 al- kaen HUSissa on vuosittain systemaattisesti mitattu henkilöstön mielipiteitä or- ganisaation toiminnasta, johtamisesta, vuorovaikutuksesta ja omasta hyvinvoinnista. Työolobarometrin (TOB) avulla tunnistetaan työyhteisön kehittä- mistarpeet ja vahvuudet sekä priorisoidaan kehittämiskohteet. TOB-tulosten avulla seurataan henkilöstöjohtamisen ja työhyvinvointiohjelman tavoitteiden to- teutumista. Työhyvinvointiin liittyvien parametrien mittaamisella saadaan tietoa organisaation työhyvinvoinnin tilasta. TOB-tuloksia käytetään myös tässä tutki- muksessa lisämittarina. Kuviossa 9 on kuvattuna tämän tutkimuksen työhyvin- voinnin talo. 38 Acta Wasaensia Kuvio 9. Työhyvinvoinnin talo tässä tutkimuksessa. Yllä olevassa työhyvinvoinnin talossa on nähtävissä tämän tutkimuksen työhyvin- voinnin osa-alueet. Työhyvinvoinnin talossa on samoja tekijöitä, joita on aiemmin käsitelty luvuissa 2.2.1, 2.2.2 ja 2.2.3. 2.3.1 Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö Organisaatiolla tarkoitetaan niitä fyysisiä, inhimillisiä ja sosiaalisia ulottuvuuksia, jotka joukko ihmisiä muodostaa tietyn toiminnan tarkoitukseen (Shafritz & Ott 2001; Hatch 1997). Maslow’n tarvehierarkiassa organisaation toiminta on nähtä- vissä tarvehierarkian jokaisella tasolla (Maslow 1970: 35–58). Rauramon (2004:40) mukaan Maslow’n tarvehierarkian fysiologinen tarve ja turvallisuuden tarve toteutuvat silloin, kun johtamisella ja esimiestyöllä saavutetaan me-henkeä työskentelemällä ryhmissä ja tiimeissä. Organisaatiossa joko mahdollistetaan tar- peiden tyydytys kokonaan, puutteellisesti tai ei lainkaan. Barnardin (1938; 1968) mukaan johtajan tärkeimpiä ominaisuuksia on hyvä taito täsmentää organisaation tavoitteita, pystyä keskustelemaan ymmärrettävästi ja luomaan yhteisöllisyyttä. Fysiologisissa perustarpeissa organisaation toiminta näkyy työkuormituksen kautta sekä esimerkiksi hyvänä työpaikkaruokailuna ja laadukkaana työterveys- huoltona. Organisaatiot tarvitsevat hyvinvoivia työntekijöitä, jotka ovat parhaim- millaan hyvin tuottavia. Useissa tutkimuksissa on todettu hyvän työhyvinvoinnin selkeä yhteys tuottavuuteen. (Kesti & Kesti 2017: 3.) Esimiehen roolissa korostuvat tavoitteiden asettaminen ja yhteensovittaminen sekä henkilöstön työkyvyn tuke- minen (Viitala 2017: 448–450; Pakarinen & Hakonen 2018: 1, 6–7). TYÖHYVINVOINTI O rg an is aa � o, jo ht am in en , es im ie st yö Ty öy ks ikö n to im in ta ja vu or ov ai ku tu s Ty ön ha as te el lis uu s ja am m a� lli ne n its et un to Ty ök yk y, er go no m ia on ge lm at ja ku or m itu s ty ös sä Hä iri öt ek ijä t Si to ut um in en , m uu to s , m o� va a� o ja su os i� el u TYÖ Acta Wasaensia 39 Turvallisuusnäkökulma korostuu työsuhteen pysyvyytenä, työympäristön turvalli- suutena ja työsuojelun toimivuutena. Johtamisella ja esimiestyöllä vaikutetaan suoraan tai välillisesti organisaatioiden koko toimintaan. Esimiehen odotetaan käyttäytyvän tasapuolisesti ja oikeudenmukaisesti koko henkilöstöä kohtaan. (Ikola-Norrbacka 2010: 185–187.) Esimies toimii johdettavan yksikkönsä puoles- tapuhujana oman työyhteisönsä ja toisaalta oman esimiehensä suuntaan. Työhy- vinvointi lisääntyy esimiehen kohdatessa työntekijät tasavertaisina yksilöinä. Työntekijät, jotka arvioivat oman esimiehensä johtamisen hyväksi ja arvostavaksi, saavat esimieheltään usein myös enemmän resursseja ja tukea. (Graen & Uhl- Bienin 1995; Coglisher, Schriesheim, Scandura & Gardner 2009.) Sosiaalinen perustarve ilmenee hyvänä työilmapiirinä, yhteistyön sujumisena ja organisaation toimivina käytänteinä konfliktien käsittelyssä sekä organisaation kykynä hyödyntää ulkopuolisia tahoja, kuten esimerkiksi työterveyshuoltoa ja muita tukiverkkoja. Johtamiseen ja esimiestyöhön panostetaan entistä enemmän, koska hyvällä johtamisella ja esimiestyöllä saadaan työyhteisöissä paljon enem- män aikaan. Oleellista on alaisten oma vastuu työyhteisön toimivuudesta ja työhy- vinvoinnista. Työntekijät kokevat työnteon palkitsevana ja mielekkäänä, mikäli or- ganisaation johtaminen on hyvää (Anttonen & Räsänen 2009: 21, 30). Hyvällä esimiestyöllä ja johtamisella on yhteys koettuun työhyvinvointiin. Fischerin (2012: 43–44) mukaan johto toimii roolimallina henkilöstölle positiivisen käyttäytymi- sen muodossa. Johto innostaa ja myötäelää henkilöstön mukana, mikä edesauttaa hyviä työyhteisötaitoja. Toisaalta eräässä tutkimuksessa, jossa tarkasteltiin johdon vaikutusta eri maiden (Australia, Isossa-Britannia ja Italia) julkisen terveyden- huollon työntekijöiden käsityksiin hyvinvoinnista, sitoutumisesta ja harkintaval- lasta, ilmeni, että johdolla on kyllä näihin vaikutusta, mutta enemmän vaikutusta oli kuitenkin kunkin maan hallinnollisilla käytänteillä. Johdon toiminnalla oli sel- västi enemmän vaikutusta, kun asiaa selvitettiin yksityissektorilla työskenteleviltä sairaanhoitajilta kuin julkisella sektorilla työskenteleviltä. (Brunetto, Xerri, Trin- chero, Beattie, Shacklock, Farr-Wharton, & Borgonovi 2018.) Arvostuksen tarve organisaatiossa on kyseessä silloin, kun hyvinvointia ja tuotta- vuutta tuetaan yhteisillä arvoilla, ja organisaatiossa on avoin ja keskusteleva tie- donkulku. Henkilöstölle on tärkeää saada tehdä työnsä laadukkaasti oman arvo- pohjansa ja ammattietiikkansa mukaisesti (Utriainen 2009: 77, 120). Mankan ja Hakalan (2011: 7) mukaan työhyvinvointi lisää organisaation tuottavuutta ja sillä on tärkeä merkitys organisaatioille kilpailtaessa ammattitaitoisista henkilöresurs- seista. Esimerkiksi STM:n koordinoimassa Työn ja hyvinvoinnin kehittämisohjel- massa (2020) todetaan, että tuottavuuden kasvaessa luodaan myös uusia työteh- täviä, mikä lisää työvoiman kysyntää. Tuottavuuden kasvaessa tarvitaan 40 Acta Wasaensia toimintatapojen uudistamista ja uutta osaamista. Tämä työ tehdään pääosin työ- paikoilla, ja se edellyttää työpaikoilla hyvää johtamista ja työhyvinvointia. Kilpai- lukyky edellyttää osaavia ja hyvinvoivia työntekijöitä, joten avain tähän on työ- paikkojen onnistuminen työhyvinvoinnin kehittämistyössä. (STM 026:00/2020.) Baptisten (2008) mukaan julkisen sektorin tulostavoitteiden saavuttamisella ja hyvällä työhyvinvoinnilla on selkeä yhteys. Grumanin ja Saksin (2011) mukaan tuottavuus paranee, kun organisaatioissa yhdistetään sitoutumiseen liittyvät avaintekijät suorituskyvyn johtamiseen. Itsensä toteuttamisen tarve tyydyttyy organisaatiossa silloin, kun työtehtävissä sallitaan luovuus ja vapaus ja mahdollistetaan mielekäs työn tekeminen sekä yksi- lön että työyhteisön tasoilla. (Rauramo 2008: 27; ks. Maslow.) Toisaalta Hackman ja Oldhan (1976) ovat esittäneet, että autonomia johtaa parempaan vastuuseen omasta työstä, mikä puolestaan selittää korkeampaa motivoitumista ja tyytyväi- syyttä työhön sekä suoritusten kohentumisen. Mankan (2007: 75) mukaan tutki- muksissa on kuitenkin osoitettu työhyvinvoinnin, osaamisen sekä asiakastyytyväi- syyden kulkevan käsi kädessä. Vaikka julkisella ja yksityisellä sektorilla asetetaankin organisaatioille erilaisia tu- lostavoitteita, yhteistä niille on, että alasta riippumatta organisaatioissa koroste- taan suorituskyvyn johtamista ja painotetaan työn tuloksellisuutta (Gruman & Saks 2011). Organisaatioiden tuloshakuisuuden myötä saattaa työntekijöiden työ- hyvinvoinnin merkitys unohtua organisaation tuloksenteossa. Esimerkiksi Utriai- sen (2009: 23) ja Millerin (2016) mukaan työhyvinvointi on kiistatta merkittävä kilpailuetu organisaatioille. Organisaatioiden muutosvauhti on nopeaa, ja ydin- osaajiin kannattaa investoida. Työyhteisöjen muutoksessa esimiehen pehmeistä taidoista on tullut aiempaa tärkeämpiä. (Sharvari & Kulkarni 2019: 64–67.) Ochoan, Lepeleyn ja Essensin (2019) mukaan löytyy kuitenkin organisaatioita, jotka eivät pidä työntekijöiden työhyvinvointia lainkaan tärkeänä. Toisin kuin Kesti ja Kesti (emt. 2017), Koski, Järvensivu ja Nikkanen (2014: 99) suhtautuvat skeptisesti tuottavuuden ja työhyvinvoinnin väliseen yhteyteen, sillä sitä ei ole hei- dän mukaansa tieteellisesti osoitettu. Julkisen sektorin organisaatiot tarvitsevat kokonaisvaltaisen otteen johtamisesta ja johtamisjärjestelmästä sekä organisaatioiden yhteistoiminnasta (Tarkkonen 2016: 104). Varsin usein törmätään kustannusten säästämiseen ja tuottavuuden lisäämiseen yhä vähemmillä henkilöstöresursseilla. Kustannusten säästäminen ei kuitenkaan saa tapahtua työhyvinvoinnin kustannuksella, mikäli organisaatio ha- luaa tuottaa laadukkaita palveluja asiakkaille. (Cunningham & James 2009.) Tuot- tavuuden parantamiseksi tarvitaankin työntekijöiden kannustamista ja palkitse- mista. Kuusela (2013) määrittelee kannustamisen tietoiseksi kuuntelemiseksi ja Acta Wasaensia 41 mielipiteen kysymiseksi. Kannustettaessa työntekijää hänet otetaan aidosti mu- kaan päätöksentekoon ja pohtimaan työhön liittyvien ongelmien ratkaisuvaihto- ehtoja. 2.3.2 Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus ovat Maslow’n tarvehierarkiassa sosiaali- suuden ja arvostuksen perustarpeita, jotka ilmenevät työyhteisön hyvänä ilmapii- rinä, yhteistyön sujumisena, hyvänä esimiestyönä ja erilaisuuden arvostuksena, mukaan lukien ammattiryhmien yhteistyö (Maslow 1970: 43–45; Rauramo 2008: 27–28). Työyksikön toiminnan ja vuorovaikutuksen ulottuvuudet kuuluvat hyvin- voinnin sosiaaliseen osaan. Työyksikön toiminnassa tapahtuvat muutokset vaikut- tavat henkilöstön keskinäiseen vuorovaikutukseen (Juholin 2007.) Johdon tulisi- kin siksi keskittää huomionsa erityisesti muutosviestinnän hallintaan (Schaufeli 2018: 1766–1732). Tästä syystä organisaatioissa tapahtuvat muutokset on hyvä kä- sitellä työntekijöiden kanssa. (El-Farra, & Badawi 2012: 161–184). Nykyään puhutaan paljon myös työnteon kehittämisestä eli ”tuunaamisesta”, jolla viitataan toimintaan, jossa työntekijä kehittää omaa työtään itselleen paremmin sopivaksi mahdollisuuksiensa mukaan (Robledo, Zappala & Topa 2019: 1376). Työn tuunaamisessa tarkoitetaan omien työtehtävien työstämistä itselle parem- min sopiviksi, ja se voi merkitä omien unelmien toteutumista nykyisessä työssä. Oman työn työstäjä ottaa aktiivisen roolin oman työnsä kehittämisessä eikä odota tämän olevan vain työnantajan tehtävä. Työterveyslaitoksen (2021) mukaan useissa työtehtävissä on mahdollista muokata omaa työtä paremmin itselle sopi- vaksi. Lucia-Casademuntinin, Cuéllar-Molinan ja García-Cabreran (2018: 716–740) tut- kimuksessa käsiteltiin organisaatiomuutosta. Tutkimus toteutettiin määrällisenä kyselytutkimuksena 18 eri maassa, ja siihen osallistui yli 10 000 työntekijää. Tut- kimuksessa havaittiin, että organisaatiomuutoksilla on vaikutusta työhyvinvoin- tiin. Työhyvinvoinnin kokemukseen vaikuttivat myös kulttuurilliset tekijät. Kult- tuuri kuvastaa ihmisryhmän, kuten esimerkiksi yhteiskunnan, yksittäisten jäsenten jakamia arvoja, joilla on vaikutusta heidän käsityksiinsä, käyttäytymi- seensä ja sosiaalisiin suhteisiin. (Hofstede 1984.) Koska työntekijöiden käyttäyty- miseen vaikuttavat yhteiskunnassa vaikuttavat arvot, ihmiset eivät myöskään rea- goi samoin työpaikkojen tarjoamiin kannustimiin (Stone & Deadrick: 2015). Parent-Lamarche ja Marchand (2019: 298–317) tutkivat lähes 2 000 kanadalaisen työntekijän luonteenpiirteiden vaikutusta työyhteisöjen työhyvinvointiin yli 60 yrityksessä. Havaintojen mukaan luonteenpiirteet eivät selittäneet työyhteisöjen 42 Acta Wasaensia työhyvinvointia, sillä työyhteisöjen olosuhteilla oli suurin vaikutus työhyvinvoin- nin kokemuksiin. Turvallisuuden tarpeiden ja työympäristön välillä voi esimerkiksi Jilken (2016: 370–396) mukaan ilmetä ristiriitoja. Hän tarkasteli ympäristön vaihdosta Itä- ja Länsi-Saksojen yhdistymisessä. Tutkimuksen hypoteesina oli, että työtyytyväisyys nousisi muutoksessa, mutta alkuun työhyvinvointi kuitenkin laski. Kolmen vuo- den kuluttua työhyvinvointi nousi entiselle tasolle. Jilken (emt.) mukaan syynä työhyvinvoinnin paranemiseen oli ennen kaikkea turvallisuuden tarpeen tyydytty- minen, joka johtui talouden ja työllisyyden vakiintumisesta. Voidaankin sanoa, että työyksikön toiminnalla ja sen vuorovaikutuksella ympäristöönsä on keskeinen rooli työhyvinvoinnin rakentamisessa (Juuti & Salmi 2014: 119). Viestinnän merkitys korostuu johtamisessa ja esimiestyössä. Johtaminen, esi- miestyö ja sosiaaliset suhteet liittyvät useiden tutkimusten mukaan oleellisesti työ- hyvinvointiin. Erityisesti vuorovaikutteinen johtaminen on yhteydessä hyvään työhyvinvointiin, työssä jaksamiseen ja organisaatioissa jatkamiseen. (Skakon, Nielsen, Borg, & Guzman 2010: 107–139.) Nykyisin organisaatioissa tehdään paljon tiimityötä. Tiimityön onnistuminen edellyttää panostamista esimiestyöhön ja henkilöstön työhyvinvointiin, organisaa- tion tuen saamiseen ja ryhmätyöskentelyyn. Tätä tukee esimerkiksi tutkimus, jossa tarkasteltiin leikkaussalissa tiimityötä tekeviä sairaanhoitajia. Tutkimus osoittaa, että tiimien vuorovaikutukseen kannattaa panostaa, koska sillä on vaiku- tusta potilaan hyvään hoitoon ja asiakastyytyväisyyteen. (Ahmed 2019.) Oman haasteensa johtamiseen tuovat verkostot. Ihmisten johtaminen on nykyään haas- teellista monimutkaisissa ja alati muuttuvissa verkostoissa. Yksityiskohtaisen oh- jauksen sijaan esimiesten tulee tarjota työntekijöille riittävästi resursseja, sopi- vasti kannustusta ja innostusta sekä informaatiota organisaatioiden monimutkaisista toimintaympäristöistä ja kehityshaasteista. (Alasoini 2012: 11; Samul 2019: 267; Almeida 2019.) Tutkimusten mukaan sosiaali- ja terveysalan työntekijät kokevat työnsä kiireiseksi ja heillä on vähäiset vaikutusmahdollisuudet omaan työmääräänsä (Piirainen, Hirvonen & Elo 2003; Utriainen 2009: 98; Laine, Kokkinen & Kaarlela-Tuomaala 2011). Kiire ja vähäiset henkilöstöresurssit ovat haaste myös hyvälle perehdytyk- selle. Hyvän perehdyttämisen myötä uusi työntekijä saa heti oikean työskentely- mallin ja työturvallisuus paranee. (Viitala 2017: 1–7.) Hyvällä perehdyttämisellä on myös positiivista vaikutusta poissaoloihin ja henkilöstön vaihtuvuuteen. Nämä vaikuttavat alentavasti esimerkiksi henkilöstökustannuksiin. (Kangas 2000: 5–6.) Acta Wasaensia 43 Rakentavan palautteen antaminen kuuluu esimiehen perustehtäviin (Berlin 2008). Berlin (2008: 214–216) mukaan asiallisen ja arvostavan palautteen saami- nen auttaa työntekijöitä menestymään tehtävissään. Positiivinen palaute innostaa, koskettaa ja lähentää työntekijöitä. Korjaava palaute kertoo esimiehen välittämi- sestä ja antaa tietoa kehittämisen kohteista. Asiallisesti annettu korjaava palaute on rakentavaa, nostaa työsuoritusten tasoa ja auttaa henkilöstöä kehittymään. Työntekijät tukeutuvat toisiinsa, kun työn vaatimukset kuluttavat heidän fyysisiä ja psyykkisiä voimavarojaan (Breevaart & Tims 2019). Mielekäs ja palkitseva työ syntyy silloin, kun työn vaatimat resurssit eli työn itsenäisyys, monimuotoisuus, työtaitojen käyttö ja sosiaalinen tuki ovat tasapainossa. Toiminnallisten tekijöiden avulla edistetään työntekijän henkilökohtaista kasvua ja kehitystä työssään. (Bak- ker & Oerlemans 2019; Van Veldhoven, Van den Broeck, Daniels, Bakker, Tavares ja Ogbonnaya 2020.) Työpaikoilla tulisikin entistä enemmän kiinnittää huomiota työntekijöiden hyvinvointiin ja lisätä työntekijöiden voimaannuttavia tekijöitä (Mäkikangas 2007: 51). Tätä tukee muun muassa tutkimus, jossa tarkasteltiin jul- kisella sektorilla palvelumotivaatiota, yhteisöllisyyden tunnetta ja yhteisöllistä vastuuntuntoa. Sen mukaan nämä kolme tekijää yhdessä selittävät työhyvinvoin- nin positiivista kokemusta. Yksittäisen työntekijän oma painoarvo työhyvinvoin- nissa voi kuitenkin vaihdella, ja jokin näistä tekijöistä voi olla kokonaan poissa. (Boyd, Nowell, Yang & Hano 2018; Boyd & Nowell 2020). 2.3.3 Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto Maslow’n tarvehierarkiassa työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto liittyvät arvostuksen ja itsensä toteuttamisen perustarpeisiin (Rauramo 2008: 27). Kysy- mys on oman työn ja osaamisen hallinnasta sekä arvostuksen tarpeesta ja myön- teisestä minäkuvasta (Maslow 1970: 46–48.). Työyksikön työn haasteellisuuden ja ammatillisen itsetunnon osa-alue kuuluu hyvinvoinnin psyykkiseen osaan. Haasteelliset työtehtävät ja ammatillisen itsetunnon kokemukset lisäävät työtyy- tyväisyyttä ja työhyvinvointia. Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto vai- kuttavat siis työtyytyväisyyden kokemukseen. (Juuti & Salmi 2014: 37–38; Malik & Naeem 2013.) Työntekijän tehtävien tulee olla riittävän haasteellisia ja amma- tillista itsetuntoa kohottavia. Työn haasteellisuus määritellään henkilökohtaisiksi ja ammatillisiksi työn vaatimuksiksi. Mikäli työn ammatilliset vaatimukset ovat liian suuria, työn haasteellisuus voi johtaa kohtuuttomiin, työsuoritusta heikentä- viin paineisiin ja pettymykseen. Tästä syystä organisaatioissa on tärkeää inves- toida työhyvinvointiohjelmiin. (Khatri 2019.) Ammatillinen itsetunto määritellään 44 Acta Wasaensia vastaavasti oman pystyvyyden ja aikaansaamisen kokemukseksi työssä. Pystyvyy- den ja aikaansaamisen kokemukset vähenevät työuupumuksen kehittyessä. (Tuu- nainen, Akila & Räisänen 2011: 1139–1146.) 2.3.4 Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä Työkyvyn perusta on fyysisessä, psyykkisessä ja sosiaalisessa toimintakyvyssä. Maslow’n tarvehierarkiassa ergonomiaan liittyvät tarpeet kuuluvat fysiologisiin perustarpeisiin (Maslow 1970: 35–38). Työkykyä voidaan tarkastella Ilmarisen talomallin avulla myös niin, että Maslow’n tarvehierarkian jokainen perustarve näkyy mallissa. (Maslow 1970: 35–58; Ilma- rinen 2006.) Organisaatioiden pitäisi tunnistaa selkeämmin ne tekijät, jotka ai- heuttavat työntekijöissä fyysistä ja psyykkistä ylikuormitusta (Engelbrecht, de Beer & Schaufeli 2020: 59–70). Nykyisin työn luonne on muuttunut nopeatem- poiseksi, tietokoneen äärellä tehtäväksi istumatyöksi, mikä lisää ergonomisia on- gelmia. Teknologian myötä työnteon avuksi on tullut digitaalisia työkaluja. Pääte- ja istumatyö voivat aiheuttaa ergonomiaongelmia, kuten tuki- ja liikuntaelinsai- rauksia, mutta myös työssä uupumista. (Työterveyslaitos 2011: 29). Ergonomia tarkoittaa ihmisen, työtilanteiden sekä työn turvallisuuden ja terveel- lisyyden kehittämistä. Työpaikan ergonominen toiminta on ihmisen ja työn sovit- tamista yhteen, jolloin työ ja tekniikka sopeutetaan ihmisen ominaisuuksiin. (Ii- vanainen, Jauhiainen & Pikkarainen 2001: 191.) Esimerkiksi työskentelypisteen pitää olla sellainen, etteivät siinä olevat puutteet lisää työhön liittyvää kuormi- tusta. Ergonomiaongelmilla on vaikutusta työkykyyn ja työhyvinvointiin. Työstä aiheutuvalla stressillä on yhteys koettuun työhyvinvointiin. Tämä ilmeni tutkimuksessa, jossa tarkasteltiin eri maiden yliopistojen tutkijoiden ja opettajien kokemaa työperäistä stressiä. (Kinman & Wray 2020: 152–166.) Stressi on usein seurausta ylikuormituksesta. Maslow’n (1970: 35–38) mukaan ylikuormitus kuu- luu psykofyysisiin tarpeisiin, joten työn pitäisi olla tekijänsä ominaispiirteet huo- mioivaa eli fyysisesti ja psyykkisesti sopivaa. Työuupumus on ylikuormituksen seurausta. Työuupumus on työn imun vasta- kohta, ja se ilmenee työntekijällä masennuksena, väsymyksenä, surullisuutena ja synkkyytenä. (Tuunainen, Akila & Räisänen 2011: 1139–1146.) Schaufelin (2018: 99) mukaan työuupumusta ei pidä ajatella vain yksilötasolla. Hänen mukaansa maissa, joissa työntekijät tekevät pitkiä työpäiviä, työuupumusta esiintyy enem- män kuin niissä maissa, joissa työpäivät ovat kohtuullisen pituisia. Formanin, Vää- Acta Wasaensia 45 näsen ja Anderssonin (2004: 43) mukaan erityisesti terveysalalla keskeisiksi kuor- mitustekijöiksi koetaan nimenomaan työmäärän lisääntyminen, potilasaineksen vaikeutuminen sekä haasteet oman osaamisen ja työn vaatimusten välillä. Hoita- jien liiallisen työmäärän on todettu lisäävän sairauslomia. Hoitajien työmäärän kasvaessa yli 30 % sairauslomien määrän on todettu lisääntyvän peräti 5o %, kun tilannetta verrataan niihin hoitajiin, joiden työmäärä on optimaalinen. (Rauhala 2008: 97.) Haasteellisissa työympäristöissä, kuten tehohoidossa, työntekijät ovat erittäin alttiita uupumukselle ja stressille. Tiedossa olevat ja ylikuormitusta ai- heuttavat tekijät olisikin syytä ottaa huomioon jo ennen niiden muuttumista on- gelmiksi. (Jarden, Sandham, Siegert & Koziol-McLain 2020.) Sosiaali- ja terveysalan työolot 2010 -tutkimuksessa havaittiin, että työn fyysinen kuormittavuus näkyy erityisesti terveyskeskusten vuodeosastoilla. Työn jatkuva uudelleen organisointi lisäsi työkuormituksen kokemusta etenkin silloin, kun työ- määrä ja työtehtävät jakautuvat epätasaisesti työntekijöiden kesken. Tutkimuksen osana varauduttiin näihin epäkohtiin pitkäjänteisellä yhteistyöllä työsuojelun kanssa (Kaarlela-Tuomaala, Laine, Kokkinen, Valtanen, Elovainio, Keinänen & Suomi 2011: 34–36). Mikäli esimies ei kykene organisoimaan alaistensa työtehtäviä kestävällä tavalla, työntekijöiden pitäisi itse osata neuvotella omista tehtävistään ja selkeästi rajata niitä (Alasoini 2012: 16). Työntekoon liittyvät häiriöt, kuten ylikuormitus, keskey- tykset ja informaatiotulva vaikuttavat heikentävästi työsuoritukseen ja työhyvin- vointiin. Tämän johdosta on välttämätöntä vähentää yksittäisen työntekijän koke- mia haittoja työssä. (Mauno, Kinnunen, Mäkikangas & Nätti 2005.) Näihin haittoihin lukeutuvat huonosti sujuvat työprosessit sekä ergonomian ja tiedonku- lun ongelmat (Eklund & Suikkanen 1984; Kalakoski, Selinheimo, Valtonen, Turu- nen, Käpykangas, Ylisassi, Toivio, Järnefelt, Hannonen & Paajanen 2020). 2.3.5 Häiriötekijät Maslow’n tarvehierarkiassa häiriötekijöitä voidaan tulkita fysiologisten ja turvalli- suuden perustarpeiden kautta, jolloin työkuorman säätely ei toimi, sekä turvalli- suuden tarpeen kautta, mikä voi ilmetä työsuhteen epävarmuutena (Maslow 1970: 35–38). Häiriötekijöiden osa-alue kuuluu hyvinvoinnin fysiologiseen ja sosiaali- seen alueeseen (Rauramo 2008: 27, 34–35). Häiriötekijäksi määritellään sellainen henkilöstä riippumaton asia, joka saa työn- tekijän huomion pois pääasiallisesta työtehtävästä (Fletcher, Potter & Telford 2018). Huono johtaminen lasketaan häiriötekijäksi. Manka, Bordi ja Heikkilä- 46 Acta Wasaensia Tammi (2013: 76) kuvaavat huonoa johtamista lakien noudattamattomuutena, epäasiallisena käyttäytymisenä ja häiriötekijänä. Työstressi ja konfliktit ovat tyypillisiä häiriötekijöitä. Stressi määritellään tilan- teeksi, jossa ihmiseen kohdistuu niin paljon vaatimuksia, ettei niiden käsittelemi- nen ole mahdollista työntekijän voimavaroilla. Tutkimusten mukaan mikä tahansa myönteinen tai kielteinen muutos voi vaikuttaa yksilöön stressaavasti. Stressire- aktio riippuu paljon yksilön sietokyvystä ja asenteista. (Mattila 2018.) Työhyvin- voinnissa työhön käytettyjen panosten ja palkitsemisen tulisikin siksi olla keske- nään tasapainossa (Siegrist 1996; Kinnunen, Feldt & Tarvainen 2006; Joensuu 2015). Karasekin (1979) työn vaatimusten ja työnhallinnan mallissa työstressi ja uupumus johtuvat työn vaatimuksiin kohdistuvasta epätasapainosta. Mallissa työn vaatimukset nähdään määrällisinä ja laadullisina kuormituksina. Malliin li- sättiin myöhemmin sosiaalinen ulottuvuus. Työyhteisössä tämä tarkoittaa ennen kaikkea vuorovaikutusta esimiesten ja työtovereiden välillä. Sosiaalisena tukena toimivat ylimääräiset henkilöstöresurssit ja sosioemotionaalinen tuki, joiden avulla työssä koettu stressi vähenee tai sitä ei esiinny lainkaan (Mauno 2000: 163– 169). Keskeistä on, onko stressi tilapäistä vai jatkuvaa. Rajatun ajan kestävää stres- siä ihminen kestää paljon paremmin. Lyhytaikainen stressi ei yleensä aiheuta on- gelmia, vaan se voi jopa saada ihmiset yrittämään parhaansa. Sen sijaan pitkäai- kainen stressi saattaa muodostua vaaralliseksi. (Johnson, & Hall 1988: 1336– 1342; Karasek & Theorell 1990: 2–6, 14, 40, 54–60, 68, 71–76, 90.) Konfliktilla tarkoitetaan yhteentörmäystä tai kiistaa kahden tai useamman osa- puolen väillä (Grossmann 2000: 26). Työssä tapahtuneet konfliktit vähentävät työntekijöiden kokemaa hyvinvointia (Kuriakose, Sreejesh, Jose & Jose, S. 2019: 462–489). Työyhteisöissä koetut väärinkäytökset lisäävät myös työntekijöiden työpahoinvointia, ja vastaavasti työntekijöiden tietoisuus siitä, ettei työyhteisöissä ole tilaa väärinkäytöksille, lisää koettua työhyvinvointia (Walsh & Arnold 2020: 1– 12). Työpaikkakiusaaminen lisää stressiä ja sairastavuutta (Juuti & Salmi 2014: 101–105). Kivimäen, Feldtin, Vahteran ja Nurmen (2000: 583–597) mukaan työ- paikkakiusaamisen on todettu olevan yhteydessä työntekijöiden lisääntyneeseen sairastamiseen. Kuntasektorilla fyysinen väkivalta tai sen uhka kohdistuu enim- mäkseen terveysalan työntekijöihin (Utriainen 2009: 13). Jääskeläisen (2013: 29– 30) ja Sandelinin (2007: 18, 135–136) mukaan terveys- ja sosiaalialalla esiintyy lisäksi paljon psyykkistä väkivaltaa. Organisaatioissa syntyy konflikteja, joten mitä varhaisemmassa vaiheessa työyhteisöongelmiin puututaan, sitä aktiivisemmin työntekijät osallistuvat työyhteisön suunnitteluun ja antavat arvoa johtamiselle. Varhainen työyhteisöongelmiin puuttuminen on hyvän työhyvinvoinnin johtami- sen perusta. (Hyvärinen 2006: 127–128; Ollila 2012: 32.) Acta Wasaensia 47 Työhyvinvointi on moniulotteinen ilmiö, jota kuvataan paradoksaalisesti usein pa- hoinvoinnin, kuten stressin, työuupumuksen ja kuormittumisen kautta (Mäkikan- gas & Hakanen 2017: 103–125). Yhdysvaltalaisessa ikääntyneiden työntekijöiden työsyrjintää tarkastelevassa tutkimuksessa havaittiin, että hyvä itsetunto, opti- mismi ja aktiivinen selviytyminen olivat positiivisesti yhteydessä työhyvinvointiin, kun taas pitkään jatkunut työsyrjintä vaikutti työhyvinvointiin negatiivisesti. Mer- kittävää tutkimuksessa oli se, ettei työtovereiden, esimiesten tai johtajien tuella ollut merkittävää vaikutusta työsyrjinnän kokemukseen. (Lee, Y. 2019: 232–249.) Terveysalan johtajien kokemasta stressinhallinnasta ja siihen liittyvistä toimenpi- teistä tarvitaan lisää tutkimusta. Johtajat ovat keskeisissä rooleissa terveysalalla, joten heidän omalla stressinhallinnallaan on suora vaikutus työyhteisöjen toimin- taan. (Häggman-Laitila & Romppainen 2018: 33–44.) Erään tutkimuksen mukaan naisjohtajien odotetaan olevan päättäväisiä, luotettavia ja ystävällisiä, kun taas miesjohtajat usein ”unohtavat” nämä tärkeät ominaisuudet. (Keck 2019: 953– 977). Stressinhallintatoimenpiteet, jotka kohdistuvat henkiseen hyvinvointiin, saattavat osoittautua tehokkaimmiksi. Esimerkiksi Brownin ja Yoshikan (2003: 5–18) mukaan työpaikassa, jossa on sopivasti ylikuormitusta ja stressiä, työmoti- vaatio ja sitoutuminen työhön ovat parhaimmillaan. 2.3.6 Sitoutuminen, muutos, motivaatio ja suosittelu Sitoutuminen (commitment, engagement) voidaan määritellä työntekijän pysy- miseksi työtehtävässä ja organisaatiossa (Viitala 2013: 85). Sitoutumista voidaan lähestyä eri näkökulmista. Maslow’n tarvehierarkiassa sitoutuminen näyttäytyy fysiologisissa, turvallisuuden ja sosiaalisuuden perustarpeissa. Sitoutuminen on vuorovaikutusta työntekijän ja organisaation välillä. Työntekijät tukeutuvat toi- siinsa, kun vaativat työpäivät kuluttavat heidän fyysisiä ja psyykkisiä voimavaro- jaan (Breevaart & Tims 2019: 806–824). Sitoutuminen on työntekijän vahvaa halua kuulua osaksi organisaatiota ja ponnis- tella sen hyväksi (Lampikoski 2005: 46). Tutkimuksissa on todettu, että hoitajien sitoutuminen työpaikkaansa ja ammattiinsa on vahvaa terveydenhuoltoalalla (Laine 2012: 206). Esimerkiksi Gupta (2019: 310–327) on tutkinut terveydenhuol- lon ammattilaisten sitoutumista ja hyvinvointia sekä näiden välistä yhteyttä psy- kologiseen pääomaan. Tutkimuksen yhtenä päähavaintona oli, että psykologista pääomaa omaava työntekijä on sitoutunut ja hyvinvoiva. Toisaalta Mäkikangas, Feldt ja Kinnunen (2005: 73) ovat todenneet työtyytyväisyyden ja työhön sitoutu- misen kuvastavan positiivisia asenteita työntekoon paremmin kuin kokonaisval- taista työhyvinvointia. Johtajien asemaa organisaatiossa käsitellyt tutkimus vas- taavasti osoitti, että johtajien asemaan organisaatiossa tulisi kiinnittää erityistä 48 Acta Wasaensia huomiota, koska johtajan epäsopiva käyttäytyminen lisää henkilöstön vaihtu- vuutta, aiheuttaa epätoivottavaa käytöstä ja huonontaa työsuorituksia. Organisaa- tioihin tulisikin luoda sellainen työnteon ilmapiiri, jossa työntekijät kokevat ole- vansa arvostettuja ja kokevat työnteon turvalliseksi. (Potipiroon & Ford 2019: 873–896.) Työntekijöiden sitouttaminen organisaatioon tulisi tehdä ennen kuin organisaa- tiossa ryhdytään merkittäviin uudistushankkeisiin (Viglione, Blasko, Taxman 2018: 1648–1667). Eräässä Ruotsissa toteutetussa tutkimuksessa tarkasteltiin ho- telleissa työskentelevien työntekijöiden innovatiivisuuden ja asiakastyytyväisyy- den välistä yhteyttä. Tutkimuksessa todettiin, että kestävät henkilöstöhallinnolli- set toimet, kuten työntekijöiden työhyvinvointi, lisäsivät motivaatiota, innovatii- visuutta ja asiakastyytyväisyyttä. (Wikhamn 2019: 102–110.) Sitoutuminen ja työhyvinvointi lisääntyvät, kun työn vaatimukset ja työntekoon käytettävät voimavarat ovat keskenään tasapainossa (Schaufeli & Bakker 2004: 293–315; Christian, Garza & Slaughter 2011: 89–136). Vastaavasti vaihtuvuus or- ganisaatiossa voi kertoa esimerkiksi tyytymättömyydestä työtehtäviin, etenemis- mahdollisuuksien puutteesta, epäoikeudenmukaisesta kohtelusta, huonosta joh- tamisesta ja esimiestyöstä sekä puutteellisesta palautteesta ja organisaatio- muutokseen liittyvästä epävarmuudesta (Liukkonen 2006: 231). Työpaikan vaih- tamista on selitetty myös organisaatioon sitoutumattomuudella, stressillä ja sosi- aalisen tuen puutteella (Mor Barak, Nissly & Levin 2001: 625–661). Muutos koetaan organisaatioissa kuormittavana, vaikka muutos olisi toivottavaa ja positiivista. Muutos voi olla joillekin henkilöille organisaatiossa uhka tai mah- dollisuus. (Juuti & Virtanen 2009: 119–123.) Seeckin (2008:214) mukaan muutos yleensä aiheuttaa jonkin asteista stressiä, koska tämä vaatii voimavaroja, ja sa- moin pelkoa. Jalavan (2001) mukaan muutos organisaatiossa tarkoittaa jonkin asian loppumista ja uuden alkamista. Muutokseen liittyy usein muutosvastarintaa etenkin, jos kyseessä on asiantuntijaorganisaatio, jossa henkilöt ovat sitoutuneita työtehtäviinsä. Ihminen suhtautuu muutokseen vaistonvaraisesti epäilevästi ja va- rovasti. Aiemmat epäonnistuneet muutokset aiheuttavat negatiivista suhtautu- mista uusiin muutoksiin, ja tämän ymmärtäminen on tärkeää etenkin, jos muu- tostilanne aiheuttaa vastarintaa. (Seeck 2008: 214.) Muutosvastarintaan liittyy myös positiivisia tekijöitä, kuten että sen myötä voidaan havaita mahdollisia on- gelmia muutosprosessissa (Seeck 2008: 215). Muutosvastarinta on luonnollista ja usein myös hyödyllistäkin (Mattila 2008: 37). Työntekijälle muutostilanteessa on helpompaa ja turvallisempaa säilyttää tyydyttäväkin asioiden nykytila kuin lähteä mukaan kritiikittömästi kohti uutta ja tuntematonta. Muutosvastarinnan syntyyn Acta Wasaensia 49 vaikuttaa organisaation muutoshistoria ja esimerkiksi se, miten haluttuja muutok- sen tavoitteet ovat. (Santala 1996.) Muutos koetaan myönteisenä ja muutokseen sopeudutaan paremmin silloin, kun uskotaan omiin vaikutusmahdollisuuksiin muutoksessa. Toisaalta, jos omiin vai- kutusmahdollisuuksiin ei uskota, muutos koetaan negatiivisena. (Lau & Wood- mann 1995: 537–554.) Esimerkiksi Lewinin (1948) mukaan sellaiset muutokset, joihin voi itse vaikuttaa, on helpompi hyväksyä, kuin ne muutokset, joihin ei voi itse vaikuttaa. Etenkin sellaiset muutokset, jotka toteutetaan pelkästään määräyk- sillä, hyväksytään yleensä melko huonosti (Seeck 2008: 120–121). Muutos vaatii organisaatiossa suunnitelmallisuutta onnistuakseen (Jalava 2001). Vaikutusmah- dollisuuksien kokeminen muutoksessa vaikuttaa koettuun työhyvinvointiin posi- tiivisesti. Tärkeänä on pidetty etenkin vuorovaikutusta ja tukea esimiesten ja työ- tovereiden välillä. Myös vaikutusmahdollisuutta omaan työhön pidettiin hyvinvoinnin kannalta erittäin tärkeänä. (Pahkin & Vesanto 2013) Muutos koetaan myönteiseksi silloin, kun työntekijöiden arvomaailma ja organi- saation arvot ovat lähellä toisiaan. Tämä edistää organisaatioon sitoutumista. Si- toutuneisuus ja myönteiseksi koettu muutos lisäävät myös työhyvinvointia ja työ- tyytyväisyyttä. (Smollan & Sayers 2012, Newton ym. 2013.) Sinokki korostaa (2016:21) sitä, että jatkuvan muutoksen myötä työn hallintaa ja osaamista pide- tään tärkeänä. Tutussa ja turvallisessakin työyhteisössä muutokset saatetaan ko- kea uhkana. Motivaatio voidaan määritellä ilmiöksi, joka saa yksilön toimimaan (Mitchell 1982: 80–88). Motivaatio liitetään Maslow’n tarvehierarkiassa itsensä toteuttami- sen tarpeeseen. Motivoitunut työntekijä iloitsee uuden oppimisesta ja oivaltami- sesta sekä nauttii tilanteista, joissa hän kykenee hyödyntämään luovuuttaan. (Maslow 1970: 46–48; Rauramo 2008: 27–28.) Työmotivaatio syntyy työn mie- lekkyydestä ja työympäristön aiheuttamasta tunteesta. Motivoituminen on edelly- tys työn kokemiseksi mielekkääksi. Palkkioiden ja palkan tyydyttävyys vaikuttaa myös työmotivaatioon. Työntekijöiden taidot ja kyvyt eivät kuitenkaan yksinään riitä synnyttämään työmotivaatiota. (Viitala 2013: 16.) Organisaatiossa sisäisesti motivoituneet työntekijät vaikuttavat työilmapiiriin. He ovat tärkeä voimavara organisaatioille, sillä motivoituneilla työntekijöillä on vai- kutusta työntekijöiden hyvinvointiin yleisemminkin. Työn imua tuntevat työnte- kijät ovat onnellisempia, terveempiä ja heillä on vähän sairauspoissaoloja. Työs- tään motivoituneet työntekijät ovat myös tehokkaita. Työntekijöitä tukemalla organisaatioon saadaan hyvinvoivia työntekijöitä ja organisaation tehokkuus py- syväksi. (Martela & Jarenko 2014: 6, 16.) 50 Acta Wasaensia Työntekijän ulkoista motivaatiota ohjaavat palkka, ylennykset tai tunnustukset (Sinokki 2016: 100–101). Ulkoiset motivaatiotekijät tyydyttävät perustarpeita, kun taas sisäiset motivaatiotekijät tyydyttävät ylemmän tason tarpeita (Lawler & Hack- man 1969: 467–471). Decin ja Ryanin (2008: 182–185) mukaan ulkoinen motivaa- tio on luonteeltaan reaktiivista ja henkistä pääomaa kuluttavaa, joka näyttäytyy työntekijällä pakotettuna päämäärien saavuttamisena ja rangaistusten välttelynä. Deci (1971: 105–115) toteaa myös, että ulkoiset palkkiot saattavat jopa heikentää sisäistä motivaatiota. Työpaikan suositteluun vaikuttavat työpaikan maineeseen liittyvät tekijät, kuten johtamisen ja esimiestyön kehittäminen sekä pyrkimys parantaa ja ylläpitää hen- kilöstön työhyvinvointia (Forma, Mäki & Aminoff 2012: 32). Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi ja Manka (2015: 143–161) tarkastelivat eräässä tutkimuksessaan eri-ikäisten työntekijöiden työurien jatkamista ja työhyvinvointia tukevia esimies- työn käytänteitä kolmessa eri organisaatiossa. Heidän mukaansa eri-ikäisillä työn- tekijöillä on erilaiset tarpeet esimiestyön ja johtamisen suhteen. Nuoret työnteki- jät tarvitsevat enemmän esimiehen läsnäoloa ja yksilöllistä tukea motivoituakseen, kun taas vanhemmat työntekijät odottavat esimiehiltä omien näkemystensä eteen- päin viemistä. Työhyvinvointi elää siis ajassa, mutta myös itse työnteko on saanut erilaisia merkityksiä ajan saatossa. 2.3.7 Yhteenveto työhyvinvoinnin käsitteestä Työhyvinvoinnista käydään vilkasta yhteiskunnallista keskustelua. Lisääntyneestä tutkimuksesta huolimatta itse käsitteen haltuunotossa ja työhyvinvointiteorian luomisessa ollaan vasta alussa. Tähän on useita syitä. Työhyvinvoinnin käsite on moninainen, eikä yhtä selkeää määritelmää ole olemassa. Käsite on laajentunut työturvallisuuden ja erilaisten työhyvinvoinnin puutteen ilmiöistä ja käsitteistä kattamaan laaja-alaisesti työhyvinvointia kuvaavia ilmiöitä. Tästä laaja-alaisuu- desta seuraa, että työhyvinvointiin liittyvä käsitteen- ja teorianmuodostus ei kuulu yhdellekään yksittäiselle tieteenalalle. Hyvinvoinnin käsitettä on tarkasteltu usei- den eri tieteenalojen, kuten lääketieteen ja terveystieteen, käyttäytymistieteiden ja yhteiskuntatieteiden näkökulmista. Työhyvinvoinnin kehittäminen edellyttää teo- reettiskäsitteellistä tarkastelua ja yhteisistä käsitteistä sopimista. (Marjala 2009: 229–231; Utriainen 2009: 25; Laine 2013: 36–37.) Teoriat ja niistä johdetut mallit selittävät aina vain rajatun osan tarkasteltavasta ilmiöstä. Työhyvinvoinnin ja sen kehittämisen alueella jotkut ilmiöt alistuvat hel- pommin mallinnettaviksi kuin toiset. Malleilla on paikkansa, sillä niiden avulla voidaan edistää teorioiden hyödyntämistä käytännön ilmiöiden tarkastelussa. Acta Wasaensia 51 Teorioita, malleja ja käsitteitä voidaankin tarkastella weberiläisittäin ideaalityyp- pimäisinä kärjistyksinä tai pelkistyksinä, ilman odotusta yhteensopivuudesta kai- kissa käytännön tilanteissa. (Lukka & Kasanen 1993: 348–381; Kallio 2006: 18– 28.) Kuviossa 10 esitetään tämä monimuotoisuus työhyvinvointi-ilmiön osalta. Kuvio 10. Työhyvinvointihankkeen sisällöt lisättynä tämän tutkimuksen osa- alueilla. Työhyvinvoinnin kehittämisen haaste näkyy kuviossa hyvin lukuisten käsitteiden ja niihin liittyvien tekijöiden muodossa. Työhyvinvointi-ilmiön monimuotoisuutta on lähes mahdotonta havainnollistaa yksinkertaisesti ja kaiken kattavasti. Tähän haasteeseen voidaan yleisesti todeta, että työhyvinvoinnin kehikoiden hyviä käy- tänteitä ovat seuraavat: yksilöllä on mahdollista vaikuttaa omaan työhönsä, työstä saadaan palautetta, työssä on mahdollisuus sosiaalisiin suhteisiin ja työn määrä on vaatimuksiltaan sopusoinnussa. Lisäksi tavoitteena on, että työhyvinvoinnin kehittäminen parantaa organisaation tulosta. Seuraavassa luvussa tarkastellaan työhyvinvoinnin kehittämistä erään mallin eli hankejohtamisen avulla. 52 Acta Wasaensia 3 TYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMINEN Tässä luvussa tarkastellaan työhyvinvoinnin kehittämistä ja mittaamista julkisessa organisaatiossa. Erityishuomiota kiinnitetään työhyvinvoinnin kehittämiseen hankejohtamisen avulla. Mittaamiseen liittyvät toimenpiteet kerrotaan tarkem- min luvussa 4.3. Assosiatiivisena käsitteenä kehittäminen on arviointia, kehitystä, kehitysstrategiaa, muutosta, parantamista tai paremmaksi muuttamista, uudista- mista tai uudistumista. Työhyvinvoinnin kehittäminen on edellä mainittuja akti- viteetteja joko yksilön tai organisaation tasolla. Lisäksi työhyvinvoinnin kehittä- miseen voidaan viitata yhteiskunnallisena kysymyksenä. Yhteiskunnallinen merkitys korostuu esimerkiksi pääministeri Marinin (2019–) hallituksen hallitus- ohjelmassa, jossa tavoitellaan työllisyysprosentin nostoa. Sen yhtenä keinona näh- dään työhyvinvoinnista ja työviihtyvyydestä huolehtiminen. Tätä yhteiskunnal- lista merkitystä ei voida väheksyä, sillä työhyvinvointi, työyhteisöjen toimivuus sekä työnteon sujuvuus ja työnteon turvallisuus lisäävät tuottavuutta ja kilpailu- kykyä. (STM 02600:/2020.) Kaikilla hyvinvoinnin kehittämisen tasoilla on omat haasteensa, merkityksensä ja näkökulmansa. Työhyvinvoinnin kehittämisen arvioidaan alkaneen jo yli 100 vuotta sitten. Keskiössä olivat tällöin työturvallisuus ja työhön liittyvien sairauk- sien ehkäiseminen. (Heikkilä-Tammi; Nuutinen, Bordi & Manka 2015: 143–161; Manka, Heikkilä-Tammi & Vauhkonen 2012: 12.) Tulkintavaikeuksien välttä- miseksi kehittämistoimenpiteiden tulisi perustua mitattuihin faktoihin. Tästä syystä työhyvinvointia mittaavien parametrien vaikuttavuuden arviointi on kai- kille organisaatioille ja organisaatiomalleille yhtä haastavaa (Koski, Järvensivu & Nikkanen 2014: 85–101). 3.1 Työhyvinvoinnin kehittämisen lyhyt historia Työsuojelutyö on perusta työhyvinvointityölle, ja työsuojelun tehtävänä on perin- teisesti ollut työntekijöiden fyysisesti turvallisen ja terveellisen työskentelyn var- mistaminen (Day & Randell 2014: 3–26). Vielä 1980-luvulla työhyvinvoinnin ta- voitteena oli työtapaturmien ja työhön liittyvien sairauksien ehkäisy. Työkykyä edistävä ja ylläpitävä toiminta oli lähinnä omaehtoista liikkumista ja virkistystoi- mintaa. (Tarkkonen 2005: 52–53.) Uusia painopistealueita tuli 1980-luvun lopulla lisää, kun työkykyä edistävä toiminta ja henkinen työsuojelu yleistyivät työpai- koilla työelämän muuttuessa. Kehitys jatkui myös 1990-luvulla, jolloin ryhdyttiin keskustelemaan työelämän laadun parantamisesta ja työsuojelun taloudellisesta merkityksestä. Osana tulopoliittista ratkaisua vuonna 1990 käynnistyi kansallinen Acta Wasaensia 53 hanke työkykyä ylläpitävänä toimintana, laajentuen käsittämään myös työkykyä edistävän toiminnan. (Sädevirta 2000: 61–84.) 1990-luvulla työhyvinvoinnin kehittämisen keskeisimpänä haasteena oli saada erilaisilla työmotiiveilla varustetut henkilöt toimimaan yhdessä organisaation hy- väksi (Rajala 2001: 225–255). Organisaatioiden työhyvinvointikyselyt jaettiin toi- mintaympäristöanalyyseihin ja vaihtoehtoisiin strategioihin, palvelun- ja organi- saationkuvaustutkimuksiin, kehityskaaritutkimuksiin, talous- ja kustannus- analyyseihin, johtoryhmien työskentely- ja henkilöstöanalyyseihin sekä johtamis- ilmastoanalyyseihin (Setälä 1999: 31–33). 2000-luvulla todettiin, että julkisissa ja yksityisissä organisaatioissa esiintyi huomattavia organisatorisia eroja vertailta- essa ihmisten kannustamista, osaamisen kehittämistä tai työkykyisyyden tuke- mista (Koivuniemi 2004: 199). 2000-luvulla keskusteluun nousi työsuojelun nä- kökulmasta myös työssä jaksaminen ja työurien pidentyessä etenkin ikääntyvien työntekijöiden jaksaminen (Perkka 1984: 119). Työkykyä ylläpitävää toimintaa alettiin yleisesti kutsua tyky-toiminnaksi (Järvisalo 2001). Ajan myötä tyky-toi- minta laajeni myös yksilön, työyhteisön ja yhteiskunnan työkykyä ylläpitäväksi toiminnaksi (Peltomäki 1999). Tarkkosen (2005: 51–53) mukaan työhyvinvoinnin käsite laajeni vuoden 1990 jälkeen pelkästä työturvallisuuden ja työterveyden nä- kökulmasta kattamaan myös psykososiaaliset tekijät sekä työstä aiheutuneiden vaarojen, haittojen ja fyysisten kuormitustekijöiden tunnistamisen. Vuoden 2008 talouskriisin jälkeen Euroopassa vallinnut taantuma vaikutti siten, että työpaikko- jen määrä ja psykologinen työhyvinvointi vähenivät, ja negatiiviset häiriötekijät li- sääntyivät (Ogbonnaya, Gahan & Eib 2019: 377–393). Voidaankin sanoa, että vasta 2000-luvulta alkaen työhyvinvoinnin johtamiseen on kiinnitetty enemmän huomiota (Perko & Kinnunen 2013: 1–2). Kokonaisvaltaiseen työhyvinvointityöhön kuuluu paljon muutakin kuin se, mitä on laissa säädetty. Parhaimmillaan työhyvinvoinnin kehittäminen on osa päivit- täistä toimintaa ja johtamista (Vesterinen 2013: 269–270). Ja kuuluu osana esi- miestyötä. Muita tekijöitä ovat muun muassa terveiden elämäntapojen edistämi- nen, virkistys- ja kulttuuritoiminta, liikunnan edistäminen sekä työyhteisö- ja esimiestaitojen kehittäminen. Huomiota kiinnitetään nykyään myös työntekijöi- den henkiseen jaksamiseen, unohtamatta kuitenkaan toimivaa työterveyshuoltoa ja perinteistä työsuojelua. (Suutarinen & Vesterinen 2010: 14; Day & Randell 2014.) Työmarkkinajärjestöjen yhteistyössä valmistelema periaatepäätös tukee työyhtei- söjen ja työelämän kehittämistä. Periaatepäätöksen tavoitteeksi asetettiin, että suomalainen työelämä on Euroopan paras vuoteen 2020 mennessä. Periaatepää- 54 Acta Wasaensia tös tähtäsi työn tuottavuuden parantamiseen ja työurien pidentämiseen kustan- nustehokkaasti. Työelämä 2020 -hankkeen loppuarvioinnissa todetaan suomalai- sen työelämän olevan Euroopan kärkitasoa. Hanke nosti yhteiskunnalliseen kes- kusteluun työelämän kehittämisen, ja hankkeen tuloksena työpaikat ovat saaneet kehittämistyöhönsä työkaluja. Hankkeen haasteena oli työelämän ja työn nopea muutos, talouden huono kehitys sekä tietojen kerääminen työyhteisöissä tehdyistä kehittämistoimenpiteistä analysointeja varten. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2019.) Nykyisin työhyvinvoinnin kehittäminen liitetään organisaation kehittämiseen. Or- ganisaation kehittäminen vaatii toimivaa strategista johtamista. Ellei strategia oh- jaa kehittämistä, organisaatiossa ajaudutaan helposti päällekkäisiin tai ristiriitai- siin hankkeisiin sekä resurssien tuhlaamiseen. Yksi työhyvinvointistrategian keskeisiä tavoitteita onkin auttaa organisaatiota keskittymään oleelliseen. Laineen (2013: 33) mukaan työhyvinvoinnin toimintastrategioihin kuuluvat tavoitetasoi- hin vaikuttaminen, työelämän joustot sekä työn ja työympäristön kehittäminen. Työhyvinvoinnin sopeuttaviin strategioihin kuuluvat fyysisen ja psyykkisen suori- tuskyvyn kehittäminen, selviytymismenetelmät (coping-menetelmät), itsensä joh- taminen ja oman työn suunnittelu. Kokonaisvaltaisessa kehittämisessä molemmat näkökulmat otetaan huomioon yhtä aikaa ja hallitusti. (Laine 2013: 33.) Työhyvin- vointiin sisältyy myös työnteon sujuvuus, työn sisällön ja työolosuhteiden kehittä- minen, työyhteisöjen toiminnallisten käytäntöjen ja yhteisten vastuiden tiedosta- minen, johtamisen edistäminen sekä tavoitteiden selventäminen (Mäkitalo 2008: 24–25; Österberg 2009: 158). Työhyvinvoinnin kehittämisen näkökulmaa voidaan siis tarkastella yksilöstä, työyhteisöstä tai koko organisaatiosta käsin (Jääskeläi- nen 2013: 12, 37–38). Työhyvinvoinnin kehittäminen on nykyään kokonaisvaltaista työelämän laadun kehittämistä, jossa kehittämiskohteina ovat työ, työympäristö, työyhteisön toimi- vuus, sosiaaliset suhteet, johtaminen sekä yksilön omat elämäntavat ja ajattelu. Jokaiseen osa-alueeseen sisältyy siis paljon kehitettäviä asioita, joiden mittaami- nen tasapuolisesti on haasteellista. Tämä saattaakin johtaa organisaatioissa johta- misen ”ismien” hallitsemattomaan soveltamiseen ja erilaisten hankkeiden perus- tamiseen. Organisaatioissa saatetaan toteuttaa useita työhyvinvoinnin kehittämis- hankkeita, mutta niiden analysoiminen ja onnistumisen arviointi jää lähes aina liian vähälle huomiolle. Usein työhyvinvointiin liittyvät kehittämishankkeet koor- dinoidaankin osaksi organisaation muita kehittämishankkeita, jolloin työhyvin- voinnin osuus saattaa jäädä vähäiseksi. Tästä syystä hankkeiden ja niiden osa- hankkeiden analysointi on välttämätöntä. (Laine 2013: 33–34.) Hankkeiden onnistumista tulisi kuitenkin arvioida, jotta työhyvinvoinnin kehittäminen olisi systemaattista (Laine 2013: 33). Acta Wasaensia 55 Kokonaan toinen asia on, onko organisaatiossa mahdollisuus korjata kaikkia työ- hyvinvointiin liittyviä haasteita. Esimerkiksi Mäkitalon (2008: 20) mukaan ”on nöyryyttävää laittaa ihmiset harjoittelemaan majan rakentamista, leikkimään tes- tiradalla, treenaamaan vuorovaikutusleikkejä tai miettimään työpaikan roolileik- kejä tilanteessa, jossa työt eivät joko muutoksen tai sen puutteen vuoksi suju muu- toin kuin suurin ponnistuksin.” Tästä seuraa väistämättä korjattavien asioiden priorisoimista, jotta kehittämishankkeet voidaan mitoittaa oikein. Jokaisessa organisaatiossa tulisi pohtia kehittämishankkeiden aiheuttamaa koko- naiskuormitusta ja sitä, onko kehittämistoimenpiteiden mitoitus kyseisessä kuor- mitustilanteessa oikeasuhtainen. Työhyvinvoinnin kehittämistä edistävistä työ- olobarometreistä voi muodostua organisaatioita kuormittava tekijä. Kokonais- kehittämisessä tarvitaankin moniammatillista ja akateemista tutkimusyhteistyötä. (Laine 2013: 33–34.) Työyhteisöjen kehittäminen onkin ollut tärkeä keskustelun- aihe niin johtamisessa, työelämän tutkimuksessa kuin poliittisissa linjauksissa (Koski-Heikkinen 2014: 85–101). Valtakunnallisen työolobarometrin (2017) mu- kaan mahdollisuudet osallistua työpaikan kehittämiseen ovat parantuneet viimei- sen kymmenen vuoden aikana (Klemetti 2019: 29–37). Luhtaselan, Raheemin ja Salinin (2017: 279–280) mukaan yhdeksi muutoshankkeiden kehittämiskohteeksi nousi pienimuotoisten työpajatyyppisten keskustelutilaisuuksien järjestäminen muutoksessa mukana olleille henkilöille. Työhyvinvoinnin kehittämisessä voidaan käytännön työkaluna hyödyntää Vakuu- tusyhtiö Ilmarisen työhyvinvointimallia (ks. kuvio 11), jota voidaan kuvata myös työhyvinvointitalona. Työhyvinvointitalo kuvaa kokonaisvaltaista työhyvinvointia. Talon kattona on työhyvinvoinnin johtaminen, jolla ohjataan työhyvinvointitoi- menpiteiden suuntaa. Välikerroksissa ovat tavoitteet, tuloksellisuus ja hyvinvointi työssä. Keskikerroksissa on itse työ ja työn sujuminen. Työhyvinvoinnin osa-alu- eita ovat esimiestyö, työyhteisö, osaaminen ja kokonaishyvinvointi. Strategia ja ar- vot ovat tärkeä osa työhyvinvointitaloa. Työhyvinvoinnin ja sen johtamisen perus- tana on yhteisöllisyys, osallistaminen ja sitoutuminen. (Ilmarinen 2015: 5.) 56 Acta Wasaensia Kuvio 11. Työhyvinvoinnin talo vakuutusyhtiö Ilmarisen kuvaamana (Ilmari- nen 2015: 5). Tässäkin talomallissa työhyvinvoinnin keskiössä on työ, joka liittyy kaikkiin työ- hyvinvoinnin osa-alueisiin. Työhyvinvointiin vaikuttavat oleellisesti myös strate- gia ja arvot. Työhyvinvointi on yhteistyötä johdon, esimiesten ja henkilöstön kes- ken. (Ilmarinen 2015: 5.) 3.2 Työhyvinvoinnin kehittämisen haasteet Julkiset organisaatiot ovat olleet jatkuvassa muutoksessa, mikä on aiheuttanut haasteita työstä selviytymiselle. Erityisesti kuntaorganisaatioiden henkilöstön ikä- rakenne on vinoutunut 2000-luvulla. Koivuniemen (2004) mukaan kuntaorgani- saatioiden henkilöstöpolitiikan toteuttaminen ei ole ollut kuntien vahvuusalueita, joten henkilöstön kehittäminen tarvitsee lisäpanostusta. Koivuniemen luomassa henkilöstötoiminnan viitekehyksessä korostuu esimiestaitojen parantamisen tarve. Hänen mukaansa kuntaorganisaatioissa ovat olleet vallalla Weberin ideaa- limalli ja byrokratiateorian mukaiset lainalaisuudet. (Koivuniemi 2004: 196–198.) Vaikka byrokratian käsite tuottaakin usein negatiivisen konnotaation, byrokra- tiateoriassa on kysymys tehokkuudesta, rationaalisuudesta ja tuottavuudesta. By- rokratiassa ei lähtökohtaisesti ole sijaa inhimillisyydelle. Toisaalta byrokraattisuu- den ei kuitenkaan pitäisi kuntaorganisaatioissa olla este tai hidaste henkilöstön kehittämiselle, joskin sitä on usein pidetty kehittämisen esteenä (Koivumäki & Pyöriä 2013: 111). Acta Wasaensia 57 Työhyvinvoinnin alkuaan marginaalinen asema on muuttunut yhdeksi tärkeim- mistä organisaatioiden strategisista kilpailutekijöistä (Juuti & Salmi 2014: 240). Juutin, Rovion ja Innasen (2010) mukaan ilman korkeaa työhyvinvoinnin tasoa organisaatioissa ei synny osaamista ja uusia innovaatioita. Tätä nykyä organisaa- tion kokonaisvaltaiseen kehittämiseen kuuluvat työhyvinvoinnin edistäminen ja organisaation jäsenten tietojen ja taitojen hyödyntäminen. Työhyvinvoinnin ke- hittämisellä halutaan edistää myös henkilökunnan terveyttä ja turvallisuutta (Liukkonen 2008: 53). Työhyvinvoinnin kehittämisellä on ollut myös vaikutusta työyhteisöjen henkilöstökustannusten kasvun hillintään (Utriainen 2009: 23). Laine (2013) tarkasteli työhyvinvoinnin mallintamisen edellytyksiä geneeristen te- kijöiden avulla teollisuudessa, hoiva- ja hoitotyön toimialoilla sekä pelastustoimen johtotehtävissä. Hänen mukaansa työhyvinvointia eri toimialoilla kehitettäessä tulee huomioida toimintaympäristöjen erilaisuus. Lisäksi kehittämistoimenpiteet tulee suunnitella siten, että työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työ- hönsä. Juutin ja Salmen (2014: 180) mukaan yksi organisaation oleellisista kilpai- lutekijöistä on hyvinvoivat työntekijät, jotka ovat innovatiivisia ja joilla on halu kehittää omaa osaamistaan ja organisaatiotaan jatkuvasti muuttuvassa maail- massa. Kuvio 12 kuvaa työhyvinvoinnin kehittämistä ja siihen liittyviä haasteita. Kuvio 12. Näkökulmia työhyvinvoinnin kehittämiseen (Hakanen 2011). Työhyvinvoinnin kehittämistoimenpiteiden tulisi perustua nykytilanteen analy- sointiin, haluttujen muutosten ennakointiin, toimien suunnitteluun ja toteuttami- 58 Acta Wasaensia seen sekä vaikutusten mittaamiseen. Voidaankin todeta, että työhyvinvoinnin ke- hittämisen tulisi olla ennakoivaa, johdonmukaista ja pitkäjänteistä, eikä pelkkää suunnittelematonta ”tulipalojen sammuttamista”. Työhyvinvoinnin kehittäminen ja mittaaminen tulee usein ajankohtaiseksi vasta silloin, kun henkilöstö antaa huo- noja arvioita työhyvinvointikyselyissä. Haasteina työhyvinvoinnin kehittämisessä ovat moniammatilliset henkilöstöra- kenteet, ikärakenne ja siitä johtuvat henkilöstön erilaiset näkemykset ja odotukset sekä yleiset työelämän muutokset (Manka, Heikkilä-Tammi & Vauhkonen 2012: 65–69). Työhyvinvointitoimenpiteiden täsmällinen kohdentaminen ja vaikutta- vuuden arviointi on kaikille organisaatioille ja organisaatiomuodoille haastavaa (Koski, Järvensivu & Nikkanen 2014: 85–101). Mankan ja Mankan (2016: 76) mu- kaan onnistuneen työhyvinvoinnin tekijät löytyvät työyhteisöjen johtamisesta, työilmapiiristä, työyhteisöjen toimintatavoista ja asenteista. Heidän mukaansa pa- rempaa tulosta saadaan aikaan, kun henkilöstö voi työyhteisöissä hyvin. Työhy- vinvoinnin kehittäminen edellyttää kuitenkin suunnitelmallisuutta, kärsivälli- syyttä sekä työhyvinvoinnin strategista johtamista, unohtamatta arjen pieniä toimenpiteitä työyhteisöissä. Työhyvinvointia voidaan parantaa parhaiten pitkä- jänteisellä ja tavoitteellisella työllä sekä tavoitteellisella arvioinnilla (Bonsdorff & Vanhala 2012: 47–59; Häggman-Laitila 2015: 3). Johtajat toimivat esimerkkinä työhyvinvointia kehitettäessä etenkin silloin, kun organisaatioissa tapahtuu toi- mintakulttuurin ja toimintatapojen muutoksia (Häggman-Laitila & Romppanen 2018: 33–44). Toisaalta esimerkiksi terveydenhuollon johtajien roolia työhyvin- voinnin kehittämisessä on tutkittu vähän, ja tätä tulisikin tutkia lisää, jotta tarvit- tavat toimenpiteet voidaan kohdentaa optimaalisesti (Häggman-Laitila & Romp- panen 2018: 34–44). Myönteisellä suhtautumisella ja avoimella työilmapiirillä työn tekemisen motivaatio ja mielekkyys lisääntyvät työyhteisössä (Vakkala & Sy- väjärvi 2012). Työelämän kehittämistä kehystävät neljä keskeistä lakia, jotka ovat työsopimus- laki, työturvallisuuslaki, yhteistoimintalaki ja työterveyshuoltolaki. Niiden tehtä- vänä on säädellä ja turvata työhyvinvointia työpaikoilla. Ilman näitä lakeja työhy- vinvoinnin panostukset jäisivät todennäköisesti usein tekemättä. Lainsäädännöstä huolimatta organisaatioita kehitettäessä tulee usein eteen ennalta arvaamattomia tekijöitä, jolloin kehittämishankkeiden tavoitteet eivät toteudu tai toivotut tavoit- teet jäävät vähäisiksi (Turpeinen & Koskela 2017: 205). Turpeisen ja Koskelan (2017) mukaan kehittämisprojektit eivät ole mekaanisia prosesseja, joissa työnte- kijät kritiikittömästi omaksuvat johdon esittämät uudet toimintatavat. Esimer- kiksi Jääskeläisen ja Kujansivun (2011) toteuttama katsaus tuottavuuden ja työ- elämän laadun kehittämishankkeista herättää kysymyksen, miksi jokin hanke Acta Wasaensia 59 onnistuu ja toinen ei, eli miksi työelämän kehittämishankkeessa ei saavuteta tuot- tavuudelle ja työelämän laadun parantamiselle asetettuja tavoitteita. 3.3 Työhyvinvoinnin mittaaminen Työhyvinvointia kehitetään usein hankkeiden muodossa. Näihin kehittämishank- keisiin sisältyy usein esimiestoiminnan ja johtamisen merkityksen arvioimista, työyhteisökysymyksiä sekä ergonomia- ja työympäristökysymyksiä. Yleensä työ- hyvinvointihanke aloitetaan kartoittamalla työhyvinvointikysymyksiä ja priorisoi- malla kehittämiskohteita. Kokonaiskehittämisen näkökulmasta mitään asiaa ei saisi rajata etukäteen pois sillä perusteella, ettei sen koeta kuuluvan työhyvinvoin- tiin. Hankkeen rajaus tulisikin tehdä vasta alkumittauksen jälkeen, jolloin mukaan saadaan laajempi joukko mitattavia tekijöitä. (Laine 2013: 33–34.) Esimerkiksi 2000-luvulla on tutkittu työelämän kehittämisen yhteyttä tuottavuuden kasvuun. Organisaatioiden henkilöstöjohdot määrittelevät, mitä työhyvinvoinnista halu- taan mitata, ja useissa organisaatioissa onkin mitattu vain asioita, joiden tiedetään jo etukäteen vaativan kehittämistä. Mikäli työhyvinvoinnin mittarit osoittavat työ- hyvinvoinnin olevan kunnossa tai mittauksissa ei ilmene mitään hälyttävää, saate- taan helposti pidättäytyä organisaation kehittämisestä. Tämä on ongelma, sillä or- ganisaation tulisi tunnistaa puutteiden ohella omat vahvuutensa, jotta henkilöstö voisi kokea työyhteisönsä onnistuneen. (Hakanen, Harju, Seppälä, Laaksonen & Pahkin 2012: 12–14, 19–33.) Mittareita suunniteltaessa tuleekin Virolaisen (2012: 111) mukaan huolehtia siitä, että mittarit mittaavat oikeita asioita. Orsila, Luuk- kaala, Manka ja Nygard (2011) kehittelivät ja kokeilivat uudenlaista mittaria työ- hyvinvoinnin mittaamiseen. Mittaria lyhennettiin alkuperäisestä, 147 kysymystä sisältävästä kyselystä vain 33 kysymystä sisältäväksi. Heidän mukaansa lyhyempi kysely toimi hyvin, vaikka tutkimuksen osallistujamäärä oli vähäinen. Vähäisestä osallistujamäärästä johtuen suppeamman mittarin hyödyistä ei voitane tehdä yleistystä, vaan sen todentamiseksi tarvitaan lisää tutkimusta. Joka tapauksessa kyselyn etuina voidaan todeta sen käytettävyys ja helppous sekä se, että vastaajat jaksoivat vastata lyhyempään ja tiiviimpään kyselyyn. Lisäksi kyselyä voidaan käyttää organisaatioissa, vaikka viikoittain, jolloin tunnistetaan työyhteisöä hyö- dyttävät työhyvinvoinnin monimuotoiset ilmiöt. Organisaatiot, jotka eivät mittaa hankkeidensa onnistumista, syyllistyvät näen- näiskehittämiseen. Tällä tarkoitetaan kehittämistä, joka ei vastaa sille asetettujen tavoitteiden saavuttamista ja jossa hankkeisiin ei investoida tavoitteiden vaati- malla tavalla. Sirpalekehittämisessä hankkeet jäävät monipuolisesti arvioimatta, 60 Acta Wasaensia niistä valtaosa jää kesken, eikä niistä opita mitään. Hankkeen tavoitteena ja lop- putuloksena pitäisi olla työhyvinvoinnin todennettu paraneminen. (Laine 2013: 33–35.) Työhyvinvointia voidaan mitata hyvin erilaisilla mittareilla. Jotkut mittarit ovat luotettavampia kuin toiset, ja siksi niitä onkin hyödynnetty eri tavoin vuosikym- menien saatossa. Esimerkiksi Hakasen (2004:12) mukaan määrällisten kyselytut- kimusten avulla on selvitetty työhyvinvointia, kun taas laadullisiin menetelmiin on turvauduttu työuupumusta tutkittaessa. Työhyvinvointiin liittyvien parametrien mittaamisella saadaan tietoa organisaation työhyvinvoinnin tilasta. Työhyvinvoin- nin mittaamiseen vaikuttaa se, mistä näkökulmasta ja millä intressillä työhyvin- vointia tarkastellaan. Organisaatioissa laaditaan vuosittaisia henkilöstökertomuk- sia, joissa mittareiden tulokset ovat usein toteavia ja menneeseen katsovia. Kun työhyvinvointia kehitetään, organisaatiolla tulisi olla kokonaisnäkemys työpaikan yleistilanteesta ja tutkittua tietoa sen kehittymisestä. Esimerkiksi työhyvinvointi- kyselyjä pitäisi tehdä säännöllisesti ja etenkin silloin, kun organisaatioissa tehdään muutoksia. Ei ole harvinaista, että kun työpaikoilla otetaan käyttöön työhyvin- vointi- ja työkykyisyyskeskusteluja, työntekijät kokevat ne negatiivisina, koska niissä saatetaan keskittyä liiaksi työssä selviytymisen, työpahoinvoinnin, kuormi- tuksen ja uupumusoireiden mittaamiseen sekä työssä jaksamiseen. (Schaufeli & Bakker 2004: 293–315; Ahola & Hakanen 2007: 103–110; Toppinen-Tanner, Ahola, Koskinen, & Väänänen 2009: 287–296.) Työhyvinvoinnin mittaamisessa käytetään samoja mittareita eri puolilla maail- maa. Esimerkiksi Weisbord-mittari perustuu systeemiteoriaan. Yleisen systeemi- teorian (ks. Bertalanffy 1971) mukaisesti organisaatio voidaan määritellä sosiaa- liseksi systeemiksi, joka koostuu useista keskenään riippuvuus- ja vuorovaikutussuhteessa olevista ala- tai osasysteemeistä. Systeemit voivat olla avoimia tai suljettuja. Weisbord-mittari perustuu avoimeen systeemiin. Siinä or- ganisaatio määritellään avoimeksi systeemiksi, joka on monin tavoin vuorovaiku- tuksessa ympäristönsä kanssa. Weisbord-mittarilla voidaan mitata työntekijän pe- rustehtävää, työn tavoitteita, organisaatiorakennetta, sosiaalisia suhteita ja vuorovaikutusta, palkitsemista ja arvostuksen kokemuksia, työsuojelullisia ja työ- terveyshuoltoon liittyviä asioita sekä johtajuutta. (Weisbord 1976: 430–447; Zaf- far, Naeem & Jamal 2018: 43–52.) QPS Nordic -työyhteisökysely (General Nordic Questionnaire) on kehitetty poh- joismaiseen käyttöön, ja se mittaa erityisesti työyhteisöjen psykososiaalisia piir- teitä. Mittarilla saadaan tietoa organisaatio- ja yksilötasolla työn vaatimuksista, rooliodotuksista, työhön vaikuttamismahdollisuuksista ja työn ennustettavuu- desta, vuorovaikutuksesta, johtamisesta, kulttuurista, työilmapiiristä, työryhmän Acta Wasaensia 61 työskentelystä, sitoutumisesta, työn hallinnasta, haasteista, ennustettavuudesta, työmotiiveista, työkeskeisyydestä sekä työn ja yksityiselämän vuorovaikutuksesta. (Aronsson, Gustafsson & Dallner 2000: 502–509; QPS-Nordic käsikirja 2001: 9; Sennehed, Gard, Holmberg, Stigmar, Forsbrand & Grahn 2017: 318; Gupta, Gupta, Gupta & Mohan 2019: 80–82.) Työstressikysely (TSK) on QPS Nordic -kyselyä suppeampi ja perustuu psykologi- seen stressiteoriaan. Psykologinen stressiteoria pohjautuu yksilön ja ympäristön vuorovaikutukseen. Siinä näkemyksenä on yksilön oma tulkinta, jota pidetään merkittävänä. Mittarilla voidaan arvioida työympäristöön, stressiin, työtyytyväi- syyteen, työn kehittämiseen ja tuen tarpeeseen liittyviä tekijöitä. Lisäksi mittarilla saadaan tietoa vaikutusmahdollisuuksista omaan työhön liittyen, työpaikan ih- missuhteista, työn vaativuudesta, kiireestä ja työnjaosta, kuormittavuudesta, hen- kisestä rasittavuudesta, sidonnaisuuksista, arvostuksesta, työn johtamisesta, työ- roolien selkeydestä, palautteen antamisesta, vastuusta, eristyneisyydestä, viihtyvyydestä, stressistä, terveydestä, työtyytyväisyydestä sekä tuen tarpeesta. (Elo 1990: 7; Elo, Leppänen & Jahkola 2003: 444–451; Hintsa, Hintsanen, Jokela, Pulkki-Råback & Keltikangas-Järvinen, 2010: 52: 1, 1–7.) Työstressitutkimuksissa voidaan käyttää myös EZ-menetelmää (Eigenzustand) mittaamaan lyhytkestoista, työperäistä ja henkistä kuormittuneisuutta. EZ-mene- telmässä on kaksi pääulottuvuutta: toimintavalmius ja toimintakyky. Toimintaval- mius näkyy ihmisen tarmokkuutena ja työn hallintana, joilla on yhteytensä työmo- tivaatioon. Toimintakyvyssä taas on nähtävissä ihmisen kuormittuminen työtilanteessa. Kuormittuneisuus voi olla myönteistä tai kielteistä ja kuormittumi- sen kestolla on merkitystä. (Waris 2001: 26.) Lyhytkestoisesta kuormituksesta pa- laudutaan pääsääntöisesti vapaa-ajalla. Jos kuormittumisesta ei sen sijaan palau- duta päivän päätteeksi, kyseessä on pitkäaikainen kuormittuminen. Toimintakyky jaetaan kahteen osa-alueeseen: tasapaino ja jaksaminen. Tasapaino muodostuu työnteon jännitteiden ja toimintakyvyn välillä, kun taas jaksaminen on yhteydessä kuormittumiseen. (Waris 1999; Waris 2001; Kwiatosz-Muc, Fijalkowska-Nestoro- wicz, Fijalkowska, Aftyka & Kowalczyk 2017: 30.) Myös PMI-kysely (Pressure Management Indicator) mittaa työhön liittyviä keskei- siä stressin osatekijöitä. Arviointimenetelmä mittaa kokemusperäistä työhön liit- tyvää stressiä. PMI-kyselyä voidaan käyttää monenlaisissa organisaatioissa, kun arvioidaan työperäistä stressiä yksilö- tai ryhmätasolla. (Piitulainen, Mauno & Kinnunen 2002: 29–42; Mäkikangas, Mauno, Selenko & Kinnunen 2019: 204– 212.) Williamsin ja Cooperin (1998) mukaan PMI-kysely soveltuu erilaisissa orga- nisaatioissa käytettäväksi riippumatta siitä, mitkä ovat esimerkiksi työntekijöiden kulttuurilliset tai ammatilliset taustat tai asema organisaatiossa. 62 Acta Wasaensia Terve organisaatio -kysely perustuu ajattelumalliin, jonka mukaan organisaation tai työyhteisön terveys pohjautuu työn vaatimuksiin, työyhteisöjen ilmapiiriin sekä kulttuurisiin tekijöihin. Näillä tekijöillä on vaikutusta työyhteisöjen tuotan- non ja palvelujen laatuun. Kyselyssä mitataan työhön liittyviä sisältöjä ja järjeste- lyjä. Kysymykset liittyvät työmäärään, vaikutusmahdollisuuksiin työssä, työnteon tavoitteiden selkeyteen ja työnteon pysyvyyteen. Lisäksi tarkastellaan organisaa- tion toimintatapoja, kuten muun muassa tiedonkulkua, koulutusta, muutoksen hallintaa ja ilmapiiriä. (Lindström, Hottinen, Kivimäki & Länsisalmi 1997; Otala & Ahonen 2005: 234; Sinokki 2011: 174–179.) JDS-kysely (Job Diagonostic Survey) perustuu piirreteoriaan. Piirreteorian mu- kaan työtä tarkastellaan viiden keskeisen ydinpiirteen avulla. Näitä keskeisiä työn- teon ydinpiirteitä ovat seuraavat: työntekijän omat työn tekemiseen liittyvät tiedot ja taidot, työn hahmottaminen kokonaisuutena, työn merkityksellisyys, työnteon vapaus ja autonomia sekä työnteosta saatava palaute. Taustateoriana JDS-kyse- lyssä on aktivaatioteoria, jonka mukaan työn luonne vaikuttaa työntekijän aktivoi- tumiseen työssä. Lisäksi siinä hyödynnetään motivaatiohygieniateoriaa, jonka mukaan työssä voidaan olla tyytyväisiä tai tyytymättömiä. Näihin liittyy työn sisäi- set motivaatiotekijät tai työn ulkoiset hygieniatekijät, kuten esimerkiksi palkkaus, työnjohto ja työolosuhteet. Kolmantena lähtökohtana JDS-kyselylle on työn piir- teiden yhteys työtyytyväisyyteen ja poissaoloihin. Oletuksena on, että työhön liit- tyy ominaisuuksia ja näillä on vaikutusta työntekijän tuntemuksiin työssä. (Hack- man & Oldman 1975: 159–170; Waris 1999: 183; Serhan & Tsangari 2019: 1–17.) Työn imun mittaaminen perustuu UWES-menetelmään (Utrecht Work Enga- gement Scale), jota on käytetty paljon tutkittaessa positiivista työhyvinvointia. Työn imuun liittyvät vahvasti hyvinvointi ja motivaatio. Nämä näkyvät työtekijän tarmokkuutena, omistautumisena ja uppoutumisena työhönsä. Työhön käytettä- vät voimavarat synnyttävät työn imua ja auttavat kohtaamaan työstä tulevat vaa- timukset. (Hakanen 2009: 42; Carmona-Halty, Schaufeli, & Salanova 2019: 1–5.) Mäkiniemen, Heikkilä-Tammen ja Mankan (2015: 12) mukaan työn energisoivina voimavaroina toimivat vaikutusmahdollisuudet omaan työhön, työn itsenäisyys, uuden oppimisen mahdollisuus, työssä kehittyminen sekä joustavat työajat. Kunta10 ja kunta-alan työolobarometri ovat valtakunnallisia työhyvinvointia mit- taavia kyselyjä, joilla saadaan kansallista seurantatietoa työhyvinvoinnista. Kunta10-tutkimuksen tarkoituksena on selvittää vuosittain työstä johtuvien muu- tosten vaikutuksia kunta-alan henkilöstön terveyteen ja hyvinvointiin. (Ervasti 2016: 1–10.) Tutkimuksen tavoitteena on mitata työhyvinvoinnin aktuaalista ti- Acta Wasaensia 63 lannetta. Seurantatietoa työhyvinvoinnin tilasta kerääviä työolobarometritutki- muksia on toteutettu säännöllisesti julkisissa organisaatioissa 2010-luvulta läh- tien. Kuten yllä on todettu, työhyvinvointi ja sen mittaaminen on moni-ilmeistä ja mo- nimuotoista. Työhyvinvoinnin tuloksellinen kehittäminen organisaatioissa edel- lyttää paitsi säännöllistä seurantaa ja järjestelmällistä paneutumista työhyvinvoin- tikysymyksiin, myös johdon tukea ja osallistumista. Kehittämisen tuloksena syntyvien muutosten tuleekin olla yhteneväisiä organisaation muiden henkilöstö- hallinnollisten tavoitteiden ja käytänteiden kanssa (French, Bell & Turkki 1975: 202). Seuraavassa luvussa käsitellään työhyvinvoinnin hankemuotoista kehittä- mistä. Näin pyritään selkeyttämään kehittämiseen liittyviä haasteita. 3.4 Työhyvinvoinnin kehittäminen hankkeen avulla Hankemuotoinen kehittäminen on yleistä julkishallinnossa. Julkiset toimijat, ku- ten Työsuojelurahasto, myöntävät kehittämisavustuksia ja apurahoja hankemuo- toiseen kehittämiseen. Työsuojelurahasto on myöntänyt useita apurahoja etenkin henkilöstön työhyvinvoinnin kehittämiseen. Hankkeiden tulee käsitellä työturval- lisuutta, työterveyttä, tuottavuutta tai työelämän toimijoiden välisiä suhteita. Työ- hyvinvointia voidaan kehittää hankemuotoisesti. Hanke-termiä käytetään etenkin julkishallinnossa, ja sitä käytetään usein synonyyminä projektille. Onhan hanke englanniksi käännettynä ”project”. Hankkeella on tyypillisesti tavoite, toiminta- mahdollisuus, aikataulu ja organisaatio (Zwikael, Chih & Meredith 2018). Hanke- mainen työskentely organisaatioissa on yleistä esimerkiksi silloin, kun organisaa- tioissa viedään läpi muutoksia, kuten juurrutetaan uutta strategiaa tai uudelleen allokoidaan resursseja (Martinsuo, Geraldi, Gustavsson & Lampel 2020). Hanke- muotoiselle kehittämiselle on myös erilaisia vaihtoehtoja esimerkiksi OD-mallit, kehittävään työntutkimukseen perustuvat mallit tai Kotterin ajatteluun perustuvat mallit. Vaikka hankejohtamisen avulla pyritään selkeyteen ja suunnitelmallisuu- teen, voi hankkeessa kuitenkin tulla vastaan ennakoimattomia tilanteita. Tällöin tarvitaan improvisointia, mikä on paitsi hyväksyttävää, myös välttämätöntä (Mar- tinsuo, Geraldi, Gustavsson & Lampel 2020). Hanketta on hallittava, jotta hank- keelle asetetut tavoitteet voidaan saavuttaa (Turner & Cochrane 1993). Hanketta voidaan johtaa monella eri tavalla, mutta kuitenkin hankesuunnitelman mukai- sesti, jolloin hankkeelle asetetut tavoitteet on mahdollista saavuttaa. Hallinnalla tähdätään siihen, että hankkeelle asetetut tavoitteet saavutetaan aikataulullisesti, sisällöllisesti ja laadullisesti, ja että hankkeelle asetetut resurssit ja budjetti pysy- vät suunnitelluissa raameissa. Ohjaamista tehdään koko hankkeen keston ajan. Ohjaamiseen kuuluu hankkeen kuluessa mittauksia, jolloin tarvittaessa voidaan 64 Acta Wasaensia tehdä korjaavia toimenpiteitä. Hyvästäkin hallinnasta riippumatta voi käydä niin, etteivät hankkeelle asetetut tavoitteet toteudu. (Stackpole 2013: 201–210.) Työyhteisöjen erilaiset kehitystehtävät, kuten työhyvinvointiin liittyvät hankkeet, voidaan rajata hanketyön sisälle, mikä auttaa rajaamaan kehittämisen aikataulua ja resursseja. Näin kehitystehtävällä voidaan saavuttaa hyviä tuloksia. (Pinto & Pinto 1991.) Monet erityyppiset organisaatiot käyttävät hankemaista työskentelyä esimerkiksi muutoksiin liittyvissä tehtävissä. Swan, Scarbrough ja Newell (2010) havaitsivat, että hankkeessa saatu oppi ei välttämättä välity laajemmin muualle organisaatioon – toisin sanoen hankkeen opit eivät toteudu. Heidän tutkimukses- saan havaittiin, että oppimisen siirtyminen hankkeesta muualle organisaatioon riippui siitä, minkälainen organisaatio oli kyseessä ja oliko hankemainen työsken- tely tuttua organisaatiossa, eli oliko organisaatiolla kokemusta hankemaisesta työskentelystä ja omasiko organisaatio valmiudet hankkeiden hallinnointiin. Li- säksi he ehdottivat aktiivista kokemusten vaihtamista hankkeeseen osallistujien ja muiden organisaatiossa olevien kesken. Hanke on ainutkertainen ja tilapäinen, ja se sisältää epävarmuutta koko hankkeen keston ajan (Gallstedt 2003). Toisaalta Chih ja Zwikael esittävät (2015), että hank- keiden etuja ja hyötyjä arvioitaessa olisi otettava huomioon, miten hankkeen ta- voitteet on ensivaiheessa muotoiltu. He hyödynsivät tutkimuksessaan asiaankuu- luvia teorioita ja suorittivat perusteelliset haastattelut ja kehittivät näiden tuloksena käsitteellisen viitekehyksen hankkeiden tavoitteisiin liittyen. He esittä- vät seitsemää kriteeriä hankkeiden arvioimiseen: strateginen sopivuus, tavoite, mitattavuus, realismi, aikataulutus, vastuullisuus ja kattavuus. Näillä seitsemällä kriteerillä voidaan arvioida hankkeen hyötyjä ja tavoitteiden muotoilua ensivai- heessa. Hankkeen johtamiseksi tulee suunnitella tarvittavat työvälineet ja rapor- tointimenetelmät. Viitekehys antaa hankkeen suunnittelussa, johtamisessa sekä arvioinnissa tarvittavaa yhtenäisyyttä ja auttaa pääsemään varmemmin haluttuun tavoitteeseen (ks. kuvio 13). Kun hankkeen hallinnassa toimitaan yhtenäisesti, kaikki toimijat edesauttavat hankkeen onnistumista (Jaafari 2001). Acta Wasaensia 65 Kuvio 13. Hankkeen kehämäinen elinkaaren kuvaus (mukailtuna Westland 2006: 4). Edellä olevassa kuvassa on esitetty hankkeen elinkaaren viitekehys, johon on li- sätty hankkeen osituksen eri vaiheet. Elinkaaren jokaisessa vaiheessa voi olla useita vaiheita ja niilläkin osavaiheita (Westland 2006: 4). Tässä tutkimuksessa käsittelen hankemuotoista kehittämistä kuvassa esitetyn neljän vaiheen mukai- sesti. Jokaista vaihetta on tarkasteltu tarkemmin seuraavissa alaluvuissa. 3.4.1 Hankkeen aloitusvaihe Hankkeen aloitusvaihe on lyhytaikainen järjestelmällinen prosessi, jonka on Fan- gelin (1991) mukaan tarkoitus edistää keskinäistä ymmärrystä ja yhteistyötä hank- keen osallistujien välillä. Aloitusvaiheessa myönnetään viralliset valtuudet hank- keelle sekä tunnistetaan hankkeessa toimivien vastuut ja valtuudet. Tarvittaessa tarkennetaan lisäksi toimintaohjeet, velvoitteet ja hankkeen rajaus. Rajaus on tär- keää hankkeen onnistumismahdollisuuksien takaamiseksi sekä hankkeen tarpeel- lisuuden selkeyttämiseksi ja ymmärtämiseksi. Aloitusvaiheessa on ensinnäkin syytä pohtia, onko hanke ylipäänsä toteutettavissa. Rajauksessa selvitetään, mikä kuuluu hankkeen sisältöön ja mikä ei. Ilman rajausta vaarana on, että hankkeesta muodostuu epärealistinen (Stackpole 2013: 13; Turner 2014.) Zwikaelin, Chihin ja 66 Acta Wasaensia Meredithin (2018: 650) mukaan tehokkaiden tavoitteiden asettaminen aloitusvai- heessa on hankkeiden hallinnassa tärkeää. Erityisen tärkeitä ovat strategiset han- ketavoitteet, joilla tuetaan organisaation suorituskykyä. Heidän mukaansa tehok- kaasti asetettujen tavoitteiden tulee olla saavutettavia ja kattavia. Hyvin asetetut tavoitteet voivat parantaa organisaation suorituskykyä pitkällä aikavälillä, myös hankkeen päätyttyä. Hankkeen aloituksessa tulisi Atkinsonin (1999) mukaan huomioida muitakin te- kijöitä kuin perinteiset kolme: laatu, kustannukset ja aika. Hänen mukaansa laatu koostuu arvojen ja asenteiden yhdistelmästä, kustannusarviot perustuvat enem- män tai vähemmän arvaamiseen ja ajan saatossa projekteilla on taipumusta mut- kistua. Atkinson peräänkuuluttaa uudenlaista ajattelua ja kehittämistä, jolloin hankkeen perustamisvaiheessa otettaisiin huomioon tekijänä esimerkiksi hank- keen sidosryhmät. Savolaisen, Vernerin, Landin ja Lowin (2011) mukaan hanke- johtamisen aloitusvaiheessa tapahtuu paljon työtä jo ennen kuin hanke virallisesti alkaa. Heidän mukaansa kirjallisuudessa ja käytännössä ei ole selkeästi määritelty, mitä etukäteen tehtävät työt ovat erilaisissa hankkeissa. Näillä etukäteen tehdyillä töillä on kuitenkin hankkeen onnistumisen kannalta suuri vaikutus. Lisäksi epä- selvyys on aiheuttanut sen, että eri organisaatioiden hankkeita on vaikea vertailla keskenään. Hankkeiden mitattavuus saattaa olla vaikeaa tästä johtuen. Heidän tutkimuksessaan nousi esiin muutama tekijä, joita voisi tarkemmin miettiä hank- keiden aloituksessa. Ensinnäkin hankepäälliköllä tulisi olla kokonaisvaltainen kä- sitys hankkeen tavoitteista ja sisällöstä sekä lisäksi käsitys siitä, mikä on hankkeen rooli suhteutettuna organisaation omaan toimintaan: olisi ymmärrettävä, mikä on keskeistä ja tärkeää. Toiseksi hankeryhmän tulisi lukea hankkeeseen liittyvät asia- kirjat etukäteen, jotta hankeryhmien tapaamiset muodostuisivat oppimistilan- teiksi, mikä lisäisi kaikkien osallistujien ymmärrystä. Kolmanneksi organisaation ja hankkeeseen liittyvien sidosryhmien ja muiden toimijoiden kesken tulisi olla yhteinen käsitys hankkeen tavoitteista, jotta tavoitteet eivät jää vain hankkeessa mukana olevien organisaation jäsenten tietoon. Lisäksi Savolainen, Verner, Land ja Low (2011) peräänkuuluttavat tutkimusta siitä, mitä pitäisi huomioida hank- keita aloitettaessa, jotta hankkeet voivat ylipäänsä onnistua. Hallin, Kutschin ja Partingtonin (2012) tutkimuksessa käsitellään kahta toisiinsa liittyvää hanketta, joita oli arvioitu perinteisen hankearvioinnin mukaisesti. Ensimmäinen hanke epäonnistui, mutta hankkeesta saatua tietoa ja oppia pystyttiin kuitenkin hyödyn- tämään toisessa hankkeessa, mikä edesauttoi sen onnistumista. Acta Wasaensia 67 3.4.2 Hankkeen valmisteluvaihe Hankkeen aloituksen jälkeen käynnistetään tarkempi suunnittelu, jolloin pereh- dytään aloitusvaiheessa tehtyihin esiselvityksiin. Hankkeen aloituksessa on tar- koituksena luoda vankka perusta hankkeelle. Tätä tukee systemaattinen hanke- suunnittelu ja tehokkaat toimijat hankkeessa (Fangel 1984). Varsinainen hankesuunnitelma sisältää yksityiskohtaisemmat osiot, joilla pääs- tään hankkeelle asetettuihin tavoitteisiin. Suunnitelma voi kuitenkin elää ja sitä voidaan tarkentaa. Lines, Sullivan, Hurtado ja Savicky (2015) tutkivat selkeän suunnitelman tekoa hankesuunnittelussa. He totesivat selkeän suunnitelman vä- hentävän hankkeen kustannuksia verrattuna sellaiseen hankkeeseen, jossa ei tehty selkeää hankesuunnitelmaa ennen sopimusta, vaan edettiin suoraan sopimuksen teosta hankkeen toimenpiteisiin. He havaitsivat myös sen, että selkeällä hanke- suunnittelulla vältettiin hankkeen aikataulupidennykset. Hankesuunnittelun ede- tessä suunnitelmaan kirjataan hankkeelle asetetut aikataulu, resurssit, laajuus ja budjetti. (SFS-ISO 21500 2012: 36; Stackpole 2013: 23–25.) Valmisteluvaihe koostuu useasta eri osa-alueesta, jotka käsittelevät sisällön ja teh- tävien määrittelyä, resursointia, tehtävien priorisointia, kustannusten arviointia, aikataulua ja itse projektisuunnittelua (Koskela & Howell 2002: 7). Hankesuunnitelman tulee sisältää kaikki oleellinen, jotta projekti onnistuu. Suun- nitelman sisältö riippuu hankkeen soveltamisalueesta tai siitä, miten monimutkai- nen hanke on, mutta suunnitelman tulee sisältää tavoitteet sekä perusteet, joilla hanke on hyväksytty aloitettavaksi (SFS- ISO 21500 2012: 36). Valmisteluvaiheessa otetaan myös huomioon mahdollisten sidosryhmien vaati- mukset, ja näiden perusteella laaditaan viestintäsuunnitelma. Hyvän viestintä- suunnitelman tarkoitus on yhtenäistää viestintää, jolloin kaikki osapuolet saavat samat tiedot oikeaan aikaan hankkeen etenemisestä ja itse hankkeesta. Viestintä- suunnitelman tuleekin olla realistinen, koska viestintä ja tiedotus ovat hankkeen onnistumisen kannalta tärkeitä. Hyvä viestintäsuunnitelma nopeuttaa hankkeen käytänteiden luomista ja edistää niiden juurtumista. Viestintäsuunnitelma vastaa kysymyksiin: mitä, miksi, kenelle, milloin, kuka ja miten. Tehokkaalla viestinnällä autetaan työyhteisöjä selviytymään arjen työelämän haasteista ja näin paranta- maan myös työhyvinvointia. Työhyvinvointi on työyhteisöjen voimavara, jota tue- taan hyvällä viestinnällä. (Stackpole 2013: 117–121.) Aiempien tutkimusten mu- kaan henkilöstölle suunnatut tilaisuudet ovat onnistuneita silloin, kun niissä on huomioitu henkilöstön näkökulma hankkeen alussa ja sen aikana (Alm 2013: 66– 68; Lehto & Viitala 2016: 117–131). 68 Acta Wasaensia Hyvään valmisteluun kuuluu yhtenä osana riskien tunnistaminen, joten on laadit- tava myös hankkeen riskienhallintasuunnitelma. Riskienhallintasuunnitelmassa pyritään tunnistamaan mahdollisia hankkeen aikana ilmaantuvia riskejä ja enna- koidaan toimintatapa, mikäli riskit konkretisoituvat ja haittaavat projektin etene- mistä. Tällöin riskien ilmaantuessa voidaan toimia hallitusti ja suunnitelman mu- kaan. Hyvällä riskienhallintasuunnitelmalla varmistetaan hankkeen onnistuminen. (Stackpole 2013: 123–126.) Riskienhallinta jää puolitiehen ilman asianmukaista riskienhallintasuunnitelmaa (Ahmadi-Javid, Fateminia & Gemun- den 2020). Hankkeen riskienhallintasuunnittelulla pyritään ennakoimaan mah- dollisia riskejä ja näin välttämään ylimääräisiä kustannuksia, kun taas hankkeen johdon valvonta on jälkikäteistä hankkeen hallintaa. Tämänkin on tarkoitus vä- hentää ylimääräisiä kustannuksia (Tang, Chen, Hua & Fu 2020). On myös pohdittava, tarvitaanko hankkeen toteutukseen ulkopuolisia toimijoita vai toteutetaanko hanke organisaation omin voimin. Kulkarnin ja Jenamanin (2008) mukaan ostettaessa hankepalvelu ulkopuoliselta voi ulkopuoliseen palve- luntuottajaan muodostua riippuvuussuhde. Tällöin hankkeen asettajalla on tärkeä tehtävä seurata hankkeen edistymistä asetettua tavoitetta kohti. 3.4.3 Hankkeen toteutusvaihe Hankkeen toteuttamisen vaihe on koko hankkeen tärkein vaihe, jossa Rolfe, Segal ja Cicmil (2017) peräänkuuluttavat ymmärryksen ja kokemuksen merkitystä. Hankkeen menestystekijöinä ovat Niazin, Mahmoodin, Alshayeb, Qureshinin, Fai- salin ja Cerpan (2016: 1553–1567) mukaan henkilöstö- ja hankehallintastrategian osaaminen ja niiden asioiden tai tekijöiden tunnistaminen, jotka edistävät hank- keen tavoitteiden saavuttamista. Tiedonhallinta on keskeistä niin hankejohtami- sessa kuin hankkeen hallinnassa ja toteuttamisessa. Hankkeen toteutumiseen ta- voitteiden mukaisesti vaikuttavat osallistujien ja sidosryhmien odotukset ja motivaatio sekä hankkeen psykologinen ilmapiiri. Etenkin johdon tuella on mer- kitystä sille, miten hankkeen toteutus onnistuu. (Purvis, Zagenczyk & Mccray 2015: 3–14.) Myös hankepäälliköllä on keskeinen rooli hankkeen onnistumisessa. Hankkeiden hallinnassa korostuu perinteisesti vertikaalinen kommunikointi, joka tarkoittaa esimerkiksi hankepäällikön raportointia niin ylemmälle kuin alemmalle taholle. Lisäksi on huomioitava horisontaalinen eli hanketta aktiivisesti toteutta- vien keskinäinen vuorovaikutus (Helborg, Eriksson & Gustavsson 2020). Savolai- sen ja Ahosen tutkimuksen (2015: 92–102) mukaan tiedonkulun tulee olla sauma- tonta hankepäällikön ja hankkeen toimijoiden välillä. Heidän tutkimuksensa nosti esiin sen seikan, että hankkeen toteutuminen tavoitteellisesti jäi vajaaksi siinä ta- Acta Wasaensia 69 pauksessa, kun hankepäälliköllä oli ennen hankkeen alkua tietoja, jotka eivät siir- tyneet hankkeen toimijoille. Tätä ajatusta työskentelyn saumattomuudesta tukee myös Halmanin ja Burgerin (2002) tutkimus, jossa lopputulemana oli tarkentaa hankkeiden omistajien ja hankepäälliköiden odotukset ja roolit sekä hankkeen ta- voitteet ja tehdä tarvittavat korjaukset. Hankesuunnitelmaa tarkistetaan ja päivitetään hankkeen edetessä, jolloin voidaan tehdä myös mittauksia tai testauksia. Lisäksi voidaan tehdä korjaavia toimia tar- peen mukaan (Stackpole 2013: 161–165). Hankejohtamisen toteutusvaiheen mu- kaista työskentelyä voidaan käyttää ja on käytettykin esimerkiksi organisaatioiden strategiatyössä (Hauc & Kovac 2000). 3.4.4 Hankkeen päätösvaihe Hankkeen päätösvaihe on vuorossa sovitun aikataulun mukaisesti, kun aloitusvai- heessa asetetut tavoitteet on saavutettu. Toisaalta voi käydä niin, ettei tavoitteita saavuteta määräajassa tai todetaan, ettei tavoitteita saavutettu lainkaan. Hanke päätetään kuitenkin suunnitellun mukaisesti. Havilan, Medlin ja Salmen (2013: 90–99) mukaan hankkeen päätösvaihe on aliarvioitu hankekirjallisuudessa. Pää- tösvaiheen tarkoituksena on myös saada oppia, jota voidaan hyödyntää seuraa- vissa hankkeissa (Stackpole 2013: 255–259). Calvo-Mora, Navarro-Garcia ja Pe- riañez-Cristobal (2015) tutkivat EFQM-mallin (Excellence for Quality Management) sopivuutta hankkeiden toteuttamiseen ja arviointiin. EFQM-mallia käytetään oman toiminnan arviointi- ja kehittämistyökaluna, jonka tarkoituksena on parantaa kilpailukykyä ja kirkastaa tavoitteita sekä löytää hyviä käytäntöjä. Heidän tutkimuksensa mukaan EFQM-malli on kelvollinen kehys silloin, kun ar- vioidaan hankkeiden läpiviemistä. Loppukokouksessa sovitaan myös mahdolliset jälkitoimenpiteet. Jugdevin ja Mül- lerin (2005) mukaan nykyään ymmärretään se, että hankkeiden onnistuminen on enemmän kuin yhteinen tehtävä. Onnistumiseen tarvitaan johdon tukea, resurs- seja ja valtaa viedä hanke läpi tavoitteiden mukaisesti. Perusta onnistuneelle hank- keelle luodaan hankkeen aloitusvaiheessa. Ylimmän johdon tulee tiedostaa vas- tuunsa silloin, kun hanke aloitetaan. Onnistumisen edellytyksenä on myös varmistaa hankkeen muiden toimijoiden vastuu ja sitoutuminen hankkeeseen. Li- säksi Jugdev ja Müller (2005) ovat todenneet, että hankkeen onnistuminen vaatii suunnittelua ja sitoutumista hankkeen alusta loppuun asti. Päätösvaiheessa tulee siis arvioida hankkeen onnistumista. Yhtenä arviona voidaan tarkastella sitä, mi- ten organisaation henkilöstön aiemmat muutoskokemukset vaikuttavat hankkei- den onnistumiseen. 70 Acta Wasaensia 3.5 Hankinta osana hanketta ja työhyvinvoinnin kehittämistä Tässä luvussa tarkastellaan julkisten organisaatioiden hankintoja ja niihin liittyviä haasteita. Valtion, kuntien ja muiden julkisoikeudellisten organisaatioiden han- kinnat ovat ns. julkisia hankintoja. Ne muodostavat merkittävän osan Euroopan unionin sisämarkkinoista. Arvioiden mukaan julkisten hankintojen osuus eri EU- maiden bruttokansantuotteesta on noin 11–20 %. (Eskola & Ruohoniemi 2011: 17). Julkisen sektorin merkitys hankkijana on valtaisa 2000-luvulla. Elinkeinoelämän keskusliiton (2019) mukaan Suomessa käytetään julkisen sektorin hankintoihin 20 % bruttokansantuotteesta, ja hankintojen kokonaisarvo on noin 35 miljardia euroa vuodessa. Julkisten hankintojen toteutus on säädelty ja ohjeistettu varsin yksityiskohtaisesti ja sitovasti (Eskola & Ruohoniemi 2011: 22–23). Esimerkiksi Glas, Schaupp ja Es- sig (2017: 572–605) ovat todenneet, että EU:ssa ja erityisesti Saksassa julkiset hankinnat on tiukasti sidottu lainsäädäntöön. Lainsäädännön avulla julkisissa hankinnoissa voidaan myös edistää uusia innovaatioita ja kestävää kehitystä. Kes- kitettyä ja hajautettua hankintamallia vertailleet Glas ym. (emt.) havaitsivat, että kun kyseessä oli keskitetty ja iso toimija (esim. valtio), hankintoja ohjasivat inno- vaatiot, avoimuus ja kestävyys. Entä kustannukset? Hajautetussa mallissa ja pie- nempien toimijoiden kohdalla hankintoja ohjasi paikallisten palveluntuottajien hyödyntäminen. Julkiset hankinnat painottuvat vahvasti hankintalain mukaiseen kilpailuttamiseen, joten julkiselta hankintatoimelta edellytetään julkisten varojen vaikuttavaa käyttämistä. Avoimuus ja tasapuolisuus tulee ottaa huomioon aiem- paa enemmän. Julkisen sektorin hankintaprosessissa osallisina olevien virkamies- ten osalta on huomioitava taloudellisen edun vastaanottamiskiellon vaikutus. Toi- sin sanoen virkamies ei voi ottaa vastaan lahjoja (lahjontaa), jottei hankkeen arvioinnin objektiivisuus hämärry, eivätkä salassapitosäännökset ja luottamus jul- kisen viranomaisen toiminnan asianmukaisuuteen heikkene. (Lehtonen 2014: 1.) Hankintatoimessa pyritään vastuulliseen toimintaan. Yksityissektorilla pystytään hakemaan parhaita käytänteitä markkinatuntemusta hyödyntäen ja hyödyntä- mään etukäteen yhteistyötä tavarantoimittajien tai palveluntuottajien kanssa. (Väänänen 2017: 47.) Yksityisen sektorin hankinnoissa voidaan palveluntarjo- ajaan olla jo etukäteen yhteydessä. (Wondimu, Hosseini, Lohne & Laedre 2018.) Julkisissa hankinnoissa tulee kaikkia palvelujentarjoajia kohdella tasapuolisesti ja avoimesti. Esimerkiksi Nijboer, Senden ja Telgen (2017) muistuttavat, että kai- kissa maissa, joissa tehdään julkisia hankintoja, hankintapäätöksiin vaikuttavat poliittiset tavoitteet, kuten kestävän kehityksen mukainen toiminta, innovointiin Acta Wasaensia 71 kannustaminen ja korruption vastainen taistelu. Yksityisellä sektorilla hankin- noissa voidaan edetä suoraviivaisemmin ja markkinaehtoisemmin, koska yksityi- sen sektorin toiminta perustuu viime kädessä voiton maksimointiin. Terveyden- huollossa, kuten laajemminkin julkisella sektorilla, tärkeinä hankintatoimintaa ohjaavina arvoina pidetään varsin yleisesti taloudellisuutta, vaikuttavuutta ja te- hokkuutta (Ikola-Norrbacka 2010: 30). Hankintojen laatua myös priorisoidaan ja valvotaan ohjaavien arvojen mukaisesti. Julkisella sektorillakin on opittu toimi- maan markkinoilla ja kilpailuttamaan toimintoja. Hankintojen laadun ja vaikutta- vuuden arviointi ei kuitenkaan ole helppoa, ja niiden mittaamiseen liittyy monia ongelmia (Määttä 2010: 94). Ongelmana Määtän (2010) mukaan on esimerkiksi palvelujen tulosten vertailujen vaikeus ja myös hyvinvointipalvelujen kontekstissa erilaiset käsitykset tuottavuuden kehityksestä. Väänäsen (2017) mukaan julkisen sektorin hankintojen yhtenä merkittävänä haas- teena on uudistumisen ja uudenlaisen ajattelun puute, epävarmuus hankintala- kien soveltamisessa sekä hankintaosaamisen puuttuminen. Osaamisen puuttee- seen vaikuttavat julkisten hankintojen kompleksinen lainsäädäntö ja sopimusehdot. 3.5.1 Hankintojen kehittyminen – lainsäädäntö Julkisten hankintojen lainsäädännön keskeisenä tavoitteena on avata julkisten hankintojen sisämarkkinat kaikille eurooppalaisille yrityksille sekä tehostaa jul- kisten varojen käyttöä kilpailua lisäämällä (Eskola & Ruohoniemi 2011: 17). Jul- kisten hankintojen sääntelyyn on EU-tasolla säädetty kaksi hankintadirektiiviä: EU:n direktiivi julkisia rakennusurakoita sekä julkisia tavara- ja palveluhankintoja koskevien sopimusten tekomenettelyjen yhteensovittamisesta (2004/18/EY, ns. hankintadirektiivi) sekä vesi- ja energiahuollon sekä liikenteen alan hankintoja koskevien sopimusten tekomenettelyjen yhteensovittamisesta annettu direktiivi (2004/17/EY, ns. erityisalojen hankintadirektiivi). Nämä EU-säädökset on Suo- messa saatettu voimaan kansallisella hankintalainsäädännöllä. Suomessa julkisen sektorin hankintojen kokonaisarvo on vuosittain noin 35 miljardia euroa, josta alle 50 % kuuluu julkisten hankintojen lainsäädännön soveltamisalaan. Vuonna 2007 säädettiin laki julkisista hankinnoista (348/2007, kumottu) ja laki vesi- ja energiahuollon, liikenteen sekä postipalveluiden alalla toimivien yksiköi- den hankinnoista (349/2007, kumottu). Samana vuonna valtioneuvosto antoi myös lakeja täydentävän hankinta-asetuksen (614/2007). Lainsäädännöllä määri- teltiin melko yksityiskohtaisesti kilpailutusvelvoite ja sen ns. kynnysarvot, eri han- kintamenettelyt, tarjouspyynnön muodot, tarjousten käsittely ja hankintapäätök- sen tekeminen vertailuperusteineen sekä hankinnan julkisuusasiat. 72 Acta Wasaensia Vuoden 2017 alusta tuli voimaan uusi hankintalaki (laki julkisista hankinnoista ja käyttöoikeussopimuksista 1397/2016), joka sisältää neljä osaa. Niissä on jaotel- tuina erikseen EU-menettelyt, kansalliset menettelyt, erityispalveluiden menette- lyt sekä käyttöoikeussopimuksia koskevat menettelyt. Kansallisten hankintojen kynnysarvot nousivat aiemmasta 30 000 eurosta 60 000 euroon. Työvoimapoliit- tisten koulutuspalveluiden kynnysarvo on nyt 100 000 euroa, erityisten palvelui- den kynnysarvo 300 000 euroa ja käyttöoikeussopimusten kynnysarvo 500 000 euroa. EU-menettelyjen määräajat lyhenivät kaikissa menettelyissä, ja neuvotte- lumenettelyjä voi käyttää entistä joustavammin. (Hankintalaki 1397/2016.) Myös hankintoihin liittyvän neuvottelumenettelyn kulkua on täsmennetty. Uutena menettelynä tuli innovaatiokumppanuus, joka mahdollistaa paremmin innovatii- visten hankintojen tekemisen. Odotusaika EU-hankinnoissa lyheni 14 päivään en- tisen 21 päivän sijaan. Uuden lain muita olennaisia muutoksia ovat seuraavat: han- kintojen sähköistäminen on pakollista EU-hankinnoissa, hankintojen jakaminen osiin on pääsääntöistä muttei välttämätöntä, markkinakartoitukset ovat suositel- tavia, tarjoajan soveltuvuuden arviointiin käytetään yhtenäistä asiakirjaa, tarjous- ten täsmentäminen on mahdollistettu paremmin muotoseikkavirheiden aiheutta- mien hylkäysten vähentämiseksi, sidosyksikköhankintoihin on tullut tarkennuksia ja sopimusmuutokset tulevat mahdollisiksi sopimuksen voimassaoloaikana. (Han- kintalaki 1397/2016) Hankintapäätöksen perustelut voivat nyt olla yleistasoisempia. Niitä ei tarvitse pe- rustella niin yksityiskohtaisesti kuin vanha lainsäädäntö ja sen ympärille muodos- tunut oikeuskäytäntö edellyttivät. Hankintayksikkö voi käyttää hankintaoikaisua 90 päivän sisällä alkuperäisen päätöksen tekemisestä (aiemmin 60 päivää) (Han- kintalaki 1397/2016). Hankintamenettelyt on jaoteltu seuraavasti: avoin menet- tely, rajoitettu menettely, neuvottelumenettely, kilpailullinen neuvottelumenettely sekä suora hankinta, kun se katsotaan mahdolliseksi. Uuden hankintalain mukai- sia menettelyjä ovat lisäksi tarjousperusteinen neuvottelumenettely, innovaa- tiokumppanuus, dynaaminen hankintajärjestelmä, sähköinen huutokauppa ja sähköinen luettelointi. Kaiken kaikkiaan määräykset ovat varsin yksityiskohtaiset ja antavat tarkan ohjeistuksen eri tilanteisiin. Menettelyt kansallisissa hankin- noissa ja EU-hankinnoissa ovat samansuuntaisia. Hankinnoista tulee pääsääntöi- sesti julkaista ilmoitus. (Hankintalaki 1397/ 2016) Acta Wasaensia 73 3.5.2 Avoin hankintamenettely työhyvinvoinnin kehittämisessä Avoin menettely on Eskolan ja Ruohoniemen (2011: 151–154) mukaan eniten käy- tetty ja tunnetuin hankintamenettely. Siksi se valitaan usein hankintamenette- lyksi. Tämän tutkimuksen kohdeorganisaatiossa hyödynnettiin avointa menette- lyä työhyvinvoinnin kehittämisessä. Hankinnan kohteena oli työhyvinvointi- hankkeeseen liittyvän kumppanin valinta. Avoimeen hankintamenettelyyn pää- dyttiin jo hankkeen suunnitteluvaiheessa. Avoin menettely alkaa hankintailmoi- tuksen julkaisemisella, jolloin kaikki halukkaat voivat osallistua tarjouskilpailuun ja se loppuu päätöksen tiedoksiantoon. Hankinnan kilpailutuksen aikaan voimassa olleen hankintalain (348/2007) mu- kaan tutkimus- ja kehittämispalvelut kuuluivat lain liitteessä A mainittuihin ensi- sijaisiin palveluihin. Palveluhankinnat jaetaan hankintalain liitteessä A ensisijai- siin palveluihin ja liitteessä B toissijaisiin palveluhankintoihin. (Laki julkisista hankinnoista 348/2007). Tämän tutkimuksen kohteena olevan tutkimus- ja kehittämispalvelun hankinta kuuluu lain liitteen A ensisijaisiin palveluihin. Liitteiden A ja B määrittämien pal- velujen hankintamenettelyt ovat erilaiset. Kilpailuttamisvelvoite koskee molempia hankintalain liitteiden A ja B palveluja. Eskolan ja Ruohoniemen mukaan (2011: 51) palveluhankintojen kilpailuttami- sessa on esiintynyt ongelmia. Tämä on mahdollisesti johtunut siitä, että tilaajilla ei ole ollut tarvittavaa kokemusta hankintojen kilpailuttamisesta tilanteissa, joissa siirrytään omasta tuotannosta palvelujen ostamiseen. Toisaalta kyse on voinut olla myös siitä, ettei ole kyetty riittävän täsmällisesti määrittelemään hankinnan koh- detta. Aina ei ole edes ollut selkeää käsitystä siitä, mitä on haluttu hankkia. Lisäksi hankinnan tarjouspyynnöt ovat voineet olla puutteellisia, eivätkä saadut tarjouk- set ole olleet keskenään vertailukelpoisia. (Eskola & Ruohoniemi 2011: 51). Tämän tutkimuksen tapausorganisaatiossa hyödynnettiin kansallista avointa me- nettelyä, joka alkoi hankintailmoituksen julkaisemisesta HILMA-ilmoituskana- vassa (www.hankintailmoitukset.fi). Avoimeen menettelyyn päädyttiin siksi, että tilaaja oli tehnyt markkinakartoituksen. Markkinakartoituksen tarkoituksena oli selvittää potentiaalisten palveluntuottajien määrä ja laatu sekä arvioida hankkeen kustannuksia. Kuviossa 14 on nähtävissä avoin hankintamenettely. 74 Acta Wasaensia Kuvio 14. Avoin hankintamenettely (mukailtuna Eskola & Ruohoniemi 2011: 151–154). Avoimen menettelyn prosessi alkaa hankintailmoituksella eli ilmoituksen julkai- semisella ilmoituskanavassa. Ilmoitus voidaan julkaista lisäksi organisaation in- ternetsivustoilla ja paikallislehdissä, tai tarjouspyyntö voidaan lähettää sopiville toimijoille suoraan. Tämän jälkeen tarjouspyyntöasiakirjat toimitetaan niitä pyy- täville tahoille. Kaikki halukkaat voivat tehdä tarjouksen ja ne on otettava käsitel- täviksi. Tarjousten vastaanottamisen jälkeen tarkistetaan niiden kelpoisuus. Han- kintailmoituksen mukaisiksi arvioitujen tarjousten osalta tehdään niiden vertailu perustuen tarjouspyynnössä olleisiin vaatimuksiin. Tämän jälkeen tehdään han- kintapäätös. Päätös perustuu tarjouspyynnössä esitettyihin kriteereihin ja useim- miten joko hinnaltaan halvimpaan tai kokonaistaloudellisesti edullisimpaan tar- joukseen. Lopuksi hankintapäätös annetaan tiedoksi tarjouskilpailuun osallis- tuneille oikaisuvaatimusohjeen kera. Avoimessa hankintamenettelyssä eri vaihei- den välillä on määräaikoja, jotka pidentävät hankintaprosessia. Hankintaproses- sin läpivieminen onnistuneesti niin sisällöllisesti kuin lainsäädännöllisesti varmis- taa virheettömän toteutuksen. (Iloranta & Pajunen-Muhonen 2015: 82.) 3.5.3 Julkisissa hankinnoissa käytettyjä malleja Julkisissa organisaatioissa törmätään usein haasteellisiin ja uudenlaisiin tilantei- siin silloin, kun oman organisaation ulkopuolelta hankitaan erilaisia palveluja henkilöstön koulutukseen, kehittämiseen ja työhyvinvoinnin tukemiseen. (Eskola & Ruohoniemi 2011: 21.). Julkisella sektorilla nämä työt on pääsääntöisesti tehty oman henkilöstön voimin, eivätkä palvelujen ostot ole olleet merkittävässä roo- lissa. Julkisia hankintoja ovat ohjanneet organisaatioiden omat ohjeet ja kansalli- nen lainsäädäntö. Acta Wasaensia 75 Tilaaja-tuottajamallilla tarkoitetaan julkisella sektorilla sisäisen palvelujen tilaa- jan ja tuottajan roolien eriyttämistä. Eriyttäminen edellyttää julkisella sektorilla muun muassa hallinnon uudistusta, jota Suomen hallitus alkoi toteuttaa, kun lii- tyttiin EU:hun, sekä sopimusohjausta ja tuotantomallien muuttamista (Juntunen & Leinonen 2007). Määtän (2011: 93) mukaan tilaaja-tuottajamallin taloudellisia vaikutuksia on tutkittu vähän. Kuitenkin esimerkiksi Ruotsissa tilaaja-tuottaja- mallin käyttö on todettu pääosin myönteiseksi (Määttä 2011: 93). Aiemmin varsinkin julkiset organisaatiot ovat pyrkineet tuottamaan palvelunsa oman organisaationsa puitteissa. Terveydenhuollossa tilaaja-tuottajamallin ta- voitteena on Sintosen ja Pekurisen (2009: 234) mukaan toimialan taloudellisuu- den ja tuottavuuden parantaminen. Lisäksi käytetään erilaisia markkinakannusti- mia (Siverbo 2004: 402). Eriyttämisellä halutaan selkiyttää palvelujen tilaajien ja tuottajien rooleja, jolloin tilaajilla olisi paremmat mahdollisuudet ohjata palvelua haluamaansa suuntaan (Sintonen & Pekurinen 2009: 234). Elinkaarimallissa ei hankita tiettyä kohdetta, esim. rakennusta tai tietä, vaan ko- konaispalvelua niiden osalta tietyksi ajaksi. Tilaaja kilpailuttaa esim. määritellyt koulu- tai toimistotilat tietyksi kaudeksi. Urakoitsija rakentaa ja ylläpitää tilat omalla kustannuksellaan ja saa korvaukseksi sovitun suuruisen vuokran. Jo koh- detta tehdessään tuottajan tulee ottaa huomioon kohteen laatu siten, että sitä voi- daan ylläpitää mahdollisimman taloudellisesti. Sopimuskauden jälkeen kohde jää sovitun mukaisesti joko tilaajalle tai tuottajalle. Elinkaarimalli soveltuu hyvin isoi- hin hankkeisiin, joihin liittyy vaativia palvelukokonaisuuksia, monien osapuolten etujen yhteensovittamista, mittavia investointeja taikka korkeat käyttö- tai ylläpi- tokustannukset. (Jokela 2002.) Työhyvinvoinnin kehittämishankkeisiin tämän- kaltainen hankintamalli ei olisi ensisijainen. Uusi hankintalaki sisältää innovaatiokumppanuuden ja allianssimallin. Se sopii erityisesti ratkaisuihin, joita ei vielä ole valmiina saatavilla. Pyrkimyksenä on, että menettely mahdollistaa tuote- ja palvelukehityksen ja toteutustavan hankinnan ai- kana. Prosessin alussa ei määritellä valmista tuotetta tai palvelua vaan ilmoitetaan niiden vähimmäisvaatimukset. Tämän toivotaan edistävän tuotekehitystä. (Han- kintalaki 1397/2016.) Valintaperusteena on kustannusten lisäksi laatu. Kyseinen hankintamalli asettaa varsin paljon vaatimuksia hankintamenettelylle, kumppa- nin valinnalle ja solmittavalle sopimukselle pelisääntöineen. (Hankintalaki 1397/2016). Innovaatiokumppanuusmallin hankinnoissa on samankaltaisia ele- menttejä kuin jaksottaisessa ja inkrementaalisessa päätöksenteossa, jossa tavoite tiedetään alussa suuntaa antavasti ja tavoitetta tarkentavia päätöksiä tehdään pro- sessin edetessä. Braybrooken ja Lindblomin (1964: 930–931) mukaan täydelliseen päätökseen ei tulisi edes pyrkiä, vaan päätöksenteossa voidaan aina tehdä uusi 76 Acta Wasaensia päätös; syntyy siis joukko osapäätöksiä. Tätä kutsutaan inkrementalismiksi, jolla tarkoitetaan vaiheittain lisääntyvää päätöksentekoa. Allianssimallissa tarkoituk- sena on saada tilaaja ja tuottaja ponnistelemaan yhdessä etsimään hyviä ja talou- dellisia ratkaisuja kiistelyn ja sopimusriitojen sijaan. Parhaimmillaan hankkeen saumattomasta etenemisestä syntyvät säästöt hyödyttävät molempia osapuolia. Allianssimallilla haetaan osapuolten kesken yksimielinen päätös kaikkiin kysy- myksiin. Yhteistyömalli takaa myös, että hankkeessa voidaan sujuvammin toteut- taa alkuperäisistä suunnitelmista poikkeavia ideoita. Acta Wasaensia 77 4 MENETELMÄT JA AINEISTOT Tässä luvussa esitetään tutkimukseen liittyvät menetelmät ja aineistot. Tämän työ- hyvinvoinnin kehittämistä tarkastelevan tutkimuksen kysymyksenasettelu on kak- siosainen. Ensimmäisessä tutkimusongelmassa kysytään, millaiselta näyttää jul- kisen organisaation hankemuotoinen hyvinvoinnin kehittäminen. Toisessa tutkimusongelmassa kysytään, millaisia tuloksia julkisen sektorin organisaation hankemuotoisella hyvinvoinnin kehittämisellä voidaan saavuttaa. Tutkimuksen kohdeympäristö ja tutkimusongelmat ohjaavat menetelmien ja aineistojen valin- taa (Alasuutari 1993; Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a; Metsämuuronen 2009: 219). Tämän tapaustutkimuksena toteutetun tutkimuksen aineistoina hyö- dynnetään tapausorganisaation työhyvinvointihankkeesta kerättyjä asiakirjoja, lähtökyselyä ja väliarviointeja, loppukyselyä sekä tapausorganisaation työolobaro- metrin tuloksia. Tutkimusta voidaan luonnehtia monimenetelmälliseksi, sillä siinä yhdistetään laadullinen ja määrällinen tutkimusote. Laadullisessa tutkimusot- teessa sovelletaan teorialähtöistä sisällönanalyysiä, josta tarkemmin luvussa 4.3.1, ja teoriaohjattua sisällönanalyysiä, josta tarkemmin luvussa 4.3.2. Määrällistä tut- kimusotetta esitellään tarkemmin luvussa 4.3.2. Tätä tutkimusta varten haettiin tutkimusympäristöltä lupa aineistonkeräystä varten (hankkeen asiakirjat ja loppu- kysely). 4.1 Tapaustutkimus Tapaustutkimus ei ole itsessään tutkimusmenetelmä vaan tutkimusote (Aaltola & Valli 2007: 184–193; Laine, Bamberg & Jokinen 2007; Lammintakanen 2014: 25) Lähes kaikki laadullinen tutkimus onkin tapaustutkimusta (Laine, Bamberg & Jo- kinen 2007; Metsämuuronen 2009: 48, 212–224). Yinin (2014) mukaan tapaus- tutkimuksessa keskitytään kuvaamaan ja analysoimaan ainutkertaista ja mielen- kiintoista ilmiötä ja siihen liittyvää kohdetta. Tapaustutkimuksen määrittelyssä yhdistävänä tekijänä on se, että keskitytään yhteen tai useampaan tapaukseen, joi- den osalta haetaan tietoa monipuolisesti useasta lähteestä (Kuparinen 2005). Tapaustutkimuksella voidaan selvittää erilaisia tekijöitä ja prosesseja sekä niiden vuorovaikutussuhteita. Tapaustutkimusta luonnehtii kokonaisvaltainen tarkaste- lutapa, kiinnostus prosesseihin sekä erilaisten aineistojen ja menetelmien yhdis- täminen. Tässä tutkimuksessa käytetään erilaisia aineistoja ja menetelmiä tarkoi- tuksena saada syvällisesti ja kattavasti tietoa yhdessä organisaatiossa toteutetusta työhyvinvoinnin kehittämisestä. Lisäksi aineiston laatu ja siitä tehtävät päätelmät ja arviot korostuvat tapaustutkimuksessa. (Laine, Bamberg & Jokinen 2007: 214.) 78 Acta Wasaensia Tapaustutkimus voidaan lisäksi nähdä aineistonkeruun tekniikkana, sillä se mah- dollistaa ilmiön tutkimisen myös määrällisillä menetelmillä (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka (2006b). Yinin (2014) mukaan tapaustutkimuksen tiedonkeruussa käytetään hyödyksi useita lähteitä ja hyödynnetään aiempaa teoreettista aineistoa. Näin voidaan hyödyntää useita tiedonkeruumenetelmiä, jolloin kyseessä on ns. tri- angulaatio-periaate. Esimerkkinä tästä on aineistotriangulaatio, joka mahdollistaa tutkimuksen kohteena olevan tapauksen tarkastelun eri perspektiiveistä. (Laine, Bamberg & Jokinen 2007, 12, 24.) Tapaustutkimus tuottaa kohteestaan yksityiskohtaista tietoa (Pitkäranta (2010: 130). Sen haasteena on kuitenkin tulosten huono yleistettävyys etenkin, kun tut- kittavana on vain yksi tapaus. Tuloksia ei voida lähtökohtaisesti yleistää koske- maan muita samankaltaisia tapauksia (Laine, Bamberg & Jokinen 2007:130). Yi- nin (2014) mukaan yleistyksiä tehdessä onkin syytä pohtia tutkimuksen lähtökohtia ja kontekstia. Tulosten yleistettävyydessä tulee huomioida teorian hyödynnettävyys (Gomm, Hammersley & Forster 2000). Teoriaan liittyviä käsit- teitä voidaan soveltaa toisenlaisissa ympäristöissä kuin niitä on alkujaan käytetty. Ja toisaalta tutkimuksen yleistettävyyttä voidaan lisätä soveltamalla tuloksia toi- seen ympäristöön. (Eskola & Suoranta 1998: 66–68.) Perusjoukkoon yleistämisen sijaan tutkimuksessa hyödynnettiin analyyttisen yleistämisen ideaa, jossa yleistä- minen perustuu tapaustutkimuksen havaintojen suhteuttamiseen teoriaan (Yin 2014). Tapaustutkimus voi olla erityisen hyödyllistä silloin, kun tutkimus pyrkii tuotta- maan käytännön työkaluja. Tapaustutkimuksessa korostuvat asioiden ainutkertai- suus, tilannesidonnaisuus ja aineistolähtöisyys. Melkaksen (2004: 94) ja Gerrin- gin (2004) mukaan tapaustutkimus on hyvä tapa saada tietoa tutkittavasta ilmiöstä. Tapaustutkimuksessa tutkitaan yksittäistä, rajattua kokonaisuutta. Tässä tutkimuksessa tapaustutkimus pyrkii kuvaamaan kyseessä olevaa tutkimuskoh- detta ja tulkitsemaan tuloksia. Tässäkään tutkimuksessa ei kuvailla mitä tahansa ilmiötä, vaan tutkimusta ohjaa tutkijan esiymmärrys ja hanketoiminnan näkö- kulma. Näkökulma jäsentää ja auttaa tunnistamaan kohdeilmiöstä tutkimuksen kannalta relevantteja ulottuvuuksia (Laine, Bamberg & Jokinen 2007: 10–11). Tässä tutkimuksessa tapauksena on työhyvinvoinnin kehittäminen tapausorgani- saatiossa. Kyse on ainutkertaisesta, tilanteeseen sidotusta tapahtumasta ja vuosien 2012–2016 aikana toteutetusta työhyvinvoinnin kehittämishankkeesta. Tutki- muksen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä työhyvinvoinnin kehittämiseen ja käytäntöön liittyvistä mahdollisuuksista ja haasteista sekä tuottaa käytäntöön so- vellettavaa tietoa työhyvinvoinnin kehittämisen parissa työskenteleville asiantun- tijoille. Acta Wasaensia 79 4.2 Tutkimusympäristö HUS ja tapausorganisaatio HUSLAB Tutkimusympäristönä toimii Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri (HUS) ja tapausorganisaationa sen laboratoriotoiminta (HUSLAB). HUSLAB on yksi eri- koissairaanhoidon palveluja tuottava toimiala. HUS perustettiin vuonna 2000 tuottamaan korkeatasoisia erikoissairaanhoidon palveluja koko Uudenmaan alu- eelle. HUSin palvelujen piiriin kuuluu 1 650 000 asukasta (24 kuntaa) ja sairaan- hoidon erityisvastuualueet (ERVA-alueet) mukaan lukien yhteensä 2 162 228 asu- kasta (54 kuntaa). Vuonna 2018 HUSin liikevaihto oli 2,3 miljardia euroa. HUS koostuu 23 sairaalasta ja yli 200 erillisestä toimipisteestä Hangosta Vaalimaalle ja Helsingistä Hyvinkäälle. Potilaiden hoitoa varten on käytettävissä 2 500 sairaan- sijaa. Vuonna 2018 hoidettiin noin 615 000 potilasta ja laboratoriotutkimuksia tehtiin 24,5 miljoonaa kappaletta. (HUS esittelymateriaali 2019.) HUS on Suomen toiseksi suurin työnantaja: henkilöstöä on noin 25 000. Investointeja HUSissa teh- tiin 177 miljoonalla eurolla, josta rakennushankkeiden osuus oli noin 100 miljoo- naa euroa. (HUS esittelymateriaali 2019.) HUS jakaantuu viiteen eri sairaanhoitoalueeseen: HYKS (Helsingin Yliopistolli- nen Keskussairaala), Lohja, Porvoo, Hyvinkää ja Länsi-Uusimaa. HUSin erityis- vastuualueisiin kuuluvat Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiiri (Eksote), Kymen- laakson sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä (Kymsote) ja Päijät-Hämeen Hyvinvointikuntayhtymä (PHHY-KY). HUS muodostuu yhdeksästä tulosalueesta, kuudesta eri yhtiöstä, viidestä eri sairaanhoitoalueesta ja 24 eri toimialasta. (HUS esittelymateriaali 2019.) Tuleva sote-uudistus tuo kuitenkin mukanaan uusia or- ganisaatiomuutoksia, onhan HUS Suomen suurin terveydenhuoltoalan toimija ja maan toiseksi suurin työnantaja, ja HUSin osaaminen on kansainvälisesti tunnet- tua. 4.2.1 HUSin työhyvinvointiohjelma Strategia voidaan määritellä tietoiseksi pitkän tähtäimen näkemykseksi tai suun- nitelmaksi, jonka avulla saavutetaan ja ylläpidetään tavoiteltua kilpailuetua muut- tuvassa ympäristössä (Schindehutte & Morris, 2009: 241–276). HUSin strategian avaintavoitteiden mukaan HUSin arvoissa korostetaan ammattimaisesti johdettua ja parhaiden osaajien moniammatillista työpaikkaa. Henkilöstön jaksaminen, op- timaalinen resursointi, osaamisen varmistaminen ja hyvä johtaminen takaavat vaikuttavan hoidon potilaan parhaaksi. (HUS Työhyvinvointiohjelma 2018– 2021.) 80 Acta Wasaensia Henkilöstön työhyvinvoinnilla on keskeinen rooli organisaatioiden strategioissa. Juuti & Salmi (2014: 172–174) korostavat suunnitelmallisesti tehdyn työhyvin- vointityön merkitystä organisaatioiden keskeisenä kilpailutekijänä. Heidän mu- kaansa työhyvinvointistrategian keskeinen tehtävä on vapauttaa ihmisten emoo- tiovoimaa perustehtävässä tehtävään työhön. Työhyvinvointistrategiaa ei tulisi nähdä vain säästöjen hakemisen työkaluna vaan ihmisten hyvinvointia lisäävänä tekijänä. Tämän tutkimuksen aineisto on kerätty edellisellä strategiakaudella. HUSin vuo- sien 2018–2021 strategia ohjasi työhyvinvointiohjelman toteuttamista kaikissa HUSin organisaatioissa. HUSin työhyvinvointistrategiassa korostetaan työhyvin- voinnin merkitystä tavoiteltaessa potilaan hyvää hoitoa. Työhyvinvoinnin talo on esitetty aiemmin kuviossa 9, ja tässä HUSin työhyvinvointiohjelmassa on myös sa- mansuuntaiset elementit (ks. kuvio 15). Kuvio 15. HUSin työhyvinvointiohjelma 2018–2021. Työhyvinvointiohjelmalla vaikutetaan organisaation toimivuuteen, talouteen ja tulokseen sekä työntekijöiden työhyvinvointiin. Työhyvinvointi nähdään HUSissa Acta Wasaensia 81 Suonsivun (2011: 68) tapaan laaja-alaisena ja tulevaisuutta ennakoivana toimin- tana. Työhyvinvointiohjelmaan sisältyvät työolo- ja ympäristöasiat, työturvalli- suus, työsuojelun riskienhallinta, hyvä johtaminen, resursointi, henkilöstön osaa- misen varmistaminen ja jaksaminen. 4.2.2 HUSLAB ja organisaatiomuutokset Organisaatiomuutokset aiheuttavat aina haasteita työhyvinvoinnin toteutumi- selle. HUS ja HUSLAB ovat olleet jatkuvassa muutoksessa vuodesta 2000 alkaen. Organisaatiot ovat laajentuneet ja johtamisjärjestelmät muuttuneet useaan eri ot- teeseen esimerkiksi toimitusjohtajien vaihtumisen yhteydessä. HUSLABissa ta- pahtui organisaatiomuutos vuoden 2015 alussa, jolloin yksilinjaisesta johtamisjär- jestelmästä siirryttiin matriisiorganisaatioon. Muutos koski ylintä johtoa, noin 100 lähiesimiestä ja noin 2 000 työntekijää. Helsingin kaupungin, Helsingin yliopistollisen keskussairaalan ja Helsingin yli- opiston maksupalvelutuotannon laboratoriotoiminnot oli yhdistetty HYKS-Diag- nostiikaksi vuonna 1997. Myöhemmin näistä toiminnoista tehtiin kunnallinen la- boratorioliikelaitos, joka aloitti toimintansa 1.1.2004. Samassa yhteydessä tapausorganisaation kaksilinjaisesta johtamisjärjestelmästä siirryttiin yksilinjai- seen johtamisjärjestelmään. HUSLABin ylintä päätösvaltaa käytti poliittisesti va- littu johtokunta. Toimitusjohtaja toimi johtokunnan esittelijänä. HUSLAB jakaan- tui viiteen eri vastuualueeseen, joista kutakin johti vastuualuejohtaja (ylilääkäri). Uusi organisaatio- ja johtamisjärjestelmä tarkoitti sitä, että vastuualueet jakaan- tuivat vastuuyksiköihin, joista kussakin vastuuyksikön päällikkö toimi koko yksi- kön esimiehenä. Vastuuyksikön päällikön alaisuudessa toimivat akateemiset eri- tyistyöntekijät, osastonhoitaja ja muu henkilöstö. Ylihoitaja ei ollut enää hoitohenkilöstön johtaja. Osastonhoitaja toimi oman yksikkönsä hoitohenkilöstön lähiesimiehenä. Yksilinjainen organisaatiomalli ja johtamisjärjestelmä olivat voimassa 31.12.2014 saakka, ja tänä aikana HUSLABin toiminta laajeni tutkimusympäristön alueella yli 100 toimipisteeseen. Vuonna 2014 aloitettiin HUSLABin organisaation ja johta- misjärjestelmän uudistustyö. Organisaatiorakenteen uudistaminen tuli välttämät- tömäksi, koska HUSLABille rakennettiin uudisrakennusta. Uudisrakennus muutti toimintaa, johtamisjärjestelmää, henkilöstöä, tiloja ja laitteita. (Aarnisalo 2014.) Uudisrakennus valmistui vuonna 2015. Uudisrakennukseen siirtyi henkilökuntaa Meilahden sairaala-alueen eri laboratorioista ja erilaisista toimintakulttuureista. Johtamisjärjestelmä muutettiin takaisin kaksilinjaiseksi, jolloin hoitohenkilöstön 82 Acta Wasaensia johtajiksi tulivat resurssipäälliköt ja lähiesimiehinä toimivat osastonhoitajat. Re- surssipäälliköiden tehtävänä oli huolehtia prosessien tarvitsemasta henkilöstöstä. Linjajohtajat vastasivat akateemisen henkilöstön resursoinnista. Lisäksi organi- saatiomalli muutettiin yksilinjaisesta organisaatiosta matriisiorganisaatioksi, jossa käytännön palvelutuotanto asiakkaille tuotettiin tuotantoprosesseissa. Muu- tosta on havainnollistettu kuviossa 16. (Yt-toimikunnan 29.3.2014; HUSLABin, johtoryhmän pöytäkirjoja kevät 2014; HUSLABin johtokunnan pöytäkirja 31.1.2015; Tilinpäätös 2016.) Kuvio 16. Tapausorganisaation organisaatio ja johtamisjärjestelmä vuonna 2015. Organisaatiorakenteen muuttuessa eri vastuualueiden laboratorioprosessit yhdis- tettiin ja prosesseja kehitettiin Lean-menetelmillä. Tärkeimmät muutosta aiheut- tavat tekijät olivat toiminnan muuttuminen ja asiakaslähtöinen toimintatapa. Li- säksi organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksella tavoiteltiin henkilöstön optimaalista sijoittumista kuormituksen perusteella sekä organisaation kette- ryyttä vastata haasteisiin. (Aarnisalo 2015.) Uusi organisaatio ja johtamisjärjes- telmä otettiin käyttöön vuoden 2015 alusta alkaen. HUSLABin toiminta jatkui edelleen liikelaitoksena vuoteen 2017 saakka. Vastuualuejohtajista tuli linjajohta- jia ja linjajohtajien alaisina toimivat prosessivastaavat. Tiimivastaavat toimivat henkilöstöhallinnollisesti osastonhoitajien alaisina, mutta prosessivastaavien työnjohdon alla. (Aarnisalo 2015.) Acta Wasaensia 83 Vuonna 2017 HUSLABin organisaatiota muutettiin edelleen siten, että laborato- rioliikelaitos lakkautettiin tutkimusympäristön hallituksen päätöksellä (19.9.2016/§112) ja HUSLAB siirtyi yhdeksi HYKS-sairaanhoitoalueen toimi- aloista. (HUSin hallituksen päätös 19.9.2016/§112; HUS Vuosikertomus 2017.) Vuoden 2019 alusta alkaen HUSLABista muodostettiin HUSin Diagnostiikkakes- kus. Tämä jakautuu tulosyksiköihin, joita kutsutaan toimialoiksi. Toimialoilla hal- linnoidaan HUS Diagnostiikkakeskuksessa edustettuina olevien lääketieteen eri- koisalojen tuotantotekijöitä. HUS Diagnostiikkakeskuksen organisaatio on kuvattu diagnostiikkajohtajan päätöksessä § 67/201. Hallinto muodostuu vastuu- yksiköistä. HUS Diagnostiikkakeskuksen johtoryhmän muodostavat diagnostiik- kajohtaja, toimialajohtajat, johtava ylilääkäri sekä hallintojohtaja. Tulosyksiköitä johtaa toimialajohtaja. Toimialat jakaantuvat edelleen vastuualueisiin. Ylihoitajat ovat vastuualuejohtajan alaisia ja osastonhoitajat ylihoitajan alaisia. HUSLAB on edelleen kaksilinjainen. (HUS Diagnostiikkakeskuksen toimintaohje 2020: 1–13.) Nykyään HUSLAB kuuluu HUS Diagnostiikkakeskukseen ja on Suomen johtava kliinisten laboratorio- ja kuvantamispalvelujen tuottaja. Toiminta-alueena on HUS-kuntayhtymän erikoissairaanhoito ja HUSiin kuuluvien kuntien peruster- veydenhuolto sekä Kymenlaakson sosiaali- ja terveyspalvelujen kuntayhtymä ja Etelä-Karjalan sosiaali- ja terveyspiirin alue. Asiantuntijoina työskentelee yh- teensä noin 4 000 henkilöä, ja toimipisteitä on 170 kappaletta. 4.3 Tutkimusmenetelmät ja -aineistot Tässä tutkimuksessa hyödynnettiin monimenetelmällistä lähestymistapaa. En- simmäisen tutkimusongelman yhteydessä sovellettiin pääsääntöisesti laadullista ja toisen tutkimusongelman kohdalla määrällistä analyysiä. Empiirinen tutkimus perustuu tieteellisesti kehitettyihin tutkimusmenetelmiin, joiden avulla saadaan vastaus tutkimusongelmiin. Määrällisen tutkimuksen tyypillisenä aineistonkeruu- menetelmänä käytetään strukturoitua lomakekyselyä ja laadullisessa tutkimuk- sessa avoimia vastauksia, valmiita aineistoja ja dokumentteja. Laadullisessa tutki- muksessa teoria toimii apuvälineenä, jonka avulla voidaan tulkita vastauksia (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006a; Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006 c; Metsämuuronen 2009: 221). 84 Acta Wasaensia Taulukko 2. Tutkimuksessa käytetyt aineistot. Dokumentti (lukumäärä/sivumäärä) Tutkimukseen liittyvät aineistot Hankemuotoisen kehittämisen vaihe Työhyvinvointiryhmän muistiot 2013 (6/12) Tapausorganisaation työhyvinvointi- ryhmä teki johtoryhmän pyynnöstä ennakkovalmistelua työhyvinvointi- hankkeen käynnistämiseksi. Aloitusvaihe Tapausorganisaation työhyvinvointiryhmän ehdotus vuonna 2013 (1/6) Tapausorganisaation johtoryhmä päätti työhyvinvointihankkeen val- mistelun aloittamisesta työhyvin- vointiryhmän valmistelun perus- teella. Aloitusvaihe Tietopyyntö 30.1.2014 (1/3) ja tietopyyntöjen tulokset 13.2.2014 (24/226) Kartoitettiin hankkeeseen sopivat palveluntuottajat markkinoilla ja kil- pailutuksen edellytykset. Valmisteluvaihe Tarjouspyyntö (Tarjous- pyyntö 21232 HUS-Lo- gistiikka liikelaitos Han- kintayksikkö 22.08.2014) (1/8) HUS-Logistiikka avasi tarjouspyynnön 21232 ”Tapausorganisaation henkilö- kunnan tukeminen muutoksessa muuttuvassa työyhteisössä”. Valmisteluvaihe Tarjouspyynnöt ajalla 30.9.2014–30.11.2014 (22/196) Palveluntuottajien tarjouksia otettiin vastaan ajalla 30.9.–30.11.2014. 22 palveluntuottajaa jätti tarjouksen. Valmisteluvaihe Tapausorganisaation johtokunta (1/1) Johtokunta käsitteli työhyvinvointi- hankkeen käynnistämistä. Valmisteluvaihe Toimitusjohtajan päätös 155 §/2015 27. 11. 2014 (1/7) Toimitusjohtaja teki hankintapäätök- sen. Valmisteluvaihe Acta Wasaensia 85 Dokumentti (lukumäärä/sivumäärä) Tutkimukseen liittyvät aineistot Hankemuotoisen kehittämisen vaihe Hankintasopimus palve- luntuottajan kanssa 18.12.2014 (1/8) Palveluntuottaja nro 1 voitti tarjous- kilpailun. Valmisteluvaihe Hankkeen lähtökysely kevät 2015 (1/5) ja tu- lokset (1/43) Hanke käynnistyi 26.2.2015 lähtöky- selyllä. Tulokset käsiteltiin esimiehille ja henkilöstölle suunnatuissa tilai- suuksissa keväällä 2015. Toteutusvaihe Hankkeen 1. väliarvi- ointi syksyllä 2015 (1/12) ja tulokset (1/49) Väliarviointi 1. liittyy työhyvinvointiti- laisuuksiin tapausorganisaation esi- miehille (lokakuu 2015–tammikuu 2016) ja henkilöstölle (marraskuu 2015–tammikuu 2016). Tulokset käsi- teltiin kevään 2016 tilaisuuksissa. Toteutusvaihe Hankkeen 2. väliarvi- ointi kevät 2016 Työhyvinvointihankkeen alustavaa arviointia. Päätösvaihe Tapausorganisaation TOB-kooste 2012–2016 liite (1) Pidemmän ajan työhyvinvoinnin arvi- ointi. Hankkeen loppukysely kevät 2016 (2/12) ja tu- lokset (2/33) Tähän tutkimukseen liit- tyvä kysely. Tutkijan laatima loppukysely tehtiin keväällä 2016 esimiehille ja henkilös- tölle suunnatuissa tilaisuuksissa. Tut- kija keräsi loppukyselyn vastaukset saaden laadullista ja määrällistä tut- kimusmateriaalia. Päätösvaihe Kuvaileva eli deskriptiivinen tutkimus on empiirisen tutkimuksen perusmuoto, jota käytetään myös tässä tutkimuksessa (Heikkilä 2001: 13–14). Tässä tutkimuk- sessa käytetään aineisto- ja menetelmätriangulaatiota eli käytetään useita eri laa- dullisia ja määrällisiä aineistoja sekä menetelmiä (Eskola & Suoranta 1998: 69– 70; Tuomi & Sarajärvi 2002, 142–143). Mitä useammalla menetelmällä tutkimus- tietoa hankitaan, sen luotettavampaa se on. Taulukkoon 2 on koottu tutkimukseen liittyvät laadulliset ja määrälliset aineistot. 86 Acta Wasaensia Tapausorganisaation työhyvinvointiryhmä kokoontui vuosina 2014–2016 seitse- män kertaa ja yhteistyöryhmä 12 kertaa. Kokoukset tuottivat laadullista doku- menttiaineistoa 36 sivua. Muut tutkimusaineistot kerättiin vastaavana aikana. Asiakirja-aineistot ovat toissijaisia lähteitä, koska ne on tuotettu muuta tarkoitusta varten, ei tähän tutkimukseen (Eriksson & Koistinen 2005: 4). Tutkimuksen aineistot koostuvat työhyvinvointihankkeen valmistelussa kerätyistä asiakirjoista, palveluntuottajan tekemistä lähtökyselystä ja kahdesta väliarvioin- nista sekä tutkijan tekemästä loppukyselystä ja tapausorganisaation työolobaro- metrin tuloksista. Aineistojen mahdollisimman tarkka rajaaminen on tärkeää, jo- ten tässä tutkimuksessa aineistot rajattiin pöytäkirjoihin, dokumentteihin, kyselytutkimusten aineistoihin ja työolobarometrien tuloksiin (Saaranen-Kauppi- nen & Puusniekka 2006a; Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006 c). 4.3.1 Asiakirjakirja-aineisto ja sen analyysi Asiakirja-aineiston analysoinnissa hyödynnetään laadullisiin tutkimusmenetel- miin lukeutuvaa teorialähtöistä sisällönanalyysiä (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2015: 108, Puusa, Juuti & Aaltio 2020: 148). Tämän tutkimuksen teorialähtöisessä sisällönanalyysissä käytetään valmiita aineistoja, joita ei ole tuotettu kyselyillä tai muutoin havainnoimalla (Anttila 1996; Piergiorgio 2003: 287–309, Rapley 2007: 11–113). Yhteistä näille aineistoille on, että ne on laadittu kirjalliseen muotoon (Piergiorgio 2003: 287–309). Alussa asiakirjat luettiin useaan kertaan läpi ja sen perusteella hankkeeseen liitty- vät asiat ryhmiteltiin karkeasti. Tämän jälkeen asiakirjat järjestettiin aiheittain, ja näin muodostettiin hankkeen vaiheiden mukaiset alakategoriat: aloitus-, valmis- telu-, toteutus- ja päätösvaihe. Taulukossa 3 ne on esitetty tiivistetysti. Asiakirjoihin liittyvät määrälliset aineistot koostuvat palveluntuottajan tekemistä lähtökyselystä ja kahdesta väliarvioinnista. Lähtökysely ja väliarvioinnit sekä lop- pukysely sisälsivät strukturoituja kysymyksiä lisättynä avoimilla kysymyksillä, ja asteikkona oli Likert. Luokitteluna 1= erityisen hyvä, 2= hyvä, 3= neutraali, 4= huono, 5= erityisen huono. Likertin asteikko mittaa asenteita, ja sitä käytetään jär- jestysasteikollisille muuttujille. Likertin asteikkoa käytetään yleensä neljä- tai vii- siportaisena. (Heikkilä 2001: 51–54.) Järjestysasteikollisia muuttujia voidaan käyttää tilastollisissa testeissä ryhmittelevinä muuttujina. Työyksiköiden tunneti- laa mitattiin kouluarvosanoilla 4–10 (Metsämuuronen 2009: 70, 107–108). Li- säksi vastaajat arvioivat koko hankkeen kouluarvosanalla 4–10. Acta Wasaensia 87 Taulukko 3. Asiakirja-aineiston teorialähtöisen sisällönanalyysin vaiheet Alakategoria Mitä etsittiin Mitä löytyi Aloitusvaihe Aloittamiseen liittyvät asiat, toimenpiteet, määrittely Aloitukseen liittyvät päätökset, hankkeen tavoite. Valmistelu Valmisteluun liittyvät asiat, toimenpiteet, valmistelu Aikataulu, hankeorganisaatio, hankinta-asiakirjat, kilpailutus. Toteuttaminen Toteuttamiseen liittyvät asiat, toimenpiteet, johtaminen, val- vonta Hankkeen aikataulut, tilaisuuk- sien ja osallistujien lukumäärä, sisällöt. Päätösvaihe Päätökseen liittyvät asiat, toimenpiteet, arviointi Loppukeskustelujen tulokset, arvio hankkeen onnistumisesta. Teorialähtöisen sisällönanalyysin jälkeen saatiin tulokset, ja lähtökyselyn sekä vä- likyselyjen tulokset esitetään luvussa 5.1 Hankemuotoisen kehittämisen kuvaus. Loppukyselyn tulokset esitetään luvussa 5.2 Hankemuotoisen kehittämisen tulok- set. 4.3.2 Kyselyaineisto ja sen analyysi Kyselylomakkeen esitestauksella on tutkimuksen luotettavuutta parantava vaiku- tus. Kyselylomakkeeseen pyydettiin huomioita väitöskirjan ohjaajilta ja muuta- malta kyselytutkimusmenetelmään syvällisesti perehtyneeltä henkilöltä. Kyselylo- maketta muokattiin palautteen perusteella. Useampia testaajia tai testauskertoja ei tarvittu, koska lomakkeen kysymykset noudattelivat pääosin HUSin työolobaro- metrin kysymyksiä, joita on testattu useampaan kertaan jo aiemmin. Oheisessa taulukossa neljä (4) eriteltynä työhyvinvoinnin osa-alueet ja niihin liittyvät selit- teet sekä tämän tutkimuksen kyselyn sisältö. Kyselyaineistoon kuului myös kartoitus sitä, miten työhyvinvointihankkeen tilai- suuksien sisällöt vastasivat hankkeisiin osallistuneiden odotuksia. Taulukkoon viisi (5) on koottuna aiheet ja sisällöt. Hanketilaisuuksien sisältöjen arvioinnilla saatiin tietoa siitä, onnistuttiinko hankkeen tilaisuuksissa vastaamaan osallistu- jien ajankohtaisiin kysymyksiin. 88 Acta Wasaensia Taulukko 4. Työhyvinvoinnin osa-alue ja kyselyn sisältö Työhyvinvoinnin osa-alue Osa-aluetta käsittelevä kysymys Johtaminen ja esimiestyö: Johtamiseen ja esimiestyöhön panostetaan entistä enemmän, sillä on todettu, että hyvällä johtamisella ja esimiestyöllä saa- daan työyhteisöissä paljon aikaan. Toisaalta esimiehiin kohdiste- taan suuria odotuksia ja näitä odotuksia ei aina pystytä täyttä- mään. Yhtä oleellista on alaisten oma osuus työyhteisön toimintaan toimivuuteen ja hyvinvointiin. 1.Työhyvinvointihanke vaikutti positiivisesti työyksikköni johtamiseen ja esimiestyöhön. 2. Oliko työhyvinvointihankkeella vaikutusta HUSLABin johtamiseen? 3. HUS:n arvot kirkastuivat HUSLABin johdon toiminnassa työhyvinvointihankkeen kulu- essa. 4. Saitko työhyvinvointihankkeen aikana tietoa HUSLABin organisaatiomuutoksesta? 5. Sain omaan työhöni liittyen tarvittavaa tietoa organisaatio muutoksesta työhyvinvoin- tihankkeen aikana. 6. Oliko esimieheni työhyvinvointihankkeen aikana tavoitteellinen johtaja 7. Esimieheni oikeudenmukaisuus parani työhyvinvointihankkeen myötä. 8. Esimieheni on kannustava ja tukee minua tarvittaessa. 9. Esimieheni palautteenantaminen parani työhyvinvointihankkeen myötä. 10. Työyksikössäni huolehdittiin työntekijöistä työhyvinvointihankkeen aikana. (esim. työntekijöiden terveys, turvallisuus) 11. Työhyvinvointihanke lisäsi tyytyväisyyttäni työyksikköni johtamiseen. Oman työyksikön toiminta ja vuorovaikutus: Yhteisöllisyys ilme- nee yhteistoiminnallisuutena, yhteenkuuluvuutena, positiivisina tunnekokemuksina ja yhteisesti luotuna tunneilmapiirinä. Yleensä korostetaan yhteisen toiminnan merkitystä ja sosiaali- suutta sekä sosiaalisten suhteiden tärkeyttä. Hyvään työhön kuu- luvat vaikuttamismahdollisuudet, avoin ilmapiiri, yhteiset työtä koskevat pelisäännöt. Palautteen antaminen kuuluu myös esi- miehen vastuisiin. Esimiehen antama palaute koetaan arvostuk- sena, positiivinen palaute ei jätä kylmäksi vaan innostaa, kosket- taa ja lähentää. Myös korjaavaa palautetta tarvitaan ja tämän koetaan kertovan välittämisestä. 12. Työyksikköni toiminta muuttui positiivisemmaksi työhyvinvointihankkeen myötä 13. Työhyvinvointihanke auttoi minua selkeyttämään työyksikköni toiminnan tavoitteita. 14. Asiakaslähtöisyys ja joustavuus paranivat työyksikköni toiminnassa työhyvinvointi- hankkeen myötä. 15. Muuttuiko työyksikkösi päivittäinen toiminnan johtaminen ja organisointi tarkoituk- senmukaisemmaksi ja selkeämmäksi työhyvinvointihankkeen myötä? 16. Työhyvinvointihanke auttoi työyksikköni käyttämään resursseja tehokkaasti. 17. Huolehditaanko työyksikössäni perehdyttämisestä? 18. HUSLABissa vuorovaikutus parani työhyvinvointihankkeen edetessä. 19.Työyksikössäni eri ammattiryhmien välinen yhteistyö parani työhyvinvointihankkeen myötä. Acta Wasaensia 89 Työhyvinvoinnin osa-alue Osa-aluetta käsittelevä kysymys 20. Työhyvinvointihankkeen edetessä työyksikössäni sai kiitosta onnistumisesta. 21. Koen edelleen työyksikköni ilmapiirin hyväksi. 22. Työhyvinvointihanke antoi minulle mahdollisuuden olla paremmin mukana omaa työtäni koskevien muutosten suunnittelussa. Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto: Merkityksellistä työssä on se, että saa tehdä työtään arvopohjansa ja ammat- tietiikkansa mukaisesti. Työhyvinvointia lisäävä tekijä on myös se, että saa tehdä työtään laadukkaasti ja että on mahdollisuus tyydyttävään potilaiden hoitoon eettisesti arvoristiriidattomassa ympäristössä. 23. Työhyvinvointihankkeella ei ollut vaikutusta työn haasteellisuuteen. 24. Voin toimia itsenäisesti työssäni. 25.Tyytyväisyys työhöni parani työhyvinvointihankkeen myötä. 26. Työhyvinvointihanke lisäsi oman työni merkitystä ja innostavuutta. 27. Ammatillinen itsetuntoni parani työhyvinvointihankkeen myötä: 28. Lisääntyivätkö tietosi ja taitosi työtehtävieni hoitamiseen työhyvinvointihankkeen ku- luessa? 29. Ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet työssäni paranivat työhyvinvointihank- keen myötä. 30. Oletko ylpeä työstäsi? Oma työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä: Ko- ettuun omaan työkykyyn vaikuttavat sekä omat fyysiset että henkiset tekijät. Lisäksi työkykyyn vaikuttaa oma terveydentila, työstä palautuminen ja työn rasittavuus. Terveysalalla keskeisiksi uhkatekijöiksi koetaan työmäärän lisääntyminen, työtehtävien vaikeutuminen sekä haasteet osaamisen ja työn vaatimusten vä- lillä. Nämä vaikuttavat työssä kuormittumiseen. 31. Työkykyni parani työhyvinvointihankkeen myötä. 32. Jaksan paremmin työssäni työhyvinvointihankkeen myötä 33. Oma työkykyni on työn fyysisiin vaatimuksiin nähden hyvä. 34. Oma työkykyni on työn henkisiin vaatimuksiin nähden hyvä. 35. Työyksikköni ergonomiaongelmiin saatiin parannusta työhyvinvointihankkeen ai- kana. 36. Työhyvinvointihankkeen myötä työtilojen toimivuuteen kiinnitettiin huomiota. 37. Työhyvinvointihankkeen myötä työprosessien sujuvuus parani. 38. Työhyvinvointihankkeesta oli hyötyä työpisteiden mitoituksessa. 39. Ylikuormitus väheni työhyvinvointihankkeen myötä. 40. Tunsin olevani ylirasittunut työhyvinvointihankkeen aikana. 41. Onko työmääräsi kohtuuton? Häiriötekijät työssä: Häirinnällä tarkoitetaan työntekijään koh- distuvaa hänen terveydelleen aiheutuvaa haittaa, vaaraa 42. Häiriötekijät vähenevät tulevaisuudessa työhyvinvointihankkeen myötä. 43. Olen kokenut itseeni kohdistuvaa työpaikkahäirintää (työpaikkakiusaamista). 90 Acta Wasaensia Työhyvinvoinnin osa-alue Osa-aluetta käsittelevä kysymys aiheuttavaa toimintaa tai muuta epäasiallista kohtelua. Häirintä käsittää myös sukupuolisen häirinnän. Häirinnäksi katsotaan pitkään jatkuva ja toistuva vakavanlaatuinen kiusaaminen, sor- taminen, syrjintä tai epäoikeudenmukainen kohtelu, jota vas- taan kiusattu kokee olevansa puolustuskyvytön Sitoutuminen ja motivaatio Muutos: Muutoksella on vaikutusta työhyvinvointiin positiivi- sesti, negatiivisesti tai sitten muutos ei vaikuta työhyvinvointiin mitenkään. Tämän hankkeen yksi tarkoitus on ollut turvata työ- hyvinvointia muutoksessa Suosittelu 44. Itselläni sitoutuminen ja motivaatio lisääntyivät työhyvinvointihankkeen myötä. 45. Työhyvinvointihankkeen myötä otan aktiivisesti selvää HUSLABissa tapahtuvista muutoksista. 46. Työhyvinvointihanke rohkaisi ottamaan itse aktiivisesti selvää omaan työhöni liitty- vistä muutoksista. 47. Osallistun oman yksikköni toiminnan kehittämiseen. 48. Jaan omaa osaamistani ja tiedotan asioista omassa yksikössäni (mm. koulutuspalaut- teet) 49. Olen hakenut / osallistunut koulutukseen viimeisen vuoden aikana 50. Organisaatiomuutos vaikutti merkittävästi omaan työhöni. 51. Työhyvinvointihankkeen myötä sain muutosprosessin aikana riittävästi tietoa muu- toksesta 52. Mielestäni muutokseen liittyvä päätöksenteko oli oikeudenmukaista 53. Koen muutoksen myönteisenä. 54. Suosittelisitko ystävillesi tai tuttavillesi HUSLABia työnantajana? 55. Suosittelisitko ystävillesi tai tuttavillesi omaa työyksikköäsi työpaikkana? Acta Wasaensia 91 Taulukko 5. Työhyvinvointihankkeen tilaisuuksien aiheet ja sisällöt Aika Aihe Sisältö Kevät 2015 Työhyvinvointi muutok- sessa Työyhteisön oman muutoksen konkretisointi, viestinnän ja vuoro- vaikutuksen merkitys työilmapiirille sekä kuinka itse voin vaikuttaa hy- vinvoinnin edistämiseen muutok- sessa Syksy 2015 Yhteistyön rakentaminen Mistä haluamme luopua, mitä halu- amme heikentää, mitä haluamme korostaa ja mitä uutta haluamme luoda? Mitä mahdollisuuksia uusi yhteislaboratorio tuo yhteistyölle ja työhyvinvoinnin lisäämiselle yhtei- sössämme? Ja oma rooli ja vastuu- kenttä uudessa organisaatiossa Kevät 2016 Yhteistyön mahdollisuudet Muutoksen vaikutus omaan työ- hön? Rooli ja vastuu uudessa yh- teislaboratoriossa? Miten työkult- tuurimme tukee toiminnalle asetettuja tavoitteita? Miten mah- dollistamme jatkuvan parantami- sen työhyvinvointia lisäämällä? Työhyvinvointihankkeeseen osallistui kaikkiaan 600 Meilahden sairaalassa työs- kentelevää henkilöä. Loppukyselyyn vastasi 154 hanketilaisuuksiin osallistuneista 198 henkilöstä. Loppukyselyn vastausprosentti oli siten 77 %. Hyvä vastauspro- sentti saavutettiin osittain siksi, että jokaisen esimies- ja henkilöstötilaisuuden jäl- keen tutkija jakoi vastauslomakkeet ja painotti vastaamisen olevan vapaaehtoista, mutta tärkeää tutkimuksen onnistumisen kannalta. Loppukyselyn saateteksti (ks. liite 2) esitettiin hanketilaisuuksissa ennen kyselyyn vastaamista. Määrällisen tutkimuksen menetelmävalinnat perustuvat positivistiseen tieteenfi- losofiaan (Metsämuuronen 2009: 219–221). Määrällisillä tutkimusmenetelmillä etsitään muuttujien välisiä tilastollisia yhteyksiä (Saaranen-Kauppinen & Puus- niekka 2006 c). Määrällinen tutkimus on valittu tässä tutkimuksessa peruslähes- tymistavaksi, jonka myötä tapaustutkimuksen osalta saadaan tietoa, joka on täy- dennettävissä laadullisella aineistolla. Lisäksi määrällisillä menetelmillä kerätty aineisto on Metsämuurosen (2009: 119, 266, 927) mukaan paremmin yleistettä- vissä. Aaltola & Valli (2007: 184–193) pitävät tutkijan osuutta määrällisessä tutki- muksessa riippumattomana ja objektiivisena, mutta toisaalta eriäviäkin näkemyk- siä on esitetty. Tutkija laatii kyselyn, analysoi sitä ja tulkitsee sen tulokset, joten tutkijan osuutta tuskin voi kokonaan sivuuttaa. 92 Acta Wasaensia Tutkimusaineiston hankkimisen jälkeen aineisto luokiteltiin. Nominaaliasteikolli- set ja järjestysasteikolliset muuttujat luokiteltiin tilastollisia testejä varten kaksi- luokkaisiksi dikotomisiksi muuttujiksi SPSS 22.0 -ohjelmassa. SPSS-ohjelma on laajalti käytössä erityisesti käyttäytymis- ja yhteiskuntatieteellisessä tutkimuk- sessa (Nummenmaa, Konttinen, Kuusinen & Leskinen 1997: 45). Taulukko 6. Selittävien taustamuuttujien luokittelu. Selittävä taustamuuttuja Luokittelu Ikä: ≤30 vuotta tai alle 31–45 vuotta 46–60 vuotta ≥60 vuotta Ikä: ≤45 vuotta >45 vuotta Henkilöstö: Hoitohenkilöstö Lääkärit Erityistyöntekijät Muu henkilöstö Henkilöstö: Hoitohenkilöstö Muu henkilöstö Korkein suoritettu tutkinto: Kouluasteen tutkinto Opistoasteen tutkinto Ammattikorkeakoulututkinto Ylempi ammattikorkeakoulututkinto Kandidaatin tutkinto Maisterin tutkinto Lisensiaatin tutkinto Tohtorin tutkinto Korkein suoritettu tutkinto: Ei tiedekorkeakoulututkintoa Tiedekorkeakoulututkinto Kokemus muista työhyvinvointihankkeista: Ei Kyllä Kokemus muista työhyvinvointihankkeista: Ei Kyllä Organisaatiomuutosten lukumäärä: 1 2 3 4 5 ≥6 Organisaatiomuutosten lukumäärä: 1–3 4–5 ≥6 tai 0 ≥1 Likert-asteikolliset muuttujat: Ei lainkaan Melko vähän Jonkin verran Erittäin paljon Likert-asteikolliset muuttujat: Vähän Paljon Acta Wasaensia 93 Loppukyselyssä vastaajille esitettiin taustakysymyksiä sekä neliportaisia Likert- asteikollisia asenneväittämiä ja avoimia kysymyksiä. Taustakysymykset toimivat tässä tutkimuksessa selittävinä muuttujina, ja ne luokiteltiin taulukon 6 mukai- sesti. Organisaatiomuutosten lukumäärän osalta aineisto jaoteltiin kaksiluok- kaiseksi, jotta havaintojen lukumääriä saatiin riittävästi. Tutkimuksessa hyödynnettiin tilastollisille menetelmille tyypillisiä tunnuslukuja, minkä lisäksi tutkimusaineistoa kuvataan myös frekvensseillä (n) ja prosentti- osuuksilla (%). Keskiluvuista aritmeettinen keskiarvo on kaikista yleisin. Tässä tutkimuksessa keskiarvo laskettiin kouluarvosanallisille vastauksille. Keskiarvoa voidaan käyttää tunnuslukuna myös sellaisille mielipideasteikollisille muuttujille, jotka mittaavat asenneväittämän määrää. Lisäksi keskiarvo voidaan laskea väli- matka-asteikollisille muuttujille, kuten kouluarvosanoille. (Metsämuuronen 2009: 366; Karjalainen 2010: 87–88, 90–91; Heikkilä 2014: 83–85.) Tilastollisilla menetelmillä saadaan tietoa muuttujien välisistä riippuvuuksista ja eroista. Tilastollisina testeinä tässä tutkimuksessa käytetään Spearmanin korrelaatiota (rho), Khiin neliö -riippumattomuustestiä (χ²-testillä), Mann-Whitneyn U-testiä ja riippumattomien otosten keskiarvojen t-testiä sekä yhden otoksen keskiarvon t- testiä. Muuttujan eri luokissa olevien arvojen lukumäärää kuvataan frekvenssillä (n). Keskiarvo ja mediaani ovat sekä sijaintilukuja että keskilukuja. Keskiarvo kuvaa aritmeettista keskiarvoa, joka saadaan jakamalla havaintoarvojen summa havain- tojen lukumäärällä. Mediaani on suuruusjärjestykseen laitettujen lukujen keskim- mäinen luku tai kahden keskimmäisen luvun keskiarvo. Mediaani jakaa aineiston kahteen yhtä suureen osaan. (Heikkilä 2001: 82–84; Metsämuuronen 2009: 343– 349, 366–369, 430–433.) Keskihajonta ja keskiarvon keskivirhe ovat hajontalukuja. Keskihajonta eli stan- dardipoikkeama kuvaa sitä, miten hajallaan luvut ovat keskiarvon ympärillä. Kes- kiarvon keskivirhe kuvaa puolestaan keskiarvon luotettavuutta, ja sen suuruuteen vaikuttaa muuttujan arvojen keskihajonta ja havaintojen lukumäärää. (Heikkilä 2001: 85–88; Metsämuuronen 2009: 526, 583.) Spearmanin järjestyskorrelaatio sopii järjestysasteikollisten muuttujien riippu- vuuksien tutkimiseen. Kahden muuttujan välistä riippuvuutta sanotaan korrelaa- tioksi. Korrelaatiokertoimen suuruus kertoo riippuvuuden voimakkuudesta. Kor- relaatiokerroin saa arvoja väliltä -11. (Karjalainen 2010: 358–359; Heikkilä 2014: 200–209.) Mann-Whitneyn U-testissä havainnot järjestetään suuruusjärjestykseen. T-testillä tarkoitetaan tässä kahden riippumattoman otoksen keskiarvojen t-testiä. Testi pe- rustuu muuttujien mediaanien eron mittaamiseen, ja sitä voidaan käyttää järjes- tys- ja välimatka-asteikollisten muuttujien testauksessa. (Metsämuuronen 2009: 568; Karjalainen 2010: 234; Heikkilä 2014: 218–219.) Studentin t-testejä ovat kaikki sellaiset testit, joiden teoreettinen todennäköisyys- jakauma on Studentin t-jakauma. Kahden riippumattoman otoksen keskiarvojen t-testissä otosten tulee olla toisistaan riippumattomia. (Karjalainen 2010: 228– 229; Heikkilä 2014: 184, 209.) Acta Wasaensia 95 Yhden otoksen t-testi liittyy jakauman muotoon, ja testillä vertaillaan muuttujan keskiarvon tilastollista merkitsevyyttä toisen aineiston vastaavan muuttujan kes- kiarvoon silloin, kun toista aineistoa ei ole käytettävissä (Heikkilä 2014: 39–41; Metsämuuronen 2009: 930). Kaikille tilastollisille testeille on yhteistä nollahypoteesin hylkäämisen riski. P- arvo (Sig.) kertoo tämän hylkäämisen riskin. Testattu ero tai riippuvuus on tilas- tollisesti erittäin merkitsevä, jos p-arvo on <0,001 ja tilastollisesti merkitsevä, jos p-arvo on 0,001≤x≤0,010. (Metsämuuronen 2009; 423, 445–446; Karjalainen 2010: 220–221; Heikkilä 2014: 184–186.) Tässä tutkimuksessa p-arvon rajana käytetään ≤0,010. Yleisemmin käytetään 0,05, ja ihmistieteissä myös 0,1. Kyselyaineistoon liittyvät aineistot luokiteltiin siten, että niiden tutkimisessa voi- daan käyttää alla olevan kaavion mukaisia tilastollisia menetelmiä. (ks. kuvio 17). Kuvio 17. Kahden muuttujan välisten yhteyksien tutkiminen (mukaillen Heik- kilä 2014: 191). Loppukyselyyn liittyvien avointen kysymysten analyysi Teoriaohjattu sisällönanalyysi on tekstianalyysiä, jossa tarkastellaan tekstimuotoi- sia aineistoja. Siinä teksti- ja dokumenttiaineistosta etsitään ja eritellään yhtäläi- syyksiä ja eroja. Teoriaohjatun sisällönanalyysin avulla saadaan tutkittavasta ilmi- östä tiivistetty kuvaus ja kytketään tekstien pohjalta muodostetut havainnot muihin tutkimustuloksiin. Tässä tutkimuksessa tarkasteltavat tekstit muodostui- vat kyselyn avointen kysymysten vastauksista. (Tuomi & Sarajärvi 2002: 86, 105.) 96 Acta Wasaensia Teoriaohjattu sisällönanalyysi jaetaan eri vaiheisiin. Ensin tutkija tutustuu tutki- muksen käsitteisiin ja aineistoon, tekee aineistosta karkean luokittelun, täsmentää käsitteistön, laskee ilmiöiden esiintymistiheyden, luokittelee aineiston tarvittaessa uudelleen, ristiinvalidoi sekä tekee lopuksi johtopäätökset ja tulkinnan. (Kyngäs & Vanhanen 1999: 3–11; Tuomi & Sarajärvi 2002: 105, 107, 109–116; Metsä- muuronen 2005: 12; Kynkäs, Elo, Pölkki & Kääriäinen 2011: 138–139; Levy, Robb, Allen, Doherty, Bland & Winter 2000: 900–908.) Tässä tutkimuksessa työhyvin- vointihankkeen päätteeksi toteutettuun loppukyselyyn sisältyi kaksi avointa kysy- mystä. Avoimilla kysymyksillä toivottiin saatavan paitsi tietoa hankkeen onnistu- misesta, myös parannusehdotuksia hankemuotoiseen työhyvinvoinnin kehittämiseen. Teoriaohjattua sisällönanalyysiä käytettiin avointen vastausten analysointiin siten, että tutkija kävi läpi kaikki vastaukset, luokitteli havainnot kar- keasti ja ryhmitteli samaa tarkoittavat käsitteet omiin ryhmiinsä. Tämän jälkeen aineisto luokiteltiin uudelleen. Avovastauksista nousi kumpaankin kysymykseen liittyen kolme käsitettä (ks. taulukko 7), joiden esiintymistiheys aineistossa lasket- tiin. Lopuksi tehtiin johtopäätökset ja tulkinnat. Frekvenssien laskeminen aineis- tosta on yksinkertaisimmillaan yksittäisten sanojen laskemista (Eskola & Suoranta 2014: 185–186). Taulukko 7. Teoriaohjatun sisällönanalyysin vaiheet Loppukyselyn avovastaukset Työhyvinvoin- nin osa-alue Alakategoria Mitä etsittiin Mitä löytyi Työhyvinvointi- hankkeessa on- nistuminen Työn haasteel- lisuus ja am- matillinen itse- tunto Toisilta oppi- minen Anti itselle Miten toisilta oppi- minen ja anti itselle ilmeni Toisilta osallistujilta saa- tiin tietoa muutoksen ku- lusta, pelko muutoksesta pieneni. Työyksikön toi- minta ja vuoro- vaikutus Miten työyhteisö ja yhteisöllisyys ilmeni Yhteistä keskustelua, kuuntelua, puhetta Arvot Positiivisuus Miten arvostus ja positiivisuus ilmeni Hyvä vetäjä tilaisuuksissa Tunne, että työnantaja välittää Työhyvinvointi- hankkeessa ke- hitettävää Työyksikön toi- minta ja vuoro- vaikutus Miten tiedonkulku il- meni Tieto ei tavoittanut kaik- kia tarpeeksi nopeasti. Acta Wasaensia 97 Loppukyselyn avovastaukset Työhyvinvoin- nin osa-alue Alakategoria Mitä etsittiin Mitä löytyi Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö Esimiesten ja johtajien osal- listuminen Miten ilmeni esi- miesten ja johtajien osallistuminen Esimiehiä ja johtajia kai- vattiin tilaisuuksiin enem- män. Työkyky, er- gonomiaongel- mat ja ylikuor- mitus työssä Resursointi Miten terveydentila ja toimintakyky sekä resursointi ilmeni Huono resursointi vä- hensi osallistujien mää- rää. Työhyvinvointihankkeen loppukysely tehtiin tutkijan toimesta. Kyselyyn vastaajat kertoivat avovastauksina kolme keskeisintä asiaa, joissa työhyvinvointihankkeessa onnistuttiin. Kysymykseen vastasi 184 henkilöä. Vastaukset luokiteltiin kolmeen eri alakategoriaan: hankkeesta saatu anti itselle (n=93), yhteisöllisyys (n= 55) ja positiivisuus (n=36). 4.3.3 Tutkimusympäristön työolobarometri Tässä tutkimuksessa yhtenä mittarina käytetään tapausorganisaation työolobaro- metrien tuloksia niistä työyksiköistä, jotka osallistuivat hankkeeseen vuosina 2012–2016 (ks. liite 1). Työolobarometrin tulokset antavat tukea hankkeesta saa- taville muille tuloksille. Hankkeen kuluessa osallistujilta kysyttiin arvioita muu- toksen kulusta ja esimiestyöstä. HUSin työolobarometrin tulokset ilmoitetaan in- dekseinä. Indeksit lasketaan johtamisesta ja esimiestyöstä, oman työyksikön toiminnasta, vuorovaikutuksesta, työn haasteellisuudesta, ammatillisesta itsetun- nosta, työkyvystä, ergonomiaongelmista, ylikuormituksesta ja häiriötekijöistä. Jo- kaiseen edellä mainittuun summamuuttujaan liittyy useampi Likert-asteikollinen asenneväittämä, ja vastausten keskiarvot voidaan laskea kustakin kysymyksestä erikseen. Indeksi kuvaa näiden keskiarvojen keskiarvoa. Tästä syystä tässä tutki- muksessa voidaan verrata vain eri aineistoista saatavia keskiarvoja ja tarkastella muutoksen suuntaa. Osa menetelmäkirjallisuudesta kieltää ja osa taas sallii keskiarvon laskemisen mie- lipideasteikollisten väittämien yhteydessä. Keskiarvon käyttökieltoa perustellaan sillä, että mielipide on järjestysasteikollinen muuttuja, jolle ei ole mielekästä las- kea keskiarvoa. Tällöin ajatellaan, että mielipideasteikko ei mittaa tasavälisesti 98 Acta Wasaensia mielipiteen määrää. Keskiarvon käyttöä taas perustellaan silloin, kun väittämät mittaavat mielipiteen määrää. (Metsämuuronen 2009: 61, 1091; Taanila 2012.) HUSin työolobarometrissa mielipiteen määrää mitataan vastausvaihtoehdoilla: erittäin harvoin (1), harvoin (2), silloin tällöin (3), usein (4) ja erittäin usein (5). Loppukyselyn neliportaisten Likert-asteikollisten muuttujien keskiarvot skaalat- tiin vastaamaan työolobarometrin viisiportaisia arvoja keskiarvojen vertaile- miseksi. Acta Wasaensia 99 5 TUTKIMUSTULOKSET Tutkimusaineisto kerättiin työhyvinvoinnin kehittämishankkeen vuosina 2012– 2016. Aineisto on esitelty aiemmin 4. luvussa. Tutkimusaineistoina käytetään val- miita asiakirjoja, hankkeeseen liittyviä sisältöjä ja palveluntuottajan tuloksia hankkeen lähtötilanteesta keväältä 2015 sekä hankkeen kahdesta väliarvioinnista syksyltä 2015 ja keväältä 2016. Pääasiallinen tutkimusaineisto käsittää myös tut- kijan keväällä 2016 tekemän loppukyselyn tulokset sekä tapausorganisaation työ- olobarometrien tulokset vuosilta 2012–2016 (ks. liite 1). Muuttujien tilastolliset tunnusluvut on taulukoitu liitteeseen kolme (ks. liite 3). Liitteessä neljä on taulu- koituna loppukyselyyn liittyvät mittarit (ks. liite 4). 5.1 Hankemuotoisen kehittämisen kuvaus Ensimmäisen tutkimusongelman tavoitteena oli selvittää: ”Millaiselta näyttää jul- kisen organisaation hankemuotoinen työhyvinvoinnin kehittäminen?” Työhyvin- voinnin kehittämistä lähestyttiin teoreettisesti hankejohtamisen vaiheiden kautta (ks. luku 3.4). Tulokset esitetään näiden vaiheiden avulla. Tässä tutkimuksessa hankkeella tarkoitetaan työhyvinvointihanketta. 5.1.1 Hankinta osana työhyvinvointihanketta ja työhyvinvoinnin kehittämistä Tämän tutkimuksen tutkimusajankohtana tutkimusympäristö HUSin hankinnat olivat laajuudeltaan varsin suuria, mikä kertoo HUSin hankintamenettelyjen suunnittelun ja kehittämisen sekä organisoinnin ja ohjauksen painoarvosta. Tut- kimusympäristön hankintojen vuotuinen arvo on laskutavasta riippuen noin 500 miljoonaa euroa. EU:n lainsäädännön mukaan kaikissa julkisissa hankin- noissa noudatetaan tiettyjä periaatteita. Näitä ovat taloudellisuus, avoimuus, kil- pailu, syrjimättömyys ja tavaroiden vapaa liikkuminen. (Ohjeistus HUS-kuntayh- tymän hankinnoissa.) Vuonna 2015 HUSin henkilöstökulut muodostivat 61 % kokonaiskustannuksista ja palvelut ja tarvikkeet yhteensä 36 % eli yhteensä 1 862 285 000 euroa. Vuodesta 2011 vuoteen 2015 toimintakulut ovat nousseet 17,5 % ja ulkopuolisten palvelujen menot 40 %. Vuonna 2015 palvelujen ostoihin käytettiin 308 milj. eu- roa. Tästä noin 100 milj. euroa käytettiin asiantuntijapalveluihin. (HUSin hankin- tastrategia). Palvelujen ostoilla oli huomattavin osuus. Vuonna 2015 tutkimusym- päristön palveluiden ostot olivat 308 milj. euroa ja aineiden, tarvikkeiden ja 100 Acta Wasaensia tavaroiden ostot 362 milj. euroa. Tutkimusympäristön hankintakohteet ovat myös varsin vaihtelevat. Hankinnat sisältävät esimerkiksi rakennuskohteita, erilaisia kiinteistöpalveluita, hoitoon liittyviä välineitä ja tarpeistoa sekä konsulttipalve- luita. Varsinkin suuret hankintaorganisaatiot ovat virallisten, yleisten säädösten lisäsi laatineet omia organisaatiokohtaisia ohjeitaan hankinnoista. Näissä toimintata- poja ja käytäntöjä on muokattu ja selkiytetty ko. organisaation toimintaan yksi- tyiskohtaisemmin sopiviksi ja paremmin kuvaaviksi yleisten säädösten puitteissa. Tällainen on esimerkiksi vuonna 2015 voimaan saatettu Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin hankintastrategia. Sen sisältöä kuvaavat varsin hyvin seuraavat poiminnat strategiajulkaisun sisältöotsikoista: ”Julkisen talouden kestävyysvaje”, ”Sote-uudistus”, ”Terveydenhuollon lisääntyvä kilpailu”, ”Potilaan aseman muut- tuminen”, ”Teknologian muutokset”, ”Hankintojen ohjaus”, ”Hankintojen organi- sointi ja resursointi”, ”Päätöksentekomenettelyt ja delegoinnit”, ”Sopimushal- linta”, ”Hankintatoimen missio ja visio” sekä ”Hankintastrategiset linjaukset ja kehittämistoimenpiteet”. (HUS hankintastrategia.) Työhyvinvoinnin kehittämiseen liittyvän palveluntuottajan hankinnan tuli tapah- tua avoimessa tarjouskilpailussa, koska hankinnan arvo ylitti 60 000 euron kilpai- lutusrajan (Laki julkisista hankinnoista 2016/1397), ja hankkeen toteuttamiseksi tarvittiin kirjallinen hankintapäätös. Organisaatiomuutoksen takia tapausorganisaation henkilöstön työhyvinvointi ha- luttiin turvata käynnistämällä työhyvinvointihanke. Hankkeeseen liittyvä empiiri- nen tutkimus kohdistettiin noin 30 %:lle tapausorganisaation henkilöstöstä. Työ- hyvinvoinnin kehittämisen kumppaniksi hankittiin ulkopuolinen palveluntuottaja seuraavaksi kuvatulla tavalla. Työhyvinvointihankkeen kilpailutus Työhyvinvointihankkeen valmistelu aloitettiin kilpailutuksella. Tarjouspyyntö lä- hetettiin 22.8.2014 HUS Logistiikasta HILMA-järjestelmään. (Tarjouspyyntö 21232 HUS-Logistiikka liikelaitos Hankintayksikkö) Hankinnan nimi oli ”HUSLABin henkilökunnan tukeminen muutoksessa muuttu- vassa työyhteisössä”. Tapausorganisaation henkilöstölle haluttiin järjestää muu- tostyöpajoja oman tehtäväkuvan muuttumisesta, ammatillisesta osaamisesta ja työhyvinvoinnista. Henkilöstön oli tärkeää osata kohdata uudisrakennuksessa eri työkulttuurista tulevia uusia henkilöitä sekä sopeutua ja tehdä yhteistyötä yhdis- tetyissä laboratorioissa. (HUS Logistiikka, tarjouspyyntö 22.8.2014.) Acta Wasaensia 101 Hankinnalle asetettiin valintakriteereitä, joista yksi oli hinta. Muita ehdottomia vaatimuksia oli, että palveluntuottajan piti järjestää koko henkilöstölle (n=600) 24 neljän tunnin mittaista koulutustilaisuutta ja esimiehille (n=50) viisi kahden tun- nin laajuista samansisältöistä tilaisuutta. Lisäksi palveluntuottajan edellytettiin arvioivan hanketta kolmella eri mittauksella määrällisesti ja laadullisesti sekä an- tavan henkilöstölle muutoksen tukemiseen tarvittavaa materiaalia ja välitehtäviä. Palveluntuottajalta edellytettiin aiempaa kokemusta terveydenhuollon hankkeista ja sopivan teoreettisen taustan käyttämistä hankkeen toteuttamisessa. Palveluntuottajan valinta ei ole yksinkertaista. Julkisoikeudellisten organisaatioi- den tulee noudattaa hankintalain määräyksiä. Valitun palveluntuottajan kanssa työskentely on myös vaativaa palvelun ostajalle, koska ostajan on hallittava kehit- tämisprojektia suhteessa toimijaan. Erityisesti on kiinnitettävä huomiota siihen, miten palveluntuottajan toimintamalli soveltuu ostajan hankintakriteereihin ja miten palveluntuottaja johtaa projektia omien oppiensa ja tapojensa mukaan. (Liukkonen 2008: 52–53.) Tapausorganisaatio painotti palveluntuottajan valinnassa palveluntuottajan laatu- sertifikaattia, henkisen työhyvinvoinnin tuntemusta, muutosjohtamisen osaa- mista ja tilinpäätöksen tietoja kolmelta viimeiseltä vuodelta. (HUS Logistiikka, tarjouspyyntö 22.8.2014.) Palveluntuottajan valinnan jälkeen tapausorganisaa- tion hankkeen ohjausryhmä ja henkilöstöryhmä sopivat hankkeen tarkemmasta aikataulusta ja toteuttamisesta. Kuviossa 18 on esitettynä avoin menettely hanke- kilpailutuksesta. Kuvio 18. Avoin menettely tapausorganisaation hankekilpailutuksessa Prosessi on samankaltainen kuin edellä aiemmin esitetty avoin menettely hankin- nassa. Hankintaprosessi käynnistyi valintakriteerien laatimisella ja palveluntarjo- 102 Acta Wasaensia ajien kilpailutuksella. Palveluntuottajan valinnan jälkeen suunniteltiin hanketilai- suudet ja tilaisuuksien sisältöä kehitettiin lähtö- ja kahden väliarvioinnin tulosten perusteella. Työhyvinvointihankkeen lopussa tutkija teki loppukyselyn. 5.1.2 Työhyvinvointihankkeen aloitusvaihe Hankkeen suunnittelu käynnistyi 18.12.2012 tapausorganisaation johtoryhmän päätöksellä asettaa tapausorganisaatiolle työhyvinvointiin keskittyvä ryhmä. Joh- toryhmä päätti, että uudisrakennuksen henkilöstönäkökulmaa valmistellaan työ- ryhmässä, joka nimettiin ”Työhyvinvointi-työryhmäksi”. Työhyvinvointi-työryh- män tehtävänä oli miettiä kysymyksiä: ”Miten eri kulttuureista tulevia henkilöitä valmennetaan kohtaamaan muutos?”, ”Miten henkilöstö saadaan sopeutumaan ja tekemään sujuvaa yhteistyötä uudisrakennuksessa?”, ”Millaisia muutosprojekteja tarvitaan työhyvinvoinnin osalta” ja ”Miten muutosprojektit toteutetaan ennen ja jälkeen uudisrakennukseen siirtymisen?” Johtoryhmä päätti, että työhyvinvointi-työryhmä kokoontuisi säännöllisesti 2–3 kuukauden väliajoin, ja että alatyöryhmien puheenjohtajat ja henkilöstön edusta- jat osallistuvat ohjausryhmän kokouksiin. Päätettiin lisäksi, että alatyöryhmät ko- koontuvat tarpeen mukaan ja että kokouksista tiedotetaan myös ryhmässä mu- kana oleville henkilöstön edustajille. Työryhmän tuli valmistella elokuun 2013 johtoryhmän kokoukseen ehdotus siitä, kuinka uudisrakennukseen liittyvä muu- tosprosessi toteutetaan työhyvinvointi turvaten. Tämä mahdollistaisi muutospro- sessin tueksi mahdollisesti tarvittavan ulkopuolisen tuen kilpailuttamisen syksyllä 2013, jolloin muutosprosessia tukevat hankkeet voitaisiin käynnistää viimeistään vuoden 2014 alussa. (Työhyvinvointiryhmän muistiot 2012, 2013 ja ehdotus 2013.) Tapausorganisaatiossa tapahtui vuonna 2015 suuri organisaatio- ja johtamisjär- jestelmän muutos, jonka yhteydessä johtamisjärjestelmä vaihtui, työntekijöiden johtajat ja esimiehet vaihtuivat ja monet työyhteisöt rakentuivat uudelleen. Kaiken lisäksi henkilöstö muutti uusiin työtiloihin. Monen samanaikaisen muutoksen ai- heuttamien haittavaikutusten vähentämiseksi käynnistettiin työhyvinvointihanke. Hanke ostettiin tietyin kriteerein valitulta palveluntuottajalta. Työnantajan edus- tajana hankkeessa toimivat tapausorganisaation johto ja työhyvinvointipäällikkö tukenaan erilaiset johto- ja projektiryhmät. Acta Wasaensia 103 5.1.3 Työhyvinvointihankkeen valmisteluvaihe Tapausorganisaation koettua useita organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muu- toksia henkilöstön työhyvinvointiin kiinnitettiin erityistä huomiota käynnistä- mällä työhyvinvointihankkeen hankintaprosessi vuonna 2014. Kilpailutuksen jäl- keen valittiin palveluntuottaja. Työhyvinvointihanke toteutettiin neljässä eri osassa kevään 2015 ja kevään 2016 välisenä aikana. Hankkeen palveluntuottaja valittiin julkisen kilpailutuksen ja hankintaprosessin kautta ennalta määriteltyjen kriteerien mukaisesti. Keväällä 2015 työhyvinvointi- hankkeen tavoitteena oli tuottaa tietoa organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muu- tosten vaikutuksista työyhteisöjen toimintaan ja ammatillisen kasvun kehittymi- seen ja antaa tässä tukea esimiehille ja henkilöstölle. Hankkeen avulla konkretisoitiin muutosta ja edistettiin vuorovaikutusta henkilöstön keskuudessa. (ks. Luhtasela, Raheem ja Salinin (2017.) Syksyn 2015 pääteeman mukaan henki- löstöä autettiin luopumaan vanhoista toimintatavoista, jotta uusien toimintatapo- jen käyttöönotto mahdollistuisi. Keväällä 2016 käsiteltiin muutoksen vaikutusta työkulttuuriin, työntekijän omaa roolia uudessa työyhteisössä ja tulevan toimin- nan tavoitteita. Työhyvinvointihanke kohdistettiin tapausorganisaation henkilöille (n=600), joi- den työyksikkö, esimies tai molemmat vaihtuivat tapausorganisaation uudisraken- nukseen siirryttäessä. Työhyvinvointihankkeen tavoitteena oli, että mahdollisim- man moni organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksen kohteena oleva työn- tekijä tai esimies osallistuisi hanketilaisuuksiin. 5.1.4 Työhyvinvointihankkeen toteutusvaihe Ensimmäisessä vaiheessa tehtiin näkyväksi ne henkilöstöresurssia vaativat toimet, joita organisaatiossa tarvittiin hankkeen läpiviemiseksi. Työhyvinvointihanke käynnistettiin tapaamisilla palveluntuottajan kanssa 10.12.2014 ja 19.12.2014. Ta- paamisissa suunniteltiin hankkeen aikataulua ja sisältöjä sekä lähtökyselyn laati- mista yhdessä hankkeen ohjausryhmän ja palveluntuottajan kanssa. Palveluntuottaja vaiheisti hankkeen kolmeen osaan vuosille 2015–2016. Tapaus- organisaation organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutokset merkitsivät koko henkilöstölle työorganisaation kokonaisvaltaista muuttamista, yksittäisille henki- löille siirtymistä työyksiköstä toiseen ja joillekin esimiehille asemasta luopumista. (Tilinpäätös 2016: 375–390.) 104 Acta Wasaensia Taulukko 8. Yhteenveto työhyvinvointihankkeen toimenpiteet. Aika Talvi 2015 Kevät 2015 Syksy 2015 Syksy 2015 Talvi 2016 Kevät 2016 Kevät 2016 Lähtökysely Tilaisuudet 17 / 5 1. välikysely Tilaisuudet 10/ 4 2. välikysely Tilaisuudet 6/ 9 Loppukysely Osallistuja- määrä 226 364 192 379 180 198 198 Sisältö Lähtökyselyn avointen vas- tausten perus- teella työnteki- jät olivat pääsääntöisesti tyytyväisiä omaan työ- hönsä, sillä työ koettiin mielek- käänä psyykki- sestä kuormitta- vuudesta huolimatta. Hanketilaisuuk- sissa käsiteltiin tulevan organi- saatio- ja johta- misjärjestelmän aiheuttaman muutoksen konkretisointia, viestinnän ja vuorovaikutuk- sen merkitystä työilmapiirille sekä muutoksen edistämistä. Ensimmäisen vä- liarvioinnin avoi- mista vastauk- sista kävi ilmi, että esimiesten arvio omasta työhyvinvoin- nista pysyi lähes ennallaan. He luottivat omaan kehittymiseensä ja vastauksissa näkyi aiempaa positiivisempi käsitys tiedon- saannista kos- kien organisaa- tiomuutosta. Käsiteltiin van- hoista toiminta- tavoista luopu- mista sekä uusien toiminta- tapojen luo- mista entisten tilalle. Lisäksi tarkasteltiin työntekijän roo- lia uudessa yh- teislaboratori- ossa, koska uudessa organi- saatiossa työn- tekijöiden roolit ja yhteistyöta- hot muuttuivat. Välikysely sisälsi kysymyksiä esi- miestyöstä, yh- teistyöstä, luot- tamuksesta, työhyvinvointiti- laisuuksien vai- kuttavuudesta ja työhyvinvoin- nista. Henkilöstön ti- laisuuksissa käsi- teltiin muutok- sen vaikutusta omaan työhön, rooleihin ja vas- tuuseen, asetet- tuihin tavoittei- siin ja työhyvinvoinnin lisäämiseen. Acta Wasaensia 105 Työhyvinvointihankkeeseen osallistui työntekijöitä Meilahden alueen eri labora- torioista, tapausorganisaation hallinnosta ja Myrkytystietokeskuksesta. Hanke kohdistettiin 30 %:lle tapausorganisaation henkilöstöstä. Tämä henkilöstö (n=600) muodosti hankkeen otoksen. Organisaatiomuutosten myötä hankkeen kohderyhmä pieneni hieman Myrkytystietokeskuksen henkilöstön (n=20) siirryt- tyä osaksi HYKS-sairaanhoitoaluetta. Henkilöstön osallistuminen hankkeeseen oli suhteellisen hyvä. Taulukosta 8 ilme- nee myös järjestettyjen henkilöstötilaisuuksien lukumäärä. Työhyvinvointihankkeen tavoitteena oli tuottaa henkilöstölle tietoa organisaatio- ja johtamisjärjestelmämuutoksen vaikutuksista henkilöstön työhyvinvointiin, työ- yhteisöjen toimintaan ja ammatillisen kasvun kehittymiseen, jotta henkilöstö pys- tyisi hyödyntämään tietoa omassa työssään. Yhtenä kriteerinä tarjousasiakirjoissa oli määritelty, kuinka monta tilaisuutta palveluntuottaja toteuttaa hankkeessa. Yllä olevasta taulukosta selviää, että hankkeen aikana järjestettiin noin 17 % enem- män tilaisuuksia kuin tarjousasiakirjoista ilmenee. Tilaisuuksia lisättiin sen vuoksi, että mahdollisimman moni henkilöstöstä pystyi osallistumaan. Hanke- muotoisessa kehittämisessä tulee tämän tutkimuksen teorian mukaan vastaan en- nalta arvaamattomia tilanteita hankkeen kuluessa ja näihin tulee pystyä reagoi- maan. Nämä tuovat oman haasteensa hankkeiden läpiviemiseen (ks. Turpeinen & Koskela 2017: 205). Työhyvinvointihankkeen toteutuksen ensimmäinen vaihe toteutettiin keväällä 2015 palveluntuottajan laatimalla lähtökyselyllä, jossa hyödynnettiin Mankan (2006: 16) esittämiä työhyvinvointitekijöitä. Lähtökysely toimi hankkeen lähtöti- lanteen kartoittajana, ja sillä saatiin tietoa henkilöstön näkemyksistä ja toiveista hankkeen suhteen. Lähtökyselyssä oli viisi osa-aluetta, jotka liittyivät esimiestyö- hön, yhteistyöhön, ammatillisen kasvun tukemiseen, työhyvinvointitilaisuuksien vaikuttavuuteen ja työhyvinvointiin. Lähtökysely suoritettiin sähköisesti niille henkilöille (n=600), jotka siirtyivät uudisrakennukseen. Vastauksia saatiin 224 kpl, ja vastausprosentti oli 37 %. Lähtökyselyn tulokset käsiteltiin hankkeen oh- jausryhmän palaverissa 9.2.2015. Tulosten analysoinnin jälkeen luotiin hankkeen tarkemmat sisällöt keväälle 2015. Hankkeen kevään aikataulu laadittiin yhdessä palveluntuottajan kanssa. Lähtökyselyn tuloksina nousi esiin seuraavaa: henkilöstö oli tyytyväinen työhönsä ja koki sen mielekkäänä, vaikkakin työ koettiin psyykkisesti kuormittavana. Hen- kilöstö koki kuitenkin, etteivät työntekijät ole mukana muutoksen suunnittelussa, eivätkä voi vaikuttaa työpaikan pelisääntöihin. Uusissa työyhteisöissä toivottiin li- sää työn arvostusta ja ammatillisen osaamisen kehittämistä. Esimieheltä kaivattiin 106 Acta Wasaensia enemmän rohkaisua ja kannustusta sekä epäkohtiin puuttumista ja ratkaisukes- keistä toimintatapaa. Muutoksen toteuttamisessa toivottiin huomioitavan kiirei- nen aikataulu ja sen vaikutus hyvinvointiin. Esimiesten osalta varsinainen muutoshuoli liittyi organisaatiomuutokseen ja sen vaikutukseen. Muutoksen vaikutus työ- ja henkilöstöjärjestelyihin, työaikakysy- myksiin ja etenkin näytteenottoon ja päivystykseen herätti muutoshuolta sekä esi- miehissä että henkilöstössä. Esimiehet halusivat johdolta konkreettisempaa tietoa muutoksen vaikutuksesta, jotta he voivat konkretisoida ja organisoida muutosta, viestiä siitä oikealla tavalla ja osallistaa henkilöstöä muutoksen toteuttamiseen. Suurin osa esimiehistä halusi käynnistää työyhteisössä konkreettisia kehittämis- hankkeita toimintatapojen uudistamiseksi jo muutosvalmennuksen aikana. Esi- miehet kokivat muutosvalmennuksen pääsääntöisesti myönteisenä mahdollisuu- tena työyhteisön toimintatapojen uudistamiseksi. Henkilöstön odotukset vaihte- livat enemmän sekä odotusten että valmennuksen tarjoamien mahdollisuuksien suhteen. Kevään 2015 (ajalla 26.2.2015–12.5.2015) tilaisuuksissa käsiteltiin seuraavia ai- heita ja teemoja: tilaisuuden teemat ja kyselyn tulokset ja johtopäätökset, hyvin- vointi muutoksessa, työyhteisön oman muutoksen konkretisointi, viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitys työilmapiirille, kuinka itse voin vaikuttaa hyvinvoin- nin edistämiseen muutoksessa sekä välitehtävänanto viestinnän ja yhteistyön li- säämiseksi. Esimiesten tilaisuuksien tavoitteena oli konkretisoida yksikön muutoksen toteut- tamista ja sen vaikutusta henkilöstön hyvinvoinnin tukemiseen sekä osallistaa henkilöstö muutoksen suunnitteluun ja toteuttamiseen. Henkilöstön rooli koros- tuu työyhteisön muutoksen suunnittelun konkretisoinnissa ja työhyvinvoinnin li- säämisessä. Työhyvinvointihankkeen toinen vaihe syksyllä 2015 aloitettiin välikyselyllä (vas- tattavana 5.10.–19.10.2015), jossa oli samat teemat kuin lähtökyselyssä. Näin saa- tiin kerättyä vertailutietoa hankkeen aikana. Välikysely suoritettiin sähköisesti niille henkilöille (n=600), jotka siirtyivät uudisrakennukseen. Vastauksia saatiin 192 kpl ja vastausprosentti oli 32 %. Tuloksina nousi esiin, että vastaajilla oli epätietoisuutta omista työtehtävistä sekä omasta roolista muutoksessa. Esimiesten käsitys muutoksesta oli positiivisempi kuin henkilöstön. Henkilöstön käsitys omasta työhyvinvoinnista oli alentunut, kun taas esimiesten työhyvinvointi oli pysynyt ennallaan. Henkilöstön käsitys esimies- työstä oli heikentynyt, ja esimiesten käsitys omasta esimiehestä oli pysynyt ennal- laan. Arvio sujuvasta yhteistyöstä oli myös alentunut, etenkin arvio muutoksen Acta Wasaensia 107 suunnittelussa mukana olemisesta. Käsitys omasta kehittymisestä nähtiin myös heikkona. Syksyn 2015 tilaisuuksissa (ajalla 26.10.2015–20.1.2016) käsiteltiin seuraavia tee- moja: ”Uusi organisoituminen ja yhteistyön sujuvuus”, ”Tämänhetkinen työhyvin- vointi”, ”Esimiestyön onnistuminen muutoksessa”, ”Itseni kehittäminen ja amma- tillinen kasvu” ja ”Yhteenveto ja kehittämissuositukset”. Työhyvinvointihankkeen kolmas vaihe aloitettiin keväällä 2016 välikyselyllä (vas- tattavana ajalla 29.3.-12.4.2016). Kyselyssä oli samat teemat kuin edellä. Väliky- sely suoritettiin sähköisesti niille henkilöille (n=600), jotka siirtyivät uudisraken- nukseen. Vastauksia saatiin 180 kpl ja vastausprosentti oli 30 %. Tuloksina nousi esiin seuraavaa: tietoisuus omasta roolista ja työyksikön tilanteesta muutoksessa, kiireen tunne ja henkinen kuormittuminen lisääntyivät syksyyn 2015 verrattuna. Lisäksi koettiin, että esimiehen tuki muutoksessa oli laskenut. Työhyvinvointitilai- suuksissa käydyt keskustelut lisäsivät tietoisuutta muutoksesta. Kevään 2016 tilaisuuksissa (ajalla 19.4.2016–27.5.2016) pohdittiin oman yksikön työhyvinvointiin liittyviä aiheita, joita nousi esiin yhteisessä keskustelussa. Kes- kustelujen antina saatiin aikaan alustava ehdotus teemoista, jotka tulee huomioida yksikön muutoksen suunnittelussa ja toteuttamisessa. Esimiehille korostettiin henkilöstön osallistumisen vahvistamisen tärkeyttä, oman esimiestyön aktivoi- mista (ts. olla paikalla ja henkisesti läsnä), viestinnän parantamista, muutoksen konkretisointia puheviestinnässä ja vuorovaikutuksessa, sekä tasapainon löytä- mistä tuotantolähtöisyyden, potilaslähtöisyyden ja asiantuntijalähtöisyyden vä- lillä. Kevään 2016 tilaisuuksissa oli mahdollisuus vastata tutkijan tekemään loppuky- selyyn. Tulokset esitellään tarkemmin kohdassa 5.2 ”Hankemuotoisen kehittämi- sen tulokset”. Hanketilaisuuksien sisältöihin tehtiin joustavasti muutoksia väliarvioinneissa saa- tujen ehdotusten mukaisesti. Avointen vastausten perusteella noin puolet kaikista väliarviointeihin vastanneista henkilöistä oli sitä mieltä, että hanketilaisuuksien sisällöt vastasivat hyvin odotuksia. 5.1.5 Työhyvinvointihankkeen päätösvaihe Työhyvinvointihankkeen onnistumisesta kerättiin laadullista ja määrällistä tietoa. Määrällistä aineistoa saatiin palveluntuottajan tekemästä tunneilmapiirin eli 108 Acta Wasaensia ”yleisen fiiliksen” mittaamisesta kouluarvosanalla toisen väliarvioinnin yhtey- dessä, tutkijan loppukyselyn yhteydessä keräämistä tapausorganisaation ja oman työyksikön suosittelumittareista keväällä 2016 sekä henkilöstön odotusten täytty- misestä hankkeen osalta. Lisäksi hankkeen vaikutuksen arvioinnissa käytettiin palveluntuottajan lähtökyselystä ja kahdesta väliarvioinnista saatavien muuttujien keskiarvoja, loppukyselystä laskettuja skaalattuja keskiarvoja ja työolobarometri- tuloksista saatuja keskiarvoja. Keskiarvojen eroja mitattiin yhden otoksen t-tes- tillä. Tunneilmapiirin mittaus tehtiin hankkeen väliarvioinnin yhteydessä keväällä 2016 palveluntuottajan toimesta. Hankkeeseen osallistujat arvioivat omaa tunne- tilaansa ja työyksikkönsä tunnetilaa asteikolla neljästä kymmeneen. Vastaajia kummassakin kysymyksessä oli 178. Kuviossa 19 kuvattuna tunnetilat. Kuvio 19. Oma ja työyksikön tunnetila. Henkilöstön oma tunnetila oli tyydyttävällä tasolla. Oman työyksikön tunnetila ar- vioitiin myös tyydyttävälle tasolle. Pelkkä tunnetilan mittaaminen ei kuitenkaan kerro kovin paljon esimerkiksi hankkeen vaikuttavuudesta. Hankkeen vaikutuksia ei pysty selvittämään pelkästään laadullisilla aineistoilla, joten seuraavissa kappaleissa käsitellään kevään 2015 lähtökyselystä, syksyn 2015 ensimmäisestä väliarvioinnista, kevään 2016 toisesta väliarvioinnista, kevään 2016 loppukyselystä sekä työolobarometrien 2014–2016 tuloksista kerättyjen määrällisten aineistojen tunnuslukuja ja tilastollisia analyysejä. 11 21 37 46 41 19 3 11 20 49 50 34 11 3 0 10 20 30 40 50 60 4 5 6 7 8 9 10 Tunnetila Oma Työyksikkö Acta Wasaensia 109 Kevään 2015 hanketilaisuuksissa tarkasteltiin työhyvinvointia organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksessa, syksyllä 2015 yhteistyön rakentumista ja ke- väällä 2016 yhteistyön mahdollisuuksia. Hankkeen sisältöjä arvioitiin loppuky- selyssä olleilla kysymyksillä. Taulukossa 9 on kuvattu vastaajien iän vaikutusta hankkeen sisällöllisiin odotuksiin. Taulukko 9. Iän vaikutus vastaajien odotuksiin hankkeen sisällöstä. Muuttuja % (n) Kaikki yh- teensä Kaikki yh- teensä Ikä ≤45- vuotta Ikä ≤45- vuottan Ikä >45- vuotta Ikä >45- vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 64. Hankkeen si- sältö vastasi odo- tuksia keväällä 2015. 52 (51) 49 (48) 62 (29) 38 (18) 43 (22) 57 (29) 65. Hankkeen si- sältö vastasi odo- tuksia syksyllä 2015. 34 (47) 66 (93) 15 (7) 85 (41) 21 (9) 79 (34) 66. Hankkeen si- sältö vastasi odo- tuksia keväällä 2016. 17 (6) 83 (76) 4 (3) 96 (67) 14 (9) 86 (57) Valtaosa vastaajista oli sitä mieltä, että kevään 2016 sisällöt vastasivat odotuksia. Kaikkien ikäryhmien vastaukset ovat samansuuntaiset. Kevään 2016 sisällöt vas- tasivat parhaiten odotuksia kaikissa ryhmissä, ja eri ryhmien tulokset olivat sa- mankaltaiset. Taulukkoon 10 on koottu koulutuksen ja henkilöstöryhmien odotuk- set hankkeen sisällöistä, ja taulukossa 11 esitetään aiemman työhyvinvointihankkeisiin osallistumisen sekä organisaatiomuutoskokemusten vaikutus vastaajien odotuksiin hankkeen sisällöstä. 110 Acta Wasaensia Taulukko 10. Koulutuksen ja henkilöstöryhmien odotukset hankkeen sisällöistä. Muuttuja % (n) Ei tiedekork.tutk Tiedekork.tutk Hoitohenkilöstö Muu henkilöstö Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 64. Hankkeen sisältö vastasi odotuksia keväällä 2015. 52 (40) 48 (37) 48 (10) 52 (11) 54 (32) 46 (27) 49 (19) 51 (20) 65. Hankkeen sisältö vastasi odotuksia syksyllä 2015. 17 (13) 83 (62) 19 (3) 81 (13) 14 (8) 86 (51) 26 (8) 74 (23) 66. Hankkeen sisältö vastasi odotuksia keväällä 2016. 8 (8) 92 (99) 10 (3) 90 (26) 5 (4) 95 (81) 16 (8) 84 (42) Taulukko 11. Aiemman työhyvinvointihankkeisiin osallistumisen sekä organisaatiomuutoskokemusten vaikutus vastaajien odotuk- siin hankkeen sisällöstä. Muuttuja % (n) Työhyvinvointihankkee- seen aiemmin osallistu- neet Työhyvinvointihank- keeseen osallistumat- tomat Kokemusta aiemmista organisaatiomuutoksista Ei kokemusta aiemmista organisaatiomuutoksista Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 64. Hankkeen sisältö vastasi odotuksia keväällä 2015. 52 (12) 48 (11) 54 (38) 46 (32) 62 (31) 38 (19) 63 (10) 37 (6) 65. Hankkeen sisältö vastasi odotuksia syksyllä 2015. 13 (3) 87 (20) 21 (13) 79 (50) 20 (10) 80 (39) 19 (3) 81 (13) 66. Hankkeen sisältö vastasi odotuksia keväällä 2016. 13 (4) 87 (27) 8 (8) 91 (91) 5 (4) 95 (71) 18 (4) 82 (18) Acta Wasaensia 111 Kevään 2016 hankkeen sisällöt vastasivat parhaiten odotuksia, eikä eri ryhmien välillä ollut suurta eroa. Loppukyselyssä keväällä 2016 vastaajat antoivat hank- keelle myös kokonaisarvosanan, joka on eritelty muuttujittain taulukossa 12. Taulukko 12. Työhyvinvointihankkeelle annettujen kokonaisarvosanojen kes- kiarvot. Muuttuja Keskiarvo Keskiarvo (n) Vaihteluväli Koko hanke 7,84 4–10 Ikä ≤45-vuotta 7,91 (53) 5–10 Ikä >45-vuotta 7,76 (50) 4–10 Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet 8,05 (19) 5–10 Tiedekorkeakoulututkintoa suorittamattomat 7,79 (85) 4–10 Hoitohenkilöstö 7,7 (67) 4–10 Muu henkilöstö 8,11 (36) 5–10 Työhyvinvointihankkeeseen aiemmin osallistuneet 8,20 (30) 6–10 Työhyvinvointihankkeeseen osallistumattomat 7,65 (68) 4–10 Aiempaa kokemusta organisaatiomuutoksista 7,8 (82) 4–10 Ei aiempaa kokemusta organisaatiomuutoksista 7,72 (18) 4–9 Kouluarvosanojen keskiarvo koko hankkeelle oli 7,84 eli hyvä. Aiemmin työhyvin- vointihankkeeseen osallistuneet henkilöt antoivat hankkeelle tilastollisesti merkit- sevästi paremman arvosanan kuin henkilöt, joilla ei ollut aiempaa kokemusta vas- taavista hankkeista (t=2,863, df=86,268, p=0,005). Koko hankkeelle annettiin hyvä arvosana, kahdeksan (8). Työhyvinvointihankkeen kustannukset. Työhyvinvointihankkeeseen panostettiin ajallisesti ja rahallisesti merkittävästi. Hankkeen kokonaiskustannuksista 78 % koostui hankkeen suunnitteluun käytetystä ajasta, hankkeen kilpailuttamisesta, sekä hanketilaisuuksiin ja erilaisiin kokouksiin osallistuneen henkilöstön ja pro- jektinvetäjän palkkakustannuksista. Kokonaiskustannuksista 15 % koostui valitun palveluntuottajan määrittelemästä hinnasta. Lisäksi kustannuksia muodostui tila- 112 Acta Wasaensia vuokrista ja tarjoilukuluista, yhteensä 7 % kokonaiskustannuksista. Sijaiskustan- nukset eivät selviä tämän tutkimuksen asiakirja-aineistosta, ja toisaalta olisi ollut hankalaa yksilöidä, mitkä sijaiskustannukset kohdistuvat tarkasti tähän hankkee- seen osallistuneisiin. Kustannukset jakaantuivat useammalle vuodelle. 5.1.6 Yhteenveto tuloksista Aluksi esitetään yhteenveto teorialähtöisestä sisällönanalyysistä, joka liittyi han- kemuotoiseen kehittämiseen (ks. taulukko 4). Aloitusvaihe: Hankesuunnitelmat alkoivat jo vuonna 2012 ja aikaa kului suunnit- telupalavereihin. Hanke pääsi kuitenkin alkamaan vasta vuonna 2015. Valmisteluvaihe: Hankkeen ehdottomien valintakriteerien asettamisessa olivat mukana työhyvinvointiryhmä, työhyvinvointipäällikkö ja hankkeen ohjausryhmä. Hankekriteerit pisteytettiin tarjouspyynnössä etukäteen asetettujen kriteerien pohjalta. Halosen (2010: 3) mukaan palveluhankinnan kilpailutuksessa palvelun laadun määrittely on haastavaa silloin, kun vaadittavaa laatua on vaikea kuvata sen abstraktivisuuden takia. Tämä olisi kuitenkin vältettävissä palvelulta edelly- tettävien ominaisuuksien tarkemmalla kuvaamisella. Palvelunostaja joutuu miet- timään ja etsimään palvelujen laajasta kirjosta tarpeeseensa sopivimman ja muo- toilemaan palveluhankinnasta tehtävän sopimuksen sisällön. Tähänkin hank- keeseen lähetti tarjouksensa yhteensä 22 erilaista työhyvinvoinnin kehittämiseen erikoistunutta tahoa (Avauspöytäkirja, HUS-hankintayksikkö). Tarjousasiakirjat olivat hyvin vaihtelevan tasoisia, vaikka tarjouspyynnössä han- kintakriteerit oli laadittu suhteellisen tarkasti. Hankintakriteereitä on hyvä tar- kentaa edelleen. Tarkennetut hankintakriteerit esitetään pohdintaluvussa. Toteutusvaihe: Välikyselyjen vastausten perusteella henkilöstö oli aluksi pääasi- assa tyytyväinen omaan työhönsä ja työ koettiin mielekkäänä, mutta toisen väliky- selyn vastauksissa luottamus työtyytyväisyyteen ja työn mielekkyyteen alkoivat horjua. Palveluntuottaja teki tarvittavia muutoksia tilaisuuksien sisältöihin, jotka olivat ajankohtaisempia kuin alkuun oli sovittu. Tilaisuuksien sisältöjä päivitettiin, kuten hankesopimuksessa edellytettiin. Muutosten tekeminen oli myös positiivi- nen signaali henkilöstölle, mikä näkyi parempana arviona loppukyselyssä. Päätösvaihe: Loppukyselyssä hankkeeseen osallistujat antoivat omalle tunnetilal- leen mittaushetkellä tyydyttävän arvosanan seitsemän (7), ja oman työyksikön tunnetilalle samoin arvosanan seitsemän (7). Tulos vaikuttaa hyvältä, kun ottaa Acta Wasaensia 113 huomioon tuolloin vuonna 2016 tapahtuneet muutokset organisaatiossa, johtami- sessa ja työtehtävissä sekä työpisteissä. Asiakirjoista ilmenee suhteellisen pitkä aika hankkeen alusta loppuun. Asiakirjoja muodostui hankeprosessin aikana runsaasti erilaisten pöytäkirjojen yms. muo- dossa. Näiden säilyttäminen julkisessa organisaatiossa on haastavaa, etenkin kun sähköinen asiakirjahallintaohjelma ei tuolloin ollut täysin käytössä. Julkisen han- kinnan ollessa kyseessä asiakirjojen tulisi olla hyvin löydettävissä. Tämän tutki- muksen hankintaan liittyvät tarjousdokumentit löytyvät edelleen melko helposti HILMA-järjestelmästä ja hankintaan liittyvät päätökset Dynastia-järjestelmästä sekä tutkimusympäristön hankinnoista vastaavalta taholta. Päätösvaihe: Työhyvinvoinnin kehittäminen määriteltiin tässä tutkimuksessa toi- minnaksi, jolla parannetaan henkilöstön työn tekemisen edellytyksiä kaikilla työ- hyvinvoinnin osa-alueilla. Työhyvinvoinnin kehittämisen vaikutukset tehdään nä- kyväksi mittaamalla sitä säännöllisesti työhyvinvointitutkimuksilla. Mielen- kiintoista on, että vuosina 2012–2016 tapausorganisaation työolobarometrin tu- loksissa oli laskeva suunta. Organisaatioita kehitettäessä tulee usein eteen ennalta arvaamattomia tekijöitä, jolloin kehittämishankkeiden tavoitteet eivät toteudu tai toivotut tavoitteet jäävät vähäisiksi (Turpeinen 2017: 205). Tilinpäätöstiedoista 2016 ilmenevät tapausorganisaation tekemät lisätoimet, joilla pyrittiin työhyvin- voinnin turvaamiseen. Toimenpide-ehdotukset lisääntyivät työhyvinvointihank- keen aikana. Työnantaja sai näin arvokkaita toimenpide-ehdotuksia, joita toteu- tettiin soveltuvin osin. Tätä voidaan pitää yhtenä työhyvinvointihankkeen onnistumistekijänä. 5.2 Työhyvinvointihankkeen hankemuotoisen kehittämisen tulokset Tutkimuksen toisena tutkimusongelmana oli selvittää, millaisia tuloksia julkisen sektorin organisaation hankemuotoisella hyvinvoinnin kehittämisellä voidaan saavuttaa. Määrällisen aineiston tulokset raportoidaan kustakin muuttujasta saa- tavissa olevien tietojen pohjalta (ks. liite 3) muuttujien tilastollisten tunnuslukujen perusteella. Kaikista muuttujista ei ole saatavissa kaikkea tietoa, joten osassa tau- lukoista on eri määrä raportoitua tietoa. Mukana on myös muutama ns. ”ankkuri- väittämä”, eli muuttujasta on saatavilla kaikki mahdollinen määrällinen arviointi- tieto tutkimuksen luotettavuuden lisäämiseksi. Liitteessä 4 on loppukyselyn tulokset, liitteessä 5 keskiarvotaulukot ja liitteessä 6 Mann-Whitneyn U-testien taulukot. 114 Acta Wasaensia Taulukoissa tulokset raportoidaan prosentteina (%), frekvensseinä (n) ja keskiar- voina (ka). Muuttujien välisiä yhteyksiä on tutkittu tilastollisilla menetelmillä. Työhyvinvoinnin kehittymiseen sekä työhyvinvoinnin muutoksen suuntaan liitty- viä hankkeen tuloksia voidaan mitata vertaamalla toisiinsa palveluntuottajan an- tamia muuttujien keskiarvoja ja loppukyselystä saatavia muuttujien keskiarvoja sekä loppukyselystä saatavien muuttujien keskiarvoja ja työolobarometristä saata- vien muuttujien keskiarvoja. Keskiarvot operationalisoitiin niin, että niitä pystyt- tiin vertailemaan keskenään. Liitteessä kolme on taulukoihin kerätty muuttujia, joista oli käytettävissä eri parametreilla mitattua seuranta- ja vertailutietoa. Kevään 2016 loppukyselystä saadut muuttujien keskiarvot mitattiin neliportaisella asteikolla (1–4). Nämä keskiarvot skaalattiin (1=1,25; 2=2,50; 3=3,75; 4=5) vas- taamaan hankkeen lähtö- ja väliarviointien sekä tapausorganisaation työolobaro- metrin (TOB) viisiportaisia (1–5) keskiarvoja muuttujien antamien tulosten ver- tailemiseksi. Skaalaus oli mahdollista tehdä, koska skaalatuissa muuttujissa ei ole vastausvaihtoehtoa ”en osaa sanoa” tai ”ei samaa mieltä”. Tutkimustuloksia esitel- lään liitteessä neljä, johon on kerätty kaikkien työhyvinvoinnin osa-alueiden tau- lukot. Näihin taulukoihin viitataan osa-alueiden esittelyssä. Käytetyt taustamuuttujat on kuvattu taulukossa 13. Vuoden 2016 loppukyselyssä taustamuuttujina olivat ikä, korkein suoritettu tutkinto, henkilöstöryhmä, tieto vastaaviin aiempiin työhyvinvointihankkeisiin osallistumisesta sekä kokemuksen määrä aiemmista organisaatiomuutoksista. Loppukyselyssä ei kysytty taustakysymyksenä esimiesasemaa vastaajien anonymi- teetin säilyttämiseksi ja vastauskadon minimoimiseksi. Taustamuuttujat luokitel- tiin dikotomisiksi (vähän/paljon; kyllä/ei; ei yhtään/useita). Työhyvinvointihank- keeseen osallistui henkilöstöä kaikista ikäryhmistä, mutta hoitohenkilöstö osallis- tui aktiivisemmin hanketilaisuuksiin. Vastaajista noin 85 %:lla oli kokemusta jos- tain aiemmasta organisaatiomuutoksesta, mutta vain noin 25 % vastaajista oli aiemmin osallistunut johonkin työhyvinvointihankkeeseen. Acta Wasaensia 115 Taulukko 13. Luokiteltujen taustamuuttujien prosentit ja frekvenssit. Muuttuja % (n) Ikä - ≤45-vuotta - >45 vuotta 52 (79) 48 (74) Korkein suoritettu tutkinto - ei tiedekorkeakoulututkintoa - tiedekorkeakoulututkinto 78 (120) 22 (33) Henkilöstöryhmä - hoitohenkilöstö - muu henkilöstö (lääkärit, erityistyönte- kijät ja muu henkilöstö) 62 (95) 38 (57) Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuminen - kyllä - ei 26 (38) 74 (107) Aiemmat organisaatiomuutokset (kpl) - 0 - ≥1 15 (23) 85 (126) Liitteessä neljä on taulukoituna tulokset seuraavasti: ”organisaatio, johtaminen ja esimiestyö” taulukoissa 1–3, ”työyksikön toiminta ja vuorovaikutus” taulukoissa 4–6, ”työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto” taulukoissa 7–9,” työkyky, er- gonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä” taulukoissa 10–12, ”häiriötekijät” taulu- koissa 13–15, ”sitoutuminen ja motivaatio” taulukoissa 16–18, ”muutoksen koke- minen” taulukoissa 19–21 sekä ”suosittelu” taulukoissa 22–23. 5.2.1 Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö Noin 40 % kaikista vastaajista oli sitä mieltä, että työhyvinvointihanke vaikutti po- sitiivisesti työyksikön johtamiseen ja esimiestyöhön, mutta vain noin 25 % vastaa- jista oli tyytyväisiä oman työyksikkönsä nykyiseen johtamiseen. Kaikista vastaa- jista noin 50 % koki saaneensa riittävästi tietoa omaan työhönsä liittyen ja 65 % sai riittävästi tietoa organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksesta. Erityisesti vanhemmat työntekijät pitivät tiedonsaantia riittävänä. Ryhmään ”muu” luokitel- lut vastaajat olivat tyytyväisempiä tapausorganisaation johtamiseen kuin hoito- henkilöstö. Hyvällä esimiestyöllä ja johtamisella on yhteys koettuun työhyvinvoin- tiin. Toisaalta esimiehiin kohdistuu välillä ylisuuria odotuksia, joita he eivät pysty täyttämään. (Juuti & Salmi 2014: 151–153.) Lähes puolet vastaajista koki, että työhyvinvointihanke vaikutti positiivisesti työ- yksikön johtamiseen ja esimiestyöhön. Havainto on linjassa aiempien tutkimusten 116 Acta Wasaensia kanssa. Esimerkiksi Barnard (1938, 1968) on todennut, että hyvä johtaja saa orga- nisaatiossa aikaan yhteisöllisyyden tunnetta. Henkilöstöstä kaksi kolmasosaa (65 %) koki saaneensa tietoa organisaatiomuutoksesta. Esimiehillä on keskeinen asema työyhteisönsä johtamisessa (ks. Ikola-Norrbacka 2010: 185–187). Sen si- jaan vain neljäsosan mielestä hankkeella oli vaikutusta tapausorganisaation johta- miseen. Iällä ei vaikuttaisi olevan suurta vaikutusta tuloksiin. Tosin vanhemmat henkilöt vastasivat kysymyksiin hieman positiivisemmin kuin nuoremmat vastaa- jat. Johtamisen merkitystä työhyvinvointikokemukseen on tutkinut muun muassa Fischer. Hänen mukaansa johtaminen on keskeinen työhyvinvointia lisäävä tekijä. (Fischer 2012: 43–44.) Koulutustausta ja henkilöstöryhmä vaikuttivat suhteellisen vähän käsityksiin hy- vinvointihankkeen vaikutuksesta organisaatioon, johtamiseen ja esimiestyöhön. Heikoin käsitys edellä mainituista oli hoitohenkilöstöllä. Muuhun henkilöstöryh- mään kuuluvien mielestä työhyvinvointihankkeella oli enemmän vaikutusta ta- pausorganisaation johtamiseen kuin hoitohenkilöstön mielestä. Näkemysero työ- hyvinvointihankkeen vaikuttavuudesta johtamiseen on tilastollisesti merkitsevä (MWU=1513,0, p=0,004). (Ks. liite 6 taulukko 1.) Tutkimusympäristön arvojen näkymisen hankkeessa koettiin toteutuneen heikoimmin hoitohenkilökunnan vas- tauksissa. Esimerkiksi Maslow’n tarvehierarkiassa arvot ovat neljännellä tasolla, jolloin pohditaan seuraavaa: onko organisaatiolla kestävät eettiset arvot, jotka tu- kevat hyvinvointia ja tuottavuutta, mikä on yksi tärkeä osa-alue työhyvinvointi- kentässä. (Maslow 1970: 43–45, Kamensky 2004: 337, Sharvari & Kulkarni 2019: 64–67.) Esimiehen toiminnan koki oikeudenmukaiseksi vain noin neljäsosa vas- tanneista ja kriittisimpiä vastaajia olivat tiedekorkeakoulun käyneet. Toisaalta esi- mies koettiin kannustavana ja tukevana kaikissa ryhmissä. Vain noin viidesosa koki saavansa esimieheltä riittävästi palautetta. Kriittisimmin tähän vastasivat hoitohenkilöstön edustajat. Tarkasteltaessa työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneen ja organisaa- tiomuutoksia läpikäyneen henkilöstön vastauksia organisaatioon, johtamiseen ja esimiestyöhön, lähes kaikkiin tämän osion kysymyksiin vastasivat positiivisimmin henkilöt, jotka olivat osallistuneet aiemmin vastaavanlaisiin hankkeisiin. Tässäkin tuloksessa on nähtävissä, että eri ihmiset kokevat johtamisen eri tavoin, aivan ku- ten Heikkilä-Tammi, Nuutinen, Bordi ja Manka ovat todenneet. (2015: 143–161.) Havainto on linjassa myös Elon, Ervastin, Hussin ja Nykyrin (2011) tutkimuksen kanssa, jonka mukaan organisaation tuloksellisuusvaikutuksia kokevat enemmän ne henkilöt, jotka ovat osallistuneet useisiin työhyvinvointihankkeisiin, kuin hen- kilöt, jotka eivät ole aiemmin osallistuneet. Acta Wasaensia 117 Organisaatiomuutos vaikutti merkittävästi omaan työhön noin puolella henkilös- töä, lukuun ottamatta ryhmää ”ei aiempaa kokemusta organisaatiomuutoksesta”. Hanketilaisuuksiin aiemmin osallistuneista henkilöistä 45 % (n=21) ja hankkeisiin osallistumattomista henkilöistä vain 55 % (n=26) piti esimiestään tavoitteellisena johtajana. Näkemysero näiden kahden ryhmän välillä on tilastollisesti merkitsevä (χ²=10,881, df=1, p=0,001). (Ks. liite 7 taulukko 1.) Lisäksi työhyvinvointihankkeeseen aiemmin osallistuneesta henkilöstöryhmästä 47 % (n=16) ja aiempiin hankkeisiin osallistumattomista henkilöistä vain 21 % (n=19) oli sitä mieltä, että esimiehen oikeudenmukaisuus parani hankkeen myötä. Näkemysero on tilastollisesti merkitsevä (χ²=8,629, df=1, p=0,003). (Ks. liite 7 taulukko 2.) Ajankohtaisten tietojen välittäminen ja vuorovaikutus työyhteisössä on esimiehen velvollisuus ja korostuu muutoksessa entisestään (Skakon, Nielsen, Borg, & Guz- man 2010: 107–139). Aiemmin muihin työhyvinvointihankkeisiin osallistuneet henkilöt tunsivat saaneensa hankkeesta työhönsä tarvitsemaa tietoa tilastollisesti merkitsevästi enemmän kuin hankkeisiin osallistumattomat henkilöt (MWU=1309,5, p=0,004) (ks. liite 6 taulukko 2). He myös pitivät esimiestään tavoitteellisempana johtajana (MWU=1155,3, p=0,002) (ks. liite 6 taulukko 2) kuin ne henkilöt, joilla ei ollut aiempaa kokemusta vastaavista hankkeista. Henkilöstö, jolle tapausorganisaation johdon arvot näyt- täytyivät enemmän työhyvinvointihankkeen aikana, näkivät tilastollisesti merkit- sevästi positiivisemman vaikutuksen oman työyksikkönsä (MWU=733,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 3) ja tapausorganisaation johtamiseen (MWU=727,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 3) sekä kokivat oman esimiehensä oi- keudenmukaisemmaksi (MWU=769,0, p=0,002) (ks. liite 6 taulukko 3) ja huoleh- tivaisemmaksi (MWU=828,5, p=0,002) (ks. liite 6 taulukko 3) kuin se henkilöstön osa, jolle johdon arvot eivät juurikaan näyttäytyneet hankkeen aikana. Taulukossa 14 verrataan muutoksen suuntaa organisaatiossa, johtamisessa ja esimiestyössä lähtökyselyn kevät 2015 ja loppukyselyn kevät 2016 välillä. Taulukossa esitellään muutoksen suunta, jolla on tilastollista merkitsevyyttä. 118 Acta Wasaensia Taulukko 14. Muutoksen suunta organisaatiossa, johtamisessa ja esimies- työssä; lähtökysely ja loppukysely. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Hankkeen lähtökysely kevät 2015 Hankkeen loppukysely kevät 2016 Muutos hankkeessa lähtökysely kevät 2015 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 14. Esimiehen palautteenantokyky 3,00 2,44 -6,990 131 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Kaikkien muuttujien keskiarvot laskivat tilastollisesti erittäin merkitsevästi. Hanke ei vaikuttanut työhyvinvoinnin paranemiseen organisaation, johtamisen ja esimiestyön osalta hankkeen lähtökyselyn kevään 2015 ja hankkeen loppukyselyn kevään 2016 välillä. Keskiarvo laski hankkeen lähtökyselystä hankkeen loppuky- selyyn. Aikaa oli kulunut vuosi näiden mittausten välillä ja hankkeen tilaisuudet ajoittuivat tälle ajanjaksolle. Ne henkilöt, joilla oli mahdollisuus osallistua omaa työtään koskevien muutosten suunnitteluun, kokivat johtamis- ja esimiestyön sekä työilmapiirin paremmaksi kuin henkilöstö, joka ei juurikaan osallistunut. Henkilöstö, joka suhtautui myönteisemmin organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutokseen, oli myös tyytyväisempi työyksikkönsä johtamiseen. Tämän tutki- muksen havainnot ovat tältä osin yhteneväisiä muun muassa Laun ja Woodman- nin (1995) ja Lewinin (1948) tutkimusten kanssa. Havainto on tärkeä, koska ta- pausorganisaation toiminta perustuu vahvaan asiantuntijuuteen. Taulukkoon 15 on koottu muutoksen suunta organisaatiossa, johtamisessa ja esimiestyössä TOB:ssa syksyllä 2014 ja loppukyselyssä keväällä 2016. Taulukossa 15 näkyy myös laskeva suunta tällä työhyvinvoinnin osa-alueella TOB:ssa syksyn 2014 ja hank- keen loppukyselyn kevään 2016 väliseltä ajalta. Taulukko 15. Muutoksen suunta organisaatiossa, johtamisessa ja esimies- työssä; TOB 2014 ja loppukysely 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys TOB syksy 2014 Hank- keen loppuky- sely kevät 2016 Muutos TOB syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muu- toksen suunta * Yhden otoksen t-testi t df p 8. Arvojen näkyvyys johdon toiminnassa 3,28 2,48 -10,61 128 <0,001 - Acta Wasaensia 119 Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys TOB syksy 2014 Hank- keen loppuky- sely kevät 2016 Muutos TOB syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muu- toksen suunta * 10. Sain omaan työ- höni liittyen riittävästi tie- toa organisaatiomuutok- sesta. 3,66 3,08 -7,20 143 <0,001 - 11. Esimiehen tavoitteellisuus 3,84 2,83 -12,74 136 <0,001 - 12. Esimiehen oikeudenmukaisuus 3,96 2,56 -18,1 132 <0,001 - 13. Esimiehen kyky kannustaa ja tukea 3,85 3,38 -5,61 144 <0,001 - 14. Esimiehen palautteenantokyky 3,21 2,44 -9,58 131 <0,001 - 15. Työntekijöistä huolehtiminen 3,69 2,74 -6,99 131 <0,001 - 16. Tyytyväisyys joh- tamiseen lisääntyi 3,63 2,44 -15,75 137 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Taulukossa 16 on kuvattuna muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen ”organisaatio, johtaminen ja esimiestyö” -osa-alueella loppukyselyn kevät 2016 ja TOB:in syksy 2016 välillä. Taulukko 16. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen organisaa- tiossa, johtamisessa ja esimiestyössä; loppukysely 2016 ja TOB 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Hankkeen loppukysely kevät 2016 TOB syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016 > työolobarometri syksy 2016 Muu- toksen suunta* Yhden otoksen t-testi t df p 8. Arvojen näkyvyys joh- don toiminnassa 2,48 2,97 -6,496 128 <0,001 + 10. Sain omaan työhöni liittyen riittävästi tietoa organisaatiomuutoksesta. 3,08 3,46 -4,744 143 <0,001 + 11. Esimiehen tavoitteellisuus 2,83 3,53 -8,873 136 <0,001 + 120 Acta Wasaensia Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Hankkeen loppukysely kevät 2016 TOB syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016 > työolobarometri syksy 2016 Muu- toksen suunta* 12. Esimiehen oikeudenmukaisuus 2,56 3,62 -13,699 132 <0,001 + 13. Esimiehen kyky kannustaa ja tukea 3,38 3,45 -0,842 144 0,401 + 14. Esimiehen palautteenantokyky 2,44 3,01 -6,990 131 <0,001 + 15. Työntekijöistä huolehtiminen 2,74 3,24 -16,604 138 <0,001 + 16. Tyytyväisyys johtami- seen lisääntyi 2,44 3,14 -19,479 137 <0,001 + * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Tässä vertailussa muutoksen suunta hankkeen jokaisessa osa-alueessa oli positii- vinen. Loppukysely tehtiin keväällä 2016 hankkeen päätyttyä. Syksyllä 2016 toteu- tettuun työolobarometriin (TOB) mennessä työolobarometrin ”organisaatio, joh- taminen ja esimiestyö” -osa-alueella tapahtui positiivista muutosta. Tulosten positiiviseen kehittymiseen oli mahdollisesti syynä kohdeorganisaatiossa tehdyt toimenpiteet (HUS Tilinpäätös 2016: 373–392). Työhyvinvointihankkeen jälkeen työnantaja käynnisti useita kehittämistoimenpiteitä, kuten organisaatio- ja johtamisjärjestelmän selkeyttäminen ja säännöllisten esimiesinfojen järjestämi- nen, esimiesten valmentavan ja taloustietoisen toimintatavan käyttöönotto sekä esimiesten tukeminen muutoksessa johtamiskoulutuksen avulla. Lisäksi kehitet- tiin yhteistoimintaa johdon ja esimiesten välillä. (HUS Tilinpäätös 2016: 373– 392.) Kaikkien muuttujien keskiarvot laskivat projektin aikana tilastollisesti erit- täin merkitsevästi. Hankkeen jälkeen tehdyt kehittämistoimenpiteet tapausorga- nisaatiossa taas paransivat johtamista ja esimiestyötä tilastollisesti erittäin mer- kitsevästi tutkimuksen mukaan, lukuun ottamatta esimiehen kykyä kannustaa ja tukea alaisiaan. Sen osalta keskiarvojen muutokset eivät ole tilastollisesti merkit- seviä. 5.2.2 Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus Työhyvinvointi on tärkeä tekijä työyhteisöjen kyvyssä käsitellä erilaisia organisa- torisia tai toiminnallisia muutoksia (Manka, Hakala, Nuutinen & Harju 2010: 13). Stenvallin & Virtasen (2010: 107) mukaan useimmissa julkisissa organisaatioissa toteutetaan isoja muutosprosesseja, joilla on vaikutusta sekä toimintaan että vuo- Acta Wasaensia 121 rovaikutukseen. Tässä luvussa tarkastellaan taustamuuttujittain työyksikön toi- mintaan ja vuorovaikutukseen vaikuttavia tekijöitä. Iällä ei ole merkittävää vaiku- tusta suurimmassa osassa vastauksista. Työyksikön toiminnan asiakaslähtöisyy- den ja joustavuuden arvioinnissa nuoremmat vastaajat olivat kriittisempiä verrattuna vanhempiin vastaajiin. Luvussa 2.2.1 on esitetty ajatus siitä, että jokai- nen työntekijä suodattaa toimintaympäristöään omien asenteidensa läpi. Kiitosta onnistumisesta koki saaneensa enemmän erityisesti nuorempi henkilöstö, joskin heistäkin vain 18 %. Työyksikön ilmapiirin koki hyväksi yli kaksi kolmasosaa hen- kilöstöstä. Koulutustaustalla ei näyttäisi olevan suurta vaikutusta vastauksiin. Suurimmat erot näkyvät kysymyksessä, joka liittyi asiakaslähtöisyyteen ja joustavuuteen. Tä- hän kysymykseen tiedekorkeakoulun käyneet vastasivat huomattavasti positiivi- semmin kuin ne, joilla ei ollut tiedekorkeakoulututkintoa. Samaan kysymykseen hoitohenkilöstö vastasi kriittisemmin kuin muu henkilöstö. Työyksikön ilmapiirin koki hyväksi useimmin hoitohenkilökunta. Vain noin neljäsosa vastanneista koki työyksikön muuttuneen positiivisemmaksi hankkeen aikana. Positiivisimmin vastasivat aiemmin työhyvinvointihankkeisiin osallistuneet. Työyksikön toiminnan koki asiakaslähtöiseksi ja joustavaksi useim- min ne, joilla oli aiempaa kokemusta työhyvinvointihankkeista. Kaikki ammatti- ryhmät antoivat hyvän arvion perehdyttämisestä. Teorian mukaan osaamisen var- mistaminen on yleensäkin tärkeää, etenkin asiantuntijaorganisaatiossa. Organi- saation menestymiseen tarvitaan osaavaa henkilöstöä, ja osaamisen tulee olla suh- teutettu työn vaatimuksiin. (Hamel & Breen 2007: 6–7; Budd & Spencer 2014: 181–196; Elo, Ervasti, Hussi & Nykyri 2011.) Tämän tutkimuksen perusteella työyksiköissä, joissa henkilöstöryhmien välinen vuorovaikutus lisääntyi, myös asiakaslähtöisyys ja joustavuus lisääntyivät tilastol- lisesti erittäin merkitsevästi (MWU=599,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 4) enem- män kuin sellaisissa työyksiköissä, joissa henkilöstöryhmien välinen vuorovaiku- tus ei juurikaan lisääntynyt. Havainto on yhteneväinen esimerkiksi Juholinin (2007) tutkimuksen kanssa, jonka mukaan muutoksilla on työyhteisöissä aina vai- kutusta henkilöstön keskinäiseen vuorovaikutukseen. Lisäksi työyksiköissä, joissa henkilöstöryhmien välinen vuorovaikutus parani, työyksikön toiminta muuttui positiivisemmaksi (MWU=727,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 5), työyksikön toi- minnan tavoitteet (MWU=613,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 5) ja johtaminen selkeytyivät (MWU=611,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko) sekä resurssien käyttö tehostui (MWU=560,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 4). Myös positiivisen palaut- teen antaminen lisääntyi (MWU=580,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 5) ja omaa työtä koskeva muutosten suunnittelu mahdollistui (MWU=544,5, p<0,001) (ks. 122 Acta Wasaensia liite 6 taulukko 5) tilastollisesti merkitsevästi enemmän kuin niissä yksiköissä, joissa eri ammattiryhmien välinen vuorovaikutus jäi vähäisemmäksi. Se, millaiset vaikuttamismahdollisuudet henkilöstöllä on omaan työhönsä, vaikut- taa myös työilmapiiriin (Utriainen 2009: 117–119). Tämän tutkimuksen mukaan henkilöt, joilla oli mahdollisuus olla mukana omaa työtään koskevien muutosten suunnittelussa, kokivat tilastollisesti merkitsevästi enemmän työhyvinvointihank- keen vaikuttavan positiivisesti työyksikkönsä ilmapiiriin (MWU=1219,0, p=0,007) (ks. liite 6 taulukko 6) sekä johtamiseen ja esimiestyöhön, (MWU=939,5, p=0,007) (ks. liite 6 taulukko 6) kuin se henkilöstö, jolla oli vain vähän mahdolli- suuksia osallistua omaa työtään koskevaan muutosten suunnitteluun. Myös henkilöstö, jonka sitoutuminen ja motivaatio työhyvinvointihankkeeseen oli hyvä, sai mielestään paremmin tietoa tapausorganisaatiossa tapahtuvista asioista ja osallistui enemmän omaa työtään koskevaan muutosten suunnitteluun, toimin- nan kehittämiseen ja koulutuksiin. Loppukyselyssä saatiin heikoimmat keskiarvot työyksikön toiminnasta ja vuoro- vaikutuksesta, mutta syksyn 2016 työolobarometrissa keskiarvot parantuivat, lu- kuun ottamatta perehdyttämistä ja työilmapiiriä. Tapausorganisaatiossa tehtiin työyksiköiden toimintaan ja vuorovaikutukseen liittyviä kehittämistoimenpiteitä hankkeen loppukyselyn tulosten perusteella. Taulukossa 17 verrataan muutoksen suuntaa työyksikön toiminnassa ja vuorovaikutuksessa kevään 2015 ja kevään 2016 välillä. Taulukko 17. Muutoksen suunta työyksikön toiminnassa ja vuorovaikutuk- sessa; lähtökysely 2015 ja loppukysely 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Lähtöky- sely kevät 2015 Loppuky- sely kevät 2016 Muutos hankkeessa lähtökysely kevät 2015 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 24. Ammattiryh- mien välinen vuoro- vaikutus 3,80 2,44 -16,84 127 <0,001 - 26.Hyvä työilma- piiri 3,61 3,54 -3,39 138 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Acta Wasaensia 123 Tässäkin vertailussa keskiarvoissa oli laskeva suunta aivan kuin vastaavassa työ- hyvinvoinnin osa-alueella ”organisaatio, johtaminen ja esimiestyö” (ks. taulukko 14). Taulukossa 18 on kuvattu muutoksen suunta työyksikön toiminnassa ja vuo- rovaikutuksessa TOB:in syksy 2014 ja loppukyselyn kevät 2016 välillä. Taulukko 18. Muutoksen suunta työyksikön toiminnassa ja vuorovaikutuk- sessa; TOB 2014 ja loppukysely 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys TOB syksy 2014 Loppuky- sely kevät 2016 Muutos TOB syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t-testi t df p 19. Työyksikön asiakaslähtöisyys ja joustavuus 3,90 2,31 -20,64 137 <0,001 - 20. Toiminnan johta- minen ja organisointi 3,35 2,43 -11,29 132 <0,001 - 21. Resurssien teho- kas käyttö 3,68 2,24 -18,90 135 <0,001 - 22.Perehdyttäminen 3,96 3,81 -1,71 140 0,090 - 24. Ammattiryhmien välinen vuorovaiku- tus 3,78 2,44 -16,59 127 <0,001 - 25. Kiitoksen saami- nen 2,96 2,25 -8,57 137 <0,001 - 26.Hyvä työilmapiiri 3,72 3,54 -2,41 138 0,017 - 27.Omaa työtä kos- keva muutosten suunnittelu 3,22 2,39 -9,85 140 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Myös tämän osa-alueen keskiarvot laskivat, kun tuloksia verrataan vuoden 2014 TOB:iin sekä kevään 2016 loppukyselyyn. Taulukkoon 19 on koottu muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työyksiköiden toiminnassa ja vuorovai- kutuksessa loppukyselyn kevät 2016 ja TOB:in syksy 2016 välillä. 124 Acta Wasaensia Taulukko 19. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työyksiköi- den toiminnassa ja vuorovaikutuksessa; loppukysely 2016 ja TOB 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Loppukysely kevät 2016 Työolobaro- metri syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016 > työolobarometri syksy 2016 Muutok- sen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 19. Työyksikön asiakaslähtöisyys ja joustavuus 2,31 3,56 -16,229 137 <0,001 + 20. Toiminnan joh- taminen ja organi- sointi 2,43 2,98 -6,772 132 <0,001 + 21. Resurssien te- hokas käyttö 2,24 3,37 -14,851 135 <0,001 + 22. Perehdyttämi- nen 3,81 3,62 2,219 140 0,028 - 24. Ammattiryh- mien välinen vuorovaiku- tus 2,44 3,73 -15,972 127 <0,001 + 25. Kiitoksen saami- nen 2,25 2,77 -6,261 137 <0,001 + 26.Hyvä työilmapiiri 3,54 3,36 2,040 138 0,043 - 27.Omaa työtä kos- keva muutosten suunnittelu 2,39 3,01 -7,345 140 <0,001 + * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Hankkeen jälkeen tapausorganisaatiossa tehdyt kehittämistoimenpiteet paransi- vat työyksiköiden toimintaa ja vuorovaikutusta tilastollisesti erittäin merkitsevästi syksyllä 2016. Muutokset perehdyttämisen ja työilmapiirin keskiarvoissa eivät sen sijaan olleet tilastollisesti merkitseviä. Henkilöstö olisi kaivannut selkeämpää vies- tintää johdolta sekä omien esimiestensä osallistumista hanketilaisuuksiin. Orga- nisaatiomuutoksen takia henkilöstön työhyvinvointia pyrittiin turvaamaan käyn- nistämällä tapausorganisaatiossa työhyvinvointihanke. Henkilöstö piti tätä arvokkaana osoituksena johdon välittämisestä. Organisaatioissa tapahtuvien muutosten hallinnasta on tullut osa päivittäistä johtamista ja toimintaa (Vesteri- nen 2013: 269–270). Acta Wasaensia 125 5.2.3 Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto Tässä luvussa esitetään työhyvinvointihankkeen tulokset, jotka käsittelevät työn haasteellisuutta ja ammatillista itsetuntoa. Työn haasteellisuuden kokemukseen vaikuttavat ammatilliset vaatimukset, kuten työntekijän tietojen ja taitojen riittä- vyys työtehtävien kannalta. Mikäli työntekijä kokee työn liian haasteelliseksi, se voi johtaa kohtuuttomiin, työsuoritusta heikentäviin paineisiin ja pettymykseen. (Khatrin 2019: 352–368.) Vastaavasti aikaansaamisen kokemukset, kuten työn kokeminen merkitykselliseksi ja innostavaksi, parantavat työntekijän ammatillista itsetuntoa ja vähentävät työuupumuksen kehittymistä (Tuunainen, Akila & Räisä- nen 2011: 1139–1146). Nuorempien vastaajien mielestä toteutettu työhyvinvointihanke ei juurikaan vai- kuttanut siihen, miten haasteelliseksi työ koettiin. Sen sijaan hankkeella oli vaiku- tusta ammatillista itsetuntoa mittaaviin parametreihin. Yli 45-vuotiaat vastaajat olivat tyytyväisempiä työhönsä. Lähes kaikki vastaajat olivat ylpeitä työstään. Työ- hyvinvointihankkeen myötä hoitohenkilöstö koki muita useammin työnsä merki- tyksellisemmäksi ja innostavammaksi. Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet vastaajat olivat tilastollisesti merkitse- västi enemmän sitä mieltä, että työhyvinvointihanke ei vaikuttanut työn haasteel- lisuuteen (MWU=1330,0, p=0,009) (ks. liite 6 taulukko 7) ja työskentelyn itsenäi- syyteen (MWU=1217,0, p=0,005) (ks. liite 6 taulukko 7) kuin muut vastaajat. Haasteelliset työtehtävät ja ammatillisen itsetunnon kokemukset lisäävät työtyy- tyväisyyttä ja työhyvinvointia. Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto vai- kuttavat siis työtyytyväisyyden kokemukseen. Tutkimuksen tulokset ovat tältä osin yhteneväisiä esimerkiksi Juutin ja Salmen (2014) sekä Malikin ja Naeemin (2013) havaintojen kanssa. Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneiden mielestä työhy- vinvointihanke vaikutti enemmän ammatilliseen itsetuntoon. Tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneet työntekijät olivat ylpeämpiä omasta työstään kuin muun koulutustason suorittaneet työntekijät. Ero koulutustasojen välillä on tilastolli- sesti merkitsevä (MWU=1270,0, p=0,005, ks. liite 6 taulukko 7). Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneiden ja organisaatiomuutoksia lä- pikäyneen henkilöstön mielipiteissä työn haasteellisuudesta ja ammatillisesta it- setunnosta ei ollut suuria eroja eri ryhmien välillä. Kuitenkin ryhmä ”ei aiempaa kokemusta organisaatiomuutoksista” vastasi kriittisimmin kysymykseen, joka kä- sitteli työn merkityksellisyyden, innostavuuden, ammatillisen itsetunnon ja tieto- jen ja taitojen parantumista hankkeen myötä. 126 Acta Wasaensia Niillä henkilöillä, joiden ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet paranivat ti- lastollisesti merkitsevästi työhyvinvointihankkeen aikana, työtyytyväisyys lisään- tyi (MWU=436,0, p=0,001) (ks. liite 6 taulukko 8). Oman työn merkityksellisyys ja innostavuus lisääntyivät (MWU=250,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 8), amma- tillinen itsetunto parani (MWU=233,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 8) ja työteh- tävissä tarvittavat tiedot ja taidot lisääntyivät (MWU=142,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 8) enemmän kuin niillä henkilöillä, joiden ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet olivat vähäisemmät. Kaikista vastaajista lähes 90 % oli ylpeitä omasta työstään. Loppukysely tehtiin keväällä 2016 hankkeen päätyttyä. Syksyn 2016 työolobaro- metriin (TOB) mennessä työn haasteellisuuden ja ammatillisen itsetunnon osa- alueella tapahtui positiivista muutosta. Verrattaessa aiempaa, syksyltä 2014 olevaa TOB-tulosta syksyn 2016 TOB-tulok- seen suunta on laskeva. Taulukossa 20 tarkastellaan muutoksen suuntaa työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa lähtökyselyn kevät 2015 ja lop- pukyselyn kevät 2016 välillä. Taulukko 20. Muutoksen suunta työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa it- setunnossa; lähtökysely 2015 ja loppukysely 2016. Muuttuja Lähtöky- sely kevät 2015 Loppuky- sely kevät 2016 Muutos hankkeessa lähtökysely kevät 2015 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t-testi t df p 29. Työn itse- näisyys 3,89 3,98 1,24 146 0,218 + 30. Työtyyty- väisyys 4,02 2,54 -18,99 144 <0,001 - 34. Ammatilli- sen kehittymisen mahdollisuudet 3,39 1,98 -19,66 141 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Keskiarvomittaustuloksissa on edelleen havaittavissa laskeva suunta lähtöky- selystä keväältä 2015 vuoden 2016 kevään loppukyselyyn. Poikkeuksen tekee työn itsenäisyys, jonka kohdalla on vähäistä nousua keskiarvossa. Taulukossa 21 esite- tään muutoksen suunta työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa TOB:in syksy 2014 ja loppukyselyn kevät 2016 välillä. Acta Wasaensia 127 Taulukko 21. Muutoksen suunta työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa it- setunnossa; TOB 2014 ja loppukysely 2016. Muuttuja Työolobaro- metri syksy 2014 Loppukysely kevät 2016 Muutos työolobaro- metrissä syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t-testi t df p 29. Työn itsenäi- syys 4,10 3,98 -2,22 146 0,028 - 30. Työtyytyväi- syys 4,12 2,54 -20,28 144 <0,001 - 31. Työni merki- tyksellisyys ja in- nostavuus 4,21 2,50 -20,04 143 <0,001 34. Ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet 3,63 1,98 -22,99 141 <0,001 - 35. Ylpeys työstä 4,32 4,36 0,65 148 0,519 + * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Edelleen keskiarvojen havaitaan laskevan, kun tarkastellaan työn haasteellisuutta ja ammatillista itsetuntoa. Sen sijaan työn ylpeyden kohdalla on havaittavissa pientä nousua. Taulukkoon 22 on koottu muutoksen suunta kehittämistoimenpi- teiden jälkeen työn haasteellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa loppuky- selyn kevät 2016 ja TOB:in syksy 2016 välillä. Taulukko 22. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työn haas- teellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa; loppukysely 2016 ja TOB 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Loppuky- sely kevät 2016 Työolobaro- metri syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016 > työolobarometri syksy 2016 Muutok- sen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 29. Työn itsenäi- syys 3,98 4,07 -1,248 146 0,214 + 30. Työtyytyväi- syys 2,4 3,72 -15,133 144 <0,001 + 31. Työni merki- tyksellisyys ja in- nostavuus 2,50 3,83 -15,583 143 <0,001 + 34. Ammatillisen kehittymisen 1,98 3,36 -19,248 141 <0,001 + 128 Acta Wasaensia Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Loppuky- sely kevät 2016 Työolobaro- metri syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016 > työolobarometri syksy 2016 Muutok- sen suunta* mahdollisuudet 35. Ylpeys työstä 4,36 3,86 7,681 146 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Loppukyselyssä keväällä 2016 saatiin työn haasteellisuudesta ja ammatillisesta it- setunnosta heikoimmat keskiarvot, mutta syksyn 2016 työolobarometrissa kes- kiarvot parantuivat lukuun ottamatta työstä koettua ylpeyttä. Tapausorganisaa- tiossa tehtiin työn haasteellisuuteen ja ammatilliseen itsetuntoon liittyviä kehittämistoimenpiteitä hankkeen loppukyselyn tulosten perusteella. Hankkeen jälkeen työnantaja huolehti erikoistuvien lääkäreiden ja akateemisten erityistyöntekijöiden riittävyydestä lisäämällä erikoistumiskoulutusta sekä lisää- mällä sisäisiä, ulkoisia, kansallisia ja kansainvälisiä koulutuksia koko henkilös- tölle. Resurssipäälliköt johtivat hoitohenkilöstön osaamista ja sen kehittämistä sekä työn kuormitusta (HUS Tilinpäätös 2016: 373–392). Kaikkien muiden muuttujien keskiarvot laskivat tilastollisesti erittäin merkitse- västi, paitsi työn itsenäisyyden ja ylpeyden kokemisen osalta. Työn itsenäisyys- muuttujan keskiarvon lasku ja työn ylpeysmuuttujan keskiarvon nousu eivät olleet tilastollisesti merkitseviä. Hanke ei myöskään vaikuttanut työhyvinvoinnin para- nemiseen työn haasteellisuuden ja ammatillisen itsetunnon osalta. Hankkeen jälkeen tehdyt kehittämistoimenpiteet tapausorganisaatiossa paransi- vat työn haasteellisuuden ja ammatillisen itsetunnon muuttujien keskiarvoja tilas- tollisesti erittäin merkitsevästi syksyllä 2016. 5.2.4 Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä Tässä luvussa esitetään työhyvinvointihankkeen tulokset, jotka koskevat työkykyä, ergonomiaongelmia ja ylikuormitusta työssä (ks. liitteen 4 taulukot 10–12). Ihmi- sen fyysistä, psyykkistä ja sosiaalista terveyttä kutsutaan työkyvyksi. Er- gonomiaongelmat ja ylikuormitus vaikuttavat työkykyyn ja työhyvinvointiin. Yli- kuormitustilanteessa työntekijän psyykkinen ja fyysinen suorituskyky ylittyvät. Pitkäkestoinen ylikuormitus heikentää työkykyä. Täten on välttämätöntä vähentää työntekijöiden kokemia, ylikuormitusta lisääviä haittoja työssä, kuten huonosti su- juvia työprosesseja sekä ergonomian ja tiedonkulun ongelmia. (Kalakoski, Selin- heimo, Valtonen, Turunen, Käpykangas, Ylisassi, Toivio, Järnefelt, Hannonen & Acta Wasaensia 129 Paajanen 2020: 2–16.) Valtaosa kyselyyn osallistuneista vastaajista koki työky- kynsä hyväksi sekä fyysisiin että henkisiin vaatimuksiin nähden. Hanke on vastaa- jien mukaan parantanut työssä jaksamista ja työkykyä noin 15 prosentilla vastaa- jista. Työmäärää piti kohtuuttomana kuitenkin melkein 70 % vastaajista. Ylikuormitus lisää terveysalan työntekijöiden stressiä ja uupumusta, mikä puoles- taan lisää sairauspoissaoloista aiheutuvia kustannuksia (Yu, Raphael, Mackay, Smith & King 2019). Nuoremmat työntekijät kokivat huomattavasti harvemmin työmääränsä kohtuuttomaksi. Ergonomiakysymyksissä, työtilojen toimivuudessa ja työpisteiden mitoituksessa yms. nuoremmat kokivat, että saivat kyseisiä asioita harvemmin parannettua hankkeen myötä. Ikä ja ergonomiaongelmat korreloivat- kin keskenään tilastollisesti erittäin merkitsevästi (rho=0,56, p<0,001). Yli 45- vuotiaat vastaajat tunsivat henkisen jaksamisensa, työtilojen toimivuuden ja mi- toituksen sekä työprosessien sujuvuuden paremmaksi. Organisaatioiden pitäisi tunnistaa selkeämmin ne tekijät, jotka aiheuttavat työntekijöissä fyysistä ja psyyk- kistä ylikuormitusta (Engelbrecht, de Beer & Schaufeli 2020: 59–70). Tiedekor- keakoulututkinnon suorittaneet vastaajat tunsivat oman työkykynsä ja henkisen jaksamisensa parantuneen useammin kuin muun koulutustaustan omaavat vas- taajat. Lisäksi he kokivat saaneensa enemmän parannusta ergonomiaongelmiin, työtiloihin ja työprosesseihin. Vastaavasti hoitohenkilöstö tunsi työkykynsä pa- remmaksi työn henkisiin vaatimuksiin nähden, mutta silti he tunsivat itsensä yli- rasittuneemmaksi ja pitivät työmääräänsä kohtuuttomampana kuin muut henki- löstöryhmät. Organisaatiomuutoksia aiemmin kokeneet vastasivat tähän osa- alueeseen negatiivisemmin kuin muut. Loppukysely tehtiin keväällä 2016 hankkeen päätyttyä. Syksyn 2016 työolobaro- metriin (TOB) mennessä työkyvyn, ergonomian ja ylikuormituksen osa-alueella tapahtui negatiivista muutosta, paitsi työtilojen toimivuuden ja työssä jaksamisen osalta. Näissä molemmissa suunta oli positiivinen. Taulukossa 23 verrataan muu- toksen suuntaa työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa lähtöky- selyn kevät 2015 ja loppukyselyn kevät 2016 välillä. Taulukko 23. Muutoksen suunta työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuor- mituksessa; lähtökysely 2015 ja loppukysely 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkit- sevyys Lähtöky- sely kevät 2015 Loppukysely kevät 2016 Muutos hankkeessa lähtökysely kevät 2015 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 37. Työssä jaksa- minen 3,77 2,23 -19,03 141 <0,001 - 130 Acta Wasaensia Muuttuja Keskiarvojen eron merkit- sevyys Lähtöky- sely kevät 2015 Loppukysely kevät 2016 Muutos hankkeessa lähtökysely kevät 2015 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* 38. Työkyky fyysi- siin vaatimuksiin nähden 3,95 4,24 3,56 142 0,001 + 39. Työkyky hen- kisiin vaatimuksiin näh- den 3,67 4,03 4,70 145 <0,001 + * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Palveluntuottajan aineiston perusteella työkyvyn fyysisten (t=3,557, df=142, p=0,001) ja henkisten (t=4,696, df=145, p<0,001) vaatimusten keskiarvot parani- vat tilastollisesti merkitsevästi kevään 2015 lähtökyselystä kevään 2016 loppuky- selyyn mennessä. Taulukossa 24 tarkastellaan muutoksen suuntaa työkyvyssä, er- gonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa TOB:in 2014 ja loppukyselyn 2016 välillä. Taulukko 24. Muutoksen suunta työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuor- mituksessa; TOB 2014 ja loppukysely 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys TOB syksy 2014 Loppukysely kevät 2016 Muutos TOB syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* Yhden otoksen t-testi t df p 37. Työssä jak- saminen 4,06 2,23 -22,61 141 <0,001 - 38. Työkyky fyysisiin vaatimuksiin nähden 4,37 4,24 -1,06 142 0,111 - 39. Työkyky henkisiin vaatimuksiin nähden 4,23 4,03 -2,733 145 0,007 - 41. Työtilojen toimivuus 3,14 2,49 -6,97 141 <0,001 - 42. Työproses- sien sujuvuus 3,64 2,10 -19,84 138 <0,001 - 43.Työpisteiden mitoitus 2,94 2,03 -11,12 137 <0,001 - Acta Wasaensia 131 Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys TOB syksy 2014 Loppukysely kevät 2016 Muutos TOB syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muutoksen suunta* 45. Ylirasittumi- nen 3,50 3,21 -3,09 141 0,002 - 46. Työmäärä 3,48 3,48 -0,00 147 0,997 +/- * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Työkyvyn, ergonomiaongelmien ja ylikuormituksen muuttujien keskiarvot laski- vat hankkeen aikana syksyn 2014 työolobarometrikyselystä keväällä 2016 tehdyn hankkeen loppukyselyn keskiarvoihin verrattuna. Taulukossa 25 on kuvattuna muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työkyvyssä, ergonomiaon- gelmissa ja ylikuormituksessa loppukyselyn kevät 2016 ja TOB:in syksy 2016 vä- lillä. Taulukko 25. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa; loppukysely 2016 ja TOB 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Loppukysely kevät 2016 TOB syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016- TOB syksy 2016 Muutok- sen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 37. Työssä jaksa- minen 2,23 3,64 -17,427 141 <0,001 + 38. Työkyky fyysi- siin vaatimuksiin näh- den 4,24 4,15 1,100 142 0,273 - 39. Työkyky hen- kisiin vaatimuksiin näh- den 4,03 3,94 1,114 145 0,267 - 41. Työtilojen toi- mivuus 2,49 3,36 -8,868 141 <0,001 + 45. Ylirasittumi- nen 3,21 3,06 1,646 141 0,102 - 46. Työmäärä 3,48 3,18 3,747 147 <0,001 - * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. 132 Acta Wasaensia Tapausorganisaatiossa tehtiin työkykyyn, ergonomiaongelmiin ja ylikuormituk- seen liittyviä kehittämistoimenpiteitä hankkeen loppukyselyn jälkeen. Työnantaja otti käyttöön uuden laboratoriotietojärjestelmän, kehitti työtilojen toimivuutta sekä paransi ja työprosessien sujuvuutta Lean-menetelmien, kuten vapaan ideoin- nin ja kokeilujen avulla. Tämän lisäksi rajoitettiin lisä- ja ylitöiden määrää. (HUS Tilinpäätös 2016: 373–392.) Työhyvinvoinnin teoreettisessa viitekehyksessä pu- hutaan työhyvinvoinnin yhteydessä kokonaishyvinvoinnista. Kokonaishyvinvoin- tiin liittyy myös yksilön hyvinvointi, joka koostuu mm. fyysisestä hyvinvoinnista ja työn henkisestä kuormittavuudesta. Peruslähtökohtana on, että työn tekeminen on terveellistä ja turvallista (vrt. luvut 2.2.4 ja 2.3.4.) Muuttujien keskiarvot laski- vat tilastollisesti merkitsevästi syksyn 2014 työolobarometristä kevään 2016 lop- pukyselyyn nähden työssä jaksamisen, työkyvyn henkisten vaatimusten, työtilojen toimivuuden, työprosessien sujuvuuden, työpisteiden mitoituksen ja ylirasittumi- sen osalta. Tapausorganisaatiossa hankkeen jälkeen tehdyt kehittämistoimenpiteet paransi- vat työkykyä, työtilojen toimivuutta ja kohtuullistivat työmäärää tilastollisesti erit- täin merkitsevästi. Muutokset fyysisten ja henkisten vaatimusten sekä ylirasittu- misen keskiarvoissa eivät kuitenkaan olleet tilastollisesti merkitseviä. 5.2.5 Häiriötekijät Häiriötekijät, joihin lukeutuu myös huono johtaminen, siirtävät työntekijän huo- mion pois pääasiallisesta työtehtävästä (Manka, Bordi & Heikkilä-Tammi 2013: 76; Fletcher, Potter & Telford 2018: 222–235). Työssä tapahtuneiden konfliktien on todettu vähentävän työntekijöiden koettua hyvinvointia (Kuriakose, Sreejesh, Jose & Jose, 2019: 462–489). Liitteen 4 taulukoista 13–15 näkyy, että alle 45-vuo- tiaat henkilöt olivat kohdanneet enemmän itseensä kohdistuvaa häirintää kuin vanhemmat kollegansa. Vastaavasti yli 45-vuotiaat vastaajat uskoivat eniten häi- riötekijöiden vähenevän tulevaisuudessa. Työpaikkahäirintää oli kokenut 10 % vastaajista. Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet ja muuhun henkilöstöryh- mään kuuluvat vastaajat uskoivat eniten häiriötekijöiden vähenevän tulevaisuu- dessa, vaikka he olivatkin kohdanneet itseensä kohdistuvaa työpaikkahäirintää enemmän kuin muun koulutuspohjan omaavat vastaajat tai hoitohenkilöstö. Työ- hyvinvointihankkeeseen aiemmin osallistuneet ja aiempaa kokemusta organisaa- tiomuutoksista omaavat työntekijät uskoivat eniten häiriötekijöiden vähenevän tulevaisuudessa. Monimuotoiset työyhteisöt haastavat työhyvinvointihankkeiden toteuttamista (Manka, Heikkilä-Tammi & Vauhkonen 2012: 65–69). Huono joh- taminen lasketaan erääksi häiriötekijäksi. Manka, Bordi ja Heikkilä-Tammi (2013: 76) kuvaavat huonoa johtamista lakien noudattamattomuutena, epäasiallisena Acta Wasaensia 133 käyttäytymisenä ja häiriötekijänä. Taulukossa 26 esitetään häiriötekijöiden kes- kiarvot. Taulukko 26. Keskiarvot häiriötekijöistä. Muuttuja (ka) Ha nk ke en lä ht ök ys el y Ha nk ke en vä lia rv io in ti 1. Ha nk ke en vä lia rv io in ti 2. Ha nk ke en lo pp uk ys el y TO B sy ks y 20 14 TO B sy ks y 20 15 TO B sy ks y 20 16 (n) (154) (462) (524) (750) 47. Häiriötekijät vähenevät tulevaisuudessa hankkeen myötä. 2,05 0,30 0,44 0,35 48. Olen kokenut itseeni kohdistuvaa työpaikkahäirintää. 1,35 0,03 0,06 0,10 Loppukysely tehtiin keväällä 2016 hankkeen päätyttyä ja työolobarometri (TOB) tehtiin vuosittain syksyisin. Näitä tuloksia ei voi verrata muutoin kuin TOB-tulos- ten osalta. Niissä alempi lukuarvo on parempi kuin suurempi. Taulukossa 27 ver- rataan muutoksen suuntaa häiriötekijöissä TOB:in syksy 2014 ja loppukyselyn ke- vät 2016 välillä. Taulukko 27. Muutoksen suunta häiriötekijöissä; TOB 2014 ja loppukysely 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Työolobaro- metri syksy 2014 Loppukysely kevät 2016 Muutos työolobarometri syksy 2014 > loppukysely kevät 2016 Muutok- sen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 47. Häiriötekijät vähenevät tulevai- suudessa hankkeen myötä. 0,30 2,05 28,011 129 <0,001 - 48. Olen kokenut it- seeni kohdistuvaa työpaikkahäirintää. 0,03 1,35 23,428 144 <0,001 - Tässä taulukossa muutoksen suuntana negatiivinen tarkoittaa, että on menty po- sitiiviseen suuntaan eli häiriötekijät ovat vähentyneet. Taulukossa 28 on kuvattu muutoksen suunta häiriötekijöissä kehittämistoimenpiteiden jälkeen loppuky- selyn kevät 2016 ja TOB:in syksy 2016 välillä. 134 Acta Wasaensia Taulukko 28. Muutoksen suunta häiriötekijöissä kehittämistoimenpiteiden jäl- keen; loppukysely 2016 ja TOB 2016. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Loppuky- sely kevät 2016 Työolobaro- metri syksy 2016 Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016 > työolobarometri syksy 2016 Muutok- sen suunta* Yhden otoksen t- testi t df p 47. Häiriötekijät vähenevät tulevai- suudessa hank- keen myötä. 2,05 0,35 27,391 129 <0,001 + 48. Olen kokenut itseeni kohdistuvaa työpaikkahäirintää. 1,38 0,10 22,440 144 <0,001 + * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Taulukoissa 27 ja 28 palveluntuottaja ei kysynyt häiriötekijöistä mitään hankkeen lähtökyselyssä tai väliarvioinneissa. Tapausorganisaatiossa tehtiin häiriötekijöihin liittyviä kehittämistoimenpiteitä hankkeen loppukyselyn jälkeen. Organisaatioon palkattiin toiminnan kannalta tarpeellinen määrä lisää henkilöstöä, lisättiin pe- rehdyttämistä ja potilasturvallisuutta. (HUS Tilinpäätös 2016: 373–392.) Hank- keen jälkeen tapausorganisaatiossa suoritetut kehittämistoimenpiteet vähensivät häiriötekijöiden määrää tilastollisesti erittäin merkitsevästi. 5.2.6 Sitoutuminen, muutos, motivaatio ja suosittelu Sitoutunut työntekijä pysyy työtehtävässään ja organisaatiossa (Viitala 2013: 85). Alle 45-vuotiaiden henkilöiden sitoutuminen ja motivaatio, oma-aloitteinen työn muutosten kohtaaminen ja oman työyksikön toiminnan kehittäminen lisääntyivät työhyvinvointihankkeen aikana enemmän kuin vanhemmilla henkilöillä. Vastaa- vasti yli 45-vuotiaat työntekijät ottivat aktiivisemmin selvää tapausorganisaatiossa tapahtuvista asioista, jakoivat omaa osaamistaan työyksiköissään ja osallistuivat koulutukseen nuorempia työntekijöitä enemmän. Koulutustaustan ja henkilöstö- ryhmän vaikutus sitoutumiseen näkyi vastauksissa seuraavasti: tiedekorkeakoulu- tutkinnon suorittaneiden ja myös hoitohenkilöstön sitoutuminen ja motivaatio li- sääntyivät eniten hankkeen aikana. Sitoutuminen on vahvaa uskoa organisaation tavoitteisiin ja arvoihin. Organisaation arvot määritellään normeiksi, jotka toimi- vat valintoja ohjaavina kieltoina, käskyinä, lakeina tai ohjeina (Kamensky 2004: 337). Acta Wasaensia 135 Tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet osallistuivat toiminnan kehittämiseen ti- lastollisesti merkitsevästi enemmän kuin muun koulutustaustan omaavat vastaa- jat (MWU=1078,5, p=0,001) (ks. liite 6 taulukko 9). Vastausten mukaan pääosa henkilöistä (72–85 %) jakoi osaamistaan ja tiedotti asioista omassa työyksikös- sään. Muuhun henkilöstöryhmään kuuluneet osallistuivat tilastollisesti merkitse- västi enemmän koulutuksiin kuin hoitohenkilöstö (MWU=1655,0, p=0,002) (ks. liite 6 taulukko 9). Tämän tutkimuksen mukaan kaikki ne henkilöt, joiden sitoutuminen ja motivaatio lisääntyivät hankkeen aikana, ottivat tilastollisesti merkitsevästi aktiivisemmin selvää tapausorganisaatiossa tapahtuneista asioista (MWU=1177,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 10) ja omaan työhön kohdistuneista muutoksista (MWU=973,0, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 10), osallistuivat aktiivisemmin työyksikkönsä toi- minnan kehittämiseen (MWU=1307,5, p<0,001) (ks. liite 6 taulukko 10) ja hakeu- tuivat aktiivisemmin koulutuksiin (MWU=1470,5, p=0,002) (ks. liite 6 taulukko 10) kuin henkilöt, joiden sitoutuminen ja motivaatio oli vähäisempää hankkeen aikana. Työhyvinvointihankkeeseen aiemmin osallistuneet ja organisaatiomuu- toksia läpikäyneet henkilöt sitoutuivat ja motivoituivat enemmän työhyvinvointi- hankkeen aikana. Muutoksen kokemisella on vaikutusta työhyvinvointiin joko po- sitiivisesti, negatiivisesti tai ei mitenkään (ks. Lau & Woodmann 1995). Tämän hankkeen yksi tarkoitus on ollut turvata työhyvinvointia muutoksessa. Henkilöt, jotka pitivät organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutosta myöntei- sempänä, pitivät esimiestään tilastollisesti merkitsevästi parempana palautteen antajana (MWU=1455,5, p=0,004). He olivat myös tyytyväisempiä työyksikkönsä johtamiseen (MWU=1411,0, p<0,001) kuin ne henkilöt, joille muutos oli vähem- män myönteinen kokemus. Iällä ei ollut suurta merkitystä muutoksen kokemi- seen. (Ks. liite 6 taulukko 11.) Havainto on yhteneväinen esimerkiksi Pahkinin ja Vesannon (2013) tutkimuksen kanssa. Kaikki ryhmät kokivat organisaatiomuutoksen vaikutuksen omaan työhönsä sa- malla tavalla, eli vähän yli puolet vastaajista koki sen positiiviseksi. Hoitajien mie- lestä työn luonteella on myös osittain vaikutusta koettuun työhyvinvointiin (Utri- ainen & Kyngäs 2008: 36, 42). Muutosprosessin aikana vain noin kolmasosa koki saaneensa riittävästi tietoa organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksesta. Hoitohenkilökunta koki saaneensa vähiten tietoa. Organisaatio- ja johtamisjärjes- telmän muutoksen koki myönteisenä 55 % vastaajista. Lisäksi muuhun henkilöstöryhmään kuuluvien mielestä muutokseen liittyvä pää- töksenteko oli tilastollisesti merkitsevästi oikeudenmukaisempaa kuin hoitohen- kilöstön mielestä (MWU=1326,5, p=0,010) (ks. liite 6 taulukko 12). 136 Acta Wasaensia Organisaatiomuutoksesta koki saaneensa riittävästi tietoa kolmasosa henkilös- töstä, lukuun ottamatta ryhmää ”ei aiempaa kokemusta organisaatiomuutok- sesta”. Muutoksen koki myönteisenä yli puolet vastanneista ja 23–53 % koki hank- keen vaikuttaneen positiivisesti työyksikön johtamiseen ja esimiestyöhön. Työtyytyväisyydellä on selkeä yhteys työhön sitoutumiseen, ja erityisesti organi- saatioiden muutostilanteissa hyvän muutosjohtamisen on todettu vaikuttavan po- sitiivisesti sitoutumiseen. (Soumyaja, Kamalanabhan & Bhattacharyya 2011.) Or- ganisaatioiden muutostilanteissa tuleekin huolehtia henkilöstön työtyytyväi- syydestä ja näin sitouttaa sekä motivoida henkilöstöä työssään. Positiivista tulok- sissa oli myös se, että aiempia organisaatiomuutoksia kokenut henkilöstö koki saa- neensa hankkeen aikana enemmän tietoa sekä sitoutuneensa ja motivoituneensa enemmän. Kuten luvussa 2.3.6. todettiin, aiemmat positiiviset muutokset organi- saatiossa helpottavat organisaatiomuutoksen kokemista, mutta myös päinvastoin: jos aiempi muutos on koettu negatiivisena, tulevatkin muutokset koetaan negatii- visena (Pahkin & Vesanto 2013). Tähän voi olla syynä, että silloin kun henkilöllä on myönteinen kokemus aiemmasta muutoksesta, hän suhtautuu luottavaisesti tu- levaisuuteen ja selviytymiseensä muutosprosessista. Sitoutuminen ja motivaatio ovat tiiviissä yhteydessä hyvän työhyvinvoinnin kokemiseen. (Smollan & Sayers 2012, Newton ym. 2013.) Alle 45-vuotiaat vastaajat suosittelivat enemmän tapausorganisaatiota ja omaa työyksikköään työpaikkana kuin vanhemmat vastaajat. Alle 45-vuotiaista vastaa- jista 68 % (n=36) ja yli 45-vuotiaista vastaajista 32 % (n=17) suositteli tapausor- ganisaatiota työnantajana. Ero ikäryhmien suosittelemisen välillä on tilastollisesti erittäin merkitsevä (χ²=10,741, df=1, p=0,001). Kaikista vastaajista omaa työyk- sikköä suositteli 65 %. Tiedekorkeakoulututkintoa suorittamattomat vastaajat ja hoitohenkilöstö suosit- telivat tapausorganisaatiota enemmän työnantajana kuin muut vastaajat. Vastaa- vasti tiedekorkeakoulututkinnon suorittaneet ja muuhun henkilöstöryhmään kuu- luvat vastaajat suosittelivat enemmän omaa työyksikköään työpaikkana. Omaa työyksikköä suosittelivat ne henkilöt, joilla ei ollut aiempaa kokemusta vastaavan kaltaisista hankkeista. Organisaatiomuutoksia kokemattomat suosittelivat omaa työyksikköä enemmän kuin ne vastaajat, joilla oli kokemusta organisaatiomuutok- sista. Työhyvinvointihanke paransi tilastollisesti merkitsevästi tapausorganisaatiota vä- hemmän työnantajana suositelleen henkilöstön kokemusta oman työyksikön asia- kaslähtöisyydestä ja joustavuudesta (MWU=1020,0, p<0,001) sekä auttoi lisää- mään työtyytyväisyyttä (MWU=1157,5, p=0,001), työn innostavuutta ja merkitystä Acta Wasaensia 137 (MWU=1011,0, p<0,001). Omaa työyksikköään vähemmän työpaikkana suositel- lut henkilöstö piti tilastollisesti merkitsevästi esimiestään tavoitteellisempana joh- tajana (MWU=1150,0, p=0,008). (Ks. liite 6 taulukko 13.) Oman työpaikan suosittelussa ilmeni, että iällä oli tähän vaikutusta ja nuoremmat työntekijät suosittelivat omaa työnantajaansa enemmän. Voi ajatella, että nuoret ovat työuransa alussa ja näkevät omassa työpaikassaan uralla etenemisen mahdol- lisuuksia, sillä onhan tapausorganisaatio alansa huippu ja kansainvälisestikin ar- vostettu luotettava toimija. Näin ajatellen tapausorganisaation tuleekin huolehtia, ettei iän mukana tulisi pettymystä. Tästä osa-alueesta ei ole saatavilla palveluntuottajan lähtö- ja väliarviointeja tai tapausorganisaation työolobarometreja (TOB) vuosilta 2014–2016. Käytössä on vain loppukyselyn tulokset keväältä 2016. 5.2.7 Laadulliset tulokset hankemuotoisesta kehittämisestä Seuraavaksi esitetään keskeiset havainnot teoriaohjatusta sisällönanalyysistä, joka liittyi hankemuotoisen kehittämisen tuloksiin. Luvun 4.3.2 taulukossa 7 on esitetty teoriaohjatun sisällönanalyysin vaiheet. ”Anti itselle” -alakategorian tulosta voidaan kuvata työhyvinvoinnin osa-alueena kohdassa ”työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto”. Tähän kuuluu myös osaaminen, jolla on vaikutusta työn sujumiseen. Nämä ilmenivät esimerkiksi tie- tojen vaihtamisena osallistujien kesken, jolloin tiedon levittämisen rakenteelliset ja ns. viralliset toimintatavat eivät olleet esteenä keskustelulle. Tämä ilmeni muun muassa seuraavanlaisina ilmauksina ”henkilöstöllä oli mahdollisuus tuoda epä- kohtia esiin” ja ”tilaisuuksissa oli mahdollista puhua muutokseen liittyvistä haas- teista”. Tilaisuuksissa kaikenlainen keskustelu ja kysymykset oli sallittu ja näin yhteinen keskustelu vähensi myös muutokseen liittyvää epätietoisuutta. Erään henkilön mukaan tilaisuuksissa ”kannustettiin ratkaisukeskeiseen toimintatapaan ongel- miin keskittymisen sijasta”. Avovastauksissa ei kuitenkaan unohdettu sitä tosiasiaa, että koska muutoksessa pyritään löytämään ratkaisuja eteen tuleviin ongelmiin, muutoksen ongelmakoh- tien esiin nostaminen korostui. ”Yhteisöllisyys”-alakategorian tulos on työhyvinvoinnin osa-alueen keskeinen te- kijä silloin, kun pohditaan työhön liittyvän vuorovaikutuksen onnistumista. 138 Acta Wasaensia Manka (2006) kuvaa teoriassaan, että onnistuneessa yhteistyössä korostuvat sosi- aalinen pääoma, avoin vuorovaikutus ja toimivat pelisäännöt. Tähän sisältyvät vastaukset, jotka liittyvät ihmisten väliseen vuorovaikutukseen, yhteiseen keskus- teluun, kuunteluun ja puheeseen, jolloin koetaan yhteenkuuluvuutta. Tämä ilmeni erään vastaajan mielestä siten, että ”meitä on kuultu ja asioita on pohdittu yh- dessä”. Yhteisöllisyys näyttäytyy työyhteisöissä avoimena tiedonkulkuna ja toisten arvos- tuksena. Oheisessa avovastauksessa tiivistyy usean näkemykset: ”keskustelun ai- kaansaaminen oli tärkeä asia yhteisöllisyyden lisäämisessä”. Yhteisöllisyyden lisääminen organisaatioissa ja työyhteisöissä kuuluu kaikille, ja tässäkin esimiehillä on suuri rooli. Kuuluminen johonkin työyhteisöön ja yhtei- söön tyydyttää Maslow’n tarvehierarkian mukaan ihmisen sosiaalista perustar- vetta. Tätä heijastelevat myös avovastaukset: ”hankkeen aikana henkilöstön yh- teenkuuluvuus lisääntyi” ja ”myös oman roolin korostuminen organisaatio- muutoksessa ja yhteisöllisyyden tunne lisääntyi hankkeen aikana”. ”Positiivisuus”-alakategoria liittyy organisaation arvojen toteutumiseen. Keskeisiä pohdintaa aiheuttavia kysymyksiä olivat, miten organisaatiossa kohdellaan työn- tekijää ja miten tämä kohtelu toteutuu arjessa. Avovastauksissa arveltiin, että pal- veluntuottajan osoittama konsultti onnistui haastavassa tehtävässään ja pystyi luomaan osallistujille kiireettömän ja yhteisöllisen tilaisuuden käsitellä muutok- sen aiheuttamaa kuormitusta. Konsultti koettiin ”hyväksi, rehelliseksi ja päte- väksi”, vaikka hankkeen tarkoituksesta kaikilla vastaajilla ei tuntunut olevan käsi- tystä. Yhtenä hankintakriteerinä oli, että palveluntuottajalla oli esittää nimetyt vetäjät hankkeen tilaisuuksiin ja näiden vetäjien referenssit esitettiin tarjousdoku- menteissa. Näin palvelunostaja varmisti riittävät tiedot ja taidot hankkeen vetämi- seen. Lisäksi hankintakriteerinä oli, että palveluntuottaja oli tehnyt aiemmin työ- hyvinvointiin liittyviä hankkeita samankaltaisessa organisaatiossa. Tilaisuuksien vetäjällä oli myös tietoa, taitoa, osaamista ja kokemusta esitellä käsiteltävät aiheet niin, että tärkeimmät ilmiöt pääsivät esille oppimista tukevalla tavalla. Palveluntuottajan nimeämä vetäjä osasi hyödyntää välikyselyissä esiin nousseita asioita yhteisessä keskustelussa. Vetäjän ammattiosaaminen koostui aiheen sisäl- tötiedoista, pedagogisesta osaamisesta ja suunnitelmallisuudesta. Vetäjä osasi hyödyntää näitä välikyselyjen aineistoja niin, että vastaajat kokivat tulleensa kuul- luksi ja että hankkeessa käsitellyt aihepiirit koettiin hyviksi. Eräs vastaaja totesi- kin, että ”etenkin viimeisen hanketilaisuuden sisältö oli hyvä”. Konsulttien hyö- dyllisyys työhyvinvointihankkeissa on perusteltua silloin, kun tarvitaan ulkopuolista auttamista keskustelun ylläpitämiseen. Konsultti voi sanoa ääneen ne Acta Wasaensia 139 työhyvinvointiin liittyvät asiat, jotka muutoin jo tiedetään. (Mäki, Viitala & Tuomi 2018.) Avovastauksista ilmeni niin ikään, että työhyvinvoinnin kehittämishankkeeseen on tärkeää valita palveluntuottaja huolellisesti. Positiivisuus-alakategorian vas- tauksissa näkyi myös se, että vastaajilla oli positiivinen tunne siitä, että ”työnan- taja välittää henkilöstöstä”. Henkilöstö tunsi voimaantuneensa työhyvinvointihankkeesta ja saaneensa siitä paljon positiivista pääomaa. Hankkeen positiivisina vaikutuksina voidaan vastaus- ten perusteella todeta, että henkilöstöllä oli mahdollisuus tuoda esiin muutoksen aiheuttamia ongelmia ja keskustella niistä avoimesti. Monet tunsivat yhteisöllisyy- den tunteen lisääntyneen hankkeen aikana. Useimmat myös tunsivat tulleensa kuulluksi ja kokivat avoimemman keskustelukulttuurin käynnistyneen. Näkemys kiteytyy oheisissa vastauksissa: ”kouluttajien ammattitaito mahdollisti osallistua rakentavaan muutoskeskusteluun” ja ”meitä on kuultu ja asioita on pohdittu po- rukalla”. Avovastaukset kolmeen kategoriaan osoittavat, että hankkeella oli positiivisia vai- kutuksia osallistujien kokemaan työhyvinvointiin. Vastauksista voidaan niin ikään tulkita, että hankekriteerien noudattamisella kyettiin varmistamaan hankkeen on- nistunut läpivienti. Vastaajia pyydettiin kertomaan myös kolme asiaa, joissa he tunnistivat vielä ole- van kehittämistä. Vastaukset jaettiin kolmeen alakategoriaan: tiedonkulku, esi- miesten ja johtajien osallistuminen sekä henkilöstön resursointi. Tähän kysymyk- seen vastasi yhteensä 136 henkilöä. ”Tiedonkulkua” koskevaan alakategoriaan luokiteltiin 65 vastausta. Tämän alaka- tegorian tulos on työhyvinvoinnin osa-alueen ”työyksikön toiminta ja vuorovaiku- tus” (ks. luku 2.3.2) keskeinen tekijä. Onnistunut tiedonkulku on työhyvinvointia ajatellen jatkuvan kehittämisen kohde. Tiedonkulun ongelmat ovat arkipäiväisiä ja tiedonkulkua syytetäänkin helposti etenkin silloin, kun toiminnassa on puut- teita. Kehittämisen kannalta onkin tärkeää huomata, ettei tieto muuttuisi henki- löstön keskuudessa, vaan se olisi oikeaa ja oikea-aikaista. Tiedonkulun ongelmaa kuvailtiin esimerkiksi toteamalla, että ”hankkeen tarkoituksesta ei saatu tietoa”. Avovastauksissa nousi niin ikään esille, että työhyvinvoinnin kehittämisen tavoit- teet on tärkeää miettiä tarkasti. Kun tietoa hankkeesta ei saatu oikeaan aikaan, syynä pidettiin sitä, että ”hanketilaisuuksista tiedotettiin liian myöhään” tai ”liian vähän”. Tiedottaminen, viestintä ja avoimen keskustelukulttuurin kehittäminen on lähes kaikkien organisaatioiden haasteellinen tehtävä, ja tämä haaste kuvastuu 140 Acta Wasaensia muun muassa seuraavassa avovastauksessa: ”hankkeen eteneminen jäi epäsel- väksi ja henkilöstöllä oli vaikeuksia hahmottaa, missä kulloinkin mennään”. Ke- hittämiskohteeksi nousi selkeästi tiedonkulun parantaminen. ”Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö” -alakategoriaan kuuluvat arvot ja esi- miestyö työhyvinvoinnin osa-alueella. Niillä on vaikutusta työhyvinvoinnin koke- miseen. Johdon ja esimiesten vähäinen osallistuminen tilaisuuksiin koettiin sel- keänä puutteena. Tämän osa-alueen teemaan luokiteltiin kaikkiaan 24 vastausta. Toive johdon osallistumisesta kiteytyy muun muassa seuraavissa avovastauksissa: ”ylimmän johdon ja henkilöstöryhmän olisi pitänyt olla mukana tilaisuuksissa” ja ”ylintä johtoa ja esimiehiä osallistui liian vähän hankkeeseen”. Johto ja esimiehet ovat tärkeässä roolissa silloin, kun organisaatioita kehitetään. Johdon ja esimiesten osallistuminen yhteisiin kehittämistilaisuuksiin henkilöstön kanssa lisää keskinäistä luottamusta, yhteisöllisyyttä ja tiedonkulkua. Lisäksi hen- kilöstö voi esimiesten kanssa valita oman työyhteisönsä kannalta mielekkäimmät jatkokehittämiskohteet. On monia tapoja lisätä henkilöstön halukkuutta muutok- seen ja ymmärrystä muutoksen tarpeesta, mutta esimiehet ja johto ovat kuitenkin avainasemassa muutoksen käynnistämisessä ja jalkauttamisessa organisaatioon. Eräs vastaaja pohti vastauksessaan seuraavasti: ”jotain on pielessä, kun työhyvin- vointi on hankkeen aikana pudonnut kuin lehmänhäntä, onko kyseessä organi- saatiomuutos vai johdon puutteellinen sitoutuminen?” Toinen vastaaja kritisoi sitä, että esimiehiä ja johtoa oli vähän paikalla. Tällöin keskittyminen käsiteltyihin asioihin oli vaikeaa, kun ei saanut heti vastauksia siihen, miksi organisaatiomuu- tosta ylipäänsä pidettiin tärkeänä. ”Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä” -alakategoriaan luokiteltiin 47 vastausta, ja vastaukset käsittelivät henkilöstö- ja aikaresurssien puutetta. Hankkeen tilaisuudet osuivat päällekkäin uudistaloon muuton kiireisimmän ajan kanssa, joten henkilöstöä tarvittiin perustehtävässä. Tämä näkyi avovastauksissa esimerkiksi seuraavasti: ”henkilöstöllä ei ollut resursseja ja aikaa osallistua tilai- suuksiin”. Resurssipulaa pidettiinkin pahimpana esteenä osallistua hanketilaisuuksiin. Hen- kilöt kaipasivat useampia henkilökunnalle suunnattuja tilaisuuksia. Erään kyse- lyyn osallistuneen mukaan ”henkilökunnalle tarkoitettuja tilaisuuksia oli liian vä- hän ja hanke oli melko huomaamaton ainakin meidän yksikössämme”. Hankemuotoisessa kehittämisessä tulee usein eteen ennalta arvaamattomia tilan- teita (Martinsuo, Geraldi, Gustavsson & Lampel 2020). Palveluntuottaja reagoi tä- hän lisäämällä henkilöstölle suunnattuja tilaisuuksia toteutuman mukaan 17 %. Acta Wasaensia 141 Lisäys tarkoitti sitä, että kaikilla halukkailla oli mahdollisuus osallistua tilaisuuk- siin. Osallisuus oman työn kehittämiseen on aiempien tutkimusten mukaan yksi työhy- vinvointia lisäävä tekijä. Esimerkkinä tästä on oman työn tuunaaminen itselle so- pivaksi (Robledo, Zappala & Topa 2019: 1376). Jatkotyössä tuleekin ottaa huomi- oon, että avointen vastausten perusteella osalla henkilöstöstä ei ollut mahdollisuutta osallistua kiireen vuoksi omaa työtä koskevaan muutosten suun- nitteluun. Kokonaisvaltaiseen työhyvinvointiin kuuluu nykyisin työhyvinvoinnin johtaminen. Avoimista vastauksista nousi esiin mielenkiintoinen kommentti, joka kiteyttää hyvin jatkotyön tärkeyttä: ”edistääkö se työhyvinvointia, jos vain kes- kustelemme epäkohdista ja asioille ei kuitenkaan tapahdu mitään?” 5.2.8 Yhteenveto Työhyvinvoinnin säännöllinen mittaaminen ja kehittäminen on välttämätöntä or- ganisaatioissa, joissa tapahtuu isoja muutoksia. Työhyvinvoinnin kehittämisellä tarkoitetaan niitä toimenpiteitä, joilla parannetaan työnteon edellytyksiä. Jotta voimme parantaa edellytyksiä tulevaisuudessa, tarvitsemme työhyvinvointiin vai- kuttavien tekijöiden monipuolista laadullista ja määrällistä arviointia, muutoksen suunnan tulkitsemista ja parantamiskohteiden löytämistä. Työhyvinvoinnin ke- hittämistoimenpiteiden tulisi olla ennakoituja, suunnitelmallisia, kustannuste- hokkaita ja vaikuttavuudeltaan arvioitavissa olevia toimenpiteitä. Loppukyselyn avoimet vastaukset osoittavat, että työhyvinvointihankkeella saatiin paljon hyvää aikaiseksi ja henkilöstön kokema tunne hankkeen vaikutuksesta oli positiivinen. Vaikka tulosten tilastollinen tarkastelu osoittaakin melko vähäistä työhyvinvoinnin paranemista, olennaista kuitenkin on, että työhyvinvoinnin jokai- sella osa-alueella voidaan tunnistaa kehittymistä. On myös hyvä olla yhteinen käsitys tulosten tulkintatavoista ja siitä, ovatko mit- taustulokset yhteismitallisia organisaation omien mittausten kanssa. Työhyvin- voinnin kehittämisen mittaustulokset tulisikin yhdistää organisaatiossa suoritet- tuihin muihinkin mittaustuloksiin, jolloin kokonaisvaltainen työhyvinvointi tulee näkyväksi. Yhteenveto ja keskeiset löydökset hankemuotoisen kehittämisen mää- rällisistä tuloksista esitetään taulukossa 29. 142 Acta Wasaensia Taulukko 29. Yhteenveto tuloksista. Osa-alue p Tilastollinen merkitsevyys Työyhteisöjohtamisen osa-alueella työhyvinvoin- tihankkeella oli vaikutusta johtamiseen ja esi- miestyöhön positiivisesti 0,002 Tilastollisesti merkitsevä, koska p<0,010 Työyhteisöjohtamisen osa-alueella esimiehen oi- keudenmukaisuus parani työhyvinvointihankkeen myötä 0,003 Tilastollisesti merkitsevä, koska p<0,010 Häiriötekijät työssä vähenivät työhyvinvointi- hankkeen myötä 0,001 Tilastollisesti merkitsevä, koska p<0,010 Sitoutuminen ja motivaatio osa-alueella ”hakeu- tuminen ja osallistuminen koulutukseen” oli suu- rempaa ja muutoksesta otettiin selkoa. 0,001 Tilastollisesti merkitsevä, koska p<0,010 Tulosten lähempi tarkastelu osoittaa, että työhyvinvoinnin koettiin parantuneen kaikilla kuudella työhyvinvoinnin osa-alueella (Organisaatio, johtaminen ja esi- miestyö, Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus, Työn haasteellisuus ja ammatilli- nen itsetunto, Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus, Häiriötekijät sekä Si- toutuminen ja motivaatio). Työhyvinvointihankkeilla innostetaan ja motivoidaan henkilöstöä tarkastelemaan organisaatiota kriittisesti ja nostamaan esille epäkoh- tia ja kehittämiskohteita organisaatiossa. Ehkä tämän vuoksi hankkeen aikana tehdyistä kyselyistä saadaan helposti normaalitilannetta kriittisempiä tuloksia. Työhyvinvoinnin mittaamista tuleekin jatkaa työhyvinvointihankkeiden jälkeen. Tällöin työhyvinvointihankkeessa esiin tuotujen puutteiden korjaamistoimenpi- teet parantavat nopeasti koettua työhyvinvointia ja sitä mittaavien kyselyjen tu- loksia. Tapausorganisaation johtoryhmä asetti hankkeelle tavoitteet, joihin pyrit- tiin. Näihin päästiinkin soveltuvin osin. Taulukkoon 30 on koottuna hankkeen tavoitteet, muutoksen suunta ja toimenpiteet. Acta Wasaensia 143 Taulukko 30. Hankkeen tavoitteet, muutoksen suunta ja toimenpiteet. Palveluntuotta- jan tavoitteet Muutoksen suunta työolobarometri 2014 ja hankkeen loppukysely Muu- toksen suunta Työnantajan toimenpi- teet hankkeen jälkeen Muutoksen suunta toi- menpiteiden jälkeen* Työyhteisöjen muutoksen konk- retisointi ja vuo- rovaikutuksen parantaminen Vanhoista toimin- tatavoista luopu- minen, yhteis- työn lisääminen, oma rooli ja vas- tuu yhteislabora- toriossa Muutosten vaiku- tus omaan työ- hön ja toiminnan tavoitteet uu- dessa työkulttuu- rissa Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö - - organisaatio- ja johtamisjärjestelmä - esimiesinfot - esimiesten valmentava ja taloustietoinen toi- mintapa - johtamiskoulutus - työvuorosuunnittelu -yhteistoiminta + (1) Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus - - asiakaslähtöisyys - päivittäisjohtamisen - henkilöstön yhteis- käyttö - perehdyttäminen - opiskelijat - oman työn suunnittelu + (2) Työn haasteellisuus ja am- matillinen itsetunto - -erikoistuvien koulutus -koulutukset -osaamisen johtaminen + (3) Työkyky, ergonomiaongel- mat ja ylikuormitus - - tietojärjestelmä - työtilat - prosessit - ideat ja kokeilut - lisä- ja ylityöt + (4) - (5) Häiriötekijät - - henkilöstö - perehdyttäminen - potilasturvallisuus + Sitoutuminen ja motivaa- tio ei mi- tattu -ammatillisen kehittymisen tukeminen ei mitattu * (-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan. Toimenpiteiden jälkeisen muutoksen suunnan arvioinnissa käytetyt lähtötasot: (1) Ei esimiehen kykyä kannustaa ja tukea (2) Ei perehdyttämistä (3) Ei työn itsenäisyyttä (4) Ei fyysistä ja psyykkistä työkykyä vaatimuksiin nähden, ylikuormitus (5) On fyysinen ja psyykkinen työkyky vaatimuksiin nähden (palveluntuottajan aineisto). 144 Acta Wasaensia Taulukosta 30 on nähtävissä, että organisaatiota, johtamista ja esimiestyötä pa- rannettiin selkeyttämällä johtamisjärjestelmää. Esimiehille järjestettiin esimiesin- foja, valmennusta ja tukemista muutoksessa sekä johtamiskoulutusta. Työyksikön toimintaa ja vuorovaikutusta parannettiin kehittämällä asiakaslähtöisyyttä, päivit- täisjohtamista, henkilöstön yhteiskäyttöä, perehdyttämistä ja opiskelijamyöntei- syyttä. Lisäksi henkilöstö sai osallistua omaa työtään koskevaan muutosten suun- nitteluun. Työn haasteellisuutta ja ammatillista itsetuntoa kehitettiin lisäämällä eriasteista koulutusta ja vähentämällä työkuormitusta. Työkykyä parannettiin palkkaamalla riittävästi henkilöstöä lisä- ja ylitöiden vähentämiseksi. Er- gonomiaongelmia vähennettiin parantamalla työtilojen toimivuutta ja työproses- sien sujuvuutta. Häiriötekijöitä vähennettiin lisäämällä perehdyttämistä ja paran- tamalla potilasturvallisuutta. (Ks. HUS tilinpäätös 2016.) Työhyvinvoinnin kehittämisellä parannetaan työn tekemisen edellytyksiä. Hank- keen ohjausryhmän loppukokouksessa (10.08.2016) keskusteltiin hankkeen on- nistumisesta ja tavoitteen saavuttamisesta. Koko HUSLABin yhteisiksi tuleviksi kehittämiskohteiksi nousivat johtaminen, henkilöstön resursointi, työnjako ja työ- hyvinvointi. Työhyvinvoinnin kehittämistoimenpiteet perustuvat nykytilanteen analysointiin, haluttujen muutosten ennakointiin, toimien suunnitteluun ja to- teuttamiseen sekä vaikutusten mittaamiseen. Työhyvinvoinnin kehittämisen haas- teita ovat henkilöstön erilaiset näkemykset ja odotukset sekä yleiset työelämän muutokset. Acta Wasaensia 145 6 YHTEENVETO JA JOHTOPÄÄTÖKSET Tässä luvussa kootaan yhteen tutkimuksen keskeiset tulokset, pohditaan tulosten tieteellistä ja käytännöllistä kontribuutiota, arvioidaan tutkimuksen luotetta- vuutta sekä esitetään jatkotutkimusaiheita. Tutkimuksessa tarkasteltiin työhyvin- vointia ja sen kehittämistä. Tutkimus tuotti uutta tietoa erityisesti julkisen organi- saation työhyvinvoinnin kehittämishankkeeseen liittyvistä haasteista ja mahdollisuuksista. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena käyttäen useita eri- laisia sekä laadullisia että määrällisiä aineistoja ja tutkimusmenetelmiä. Tutki- muksen tapausorganisaatio oli HUSLAB, ja tutkimusaineisto kerättiin organisaa- tiossa vuosina 2012–2016 toteutetusta työhyvinvoinnin kehittämishankkeesta. Hanke toteutettiin ulkopuolisen palveluntuottajan avulla. Tutkimuksen teoria- ja empiriaosia voidaan hyödyntää tulevaisuudessa organisaatioiden työhyvinvoinnin kehittämisessä. 6.1 Tutkimuksen keskeiset tulokset Hankemuotoista kehittämistä kuvattiin teoriassa esitettyjen vaiheiden kautta ja vastattiin ensimmäiseen tutkimusongelmaan: ”Millaiselta näyttää julkisen orga- nisaation hankemuotoinen työhyvinvoinnin kehittäminen?” Hankemuotoiseen kehittämiseen kuuluvien vaiheiden kautta luotiin kehys, jota hyödynnettiin asiakirja-aineiston teorialähtöisessä sisällönanalyysissä. Määrälli- senä aineistona oli lähtökysely ja väliarvioinnit, jotka sisälsivät strukturoituja ky- symyksiä lisättynä avoimilla kysymyksillä, ja asteikkona oli Likert. Lisäksi lasket- tiin keskiarvot työhyvinvointihankkeelle sekä omalle ja työyksikön tunnetilalle. Työhyvinvointihankkeen aloitusvaihe: Teoriassa esitetyssä aloitusvaiheessa tulee pyrkiä selvittämään mahdollisimman tarkasti hankkeen eteneminen, sisällöt, ai- kataulut ja tarvittavat resurssit. Aloitusvaiheen havaintona voidaan todeta ylim- män johdon myönteinen suhtautuminen työhyvinvointihankkeeseen, mikä edes- auttoi päätöstä hankkeen toteuttamisesta. Muodostui positiivinen käsitys, että johto välittää henkilöstöstä ja sen hyvinvoinnista muutoksen keskellä. Työhyvinvointihankkeen valmisteluvaiheessa: Yhtenä keskeisenä tarkastelukoh- teena työhyvinvointihankkeeseen liittyen oli hankintaprosessi. Julkinen organi- saatio käyttää toiminnassaan julkisia varoja, mikä asettaa vaatimuksia esimerkiksi hankinnoille hankintalainsäädännön kautta. Tällöin julkisessa organisaatiossa saatetaan päätyä kilpailuttamaan palveluntuottajat. Valmisteluvaiheen havain- tona nousikin esille hankkeeseen liittyvä palveluntuottajien kilpailutus ja kilpailu- 146 Acta Wasaensia tuksen vaatima aika. Julkisessa organisaatiossa tulee kiinnittää huomiota hankin- talain soveltamiseen ja hankintaosaamisen varmistamiseen esimerkiksi riittävällä hankintakoulutuksella ja etukäteisvalmennuksella. Teoriassa kuvattuun hanke- muotoisen kehittämisen valmisteluvaiheeseen kuului palveluntuottajan valinta, mikä vaati kilpailutuksen. Hankeprosesseissa on tärkeää huomioida avoimuus. Tässä tutkimuksessa teoriaosuudessa esille noussut avoimuus toteutui asiakirjoja analysoitaessa. Julkisten hankintojen tulee noudattaa hankintoihin liittyvää lain- säädäntöä, jolla taataan tasapuolinen kohtelu erilaisille palveluntuottajille. Ta- pausorganisaatiossa tehdään lukuisia erilaisia hankintoja, mikä vaatii osaamista ja tietoa sekä hankittavasta tavarasta tai palvelusta että itse hankintaprosessista. Hankintakriteereiden laatiminen on haastavaa etenkin, jos ei ole tarvittavaa tietoa hankinnan kohteena olevasta palvelusta, ja onnistuminen vaati tässäkin tutkimuk- sessa ennakkovalmistelua ja hankittavan palvelun sisällön tuntemusta. Työhyvinvointihankkeen toteutusvaiheessa: Asiakirjoista selvisi myös, että palve- luntuottaja laati hankkeen kuluessa kyselyjä, kuten sopimuksessa edellytettiin (al- kukysely, välikyselyt, loppukysely). Näin varmistettiin esimerkiksi käsiteltyjen ai- heiden ajankohtaisuus hankkeessa. Näillä toimilla oli myös vaikutusta hankkeen tavoitteen saavuttamiseen eli henkilökunnan tukemiseen muutoksessa. Asiakirja- aineiston teorialähtöisessä sisällönanalyysissä havaintona oli, että palveluntuot- taja teki hankkeen alussa lähtökyselyn ja lisäksi kaksi välikyselyä, joiden tuloksia hyödynnettiin hanketilaisuuksien sisällöissä. Palveluntuottaja teki hankkeeseen muutoksia ja tarkennuksia matkan varrella kyselyiden tulosten perusteella. Näin toimien työnantaja viestittää, että hankkeeseen osallistujien mielipiteillä on vaiku- tusta ja että työntekijät ovat työnantajan tärkein voimavara. Päätösvaiheessa arvio työhyvinvointihankkeesta. Hankkeen päätösvaiheeseen kuuluu tämän tutkimuksen teorian mukaan arviointi. Asiakirja-aineiston analyy- sin mukaan työhyvinvointihankkeelle saatiin keskiarvotuloksena kahdeksan, mitä voidaan pitää tämänkaltaisten hankkeiden kohdalla hyvänä tuloksena. Päätösvai- heessa selvitettiin myös vastaajien tunneilmapiiriä liittyen omaan ja työyksikön tunnetilaan. Näiden molempien keskiarvoksi arvioitiin seitsemän. Tavanomaisen kouluarvioinnin asteikolla arvosanat 8 ja 7 edustavat hyvää ja tyydyttävää. Tulok- sena kahdeksan on hyvä ja seitsemän on tyydyttävä, kun käytetään kouluarvioin- nin mukaista asteikkoa neljästä kymmeneen. Teorialähtöisessä sisällönanalyysissä hanketta arvioitaessa yhdeksi keskeiseksi onnistumistekijäksi tunnistettiin hanke- tilaisuuksien hyvä vetäjä. Useat tutkimukseen osallistuneet vastaajat korostivat, että työhyvinvointihanketi- laisuuksissa johdon edustuksen olisi ollut hyvä olla aktiivisempaa ja vahvempaa. Johdon osallistumista hankkeeseen rajoittivat muutosvaiheen työkiireet. Tässäkin Acta Wasaensia 147 hankkeessa tuli ennalta odottamattomia tilanteita, vaikka suunnitteluvaiheessa oli hyvin perusteellisesti mietitty hankkeen toteuttamista ja sen riskejä. Aiemmissa tutkimuksissa on todettu, että odottamattomat tilanteet ovat hank- keissa arkipäivää, joten muutoksiin tulee pystyä reagoimaan joustavasti. Hanke- muotoinen työhyvinvoinnin kehittäminen on yleistä, ja sitä tehdään paljon esimer- kiksi Työsuojelurahaston tukemissa hankkeissa. Työhyvinvointihankkeen onnistumisia. Tämän tutkimuksen teoriassa esitettiin onnistuneen hankkeen tekijöitä, joita tunnistettiin empiriaosassa. Onnistumisena voi todeta muun muassa sen, että työntekijöille muodostui tunne siitä, että työn- antaja välittää henkilöstöstään resurssoidessaan tämänkaltaisen muutoshank- keen. Työhyvinvointihanke muodosti henkilöstölle strukturoidun väylän tuoda esille pelkojaan, huoliaan ja näkemyksiään muutokseen liittyen. Palveluntuottajan yhtenä tehtävänä oli laatia kehittämistehtäviä osallistujille. Näistä tehtävistä ta- pausorganisaatio sai kerättyä jatkotyöhön hyviä kehittämisaiheita, joista osa vie- tiin välittömästi käytäntöön. Työhyvinvointitalomallissa korostuu esimiesten ja työntekijöiden välinen yhteistyö, jolla on iso vaikutus hyvinvointiin. Onnistumi- sena voidaankin todeta viestinnän ja vuorovaikutuksen olleen hyvällä tasolla. Nämä positiiviset muutokset näkyivätkin heti syksyn 2016 työolobarometrin tu- loksissa. Organisaatiossa, jossa työhyvinvointia mitataan säännöllisesti, tulee ot- taa huomioon pienetkin muutokset mittaustuloksissa, etenkin jos negatiivinen suunta on jatkunut useampana vuotena. Ajoissa aloitetuilla korjaustoimenpiteillä vältetään se, etteivät ongelmat kasva liian suuriksi. Hankemuotoisen kehittämisen tuloksia tarkasteltiin myös toisen tutkimusongel- man kautta: ”Millaisia tuloksia julkisen sektorin organisaation hankemuotoisella työhyvinvoinnin kehittämisellä voidaan saavuttaa?” Työn teoriaosiossa hanke- muotoista kehittämistä tarkasteltiin erilaisten työhyvinvointiin liittyvien viiteke- hysten kautta. Näin selvennettiin myös työhyvinvoinnin kehittämistä. Työhyvin- voinnin osa-alueet antoivat tämän tutkimuksen työhyvinvointikäsitteelle pohjan, mikä mahdollisti työhyvinvointikäsitteen tarkastelun syvällisemmin ja lisäsi ym- märrystä tutkimusympäristön työhyvinvointiohjelmasta. Menetelmänä hyödyn- nettiin kyselyä, jonka tulokset analysoitiin tilastotieteellisin keinoin. Lisäksi hyö- dynnettiin teoriaohjattua sisällönanalyysiä, mikä helpotti aineiston luokittelua ja analysointia. Tutkimuksen työhyvinvoinnin osa-alueet johdettiin tutkimusorgani- saatiossa vuosittain toteuttavasta työolobarometrista. Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö -osa-alueella nousi havaintona esiin, että eri ihmiset kokevat johtamisen eri tavoin. Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus -osa-alueella tuloksena oli, että jokainen työntekijä suodattaa toimintaympäristö- ään omien arvojensa mukaan. Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto -osa- 148 Acta Wasaensia alueella kyselyjen vastaajat ovat ylpeitä työstään. Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus -osa-alueella havaintona oli, että kehittämistoimet muuttivat tu- loksia positiivisemmaksi. Häiriötekijät eivät lisääntyneet työhyvinvointihankkeen aikana. Sitoutuminen, muutos, motivaatio ja suosittelu -osa-alueella merkityksel- listä oli se, että useita organisaatiomuutoksia kokeneet suhtautuivat muutoksiin positiivisemmin. Olennaista on, että työhyvinvoinnin jokaisella osa-alueella näkyi työhyvinvointi- hankkeen myötä parannusta. Työhyvinvointihankkeen hyötynä oli etenkin se, että loppukyselyyn vastanneiden mielestä se lisäsi osallisuuden ja yhteisöllisyyden ko- kemusta. Loppukyselyn avoimilla kysymyksillä saatiin kerättyä laajemminkin laa- dullisia näkemyksiä ja parannusehdotuksia kattaen koko aihealueen. 6.1.1 Tulosten tieteellinen ja käytännöllinen kontribuutio Tässä luvussa tarkastellaan tutkimuksen panosta tieteelliseen keskusteluun ja työ- hyvinvoinnin kehittämisen käytäntöihin. Työn teoriaosassa esitettiin laajasti tie- teellisiä tutkimuksia, jotka liittyivät tämän tutkimuksen tutkimusongelmiin. Näin muodostui käsitys työhyvinvointi-ilmiön moninaisuudesta. Työhyvinvoinnista käytävä keskustelu on ajankohtaista, ja työhyvinvointi on yhteistyötä johdon ja henkilöstön välillä. Aiheena työhyvinvointi niin kansallisesti kuin kansainvälisesti on merkityksellinen, koska sillä on suuri vaikutus työelämän laatuun ja myös työn tuottavuuteen. Työhyvinvointiin kannattaa panostaa, koska esimerkiksi työstä johtuvat sairaanhoitokulut ovat suuria. Tässäkin tutkimuksessa havaintona oli työhyvinvointi-ilmiön ja työhyvinvoinnin kehittämisen monimuotoisuus. Työhyvinvoinnin mittaamisen vaikeus. Tämän tutkimuksen teoriassa ilmeni, että ”työhyvinvointi”-käsite on monimuotoinen, joten mittareiden ja mittaamisen osalta oli tarpeen tehdä valintoja. Näin saatiin käsitys siitä, miten tulisi laatia mit- tari, joka antaa tuloksia hankemuotoisesta kehittämisestä. On tärkeää huomioida, että organisaatioiden hankkeissa tulisi pystyä hyödyntämään myös epäonnistunei- den hankkeiden tuloksia. Niillä opeilla voisi mahdollisesti ohittaa tulevia hank- keita uhkaavat epäonnistumiset. Hankkeen keskeisimpänä käytännön implikaationa toimii hankemuotoisen työhy- vinvoinnin hankintakriteereiden luominen. Hankemuotoiseen kehittämiseen liit- tyvä hankintaprosessi tuki omalta osaltaan hankkeen tavoitteen saavuttamista, jo- ten ei ole yhdentekevää, omaavatko hanketilaisuuksien vetäjät tarvittavat tiedot ja taidot työhyvinvoinnin kehittämiseksi. Työhyvinvointihankkeita suunnittelevissa organisaatioissa kannattaa tarkkaan perehtyä erilaisiin työhyvinvointiin liittyviin Acta Wasaensia 149 teorioihin, jotta organisaatioon löydetään sen tilanteeseen sisällöltään ja teo- riataustaltaan parhaiten sopivat toimijat. Henkilöt, jotka osallistuvat kilpailutuk- seen, tulee osallistaa niin, että he tuntevat hankittavan palvelun ja osaavat määri- tellä yksityiskohdat riittävällä tarkkuudella, mukaan luettuna palvelunkuvaus ja palvelusopimuksen sisältö. On myös huomioitava, että organisaatioissa kehitetään työhyvinvointia ilman ulkopuolisia palveluja, jolloin ei tarvitse kilpailutettuja ul- koisia hankintoja. On myös hyvä miettiä hankintakriteereiden pisteytystä tavoitteiden saavuttamisen näkökulmasta, eli muodostuuko hinta tärkeimmäksi tekijäksi vai pitäisikö tämän rinnalle nostaa muitakin tekijöitä yhtä suurella tai jopa suuremmalla painoarvolla. Korkeita pisteitä voisi saada hinnan lisäksi myös esimerkiksi palveluntarjoajan asiantuntijuudesta, hanketyöskentelyn referenssien määrästä ja aiemmin suoritet- tujen vastaavien hankkeiden määrästä ja laajuudesta. Sopivia kriteereitä voisivat olla myös hanketilaisuuksien kattavuus, kriittisyys ja realistisuus sekä aineistojen hyödynnettävyys organisaatiossa. Yhtenä tärkeänä kriteerinä näen mittausten sovellettavuuden organisaation omiin mittauksiin, jotta yhteneväisyys säilyy. Uudistetut hankintakriteerit helpottavat ostajaa esimerkiksi pisteyttämään tarjolla olevat palveluntarjoajat. Toisaalta han- kintakriteerit haastavat samalla palveluntarjoajaa tarjouksen teossa, jolloin on helpompi pohtia oman palvelun sopivuutta tarjolla olevaan hankkeeseen. Teorialähtöisen sisällönanalyysin myötä kehittyi näkemys työhyvinvointihank- keelle sopivimmista tarkennetuista hankintakriteereistä. Taulukkoon 31 on koot- tuna hankinnan kilpailutuksen kriteerit ja tarkentunut näkemys hankkeen tulos- ten jälkeen sekä vaihtoehtoiset tavat muotoilla kriteerit tarjouspyyntöön. Valmisteluvaiheessa pyritään löytämään mahdollisimman hyvä ja sopiva palve- luntuottaja. Tässä tutkimuksessa empiriaosan tiedoilla pystyttiin luomaan tar- kemmat hankintakriteerit jokaiselle taulukon 31 yhdeksästä osa-alueesta. 150 Acta Wasaensia Taulukko 31. Työhyvinvointihankkeen hankintakriteerien mallintaminen. Tarjouspyynnön (Tarjouspyyntö 21232 HUS-Logis- tiikka liikelaitos Hankintayksikkö) ehdottomat vaatimukset tarjouspyynnön hankintakriteereistä Työhyvinvointihankkeen analyysin tuottamat han- kintakriteerit Perustelu Koko henkilöstölle järjestetään 24 samansisältöistä tilaisuutta, joiden kesto on neljä tuntia. Palvelunostaja laatii henkilöstölle tarkoitetuille tilai- suuksille selkeät tavoitteet ja pyytää palveluntuotta- jaa kuvaamaan, miten asetettuihin tavoitteisiin pääs- tään. Lisäksi palveluntuottaja laskee ja ilmoittaa, kuinka monta tilaisuutta tavoitteisiin pääsemiseksi tarvitaan, jotta ostaja voi arvioida sopivuutta organi- saatiolle. Arvioitava selkeästi, miten tavoitteet saavute- taan. Esimiesten tilaisuudet järjestetään pienryhmissä. Ryhmän koko on 10 henkilöä. Järjestetään viisi sa- mansisältöistä tilaisuutta, joiden kesto on kaksi tuntia. Palvelunostaja laatii esimiesten tilaisuuksien sisäl- löille selkeät tavoitteet ja pyytää palveluntuottajaa kuvaamaan, miten asetettuihin tavoitteisiin pääs- tään. Lisäksi palveluntuottaja laskee ja ilmoittaa, kuinka monta tilaisuutta tavoitteisiin pääsemiseksi tarvitaan, jotta ostaja voi arvioida realiteettia. Kuvaus sisällöistä tarkennettuna. Yritys tekee kolme väliarviointia ja loppuarvioinnin määrällisesti ja laadullisesti arvioituna. Yrityksellä on käytettävissä mittaristo, jolla se arvioi vaikutta- vuutta (lyhyt selvitys). Palveluntuottaja tekee esimiehille ja henkilöstölle lähtökyselyn, kaksi väliarviointia ja loppukyselyn. Hankkeen vaikuttavuuden ja vertailtavuuden arvioi- miseksi käytetään palvelunostajan määrittelemää mittaristoa (esim. Weisboard, QPS, UWES, TSK, EZ, PMI, työolobarometri). Palveluntuottaja luovuttaa aineistot palvelunostajalle. Tuloksista raportoidaan Mittarit ovat yhteensopivia organisaation omien mittareiden kanssa, tai mittarina on yleisesti käytössä oleva teoriapohjaltaan validi mittari. Acta Wasaensia 151 Tarjouspyynnön (Tarjouspyyntö 21232 HUS-Logis- tiikka liikelaitos Hankintayksikkö) ehdottomat vaatimukset tarjouspyynnön hankintakriteereistä Työhyvinvointihankkeen analyysin tuottamat han- kintakriteerit Perustelu jokaisen mittauksen jälkeen palvelunostajalle ja pal- veluntuottaja on valmis tarvittaessa muuttamaan hankkeen sisältöä, mikäli hankkeen vaikuttavuus työhyvinvointiin on heikkoa. Itsenäisen työskentelyn jaksot henkilöstölle ja esi- miehille, joissa on kummallekin yhteisiä tehtäviä. Valitun toimittajan on tuotettava osastopalave- reissa käsiteltävä muutoksen tukimateriaali. Itsenäisen työskentelyn jaksot työntekijöille ja esi- miehille, joissa on kummallekin yhteisiä tehtäviä. Va- litun palveluntuottajan on tuotettava työyhteisöille käsiteltävä muutoksen tukimateriaali ja hyväksytet- tävä se palvelunostajalla. Tukimateriaalin helppokäyttöisyys esimerkiksi digitaalisena. Yritys on tehnyt vastaavanlaisen hankkeen tapaus- organisaation suuruisessa organisaatiossa. Lyhyt kuvaus tehdyistä hankkeista laadittava. Yritys on tehnyt vastaavanlaisen hankkeen jossain samankokoisessa organisaatiossa. Palveluntarjoaja arvioi pyydettyjen dokumenttien perusteella, miten niissä on onnistuttu. Analyysi onnistumisista ja epäonnistumisista, mitä opittu? Yrityksen on nimettävä kolme henkilöä, joista aina- kin yksi on ollut mukana vastaavanlaisessa hank- keessa. CV:t liitteeksi. Hankkeen toteuttamiseen osallistuu vain henkilöitä, joiden koulutus ja aiempi kokemus vastaa palve- lunostajan näkemystä. (CV:t tarvittaessa) Tiedot ja taidot päivitetty. Yrityksen toiminnalla on teoreettinen tausta. Ta- pausorganisaatio arvioi sopivuuden. Palveluntuottaja perustaa hankkeensa palvelunosta- jan määrittelemään teoriaan. Teoreettisen taustan sopivuus ko. organisaa- tion arvomaailmaan. Kuvaus muutoshankkeesta. Palveluntarjoaja kuvaa tarvittavan muutoshankkeen sisällön. Sisältöjen ennakoitavuus. Palvelu tuotetaan suomen kielellä. Palveluntuottaja on valmis tuottamaan palvelun tar- vittaessa suomen, ruotsin tai englannin kielellä. Nykyään organisaatioissa on monikielisiä työn- tekijöitä. 152 Acta Wasaensia Tämä tutkimus kontribuoi julkisista hankinnoista käytävään keskusteluun yh- täältä jäsentämällä hankemuotoisen työhyvinvoinnin hankintaprosessia ja toi- saalta nostamalla esiin hankintaosaamisen merkitystä työhyvinvointihankkeiden toteuttamisessa. Parhaimmillaan tämä parantaa hankkeiden laatua ja vaikutta- vuutta sekä vähentää niiden valmisteluun tarvittavaa aikaa ja työmäärää. Han- keprosessin valmisteluvaiheen oppia ja antia ovat hankintakriteerien tarkentami- nen. Johtoryhmän hankkeelle esittämä tavoite, ”työhyvinvoinnin turvaaminen muutoksessa”, saavutettiin pääosin. Vahvaksi tuntemukseksi työhyvinvointihank- keen toteuttamisesta jäi ajatus, että asiat olisivat menneet ja päättyneet paljon huonommin, ellei hanketta olisi toteutettu. 6.2 Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksen kokonaisluotettavuuden arvioinnissa käytetään validiteetin käsi- tettä. Validiteetti kertoo siitä, miten hyvin tutkimus- ja mittausmenetelmä mittaa sitä, mitä tutkimuksessa on tarkoituskin mitata (Hirsijärvi, Remes & Sajavaara 2014). Validiteetti jakaantuu ulkoiseen validiteettiin eli tulosten yleistettävyyteen tiettyyn populaatioon ja sisäiseen validiteettiin eli käsitteiden rajaamiseen. Sisäi- sen validiteetin voidaan karkeasti sanoa tarkoittavan tulosten yleistettävyyttä ja virheettömyyttä (Kananen 2008: 123–124). Lisäksi sisäinen validiteetti voidaan jakaa ennustevaliditeettiin, käsitevaliditeettiin, kriteerivaliditeettiin, sisältövalidi- teettiin ja reliabiliteettiin. Tutkimuksen validiteettia voidaan pitää hyvänä, jos ky- symykset mittaavat oikeita asioita. (Metsämuuronen 2009: 39–40, 54–55; Kujala 2015: 97–98.) Käsitteiden määritteleminen ja niiden tarkka rajaaminen ovat osa sisäistä validiteettia (Metsämuuronen 2009: 57). Triangulaatiolla voidaan lisätä tutkimuksen luotettavuutta. Triangulaatio sopii erinomaisesti monimutkaisten ilmiöiden tarkasteluun. (Metsämuuronen 2009: 115, 212, 266.) Tässä tutkimuksessa luotettavuutta lisäsi aineistona olleet asiakirjat ja kyselyt, jotka edistivät vastausten löytämistä ja tulkintaa. Aineistoissa oli edus- tettuna eri-ikäistä ja eri työkokemuksen omaavaa henkilöstöä. Menetelmävalin- taan vaikuttivat lähtökohtaisesti tutkimusongelmat ja niihin liittyvät aineistot. Laadullisina menetelminä työssä hyödynnettiin teorialähtöistä ja teoriaohjattua sisällönanalyysiä. Määrällisinä menetelminä sovellettiin yleisiä tilastollisia mene- telmiä ja monimuuttujamenetelmänä Khiin neliö -testiä. Näiden menetelmien käyttöön aineisto oli riittävää ja testien ehdot täyttyivät. Tämän tutkimuksen tu- lokset ovat samansuuntaisia kuin tutkimuksen teoriassa esitettyjen aiempien tut- kimusten tulokset. Aineistojen riittävyyden yhteydessä olennaista on saavuttaa Acta Wasaensia 153 kyllääntyminen eli saturaatio. Aineistona tässä tutkimuksessa oli kaikki se ai- neisto, joka liittyi tapausorganisaation työhyvinvointihankkeeseen, joten aineiston voidaan katsoa olleen riittävän. Käsitteiden operationalisoinnissa noudateltiin samaa linjaa HUSin työolobaro- metrin kanssa. Sisäistä validiteettia voi vähentää työhyvinvointikäsitteen moni- muotoinen ilmeneminen, koska käsitteenä työhyvinvointi merkitsee eri asioita eri ihmisille. Tämä saattaa vaikuttaa määrällisten osa-alueiden tuloksiin heikentä- västi. Ulkoinen validiteetti kertoo tutkimustulosten yleistettävyydestä tiettyyn ryh- mään, tässä tutkimuksessani tapausorganisaation otokseen. Tapaustutkimuksen yhteydessä pohditaan myös tulosten yleistettävyyttä. (ks. Laine, Bamberg & Joki- nen 2007). Tutkimusotteena tapaustutkimus on yleisesti käytössä. Tapaustutki- muksesta terminä ei kuitenkaan ole yksimielisyyttä (Gerring 2007; Levy 2008). Näin ollen voidaan käsittää Lammassaaren (2014: 25) mukaan, ettei tapaustutki- mus ole tutkimusmetodi, koska käsitteelle ”tapaustutkimus” ei ole yhteisymmär- rystä. Tapaustutkimuksella ei pyritä yleistettävyyteen vaan pyrkimys on ymmär- ryksen lisääntyminen ilmiöstä, jota tutkitaan. Tapaustutkimuksella saadaan yksityiskohtaista ja intensiivisempää tietoa kuin esimerkiksi survey-tutkimuksella. Teorialähtöistä sisällönanalyysiä käytettiin asiakirja-aineiston analysoinnissa, kun taas kyselyn avovastaukset analysoitiin teoriaohjatusti. Aina on olemassa riski, että laadullisen osa-alueen tulosten analysoinnissa tutkijan oma näkemys asiasta ohjaa tulosten arviointia. Toisaalta asia voidaan ajatella myös niin, että tulosten luotettavuus lisääntyy, koska tutkija oli hyvin perehtynyt kohdeorganisaation toi- mintaan ja tunsi työnsä puolesta työhyvinvoinnin kehittämisen mahdollisuudet ja haasteet. Vuosikymmenten kokemustieto tuki informanttien motivointia, aineis- ton keräämistä ja sen analysointia. Reliabiliteetilla tarkoitetaan mittaamisen toistettavuutta eri mittauskertojen vä- lillä eli sitä, että tutkimustulokset eivät ole sattumanvaraisesti saatuja ja riippuvai- sia tulkitsijasta (Kananen 2008: 123–124). Tämä tutkimus on tapaustutkimus, jol- loin tutkimustulosten toistettavuutta voidaan tarkastella eri mittareiden antamien tulosten näkökulmasta. Tässä tutkimuksessa reliabiliteettia kasvattaa usean eri menetelmän yhteiskäyttö eli triangulaatio. Lisäksi vuosien 2014–2016 työolobaro- metrien tuloksia käytettiin rinnan lähtö-, väli- ja loppukyselyjen kanssa, ja työolo- barometritutkimusten tulokset kertovat tulosten hyvästä toistettavuudesta. Relia- biliteettia lisää se, että tutkimusaineisto on avattu selkeästi taulukoissa ja se on vapaasti tutkijoiden saatavilla ja kommentoitavissa. Edellä esitetyn perusteella pi- dän tutkimukseni reliabiliteettia hyvänä. 154 Acta Wasaensia Metsämuurosen mukaan (2005: 25) tieteellisen tiedon muodostamisessa pyritään objektiivisesti ja puolueettomasti välttämään subjektiivisia kannanottoja. Subjek- tiiviset kannanotot voidaan nähdä spekulatiivisina ja tarkoitushakuisina. Tarkoi- tushakuisuuden vähentämiseksi ja tutkimuksen luotettavuuden lisäämiseksi olen käyttänyt sekä laadullisia dokumentteja että määrällistä aineistoa. Luotettavalla analyysimenetelmien ja tutkimustulosten kuvauksella mahdollistan tutkimustu- losten luotettavuuden tarkistamisen muiden tutkijoiden toimesta. Tutkimuksen rajoitteet liittyvät hankkeen toteuttamisen ja hankintaprosessin ai- katauluihin. Lisäksi vastausaika loppukyselyyn oli rajoitettu. Tutkimusta ei ollut myöskään mahdollista toistaa, vaan tutkimus oli ainutkertainen. Tutkimusaineisto oli rajattu työhyvinvointihakkeeseen liittyviin asiakirjoihin ja kyselyyn, ja teoreet- tisessa osassa pitäydyttiin työhyvinvointiin liittyvissä käsitteissä. Tutkimuksen ra- jaamiseen vaikutti se, että kyseessä oli tapausorganisaatiossa toteutettu tapaustut- kimus. Rajaamiseen vaikuttivat ulkopuolisen palveluntuottajan käytettävyys ja hankkeen toteuttamisen aikataulu ennen uudisrakennukseen siirtymistä. Eettisyyden olen huomioinut tutkimusprosessin eri vaiheissa seuraavasti: i) tutki- muksen tutkimuslupaan (Päätös: HUS 44/2019) liittyvät asiakirjat ovat julkisesti saatavilla, ii) loppukyselyyn vastaaminen oli vapaaehtoista ja kyselyn tarkoitus esi- tettiin henkilöstölle järjestetyissä infotilaisuuksissa (liite 4) ja iii) vastauslomak- keet on hävitetty asianmukaisesti vastaajien anonymiteettia suojellen. Työhyvinvointihankkeen päättymisestä on kulunut väitöskirjaa viimeistellessä jo useampi vuosi, mutta se ei ollut suinkaan haitaksi. Etäisyyden ottaminen tutki- mukseen on tehnyt tulosten tarkastelemisesta objektiivisempaa. Hankkeen onnis- tumisten ja epäonnistumisten analysointi on ollut helpompaa. Tiedostin jo tutki- musta käynnistäessäni, että sen luotettavuutta voi heikentää työskentelyni tapausorganisaatiossa. Määrällisiä analyysimenetelmiä hyödyntämällä olen kui- tenkin pyrkinyt lisäämään tutkimuksen objektiivisuutta. Tulosten luotettavuutta lisää myös se, että osa tutkimusaineistosta on ollut olemassa tästä tutkimuksesta riippumatta. 6.3 Jatkotutkimusaiheita Tämä tutkimus on tapaustutkimus, ja tulokset ovat lähtökohtaisesti konteksti- sidonnaisia. Tutkimuksen tuloksia voidaan kuitenkin soveltaa erilaisissa organi- saatioympäristöissä. Esimerkiksi tutkimuksessa muotoiltuja hankintakriteereitä kannattaisi testata laajemmin julkisorganisaatioiden ja erityisesti terveyden- huolto-organisaatioiden työhyvinvoinnin kehittämishankkeissa. Hankintaosaa- Acta Wasaensia 155 misen tasoa ja hyviä käytäntöjä olisi syytä kartoittaa erikokoisissa julkisorganisaa- tioissa. Kartoituksen myötä saataisiin tietoa erilaisista hankintatavoista ja osaa- mistarpeista, joita voitaisiin hyödyntää esimerkiksi kohdennetun hankintakoulu- tuksen järjestämiseksi. Pohdittavaksi jää esimerkiksi kysymys siitä, voisiko hankkeiden onnistumisista ja epäonnistumisista saada enemmän tietoa, jos hank- keiden etenemistä tarkasteltaisiin vaiheittain. Olisiko tällöin mahdollista tunnis- taa ja löytää hankkeiden suurimmat heikkoudet ja epäonnistumisen mahdollisuu- det ja välttää ne jo etukäteen? Mielenkiintoista olisi myös tutkia pitkittäistutkimuksella työhyvinvointihankkei- den vaikuttavuutta erilaisissa organisaatioissa sekä sitä, miten niissä on hyödyn- netty tutkittua tietoa työhyvinvoinnin kehittämisestä. Näin saataisiin tietoa siitä, miten työhyvinvointihankkeet todellisuudessa parantavat kokonaisvaltaisesti työ- hyvinvointia ja työelämää laajemmin. Tämän tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltuja käsitteitä voidaan hyödyntää työ- hyvinvoinnin kehittämisen tietoperustan yhtenäistämisessä. Kun asioista puhu- taan yhteisillä käsitteillä, kehittämiseen osallistujat ymmärtävät asiat osapuilleen samalla tavalla, mikä puolestaan auttaa heitä keskittymään itse asiaan eli tavoit- teelliseen työhyvinvoinnin kehittämiseen. Vaikka tässä tutkimuksessa pureuduttiinkin julkisorganisaation työhyvinvoinnin kehittämiseen, tutkimuksen kysymyksenasettelun laajentaminen yksityisen sekto- rin yrityksiin saattaisi auttaa ymmärtämään hankemuotoisen kehittämisen mah- dollisuuksia ja haasteita uudessa valossa. 6.4 Lopuksi Työhyvinvointihankkeisiin kannattaa panostaa. Nyt esitettävä väitöstutkimus ja sen yhteydessä käyty teoreettinen keskustelu tukevat työhyvinvointiin liittyvän il- miön edelleen kehittämistä hankemuotoisesti. Työhyvinvoinnin käsitteen moni- muotoisuutta selvittäessäni tukeuduin pääsääntöisesti kotimaiseen kirjallisuu- teen. Näin sain itselle tästä aiheesta tutkijana paremman käsityksen. Tutkimuksessani on kuitenkin runsaasti myös kansainvälistä tutkimuskirjalli- suutta. Suomalainen työhyvinvointiin liittyvä tutkimus on runsasta ja laaja-alaista sekä pitkän perinteen omaavaa tutkimusta. Suomalaiset työelämänasiantuntijat ovat kiitettävästi hahmotelleet erilaisilla painotuksilla olevia työhyvinvointiin liit- tyviä kehikoita. Suomalaisten työhyvinvointikehikoiden hyviä käytänteitä ovat yk- silön omat vaikutusmahdollisuudet omaan työhönsä, palautteen saamisen tär- keys, sosiaalisten suhteiden mahdollisuus työssä sekä se, että työssä on sopivasti haastetta ja mahdollisuuksia. 156 Acta Wasaensia Työhyvinvointia tarkastellaan niin suomalaisissa kuin kansainvälisissäkin mal- leissa pääsääntöisesti työstä nousevana ongelmana ja ehkä unohdetaan se, että ih- minen voi kuormittua myös vapaa-aikana. Tämän kaltaisessa kuormittumisessa ei työpaikan vaihto auta. Useiden työhyvinvointiin liittyvien teorioiden ja kehikoiden näkökulmasta työhyvinvointiin kannattaa panostaa kehittämisen muodossa, mutta jos tähän kehittämiseen ryhdytään vasta silloin, kun organisaatiossa on on- gelmia, ollaan myöhässä. Tuolloin keskitytään lähinnä ongelmien poistamiseen. Kehittämishankkeessa vaaditaan erilaista panostusta kuin tilanteissa, joissa kehit- täminen on organisaatiossa jatkuvaa ja pitkäjänteistä sekä hyvin organisoitua. Työhyvinvointia kehitettäessä syntyy myös paljon erilaista kirjallista materiaalia, joka on hyvä säilyttää, etteivät esimerkiksi kehittämiseen liittyvät toimenpidesuo- situkset unohdu. Organisaation ulkopuolinen osaaminen on tarpeen, kun organi- saatiolta itseltään puuttuu osaamista ja kokemusta työhyvinvointihankkeiden to- teuttamisesta. Organisaation johdon aito välittäminen henkilöstön työhyvin- voinnista on erityisen tärkeää. Tämän välittämisen tuleekin olla johdonmukaista ja siinä on pyrittävä pitämään kehittämistyössä annetut lupaukset. Toiveeni on, että tämän väitöskirjatutkimuksen lukijat saisivat oivalluksia työhy- vinvoinnin kehittämiseen liittyvistä asioista ja voisivat hyödyntää tutkimuksen tu- loksia omassa kehittämistyössään. Acta Wasaensia 157 Lähteet Aaltola, J. & Valli, R. (2007). Ikkunoita tutkimusmetodeihin: 2, Näkökulmia aloit- televalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin (2. korj. ja täyd. p.). Jyväskylä: PS-Kustannus. Aarnisalo, P. (2014). Tapausorganisaation ajankohtaiskatsaus 1.12.2014. Ei jul- kaistu lähde Aarnisalo, P. (2015). Tapausorganisaation organisaation ja johtamisjärjestelmän uudistaminen 10.3.2015. Ei julkaistu lähde. Ahmadi-Javid, A., Fateminia, S. H. & Gemünden, H. G. (2020). A Method for Risk Response Planning in Project Portfolio Management. Project management jour- nal, 51(1), pp. 77-95. https://doi.org/10.1177/8756972819866577 Ahmed, I. (2019). Staff well–being in high–risk operating room environment: Def- inition, facilitators, stressors, leadership, and team–working—A case–study from a large teaching hospital. International Journal of Healthcare Management, 12(1), 1–17. https://doi.org/10.1080/20479700.2017.1298228 Ahola, S., Eskelinen, J., Heikkilä-Tammi, K., Kuula, M., Larjovuori, R. & Nuutinen, S. (2018). Digisti työn imuun? Tutkimus työhyvinvoinnin ja tuottavuuden yhtey- destä finanssialan palveluyrityksessä. Aalto-yliopisto, kauppakorkeakoulu, tieto- ja palvelujohtamisen laitos. Ahola, K. & Hakanen J. (2007). Job strain, burnout, and depressive symptoms: A prospective study among dentists. Journal of Affective Disorders, 104(1–3), 103– 110. https://doi.org/10.1016/j.jad.2007.03.004 Ahola, K. & Kauppinen, T. (2013). Työ ja terveys suomessa 2012: Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista. Helsinki: Työterveyslaitos. http://urn.fi/URN: [ISBN%20(pdf)%20978–952-261-302-8] Ahonen, G. (2002). Henkilöstöraportointi, johtaminen ja työssä jaksaminen: Henkilöstövoimavarojen seuranta ja sen hyödyntäminen – tutkimuksen keskeiset havainnot. Helsinki: Työministeriö. Saatavissa 14.4.2020: http://www.imafi.fi/imafi_dokument/HVVSHyhteenveto%20Uusi.pdf Allardt, E. (1976). Hyvinvoinnin ulottuvuuksia. Helsinki. WSOY. Alshallah, S. (2004). Job satisfaction and motivation: How do we inspire employ- ees? Radiology management, 26(2), 47–51. Aura O. & Ahonen G. (2016). Strategisen hyvinvoinnin johtaminen. Talentum Pro. Helsinki. 233 s. Ahtela, J. (2009). Työuran pidentämisen keinopakki. Työeläkepäivät 09. Alustus 17.11.2009. Ahtela, K., Bruun, N., Koskinen, P. K., Nummijärvi, A., & Saloheimo, J. (2006). Tasa-arvo ja yhdenvertaisuus. Helsinki: Talentum. 158 Acta Wasaensia Alasoini, T. (2012). Kohti parempaa työelämän laatua Euroopassa? Kolme Poh- joismaata ja EU 15- alue vertailussa. Työelämän tutkimus – Arbetslivsforskning, 10 (2), 180–187. Saatavissa 14.4.2020: https://journal.fi/tyoelamantutki- mus/article/download/87282/46164 Alasoini, T. 2015. Digitalisaatio muuttaa työtä – millaista työelämää uudistavaa innovaatiopolitiikkaa tarvitaan? Työpoliittinen aikakauskirja. 2/2015. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Alasoini, T. (2018). Joukkoistettu työ: muodot, levinneisyys ja merkittävyys työ- elämän muutosilmiönä. Työpoliittinen aikakauskirja 1/2018 Saatavissa 20.5.2021 http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-321-4 Alasoini, T. (2018). Digitalisaatiolla työn uudelleenajatteluun: Millaista tutki- musta ja kehittämistä tarvitaan? Helsinki: Työterveyslaitos Alasuutari, P. (1993). Laadullinen tutkimus. Tampere: Vastapaino. Alm, E. (2013). Mitä työhyvinvoinnilla ymmärretään? diskurssianalyyttinen tut- kimus työhyvinvoinnin–käsitteestä [pro gradu –tutkielma, Tampereen yliopisto]. Trepo. http://urn.fi/urn:nbn:fi:uta-1-23701 Almeida, S. (2019). Retaining health carers: The role of personal and organisation job resources. Journal of Organizational Effectiveness, 6(2), 98-113. https://doi.org/10.1108/JOEPP-06-2018-0036 Anttila, P. (1996). Tutkimisen taito ja tiedonhankinta: Taito-, taide- ja muotoi- lualojen tutkimuksen työvälineet. Helsinki: Akatiimi. Saatavissa 22.2.2020: https://metodix.fi/2014/05/17/anttila-pirkko-tutkimisen-taito-ja-tiedon-han- kinta/ Anttonen, H. & Räsänen, T. toim. (2009). Työhyvinvointi–uudistuksia ja hyviä käytäntöjä. Helsinki. Työterveyslaitos. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN%20%20978-951-802-950-5%20(pdf) Arnberg, R., Karjalainen, M. & Pietikäinen, V. (2019). Työn ja talouden uudet muodot. Essee osana yhteisöpedagogi työelämän kehittäjänä -opintoja Humanis- tisessa ammattikorkeakoulussa Helsingissä 2.5.2019. Aronsson, G., Gustafsson, K. & Dallner, M. (2000). Sick but yet at work. An em- pirical study of sickness presenteeism. Journal of Epidemiol Community Health 54: 502–509. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1136/jech.54.7.502 Aronsson, G., Hellgren, J. Isaksson, K., Johansson, G. Sverke, M. & Torbiörn, I. (2012). Arbets- och organisationspsykologi: Individ och organisation i samspel. Stockholm: Natur & Kultur. Atkinson, R. (1999). Project management: Cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, it’s time to accept other success criteria. International journal of project management, 17(6), 337-342. https://doi.org/10.1016/S0263- 7863(98)00069-6 Acta Wasaensia 159 Bakker, A. B. & Oerlemans, W. G. (2019). Daily job crafting and momentary work engagement: A self-determination and self-regulation perspective. Journal of Vo- cational Behavior, 112, pp. 417-430. Saatavissa 20.4.2020: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.12.005 Baptiste, N. (2008). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance; A new dimension for HRM. Management Decision, 46(2), 284–309. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1108/00251740810854168 Berlin, S. (2008). Innostava, lannistava, helpottava palaute. Väitöskirja. Vaasan yliopisto. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-245-8 Bertalanffy, L. (1971). General system theory: foundations, development, appli- cations. London: Allen Lane. Braybrooke, D. & Lindblom, C. E. (1964). A Strategy of Decision: Policy Evaluation as a Social Process. American Sociological Review, 930-931. Breevaart, K.& Tims, M. (2019). Crafting social resources on days when you are emotionally exhausted: The role of job insecurity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 92(4), 806–824. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1111/joop.12261 Brereton, L. & Vasoodaven, V. (2010). Institute for the Study of Civil. The impact of the NHS market. First published: 1 March 2010. Saatavissa 20.2.2015: http://www.civitas.org.uk/nhs/download/Civitas_LiteratureReview_NHS_mar- ket_Feb10.pdf Bright, L. (2005). Public Employees with High Levels of Public Service Motivation: Who Are They, Where Are They, and What do They Want? Review of Public Per- sonnel Administration 25(2), 138–154. https://doi.org/10.1177/0734371X04272360 Brunetto, Y., Xerri, M., Trinchero, E., Beattie, R., Shacklock, K., Farr-Wharton, R., et al. (2018). Comparing the impact of management on public and private sector nurses in the UK, italy, and australia. Public Management Review, 20(4), 525-544. https://doi.org/10.1080/14719037.2017.1309100 Brown, W. A. & Yoshioka, C. F. (2003). Mission attachment and satisfaction as factors in employee retention. Nonprofit Management and Leadership, 14(1), 5- 18. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1002/nml.18 Boeree, G. C. (2006) Personality Theories Saatavissa 14.3.2021: https://web- space.ship.edu/cgboer/maslow.html Bordi, L., Okkonen, J., Mäkiniemi, J. & Heikkilä-Tammi, K. (2018). Communica- tion in the Digital Work Environment: Implications for Wellbeing at Work. Nordic journal of working life studies, 8(S3). https://doi.org/10.18291/njwls.v8iS3.105275 160 Acta Wasaensia Boyd, N., Nowell, B., Yang, Z. & Hano, M. C. (2018). Sense of Community, Sense of Community Responsibility, and Public Service Motivation as Predictors of Em- ployee Well-Being and Engagement in Public Service Organizations. The Ameri- can Review of Public Administration, 48(5), 428–443. https://doi.org/10.1177/0275074017692875 Boyd, N. M., & Nowell, B. (2020). Sense of community, sense of community re- sponsibility, organizational commitment and identification, and public service motivation: A simultaneous test of affective states on employee well-being and en- gagement in a public service work context. Public Management Review, 22(7), 1024-1050.https://doi-org.proxy.uwasa.fi/10.1080/14719037.2020.1740301 Bonsdorff, M.E. & Vanhala, S. (2012). Henkilöstön hyvinvoinnin, osallistavien henkilöstökäytäntöjen ja eläkeaikeiden yhteys tuloksellisuuteen metalliteollisuu- dessa ja vähittäiskaupan alalla. Julkaisussa S. Vanhala, K. Tilev & S. Lindström (Toim.) Ristivetoa vai yhtä köyttä? henkilöstöjohtaminen, työhyvinvointi ja tulok- sellisuus. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60- 4767-6 Boxall, P., & Macky, K. (2014). High-involvement work processes, work intensifi- cation and employee well-being. Work, Employment and Society, 28(6), 963– 984. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1177/0950017013512714 Budd, J. W. & Spencer, D. A. (2014). Worker well–being and the importance of work: Bridging the gap. European Journal of Industrial Relations, Vol. 21 (2):181–196. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1177/0959680114535312 Carmona-Halty, M.A., Schaufeli, W. & Salanova, M. (2019). The Utrecht Work En- gagement Scale for Students (UWES–9S): Factorial Validity, Reliability, and Measurement Invariance in a Chilean Sample of Undergraduate University Stu- dents. Frontiers in Psychology 10: 1017, 1–5. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.3389/fpsyg.2019.01017 Chih, Y. & Zwikael, O. (2015). Project benefit management: A conceptual frame- work of target benefit formulation. International Journal of Project Management, 33(2), pp. 352-362. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.06.002 Christian, M.S., Garza, A.S. & Slaughter, J.E. (2011). Work engagement: A quanti- tative review and test of its relations with task and contextual performance. Per- sonnel Psychology, 64(1), 89–136. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1111/j.1744-6570.2010.01203.x Calvo-Mora, A., Navarro-García, A. & Periañez-Cristobal, R. (2015). Project to im- prove knowledge management and key business results through the EFQM excel- lence model. International journal of project management, 33(8), pp. 1638-1651. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2015.01.010 Cohen, S., & Syme, S. L. (1985). Social support and health. Orlando: Academic Press. Acta Wasaensia 161 Coglisher, C.C., Schriesheim, C.A., Scandura, T.A. & Gardner, W.L. (2009). Bal- ance in Leader and Follower Perceptions of Leader-Member Exchange: Relation- ship with Performance and Work Attitudes. The Leadership Quarterly, Vol 20, Is- sue 3, pp. 452– 465. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.03.010 Cunningham, I. & James, P. (2009). The outsourcing of social care in Britain: what does it mean for voluntary sector workers? Work, Employment and Society, 23(2), 363–375. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1177/0950017009102863 Day, A., & Randell, K. D. (2014). Building a foundation for psychologically healthy workplaces and well-being. In A. Day, E. K. Kelloway, & J. J. Hurrell, Jr. (Eds.), Workplace well-being: How to build psychologically healthy workplaces (p. 3–26). Wiley-Blackwell. Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), pp. 105-115. https://doi.org/10.1037/h0030644 Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2008). Self-determination theory: A macrotheory of human motivation, development, and health. Canadian Psychology/Psychologie canadienne, 49(3), 182–185. https://doi.org/10.1037/a0012801 Demerouti, E., Nachreiner, F., Bakker, A. B., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499- 512. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1037//0021-9010.86.3.499 de Jong, T., Wiezer, N., de Weerd, M., Nielsen, K., Mattila-Holappa, P. & Mockallo, Z. (2016). The impact of restructuring on employee well-being: A systematic re- view of longitudinal studies. Work And Stress, 30(1), 91-114. https://doi.org/10.1080/02678373.2015.1136710 Diez‐Pinol, M., Dolan, S., Sierra, V. & Cannings, K. (2008). "Personal and organi- zational determinants of well‐being at work: The case of Swedish physicians", In- ternational Journal of Health Care Quality Assurance, Vol. 21 No. 6, pp. 598-610. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1108/09526860810900754 Diener, E., & Seligman, M. E. P. (2004). Beyond Money: Toward an Economy of Well-Being. Psychological Science in the Public Interest, 5(1), 1–31. https://doi.org/10.1111/j.0963-7214.2004.00501001.x Dye, K., Mills, A. J. & Weatherbee, T. (2005). Maslow: Man interrupted: reading management theory in context. Management decision, 43(10), 1375–1395. https://doi.org/10.1108/00251740510634921 Eklund, K. & Suikkanen, A. (1984). Työsuojelutoiminta työpaikoilla: Tutkimus työsuojelu–uudistusten merkityksestä ja vaikutuksista työsuojelun sisältöön ja to- teuttamistapoihin. Joensuu: Joensuun yliopisto. El-Farra, M. & Badawi, M. (2012). Employee attitudes toward organizational change in the Costal Municipalities Water Utility in the Gaza Srip. EuroMed Jour- nal of Business 7 (2), 161–184. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1108/14502191211245598 162 Acta Wasaensia Elinkeinoelämän keskusliitto. (2019). Julkiset hankinnat. Hakupäivä 19.5.2020. https://ek.fi/mita-teemme/yrityslainsaadanto/julkiset-hankinnat Elo, A. (1990). Miten käytät työstressikyselyä. Helsinki: Työterveyslaitos. Elo, A., Leppänen, A. & Jahkola, A. (2003). Validity of a single-item measure of stress symptoms. Scandinavian journal of work, environment & health, 29(6), p. 444. Saatavissa: https://doi.org/10.5271/sjweh.752 Elo, A., Ervasti, J., Hussi, T. & Nykyri, E. (2011). Työntekijöiden kokemus pitkä- kestoisen työhyvinvointihankkeen vaikutuksesta toiminnan tuloksellisuuteen. Työelämän tutkimus, 9(2), Engelbrecht, G. J., de Beer, L. T., & Schaufeli, W. B. (2020). The relationships be- tween work intensity, workaholism, burnout, and self–reported musculoskeletal complaints. Human Factors and Ergonomics in Manufacturing & Service Indus- tries, 30(1), 59–70. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1002/hfm.20821 Eriksson, P. & Koistinen, K. (2005). Monenlainen tapaustutkimus. Helsinki: Ku- luttajatutkimuskeskus. Saatavissa 12.4.2020: http://hdl.handle.net/10138/153032 Ervasti, J. (2016). Kunta10-tutkimus: seurantatietoa kuntatyöntekijöiden työ- oloista ja työhyvinvoinnista. Saatavilla 10.3.2021 https://www.ttl.fi/tutkimus- hanke/kunta10-tutkimus/ Eskola, J. & Suoranta, J. (1998). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Eskola, J. & Suoranta, J. (2014). Johdatus laadulliseen tutkimukseen. X. painos. Tampere: Vastapaino Eskola, S. & Ruohoniemi, E. (2011). Julkiset hankinnat (2. uud. p. ed.). Helsinki: WSOYpro. Fangel, M. (1984). Planning project start-up. International Journal of Project Management, 2(4), 242-245. https://doi.org/10.1016/0263-7863(84)90043-7 Fangel, M. (1991). To start or to start up? That is the key question of project initi- ation. International Journal of Project Management, 9(1), 5-9. https://doi.org/10.1016/0263-7863(91)90048-Z Feldt, T., Kinnunen, U., & Mauno, S. (2005a). Työ leipälajina: Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. Jyväskylä: PS–Kustannus. Feldt, T., & Ruoppila, I. (1993). Suunnittelijoiden työn uudet haasteet, henkinen hyvinvointi ja voimavarat. Jyväskylän yliopiston työelämän tutkimusyksikön jul- kaisuja,10. Felstead, A., Gallie, D. & Green, F. (2015). Unequal Britain at work (First edition.). Oxford: Oxford University Press. Acta Wasaensia 163 Fischer, M. (2012). Työntekijä ja asiakaskokemusten väliset yhteydet yritysten välisessä palveluliiketoiminnassa–Kohti positiivisesti poikkeavia tuloksia. Saata- vissa 22.2.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-4474-3 Fletcher, K. A., Potter, S. M. & Telford, B. N. (2018). Stress Outcomes of Four Types of Perceived Interruptions. Human Factors: The Journal of Human Factors and Ergonomics Society, 60(2), pp. 222-235. https://doi.org/10.1177/0018720817738845 Fowler, S. (2014). What Maslow’s hierarchy won’t tell you about motivation. Har- vard Business Review, 92(11). French, W. L., Bell, C. H. & Turkki, T. (1975). Organisaation kehittäminen (2. p.). Weilin + Göös. Foor, R. & Cano, J. (2011) Predictors of Job Satisfaction Among Selected Agricul- ture Faculty Journal of Agricultural Education Volume 52, Number 1, pp. 30–39 https://doi.org/10.5032/jae.2011.01030 Forma, P., Väänänen, J., & Andersson, B. (2004). Työssä jatkaminen ja työssä jatkamisen tukeminen kunta–alalla: Kuntatyö 2010–tutkimus. Helsinki: Kuntien eläkevakuutus. Forma P, Kaartinen R, Pekka T & Väänänen J. (2010). Kuntatyöntekijöiden työ- kyky ja työhyvinvointi vuosina 2003, 2006 ja 2009. Teoksessa Forma P, Kaarti- nen R, Pekka T & Väänänen J. (toim.) Jaksaako jatkaa? Artikkeleita kuntatyön muutoksesta ja työssä jatkamisen tukemisesta kunta-alalla. Kuntatyö 2010 - hanke, 23–37 Forma, P., Mäki, T. & Aminoff, H. (2012). Kunnissa tarvitaan osaajia! (1. p.). Hel- sinki: Kuntatyönantajat. Furnham, A. (1990). The protestant work ethic: The psychology of work-related beliefs and behaviours. London: Routledge. Gawke, J. C., Gorgievski, M. J., & Bakker, A. B. (2018). Personal costs and benefits of employee intrapreneurship: Disentangling the employee intrapreneurship, well-being, and job performance relationship. Journal of Occupational Health Psychology, 23(4), 508–519. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1037/ocp0000105 Gallstedt, M. (2003). Working conditions in projects: Perceptions of stress and motivation among project team members and project managers. International Journal of Project Management, 21(6), 449-455. https://doi.org/10.1016/S0263- 7863(02)00098-4 Gerring, J. (2007). Case study research. New York: Cambridge University Press Glas, A. H., Schaupp, M. & Essig, M. (2017). An organizational perspective on the implementation of strategic goals in public procurement. Journal of Public Pro- curement, 17(4), 572-605. https://doi.org/10.1108/JOPP-17-04-2017-B004 164 Acta Wasaensia Gomm, R.; Hammersley, M. & Foster, P. (2000). Case Study Method: Key Issues, Key Texts. Sage Publications: London. Gould, R., Ilmarinen, J., Järvisalo, J. & Koskinen, S. toim. (2006). Työkyvyn ulot- tuvuudet. Terveys 2000 –tutkimuksen tuloksia. Helsinki: Hakapaino Oy. Graen, G. B. & Uhl-Bien, M. (1995). Relationship–based approach to leadership: Development of leader–member exchange (LMX) theory of leadership over 25 years: Applying a multi–level multi–domain perspective. The Leadership Quar- terly, 6(2), 219–247. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1016/1048- 9843(95)90036-5 Graham, M. W. & Messner, P. E. (1998). Principals and job satisfaction. Interna- tional Journal of Educational Management, 12(5), 196-202. https://doi.org/10.1108/09513549810225925 Gruman, J. A. & Saks, AM. (2011). Performance management and employee en- gagement. Human Resource Management Review, 21(2), 123-136. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2010.09.004 Grossmann, S. (2000). Napit vastakkain: ristiriidoista aukeaa mahdollisuuksia. Kauniainen: Perussanoma Oy. Guba, E. G. & Lincoln, Y. S. (1989). Fourth generation evaluation. Newbury Park, CA: Sage Gupta, M. (2019), "Does work engagement mediate the perceived career support- and career adaptability- work performance relationship?", Journal of Global Op- erations and Strategic Sourcing, Vol. 12 No. 2, pp. 310-327. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1108/JGOSS-08-2017-0032 Gupta, R., Gupta, B., Gupta, M., Mohan, S. (2019). Determination of Stress Factors in General Population. Journal of Advanced Medical and Dental Sciences Re- search 7: 6, 80–82. Saatavissa 12.4.2020: http://jamdsr.com/upload- files/21pp80-82.20190703041425.pdf Haavisto, I. (2019). Rahan takia: Työ merkitsee suomalaisille ensisijaisesti ansi- oita. Elinkeinoelämän valtuuskunta. https://www.eva.fi/wp-con- tent/uploads/2019/11/eva_analyysi_no_77.pdf Hackman, R. & Oldman, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology 60: 2, 159–170. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1037/h0076546 Hackman, J. R., Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work. Or- ganizational Behavior and Human Performance, 16, 250–279. Haggbloom, S., Warnick, R., Warnick, J., Jones, V., Yarbrough, G., Russell, T., . . . Monte, E. (2002). The 100 Most Eminent Psychologists of the 20th Century. Re- view of General Psychology, 6(2), 139–152. https://doi.org/10.1037/1089- 2680.6.2.139 Acta Wasaensia 165 Hakanen, J. (2002). Työuupumuksesta työn imuun – positiivisen työhyvinvointi- käsitteen ja menetelmän suomalaisen version validointi opetusalan organisaa- tiossa. Työ ja ihminen, 16, 42–58. Saatavissa 12.4.2020: https://ci.nii.ac.jp/naid/10026721154/ Hakanen, J. (2004). Työuupumuksesta työn imuun: Työhyvinvointitutkimuksen ytimessä ja reuna alueilla. Työterveyslaitos: Helsinki. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:9789522618153 Hakanen, J. (2009). Työn imu -mentelmän (Utrect Work Engagement Scale) käyt- täminen, validointi ja viitetiedot Suomessa. Helsinki: Työterveyslaitos. Hakanen, J. (2011). Työn imu. Työterveyslaitos, Helsinki. Hakanen, J., Harju, L., Seppälä, P., Anna Laaksonen, A. & Pahkin, K. Kohti Innos- tuksen spiraalia. (2012). Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-255-7 Hakanen, J. Peeters, M. C. W. & Schaufeli, W.B. (2018). Different types of employ- ees well–being across time and their relationships with job crafting. Journal of Occupational Health Psychology, 23(2), 289–301. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1037/ocp0000081 Hakanen, J. & Perhoniemi, R. (2012). Työn imun ja työuupumuksen kehityskulut ja tarttuminen työtoverista toiseen. Työterveyslaitos. Hall, M., Kutsch, E. & Partington, D. (2012). REMOVING THE CULTURAL AND MANAGERIAL BARRIERS IN PROJECT-TO-PROJECT LEARNING: A CASE FROM THE UK PUBLIC SECTOR. Public Administration, 90(3), 664. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.2011.01980.x Halman, J. & Burger, G. (2002). Evaluating effectiveness of project start-ups: An exploratory study. International Journal of Project Management, 20(1), 81-89. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(01)00010-2 Halonen, K. (2010). Julkisten hankintojen yleiset sopimusehdot: (JYSE 2009 ta- varat ja palvelut). Helsinki: Edita. Hamel, G. & Breen, B. (2007). The future of management. Boston (Mass.): Har- vard Business School Press. Hankintalaki 1397/2016. Saatavissa 13.4.2020: https://www.fin- lex.fi/fi/laki/ajantasa/2016/20161397 Hatch, M. J. (1997). Organization theory: Modern, symbolic and postmodern per- spectives. New York: Oxford UP. Hauc, A. & Kovac, J. (2000). Project management in strategy implementation - Experiences in Slovenia. International Journal of Project Management, 18(1), 61- 67. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(98)00071-4 Havila, V., Medlin, C.J. & Salmi, A. (2013). Project-ending competence in prema- ture project closures. International Journal of Project Management 31: 90–99. 166 Acta Wasaensia Heikkilä, T. (2001). Tilastollinen tutkimus. 3. painos. Helsinki: Oy Edita Ab. Heikkilä, T. (2014a). Tilastollinen tutkimus (9. uud. p. ed.). Helsinki: Edita. Heikkilä-Tammi, K., Nuutinen, S., Bordi, L. & Manka, M-L. (2015) Eri-ikäisten työssäjatkamista ja työhyvinvointia tukevat esimiestyön käytännöt. Hallinnon tut- kimus 34 (2015): 2, s. 143–161. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE-1763331 Hedborg, S., Eriksson, P. & Gustavsson, T. K. (2020). Organisational routines in multi-project contexts: Coordinating in an urban development project ecology. In- ternational journal of project management, 38(7), 394-404. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2020.01.003 Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin HUS esittelymateriaali 2019. Saata- vissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esit- teet/Sivut/default.aspx Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin henkilöstökertomukset. HUS Henki- löstökertomus 2002. Saatavissa 12.4.2020 https://www.hus.fi/hus-tietoa/materi- aalipankki/henkilostokertomukset/Sivut/default.aspx Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin historia TAPAUSORGANISAATIO. Saatavissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tietoa/historia/Sivut/default.aspx Jahttps://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaalipankki/esitysmateriaalit/hus_2010 2018/tulosyksikot/TAPAUSORGANISAATIO/Salmenkivi%20-%20TAPAUSOR- GANISAATIO%202010-2018.pdf Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin päätökset HUSin hallituksen päätös 19.9.2016/§112. Saatavissa 12.4.2020: http://husd360fi.on- cloudos.com/cgi/DREQUEST.PHP?page=meeting_handlers Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin tilinpäätös vuosi 2015 Saatavissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tietoa/talous/Tilinpaatos/Tilin- pts%202015/Tilinp%C3%A4%C3%A4t%C3%B6s%20ja%20toimintakerto- mus%202015.pdf Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin tilinpäätös vuosi 2016. Saatavissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tietoa/talous/Tilinpaatos/Tilin- pts%202016/HUS%20Tilinp%C3%A4%C3%A4t% C3%B6s%20ja%20toiminta- kertomus%202016, %20valtuusto%2015.6.2017.pdf Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiiri työhyvinvoinnin ohjelma. HUS Työhy- vinvointiohjelma 2018–2021. Saatavissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tie- toa/materiaalipankki/esitteet/Sivut/default.aspx Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirin vuosikertomukset. HUS Vuosikerto- mus 2017. Saatavissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaali- pankki/vuosikertomukset/Sivut/default.aspx Herzberg, F., Mausner, B & Snyderman, B. (1959). The Motivation to Work. Staple Press: New York. Acta Wasaensia 167 Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. B. (1993). The motivation to work ([New ed.] ed.). New Brunswick, N.J., U.S.A.: Transaction Publishers HILMA julkisten hankintojen järjestelmä. Saatavissa 12.4.2020: https://www.hankinnat.fi/mika-julkinen-hankinta Hintsa, T., Hintsanen, M., Jokela, M., Pulkki-Råback, L. & Keltikangas-Järvinen, L. (2010). Divergent Influence of Different Type A Dimensions on Job Strain and Effort-Reward Imbalance. Journal of Occupational and Environmental Medicine: 52: 1, 1–7. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1097/JOM.0b013e3181c559ea Hirsjärvi, S. & Hurme, H. (2000). Tutkimushaastattelu: Teemahaastattelun teo- ria ja käytäntö. Helsinki: Yliopistopaino. Hirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. (2014). Tutki ja kirjoita. 19. painos. Porvoo: Bookwell. Hochschild, A. R. (2001). The time bind: When work becomes home, and home becomes work (2. Owl books ed.). New York: Henry Holt. Hofstede, G. (1984). The Cultural Relativity of the Quality-of-Life Concept. The Academy of Management review, 9(3), 389-398. https://doi.org/10.2307/258280 Hodson, R. (2002). Demography or respect? Work group demography vs. organi- zational dynamics as determinant of meaning and satisfaction at work. British Journal of Sociology, Vol. 53 (2): 291–317. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1080/00071310220133359 Hoffman, E. (2020). The Social World of Self-Actualizing People: Reflections by Maslow’s Biographer. Journal of Humanistic Psychology, 60(6), 908–933. https://doi.org/10.1177/0022167817739714 Ho, H., & Kuvaas, B. (2019). Human resource management systems, employee well–being, and firm performance from the mutual gains and critical perspectives: The well–being paradox. Human Resource Management. (1-19) Hum Resour Manage.2019;1–19. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1002/hrm.21990 Hottinen, V. (2004). Työhyvinvoinnin johtaminen ja työyhteisön valmentami- nen. Työsuojelurahaston loppuraportti. Helsinki: Työterveyslaitos HUSLABin yksilinjainen organisaatiomalli vuosina 2004–2014. Vuosikertomus 2003 Saatavissa 12.4.2020: https://www.hus.fi/hus-tietoa/materiaali- pankki/vuosikertomukset/Documents/HUS%20vuosikertomus%202003.pdf HUSLABin johtoryhmän pöytäkirjoja vuodet 2014–2016 ei julkisia lähteitä HUSLABin työhyvinvointiryhmän muistioita vuodet 2014–2016 ei julkisia lähteitä HUSLABin yhteistyötoimikunnan pöytäkirjoja vuodet 2014–2016 ei julkisia läh- teitä 168 Acta Wasaensia Hystad, S. W., Eid, J. & Brevik, J. I. (2011). Effects of psychological hardiness, job demands, and job control on sickness absence: A prospective study. Journal of oc- cupational health psychology, 16(3), 265. https://doi.org/10.1037/a0022904 Hyvärinen, P. (2006). Työsuojelun viranomaisvalvonta koulussa. Teoksessa Merja Perkiö-Mäkelä, Nina Nevala & Vappu Laine (toim.). Hyvä koulu. Helsinki: Työterveyslaitos. 124–128. Häggman-Laitila, A. (2015). Henkilöstövoimavarojen johtamisella vaikuttavaa asiakas- ja potilastyötä. ProTerveys vol 43 (1). 2015. 3. Häggman–Laitila A. & Romppanen J. (2018). Outcomes of interventions for nurse leader`s well-being at work: A quantitative systematic review. Journal of Advan- ced nursing 74(1), 33–44. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1111/jan.13406 Iivanainen, A., Jauhianen, M. & Pikkarainen, P. (2001). Hoitamisen taito. Keuruu: Otava. Ilmarinen, J. (1992). Work ability of aging workers. Scandinavian Journal of Work Environment & Health,18, 8–10. Ilmarinen, J. (2006). Pitkää työuraa. Ikääntyminen ja työelämän laatu Euroopan unionissa. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe201504226126 Ilmarinen. Johda työhyvinvointia tuloksellisesti. xxxxx https://www.ilmari- nen.fi/siteassets/liitepankki/tyohyvinvointi/opas-johda-tyohyvinvointia-tulok- sellisesti.pdf Iloranta, K. & Pajunen-Muhonen, H. (2015). Hankintojen johtaminen: Ostami- sesta toimittajamarkkinoiden hallintaan (4. tark. laitos.). Helsinki: Tietosanoma. Ikola-Norrbacka, R. (2010). Johtamisen eettisyys terveydenhuollossa: esimies- työn ja hallinnon eettiset arvot julkisen terveydenhuollon kahdessa professiossa. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN::978-952-476-301-1 Inglehart, R. (1990). Culture shift in advanced industrial society. Princeton: Princeton University Press. Jaafari, A. (2001). Management of risks, uncertainties and opportunities on pro- jects: Time for a fundamental shift. International Journal of Project Manage- ment, 19(2), 89-101. https://doi.org/10.1016/S0263-7863(99)00047-2 Jain, K.A., Giga, I.S., & Cooper, L.C. (2009). Employee wellbeing, control and or- ganizational commitment. Leadership & Organization Development Journal, 30(3), 256–273. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1108/01437730910949535 Jakonen, M. & Silvasti, T. (2015). Talouden uudet muodot. Helsinki: Into. Jalava, U. (2001). Esimiestyö: Valmentaminen ja uudistuminen. Tammi. Acta Wasaensia 169 Jarden, R. J., Sandham, M., Siegert, R. J., & Koziol-McLain, J. (2020). Intensive care nurses' well-being: A systematic review. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1016/j.aucc.2018.11.068 Jilke, S. (2016). Job satisfaction and regime change: Evidence from a natural ex- periment. International Public Management Journal, 19(3), 370-396. https://doi.org/10.1080/10967494.2015.1043168 Joensuu, M. (2015). Job control as a predictor of mental and cardiovascular health: a prospective multicohort study. University of Helsinki, Faculty of Behav- ioral Sciences. Academic dissertation. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-496-4 Johns, G. (2010). Presenteeism in the workplace: A review and research agenda. Journal on Organizational Behavior 31. 519 - 542 Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, workplace social support, and car- diovascular disease: A cross-sectional study of a random sample of the swedish working population. American Journal of Public Health, 78(10), 1336–42. Jokela, P (2002) Elinkaarimalli tiehallinnon selvitys 54/ 2002. Saatavissa 18.5.2021: https://www.doria.fi/handle/10024/139107 Joo, B. & Lee, I. (2017), "Workplace happiness: work engagement, career satisfac- tion, and subjective well-being", Evidence-based HRM, Vol. 5 No. 2, pp. 206-221. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1108/EBHRM-04-2015-0011 Jugdev, K. & Müller, R. (2005). A RETROSPECTIVE LOOK AT OUR EVOLVING UNDERSTANDING OF PROJECT SUCCESS. Project Management Journal, 36(4), 19–31. https://doi.org/10.1177/875697280503600403 Juholin, E. (2007). Työelämän muutos haastaa työyhteisöviestinnän ajatusmal- lit. Media & Viestintä, 30(2). https://doi.org/10.23983/mv.62669 Julkisten hankintojen HILMA-ilmoitusjärjestelmä. Saatavissa 12.4.2020: https://vanha.hankintailmoitukset.fi/fi/docs/tilastot/ Juntunen, P. & Leinonen, J. (2007). Exploring Finnish local and regional admin- istration – Some Current Perspectives. Rovaniemi: University of Lapland Printing Centre Juuti, P. (1989). Organisaatiokäyttäytyminen: Johtamisen ja organisaation toi- minnan perusteet. Otava. Juuti, P. & Vuorela, A. (2002). Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Juuti, P. Rovio, E., & Innanen, M. (2010). Keskusteleva johtaminen. Helsingissä: Otava. Juuti, P. & Salmi, P. (2014). Tunteet ja työ: Uupumuksesta iloon. Jyväskylä: PS– Kustannus. 170 Acta Wasaensia Juuti, P. & Virtanen, P. (2009). Organisaatiomuutos. Otava. Järvisalo, J. (2001). Tyky-toiminta yhteiskuntapoliittisena ohjelmana. Työter- veyslaitos. Jääskeläinen, A. & Kujansivu, P. (2011). Katsaus Suomen työpaikoilla toteutettui- hin tuottavuuden ja työelämän laadun kehittämishankkeisiin. Työelämän tutki- mus, 9(2), 180–186. Jääskeläinen, A. (2013). Työyhteisön hyvinvoinnin kehittäminen osallistavilla menetelmillä: Toimintatutkimus työhyvinvoinnin kehittämisprosesseista vanhus- ja vammaispalveluja tuottavissa työyhteisöissä Sallassa. Rovaniemi: Lapin yliopis- tokustannus. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-484-623-3 Kaarlela-Tuomaala, A., Laine, M., Kokkinen, L., Valtanen, E., . . . Suomi, R. (2011). Sosiaali–ja terveysalan työolot 2010: Kahden vuosikymmenen kehityskulku. Helsinki: Työterveyslaitos. Saatavissa 12.4.2020 https://www.re- searchgate.net/profile/Lauri_Kokkinen/publication/49288122_Sosiaali- _ja_terveysalan_tyoolot_2010/links/5466265d0cf25b85d17f59b5/Sosiaali-ja- terveysalan-tyoeolot-2010.pdf Kalakoski, V., Selinheimo, S., Valtonen, T. et al. Effects of a cognitive ergonomics workplace intervention (CogErg) on cognitive strain and well-being: a cluster-ran- domized controlled trial. A study protocols. BMC Psychol 8, 1 (2020). Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1186/s40359-019-0349-1 Kallio, T. J. (2006). Laadullinen review -tutkimus metodina ja yhteiskuntatieteel- lisenä lähestymistapana. Tampere: Hallinnon tutkimuksen seura. Kaltiainen, J., Lipponen, J., Fugate, M., & Vakola, M. (2020). Spiraling work en- gagement and change appraisals: A three-wave longitudinal study during organi- zational change. Journal of Occupational Health Psychology, 25(4), 244– 258. https://doi.org/10.1037/ocp0000163 Kananen, J. (2008). Kvantti. Kvantitatiivinen tutkimus alusta loppuun. Jyväsky- län ammattikorkeakoulun julkaisuja 89. Jyväskylä: Jyväskylän yliopistopaino. Kangas, P. (2000). Perehdyttäminen palvelualoilla. Helsinki: Työturvallisuusk- eskus. Kamdron, T. (2005). Work Motivation and Job Satisfaction of Estonian Higher Officials. International journal of public administration, 28(13-14), 1211-1240. https://doi.org/10.1080/01900690500241085 Kamensky, M. (2004). Strateginen johtaminen (7. tark. p.). Talentum Kašpárková, L., Vaculík, M. Procházka, J. & Schaufeli, W.S. (2018). Why resilient workers perform better: The roles of job satisfaction and work engagement, Jour- nal of Workplace Behavioral Health, 33:1, 43-62. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1080/15555240.2018.1441719 Karasek, R. A. J. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308. Acta Wasaensia 171 Karasek, R. A. & Theorell, T. (1990). Healthy work: stress, productivity, and the reconstruction of working life. Basic Books: New York. Karjalainen, L. (2010). Tilastotieteen perusteet. Keuruu: Otavan kirjapaino Oy. Kauko-Valli, S., Koiranen M. (2010). Työnilo ja henkinen hyvinvointi. Teoksessa Suutarinen M., Vesterinen P-L. (toim.) Työhyvinvoinnin johtaminen. Keuruu: Otava. s. 100–110. Kauhanen, J. (2012). Henkilöstövoimavarojen johtaminen (10.–11. p.). Sanoma Pro. Kauhanen, J. (2016). Työhyvinvointi organisaation menestystekijänä: Kehittä- misohjelman laatiminen (1. painos.). [Helsinki]: Kauppakamari Kauppinen, T., R. Hanhela, P. Heikkilä, A. Kasvio, S. Lehtinen, K. Lindström, J. Toikkanen & A. Tossavainen (2007). Työ ja terveys Suomessa 2006. Helsinki: Työterveyslaitos. 462 Keck, S. (2019). Gender, leadership, and the display of empathic anger. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 92(4), 953–977. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1111/joop.12264 Kehusmaa, K. (2011). Työhyvinvointi kilpailuetuna. Helsinki: Kauppakamari. Kesti, M. & Syväjärvi, A. (2013). Henkilöstötuottavuuden analysointi henkilöstö- voimavarojen tuotantofunktiolla. Tampereen yliopisto: Työelämän tutkimuspäi- vien konferenssijulkaisu 5/2014. Saatavissa 12.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-9439-0 Kesti, M. & Kesti, T. (2017). “The Productive Leadership Game: From Theory to Game-Based Learning.” Public Sector Entrepreneurship and the Integration of In- novative Business Models. IGI Global, 2017. 238–260. Web. 12 Feb. 2017. doi:10.4018/978–1–5225–2215–7.ch010. Kestilä, L., Karvonen, S. & Aalto, A. (2019). Suomalaisten hyvinvointi 2018. [Hel- sinki]: Terveyden ja hyvinvoinnin laitos Khatri, P. (2019). Development and validation of employee wellbeing scale – a formative measurement model. International Journal of Workplace Health Man- agement, 12(5), 352–368. Saatavissa 12.4.2020: https://doi.org/10.1108/IJWHM–12–2018–0161 Kinnunen, J. & Lindström, K. (toim.) (2005): Rakenteellisen ja toiminnallisen muutoksen vaikutukset HUSin johtamiseen ja henkilöstön hyvinvointiin. Ter- veyshallinnon ja – talouden laitos, Kuopion yliopisto, Työterveyslaitos, Psykolo- gian laitos. Kuopion yliopiston julkaisuja E. yhteiskuntatieteet 129. Kinnunen, U., Feldt, T. & Tarvainen, T. (2006). Ponnistusten ja palkkioiden epä- suhta työssä: Siegristin kyselyn rakenne johtajilla. Työ ja ihminen 20 (1): 5–21 Kinman, G. & Wray, S. (2020). Wellbeing in academic employees– a benchmark- ing approach. In: Handbook of Research on Stress and Well-being in the Public 172 Acta Wasaensia Sector. Edward Elgar Publishing Limited. Chapter 11, 152-166. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.4337/9781788970358.00019 Kivimäki, M., Feldt, T., Vahtera, J., & Nurmi, J. (2000). Sense of coherence and health: Evidence from two cross-lagged longitudinal samples. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1016/S0277-9536(99)00326-3 Klemetti, M. (2019). Suomen työelämästä Euroopan paras Työelämä 2020 -hanke osana työelämän kehittämisen jatkumoa. Työvoimapoliittinen aikakausikirja 1 / 2019 29–37. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-418-1 Kohti innostuksen spiraaleja Saatavissa 13.4.2020: Kohti innostuksen spiraaleja lähteessä oikea linkki: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-255-7 Koivumäki, J. & Pyöriä, P. (2013). Trust in Management under Post-bureaucratic Conditions: The Case of Finnish Civil Servants. International Journal of Organi- zations, (11), 111-130. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.17345/rio11.111- 130 Koivuniemi, T. (2004). Henkilöstövoimavarojen moninaisuus, muutos ja johtami- nen kuntasektorilla - henkilöstötilinpäätöksillä ja kehittämishankkeilla hyvää hen- kilöstötyötä. Väitöskirja. University of Tampere; Tampere University Press. Saata- vissa 13.4.2020: http://urn.fi/urn:isbn:951-44-5943-1 Kolari, P. (2010). Tunneälyjohtaminen asiantuntijaorganisaation muutoksessa. Tampere: Tampere University Press: Taju [jakaja]. Koltko-Rivera, M. E. (2006). Rediscovering the Later Version of Maslow's Hierar- chy of Needs: Self-Transcendence and Opportunities for Theory, Research, and Unification. Review of General Psychology, 10(4), pp. 302-317. https://doi.org/10.1037/1089-2680.10.4.302 Koskela, LJ. & Howell, G. (2002) The underlying theory of project management is obsolete. In: The PMI Research Conference, June 2002, Seattle, Washington Koski-Heikkinen, A. (2014). Ammatillisen opettajan identiteetti ja auktoriteetti: Ammatilliset opettajat ja opiskelijat ideaalia ammatillista opettajuutta etsimässä. Rovaniemi: Lapin yliopisto. Koski, P., Järvensivu, A. & Nikkanen, R. (2014). Organisatoriset käytännöt, yrityk- sen suorituskyky ja työhyvinvointi - löytyykö yhteistä? Hallinnon tutkimus 33(2), 85–101. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE-1642410 Krajcsák, Z. (2018), "Relationships between employee commitment and organiza- tional cultures: a theoretical framework", International Journal of Organizational Analysis, Vol. 26 No. 3, pp. 398-414. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1108/IJOA-05-2017-1174 Kujala, A. (2015). Esimiesten ammattijohtamisvalmiuksien mittaaminen visuaa- lisella kehyskertomuksella: Murtuuko myytti? Tarkastelussa terveys–ja sosiaa- liala. Väitöskirja Vaasa Vaasan yliopisto. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-639-5: Acta Wasaensia 173 Kujanpää, K. (2017). Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja monikulttuurisen työyhteisön työhyvinvointi. Helsinki: Helsingin yliopisto, Politiikan ja talouden tutkimuksen laitos. Kulkarni, S.V. & Jenamani, M. (2008). Make-or-buy: a case study at an Indian au- tomobile company, Strategic Outsourcing: An International Jourrnal, Vol. 1, Iss: 3 pp 268-287 Kuntaliitto, saatavissa 18.3.2020: https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/ fi- les/media/file/Ervat_Sairaanhoitopiirit2019.pdf Kunta10 tutkimus. Oksanen, T., Ruonti, H., Aalto, V., Vesa, S. & Olin, N. (2016). Helsinki: Työterveyslaitos. Saatavissa 13.4.2020: https://www.ttl.fi/tutkimus- hanke/kunta10-tutkimus/ Kunta-alan työolobarometri 2010. Työ- ja elinkeinoministeriön työolobarometrin 2010 kuntatyöpaikkojen osatarkastelu. Työturvallisuuskeskus, kuntaryhmä 16.2.2011. Saatavissa 13.4.2020: http://www.skillmotor.com/wp-con- tent/uploads/2016/10/Hoiva_Tuta_loppuraportti_2011.pdf Kunta-alan ja valtion eläköitymisennuste 2020–2039 Saatavissa 13.4.2020: https://www.keva.fi/globalassets/2-tiedostot/tama-on-keva--tiedostot/kunta- alan-ja-valtion-elakoitymisennuste-2020-2039.pdf Kuriakose, V., Sreejesh, S., Jose, H., M.R, A. & Jose, S. (2019). Process conflict and employee well-being: An application of Activity Reduces Conflict Associated Strain (ARCAS) model. International Journal of Conflict Management, 30(4), pp. 462- 489. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1108/IJCMA-12-2018-0142 Kuparinen, R. (2005). “Ei meidän naapuriin” Tapaustutkimus asukasyhteisön suhtautumisesta kehitysvammaisten asuntolan rakentamiseen. Helsinki: Kehitys- vammaliiton tutkimusyksikkö Kotu. Kuusela, S. (2013). Esimiehen vuorovaikutustaidot (1. painos.). Talentum Kyngäs, H. & Vanhanen, L. (1999). Sisällön analyysi. Hoitotiede 11 (1): 3–11. Kynkäs, H., Elo, S., Pölkki, T. & Kääriäinen, M. (2011). Sisällönanalyysi suomalai- sessa hoitotieteellisessä tutkimuksessa. Hoitotiede 23: 2, 138–139. Saatavissa 13.4.2020: https://www.researchgate.net/profile/Tarja_Poelkki/publica- tion/261723764_Sisallonanalyysi_suomalaisessa_hoitotieteellisessa_tutkimuk- sessa/links/551b0ad80cf2fdce84384f32.pdf Kwiatosz-Muc, M., Fijalkowska-Nestorowicz, A., Fijalkowska, M., Aftyka, A. & Ko- walczyk, M. (2017). Stress Prevalence and Stressors among Anaesthesiology and Intensive Care Unit Workers: A Multicentre Survey Study. Australian Critical Care: 31: 6, 30. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1016/j.aucc.2017.11.001 Lahelma, E., Uusitalo, H. & Martikainen, P. (2012). Longer work careers through tackling socioeconomic inequalities in disability retirement. European journal of public health, 22(3), 299. https://doi.org/10.1093/eurpub/cks048 174 Acta Wasaensia Laine, M., Bamberg, J. & Jokinen, P. (2007). Tapaustutkimuksen taito. Gaudea- mus. Laine M, Kokkinen L, Kaarlela-Tuomaala A ym. (2011). Sosiaali- ja terveysalan työolot 2010. Kahden vuosikymmenen kehityskulku. Helsinki: Työterveyslaitos. Saatavissa 13.4.2020: https://www.researchgate.net/profile/Lauri_Kokki- nen/publication/49288122_Sosiaali-_ja_terveysalan_ty- oolot_2010/links/5466265d0cf25b85d17f59b5/Sosiaali-ja-terveysalan-tyoeolot- 2010.pdf Laine, P. (2013). Työhyvinvoinnin kehittäminen. Hyvän kehittämisen reunaeh- toja tutkimassa. Turun yliopisto, Kasvatustieteiden tiedekunta. Väitöskirja. Turun yliopiston julkaisuja–Annalis Universitatis Turkuensis, Sarja C 372. ISBN 978- 951-29-5569-5 (Painettu / Print) ISBN 978-951-29-5570-1 (Sähköinen / PDF) ISSN 0082-6995 Painosalama Oy – Turku Lammintakanen, J., Rissanen, S., Peronmaa-Hanska, E., Joensuu, M. & Ruottu, T. (2016). Johtaminen ja kehittäminen sosiaali- ja terveydenhuollossa: Monialai- sen ja ammattiryhmäkohtaisen toiminnan käytännöt ja rakenteet. sosiaali- ja terveysministeriö. Lampikoski, K. (2005). Panosta avainhenkilöihin: Luo kilpailuetua sitoutta- misstrategialla. Helsinki: Edita. Lampinen, M., Suutala, E. & Konu, A. I. (2017). Sense of community, organiza- tional commitment and quality of services. Leadership in Health Services, 30(4), pp. 378–393. doi:10.1108/LHS-06-2016-0025 Lassila, J. Määttänen, N. & Valkonen, T. (2015) Työeläkeuudistus 2017: vaikutuk- set työuriin, tulonjakoon ja julkisen talouden kestävyyteen. Valtioneuvoston sel- vitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 1/2015. Helsinki: Valtioneuvosto. Latham, G. P. & Pinder, C. C. (2005). Work motivation theory and research at the dawn of the twenty-first century. Annual Review of Psychology, 56, p. 485. Lau, C. & Woodman, R. (1995). Understanding Organizational Change: A Sche- matic Perspective. Academy of Management journal, 38(2), 537-554. https://doi.org/10.2307/256692 Laurila, M., yliopisto, V. & Vaasa, U. o. (2017). "Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”: Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hy- västä muutosjohtajuudesta. Vaasan yliopisto. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952- 476-772-9: Lawler, E. E., & Hackman, J. R. (1969). Impact of employee participation in the development of pay incentive plans: A field experiment. Journal of Applied Psy- chology, 53(6), 467–471. https://doi.org/10.1037/h0028657 Acta Wasaensia 175 Lee, M. (2019). Nurses’ emotions, emotion regulation and emotional exhaustion. International Journal of Organizational Analysis, 27(5), 1409-1421. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1108/IJOA-06-2018-1452 Lee, Y. (2019). JD-R model on psychological well-being and the moderating effect of job discrimination in the model. European Journal of Training and Develop- ment, 43(3/4), pp. 232-249. Saatavissa 13.4.2020: https://10.1108/EJTD-07- 2018-0059 Lehto, A. & Sutela, H. (2008). Työolojen kolme vuosikymmentä: Työolotutkimus- ten tuloksia 1977–2008. Helsinki: Tilastokeskus. Lehto, K.; & Viitala, R. (2016). Enemmän tulosta vähemmällä väellä. Hallinnon tutkimus 2, 117–131. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi- fe202001293884 Lehtonen, L. (2014). Luento, ei julkinen lähde. Lehtonen, L. (2020). HUS Diagnostiikkakeskuksen organisaatio 1.1.2020. Ei jul- kinen lähde. Levy, J.S. (2008). Case Studies: Types, Designs, and Logics of Inference. Conflict Management and Peace Science 25:1, 1–18. Levy M, Robb M, Allen J, Doherty C, Bland J & Winter R (2000). A randomised controlled evaluation of specialist nurse education following accident and emer- gency department attendance for acute asthma. Respiratory Medicine 94: 900– 908. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1053/rmed.2000.0861 Lindenberg, S. (2008). Social Rationality Semi-Modularity and Goal-Framing: What is it all about? Analuse & Kritik 30 / 2008 669–687. Lindström, K., Hottinen, V., Kivimäki, M. & Länsisalmi, H. (1997). Terve Organi- saatio -kysely. Menetelmän perusrakenne ja käyttö. Helsinki: Työterveyslaitos. Lines, B. C., Sullivan, K. T., Hurtado, K. C. & Savicky, J. (2015). Planning in Con- struction: Longitudinal Study of Pre-Contract Planning Model Demonstrates Re- duction in Project Cost and Schedule Growth. International journal of construc- tion education and research, 33(5), 21-39. https://doi.org/10.1080/15578771.2013.872733 Liukkonen, P. (2006). Työhyvinvoinnin mittarit: Menetelmät, eurot, päätelmät. Helsinki: Talentum. Liukkonen, P. (2008). Henkilöstön arvon mittaaminen. Helsinki: Talentum. Locke, E.A. (1976). "The nature and causes of job satisfaction", in Dunnette, M.D. (Ed.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally, Chi- cago, IL, pp. 1297-349. Lucia-Casademunt, A., Cuéllar-Molina, D. & García-Cabrera, A. (2018), "The role of human resource practices and managers in the development of well-being: Cul- 176 Acta Wasaensia tural differences in the changing workplace", Cross Cultural & Strategic Manage- ment, Vol. 25 No. 4, pp. 716-740. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1108/CCSM-05-2017-0054 Lukka, K. & Kasanen, E. (1993). Yleistettävyyden ongelma liiketaloustieteessä. Liiketalouden aikakauskirja 42: 4, 348–381 Lunkka, N., Pätsi, J. & Suhonen, M. (2017). Kerrottu tyytyväisyys, pettymys ja är- tymys sairaalan organisaatiomuutoksen kontekstissa: Osastonhoitajat tunnekoko- kemuksiaan merkityksellistämässä. Hallinnon tutkimus, 36(3), 150–165. Luthans, F., Avolio, B. J. & Youssef, C. M. (2007). Psychological capital. Oxford: Oxford University Press. Saatavissa 13.4.2020: http://www.acade- mia.edu/download/43468935/_Fred_Luthans_Carolyn_M._Yous- sef_Bruce_J._Avolio__BookFi.org.pdf Luhtasela, S., Raheem, O. & Salin, S. (2017 /4). Tampereen yliopiston laborato- riopalveluiden muutosjohtamisen toteuttaminen: työntekijöiden näkökulma. Hal- linnon Tutkimus, 279–280. Maccoby, M. (1990). Miksi tehdä työtä? Uuden sukupolven johtaminen. Helsinki: Otava. Malik, M. & Naeem, B. (2013). Towards understanding controversy on herzberg theory of motivation. World Applied Sciences Journal, 24(8), pp. 1031-1036. https://doi.org/10.5829/idosi.wasj.2013.24.08.2442 Manka, M. (2006). Tiikerinloikka työniloon ja menestykseen. Helsinki: Talentum. Manka, M. (2007). Työrauhan julistus: Miten olla ihmisiksi alaisena ja esimie- henä. Helsinki: Kirjapaja. Manka, M-L. (2011). Työn ilo. 1. painos. Helsinki: WSOYpro Oy Manka, M. (2012). Työnilo (3. p. ed.). Helsinki: Talentum Media. Manka, M. & Siekkinen, P. (2008). Työhyvinvoinnin kehittämisen kivinen tie. Työelämän tutkimus, 6(2), Manka, M–L., Bordi, L. & Heikkilä–Tammi, K. (2013). Perusasioista pieniin ih- meisiin–kuntajohtamisen kuva. Kunnallisalan kehittämissäätiö: Sastamala Manka, M–L., Hakala, L., Nuutinen, S. & Harju, R. (2010). Työn iloa ja imua– työhyvinvoinnin ratkaisuja pientyöpaikoille. Tutkimus–ja koulutuskeskus Sy- nergos, Tampereen yliopisto, Sosiaali–ja terveysministeriö, Euroopan sosiaalira- hasto, Kuntoutussäätiö: Tampere. Saatavilla 13.4.2020: https://kuntoutussaa- tio.fi/files/391/tyhyopas_lopullinen.pdf Manka, M. & Hakala, L. (2011). Henkilöstötunnusluvut johtamisen tukena. Tukea tuottavuuden ja työyhteisön hyvinvoinnin kehittämiseen. Saatavissa 11.4.2019. https://kuntoutussaatio.fi/files/644/henkilostotunnusluvut.pdf Acta Wasaensia 177 Manka, M., Heikkilä-Tammi, K. & Vauhkonen, A. (2012) Työhyvinvointi ja tulok- sellisuus. Saatavissa 2.3.2020 https://re- search.tuni.fi/uploads/2019/09/6c87d269-tyohyvinvointi-ja-tuloksellisuus.pdf Manka, M-L & Manka, M. (2016). Työhyvinvointi. Helsinki: Talentum pro Manka, M. & Partti, K. (2011). Työnilo. Helsinki: WSOYpro. Marjala, P. (2009). Työhyvinvoinnin kokemukset kertomuksellisina prosesseina– narratiivinen arviointitutkimus. Saatavissa 13.4.2020: https://journal.fi/ty- oelamantutkimus/article/download/87454/46354 Martikainen, L. (2006). Suomalaisten nuorten aikuisten elämään tyytyväisyy- den monet kasvot (väitöstutkimus). Jyväskylän yliopisto, Jyväskylä Studies in Ed- ucation, Psychology and Social Research 287: Jyväskylä. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:951-39-2574-9 Martela, F. & Jarenko, K. (2014). Sisäinen motivaatio: Tulevaisuuden työssä tuot- tavuus ja innostus kohtaavat. Eduskunta: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta. Martinsuo, M., Geraldi, J., Gustavsson, T. K. & Lampel, J. (2020). Editorial: Ac- tors, practices, and strategy connections in multi-project management. Interna- tional journal of project management, 38(7), 389-393. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2020.07.001 Marx, K. (1974a): Pääoma. Kansantaloustieteen arvostelua. Osa 1: Pääoman tuo- tantoprosessi. Valmistanut painoon Friedrich Engels. Suom. O. V. Louhivuori, T. Lehén, M. Ryömä. Moskova: Edistys, 1974. (Alkuteos Das Kapital. Kritik der politischen Ökonomie: Erster Band: Der Produktionsprozeß des Kapitals julkaistu 1867.) Matikainen, E. (1995). Työkykyä ylläpitävän toiminnan organisointi ja käytän- nön toteutus työpaikalla. Teoksessa: Hyvä työkyky, 47–59. Toim. Esko Matikai- nen, Timo Aro, Raija Kalimo, Juhani Ilmarinen & Ilkka Torstila. Helsinki: Työter- veyslaitos. Martimo, K., Antti–Poika, M., Aaltonen, M., & Uitti, J. (2010). Työstä terveyttä ([Uud. laitos],1. p. ed.). Helsinki: Duodecim. Mattila, A. (2018). Stressi. Saatavilla 10.3.2021 https://www.terveyskir- jasto.fi/terveyskirjasto/tk.koti?p_artikkeli=dlk00976 Mattila, P. 2008. Otollinen tilaisuus. Miten tarttua muutokseen. Talentum Media Oy, Helsinki. Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370–396. Maslow, A. H. (1970). Motivation and personality (2nd ed.). New York: Harper & Row. Maslow, A. H., Frager, R., Fadiman, J., McReynolds, C. & Cox, R. (1987). Motiva- tion and personality (Third edition.). New York: Longman, an imprint of Addison Wesley Longman, Inc. 178 Acta Wasaensia Mauno, S. (2000). Työn epävarmuus työn stressitekijänä työn ja perheen vuoro- vaikutuksen viitekehyksessä. Psykologia 35(2):163–169. Mauno, S., Kinnunen, U., Mäkikangas, A. & Nätti, J. (2005) Psychological conse- quences of fixed-term employment and perceived job insecurity among health care staff, European Journal of Work and Organizational Psychology, 14:3, 209-237. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1080/13594320500146649 Mauno, S., Kinnunen, U., & Ruokolainen, M. (2007). Job demands and resources as antecedents of work engagement: A longitudinal study. Saatavissa 13.4.2020: doi: https://doi.org/10.1016/j.jvb.2006.09.002 Melin, H., Blom, R. & Kiljunen, P. (2007). Suomalaiset ja työ: Raportti ISSP 2005 Suomen aineistosta. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto: Taju [jakaja]. Melin, H. (2012). Pystyykö ammattiyhdistysliike uudistumaan? Teoksessa: Palkka työstä. Ay-liike ja edunvalvonnan uudet muodot. Helander, M. & Nyman, M. (Toim.). Työväen Sivistysliitto TSL. (2012). Helsinki: Into Kustannus Oy. 15– 34. Melkas, H. (2004). Towards holistic management of information within service networks: Safety telephone services for ageing people Available from Aaltodoc. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/urn:nbn:fi:tkk-001192 [urn] Meyer, J.P., Allen, N.J. & Smith, C.A. (1993). Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization. Jour- nal of Applied Psychology 78. 538–551. Metsämuuronen, J. (2005). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä (3. laitos ed.). Helsinki: International Methelp. Metsämuuronen, J. (2009). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. Jy- väskylä: Gummerrus Kirjapaino Oy. Miller, J. (2016), "The well-being and productivity link: a significant opportunity for research-into-practice", Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, Vol. 3 No. 3, pp. 289-311. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1108/JOEPP-07-2016-004 Mitchell, T. (1982). Motivation: New directions for theory, research, and practice. Academy of Management. The Academy of Management Review (pre-1986), 7(000001), 80. Mor barak, M. Nissly & Levin (2001). Antecedents to retention and turnover among child welfare, social work, and other human service employees: What can we learn from past research? A review and metanalysis. Social Service Review, 75(4), 625-661. Saatavissa 13.4.2020: doi:10.1086/323166 Mäki, J., Viitala, T., Tuomi, J., ammattikorkeakoulu, T. & Sciences, T. U. o. A. (2018). Työhyvinvoinnin suomalaista mallintamista. Tampereen ammattikor- keakoulu. Acta Wasaensia 179 Mäkikangas, A. (2007). Personality, well–being and job–resources. From nega- tive paradigm towards positive psychology. Väitöskirja. Jyväskylä Studies in Ed- ucation, Psychology and Social Research 320. Jyväskylä: University of Jyväskylä Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-3011-0 Mäkikangas, A., Feldt, T. & Kinnunen, U. (2005). Hyvinvointi työssä. Teoksessa U. Kinnunen, T. Feldt & S. Mauno (toim.) Työ leipälajina. Työhyvinvoinnin psyko- logiset perusteet. Jyväskylä: PS-kustannus. Mäkikangas, A. & Hakanen, J. (2017). Työstä hyvinvointia, mutta millaista? Työ- hyvinvoinnin monet kuvaajat. Teoksessa A. Mäkikangas, S. Mauno & T. Feldt (toim.) Tykkää työstäsi. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet. Jyväskylä: PS- kustannus, 103–125. Mäkikangas, A., Mauno, S., Selenko, E., & Kinnunen, U. (2019). Toward an under- standing of a healthy organizational change process: A three-wave longitudinal study among university employees. International Journal of Stress Management, 26(2), 204–212. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1037/str0000059 Mäkiniemi, J.-P., Bordi, L., Heikkilä-Tammi, K., Seppänen, S. & Laine, N. (2014). Psykososiaalisiin kuormitus- ja voimavaratekijöihin liittyvä työhyvinvointitut- kimus Suomessa 2010–2013. Sosiaali- ja terveysministeriön raportteja ja muisti- oita 2014:18. Helsinki: Sosiaali- ja terveysministeriö. Mäkiniemi, J., Heikkilä–Tammi, K. & Manka, M. (2015). Miten kuntaesimies voi parantaa työhyvinvointia? Helsinki: KAKS–Kunnallisalan kehittämissäätiö. Saa- tavissa 13.4.2020: https://kaks.fi/wp-content/uploads/2015/10/Miten-kunta- esimies-voi-parantaa-ty%C3%B6hyvinvointia.pdf Mäkitalo, J. (2008). Työlähtöisen työterveyshuollon ja kuntoutuksen perusteet. Teoksessa Mäkitalo, J. & Paso E.: Työ, työ ja työ. Työlähtöinen työterveyshuolto. Verve, Sosiaali–ja terveysministeriö, Työterveyslaitos, Helsingin yliopisto:10–45. Määttä, J., Accounting, T. l. -. D. o. E. a., Administration, K. j. h. t. -. F. o. E. a. & Tampere, U. o. (2010). Hybridiorganisaatioiden ja niiden konsernijohtamisen muotoutuminen. Tampere University Press. Newton, C., Teo, STT., Pick, D., Yeung, M & Salamonson, Y. 2013. Flexibility in change practices and job outcomes for nurses: Exploring the role of subjective fit. Journal of Advanced Nursing 69 (12), 2800–2811. Niazi, M., Mahmood, S., Alshayeb, M., Qureshi, A. M., Faisal, K. & Cerpa, N. (2016). Toward successful project management in global software development. International journal of project management, 34(8), pp. 1553-1567. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2016.08.008 Niiniluoto, I. (1980). Johdatus tieteenfilosofiaan: Käsitteen–ja teorianmuodostus. Helsinki: Otava. 180 Acta Wasaensia Nijboer, K., Senden, S. & Telgen, J. (2017). Cross-country learning in public pro- curement: An exploratory study. Journal of Public Procurement, 17(4), pp. 449– 482. https://doi.org/10.1108/JOPP-17-04-2017-B001 Nummenmaa, T., Konttinen R., Kuusinen, J. & Leskinen, E. (1997) Tutkimusai- neiston analyysi. WSOY, Porvoo. Ochoa, P. (Ed.), Lepeley, M.T. (Ed.), & Essens, P. (Ed.). (2019). Wellbeing for Sus- tainability in the Global Workplace. London: Routledge. Saatavissa 13.4.2020. https://doi.org/10.4324/9780429470523 Ogbonnaya, C., Gahan, P. & Eib, C. (2019). Recessionary changes at work and em- ployee well-being: The protective roles of national and workplace institutions. Eu- ropean Journal of Industrial Relations, 25(4), 377–393. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1177/0959680119830885 Ojasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. (2015). Kehittämistyön menetelmät–Uu- denlaista osaamista liiketoimintaan. Porvoo. Sanoma Pro. Ollila, S., Vaasan yliopisto, & University of Vaasa. (2012). Hallinnollinen työnoh- jaus perusopetuksen ja lukion johtamisessa: Tukea johtamisosaamiselle. Vaasan yliopisto. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2018061926077 Oksanen, A. (2009). Kuntien yleiset hankintaohjeet (2. uud. p.). Helsinki: Suomen kuntaliitto. Orsila, R., Luukkaala, T., Manka, M. & Nygard, C. (2011). A new approach to meas- uring work-related well-being. International journal of occupational safety and ergonomics: JOSE, 17(4), 341. https://doi.org/10.1080/10803548.2011.11076900 Otala, L. & Ahonen, G. (2005). Työhyvinvointi tuloksentekijänä (2. uud. p. ed.). Helsinki: [WSOY]: WSOYpro: [Suomen ekonomiliitto]. Otala, L. & Ahonen, G. (2003). Työhyvinvointi tuloksen tekijänä. Helsinki: WSOY. Paasivaara, L. (2009). Työnsä kokoinen ihminen. Helsinki: Tammi. Pakarinen, T. & Hakonen, N. (2018). Työn murros haastaa henkilöstöjohtamisen. Uutta kunnasta. Kuntaliiton julkaisusarja 9 / 2018: Pahkin, K. & Vesanto, P. 2013. Organisaatiomuutos työntekijän näkökulmasta. Työterveyslaitos. Https://www.julkari.fi/bitstream/handle/10024/131753/Orga- nisaatiomuutos%20ty%c3%b6ntekij%c3%a4n%20n%c3%a4k%c3%b6kul- masta.pdf?sequence=1&isAllowed=y. Pardee, Ronald L. (1990) Motivation Theories of Maslow, Herzberg, McGregor & McClelland. A Literature Review of Selected Theories Dealing with Job Satisfac- tion and Motivation. Parent-Lamarche, A. & Marchand, A. (2019). "Well-being at work from a multi- level perspective: what is the role of personality traits?", International Journal of Acta Wasaensia 181 Workplace Health Management, Vol. 12 No. 5, pp. 298-317. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1108/IJWHM-05-2019-0066 Peltomäki, P. (toim.) (1999). 10 vuotta tyky-toimintaa: Työkykyä ylläpitävä toi- minta uudistuu: seminaariraportti, Turku 3.-4.12.1998. Työterveyslaitos: Sosiaali- ja terveysministeriö: Kansaneläkelaitos. Piitulainen, S. Mauno, S., & Kinnunen, U. (2002). Työn stressitekijöiden ja hyvin- voinnin arvioiminen PMI-kyselyllä. Kyselyn luotettavuuden arviointi ja stressiko- kemusten eriytyminen taustatekijöiden mukaan. Työ & Ihminen, 16, 29–42. Piergiorgio, C. (2003). Social Researc: Theory, Methods and Techniques. London. SAGE Peltonen, M. & Ruohotie, P. (1991). Ihmisten johtaminen. Helsingissä: Otava. Peltonen, M. & Ruohotie, P. (1992). Oppimismotivaatio: Teoriaa, tutkimuksia ja esimerkkejä oppimishalukkuudesta. Helsinki: Otava. Perhoniemi, R. & Hakanen, J. (2013). Työn imun ja ystävällisyyden siirtyminen työpareille. Psykologia 48 (2): 88–101. Saatavissa 13.4.2020: https://www.re- searchgate.net/profile/Jari_Hakanen/publica- tion/237085273_Tyon_imun_ja_ystavallisyyden_siirtyminen_tyopa- reilla/links/02e7e51b6b4c4b88fb000000/Tyoen-imun-ja-ystaevaellisyyden- siirtyminen-tyoepareilla.pdf Perhoniemi, R., Blomgren, J., Jäppinen, S. & Virta, L. (2020). Sairauspäiväraho- jen kustannukset maakunnittain vuonna 2019. Kelan tutkimus. Perkka, K. (1984) Työ ja työsuojelu. Helsinki. Perko, K., & Kinnunen, U. (2013). Hyvinvointia edistävä johtajuus: Kahden vuo- den seurantatutkimus kunta–alalla. Tampereen yliopisto. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-44-9296-9 Piirainen, H., Hirvonen M. & Elo, A. L. (2003). The Work and Health interview study. Finnish Institute of Occupational Health, Basic report. Helsinki Pinto, M. & Pinto, J. (1990). Project Team Communication and Cross-Functional Cooperation in New Program Development. The Journal of Product Innovation Management, 7(3), 200. https://doi.org/10.1016/0737-6782(90)90004-X Pitkäranta, A. (2010). Laadullisen tutkimuksen tekijälle, työkirja. Satakunnan AMK. Saatavissa 22.3.2020: https://www.samk.fi/download/13153_Laadulli- sen_tutkimuksen_tyokirja_APitkaranta.pdf PMBOK, A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide - 3 rd Edition, PMI Inc., 2004 Porras, J. I. & Silvers, R. C. (1991). Organization development and transfor- mation. Annual review of psychology, 42(1), 51-78. https://doi.org/10.1146/an- nurev.ps.42.020191.000411 182 Acta Wasaensia Potipiroon, W. & Ford, M.T. (2019). Relational costs of status: Can the relationship between supervisor incivility, perceived support, and follower outcomes be exac- erbated? J Occup Organ Psychol, 92: 873–896. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1111/joop.12263 Pursio, H. (2021). Työkyky ja työkuormituksesta palautuminen: Työn vaatimukset ja voimavarat muuttuneessa metsänhakkuutyössä. Tampereen yliopisto väitöskir- jat 491. Purvis, R. L., Zagenczyk, T. J. & Mccray, G. E. (2015). What's in it for me? Using expectancy theory and climate to explain stakeholder participation, its direction and intensity. International journal of project management, 33(1), pp. 3-14. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.03.003 Puusa, A., Juuti, P. & Aaltio, I. (2020). Laadullisen tutkimuksen näkökulmat ja menetelmät. Gaudeamus. Pyöriä, P. (2012). Työhyvinvointi ja organisaation menestys. Helsinki: Gaudea- mus. Pyöriä, P. (toim.) (2017). Työelämän myytit ja todellisuus. Helsinki: Gaudeamus. Pöyhönen, T. (1975). Työtyytyväisyyden teoreettinen tarkastelu. Työterveyslai- toksen tutkimuksia 114. Helsinki: Työterveyslaitos Rahimi, I., Divsalar, K., Rezvani, M. & Aramoon, S. S. (2016). The Relationship between Lifeguards' Needs and Their Job Satisfaction Based on Maslow's Hierar- chy of Needs. Report of health care, 2(2), 23–30. Rajala, T. (2001). Henkilöstö kunnan voimavarana. Teoksessa Paavo Hoikka (toim.) Kunnat 2000-luvun kynnyksellä. Tampere: Juvenes Print - Tampereen Yli- opistopaino Oy, 225–255. Rantala, J. (2015). Eläkejärjestelmää on syytä arvioida monipuolisesti. Kansanta- loudellinen aikakauskirja, 111(1), 77–83. Rantapelkonen, J., & Koistinen, L. (2016). Pohdintoja sotatieteellisistä käsitteistä. Sotataidon laitos. Paris, L. G. & Terhaar, M. (2011). Using Maslow's pyramid and the national data- base of nursing quality indicators to attain a healthier work environment. Online journal of issues in nursing, 16(1), 6. https://doi.org/10.3912/OJIN.Vol16No01PPT05 Rauhala, A. (2008). The validity and feasibility of measurement tools for human resources management in nursing: Case of the RAFAELA system. Väitöskirja Kuopio. Kuopion yliopisto. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978- 951-27-1069-0 Rauramo, P. (2004). Työhyvinvoinnin portaat. Helsinki: Edita. Acta Wasaensia 183 Rauramo, P. (2009). Työhyvinvoinnin portaat: Työkirja. Helsinki: Työturvalli- suuskeskus. Rauramo, P. (2012). Työhyvinvoinnin portaat: Viisi vaikuttavaa askelta (2. uud. p.). Edita. Rapley, T. (2007). Doing Conversation, Discourse and Document Analysis. Lon- too: SAGE. Ravantti, E. & Pääkkönen, R. (2012). Työhyvinvoinnin tilannekuva: Selvitys 15 työ- paikan työhyvinvoinnin näkemyksistä: työnantajan nykyiset tiedot ja taidot toi- mintaan. Työterveyslaitos. Reiner, M. D. & Zhao, J. (1999). The Determinants of Job Satisfaction Among United States Air Force Security Police: A Test of Rival Theoretical Predictive Mod- els. Review of public personnel administration, 19(3), 5-18. https://doi.org/10.1177/0734371X9901900301 Riikonen, E. (2003). Henkinen hyvinvointi. Kirjassa Riikonen, E. ym.: Työsuoje- lun perusteet. Työterveyslaitos: Helsinki: 74–89. Riikonen, E., Tuomi, K., Vanhala, S. & Seitsamo, S. (2003). Hyvinvoiva henkilöstö, menestyvä yritys. Helsinki: Työterveyslaitos Vammalan kirjapaino Oy. Rissanen, M. & Kaseva, E. (2014). Costs of labour input. Ministry of Social Affairs and Health, Department for Occupational Safety and Health. WEF 2015-2016. https://stm.fi/menetetyn-tyopanoksen-kustannukset Robledo, E., Zappalà, S. & Topa, G. (2019). Job crafting as a mediator between work engagement and wellbeing outcomes: A time–lagged study. International Journal of Environmental Research and Public Health,16(8),1376. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.3390/ijerph16081376 Rolfe, B., Segal, S. & Cicmil, S. (2017). The wisdom of conversations: Existential Hermeneutic Phenomenology (EHP) for project managers. International Journal of Project Management, 35(5), 739. https://doi.org/10.1016/j.ijpro- man.2017.03.002 Routamaa, V. (2004). Jaksa ja auta jaksamaan – turhaumien salaiset viestit. Te- oksessa Itsetuntemuksesta voimaa työssä jaksamiseen, 40–42. Toim. V. Routa- maa, M. Järlström, T. Hautala & K. Valkealahti. Vaasan yliopisto: Levón-insti- tuutti. Julkaisu nro 23. Vaasa: Ykkös-Offset. Ruohotie, P. (1991). Kannustava johtaminen (4. p.). ORD-Finland. Räisänen, H., Busk, H., Alasoini, T., Kröger, T., . . . Tiainen, P. (2015). Työpoliitti- nen aikakauskirja. 2/2015. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. (2006a). Fenomenografia. Luku 2. ko- konaisuudesta Teoria ja tutkimus. Anita Saaranen-Kauppinen & Anna Puusniekka (2006). KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto [pdf-verkkojulkaisu]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto [ylläpitäjä ja tuottaja]. (Viitattu 22.3.2020). 184 Acta Wasaensia Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. (2006b). Fenomenografia. Luku 5. ko- konaisuudesta Tutkmussuuntauksia. Anita Saaranen-Kauppinen & Anna Puus- niekka (2006). KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto [pdf-verkkojul- kaisu]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. (Viitattu 22.3.2020). Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. (2006 c). Fenomenografia. Luku 6. ko- konaisuudesta Aineiston hankinta. Anita Saaranen-Kauppinen & Anna Puus- niekka (2006). KvaliMOTV - Menetelmäopetuksen tietovaranto [pdf-verkkojul- kaisu]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. (Viitattu 22.3.2020). Saarinen, A., Ruokolainen, M., Taimio, H., Pirttilä, J. & Mauno, S. (2015). Palve- lumotivaatio ja työhyvinvointi terveydenhuollossa. Helsinki: KAKS–Kunnallis- alan kehittämissäätiö. Saari, T. & Ojala, S. (2011). Ikä, sitoutuminen ja tehtävien haasteet - uskomuksia ja kokemuksia tietotyöstä. Työelämän tutkimus = Arbetslivsforskning, 241–255. Saari, T. & Pyöriä, P. (2012). Sitoutunut työntekijä: menestyksen merkki vai edel- lytys? Teoksessa Pyöriä, P. (toim.) Työhyvinvointi ja organisaation menestys. s. 41–60. Gaudeamus: Helsinki. Sadri, G. & Bowen, C. R. (2011). Meeting employee requirements: Maslow's hier- archy of needs is still a reliable guide to motivating staff. Industrial Engineer, 43(10), 44. Sanchez-Gomez, M., Giorgi, G., Finstad, G. L., Alessio, F., Ariza-Montes, A., Ar- cangeli, G. & Mucci, N. (2021). Economic Stress at Work: Its Impact over Absen- teeism and Innovation. International journal of environmental research and public health, 18(5265), 5265. https://doi.org/10.3390/ijerph18105265 Sandelin, P. (2007). Kertomuksia psyykkisestä väkivallasta terveydenhuollon työ- ja opiskeluyhteisöissä. Väitöskirja Acta Universitatis Ouluensis Medica D931. Oulun yliopistopaino, Oulu. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/urn:isbn:9789514284755 Santala, R. (1996). Post-Acquistion Integration of strategic Management in an INC. Turun kauppakorkeakoulun julkaisusarja, sarja A-2, 1996, Turku. Samul, J. (2019). Spiritual leadership: Meaning in the sustainable workplace. Sus- tainability, 12(1), 267. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.3390/su12010267 Sauni, R. (2019). Työympäristön ja työhyvinvoinnin linjaukset vuoteen 2030: Tur- vallisia ja terveellisiä työoloja sekä työkykyä kaikille. Helsinki: Sosiaali- ja ter- veysministeriö. Savolainen, P. & Ahonen, J. J. (2015). Knowledge lost: Challenges in changing pro- ject manager between sales and implementation in software projects. Interna- tional journal of project management, 33(1), pp. 92-102. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2014.04.003 Acta Wasaensia 185 Savolainen, P., Verner, J., Land, L. & Low, G. (2011). What happens before a pro- ject starts? - Project start-up from the supplier perspective. https://doi.org/10.1007/978-1-4419-9790-6_52 Schaufeli, W. B. (2018). Work engagement in europe: Relations with national economy, governance and culture. Organizational Dynamics, 47(2), 99. Saa- tavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2018.01.003 Schaufeli, W. Salanova, M. & Gonzalez-Roma, V. (2002). The measurement of en- gagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Jour- nal of Happiness Studies, 3(1), 71-92. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1023/A:1015630930326 Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004), Job demands, job resources, and their re- lationship with burnout and engagement: a multi‐sample study. J. Organiz. Be- hav., 25: 293–315. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1002/job.248 Schindehutte, M. & Morris, M.H. (2009). Advancing strategic entrepreneurship research: The role of complexity science in shifting the paradigm. Entrepreneur- ship Theory and Practice, 33: 241-276 Schugk, J. luento 4.4.2017 elinkeinoelämän keskusliitto EK http://tyokaari.fi/wp- content/uploads/2016/10/Ty%C3%B6kykyjohtamisella-tuloksiin-170404.pdf (Viitattu 14.3.2021) Shafritz, J. M. & Ott J. S. (2001). Classics of Organization Theory. Fifth Edition. Wadsworth Group, United States of America Siverbo, S. (2004). The purchaser-provider split in principle and practice: Experi- ences from Sweden. Financial Accountability & Management, 20(4), 401. Seeck, H. (2008). Johtamisopit Suomessa: Taylorismista innovaatioteorioihin. Gaudeamus Helsinki University Press. Seligman, M. (2011). Flourish A. Visionary New Understanding and Well-Being. New Tork. Free Press. Seligman, M. E. P., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology. An intro- duction. American Psychologist, 55, 5–14. Saatavissa: https://doi.org/10.1037//0003-066x.55.1.5 Serhan, C. & Tsangari, H. (2019). Reliability and validity of a modified job diag- nostic survey for fresh graduates' retention. Academy of Strategic Management Journal, 18(5) Sennehed, C., Gard, G., Holmberg, S. et al. “Blue flags”, development of a short clinical questionnaire on work-related psychosocial risk factors - a validation study in primary care. BMC Musculoskelet Disord 18, 318 (2017). Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1186/s12891-017-1677-z Setälä, M. (1999). Seireenien laulut: Muutoksen läpivienti johdon työnä (3. p. ed.). Tampere: Tampereen aluetyöterveyslaitos 186 Acta Wasaensia Sharvari, K. & Kulkarni, D. G. (2019). Gap analysis of Soft skills in the curriculum of Higher Education (A case study of Management Institutes in Karnataka). Ad- vances in Management, 12(1), 64-67. Siegrist, J. (1996). Adverse health effects of high-effort/low-reward conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1(1), 27–41. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1037/1076-8998.1.1.27 Silvennoinen-Nuora, L. (2010). Vaikuttavuuden arviointi hoitoketjussa - mikä mahdollistaa vaikuttavuuden ja vaikuttavuuden arvioinnin. Väitöskirja. Univer- sity of Tampere; Tampere University Press. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/urn:isbn:978-951-44-8251-9 Siltala, J. (2004). Työelämän huonontumisen lyhyt historia: Muutokset hyvin- vointivaltioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Helsingissä: Otava. Sinisammal, J. Belt, P., Autio, T., Härkönen J. & Möttönen, M. (2011) Premissi (4). Sintonen, H. & Pekurinen, M. (2009). Terveystaloustiede. WSOY. Sinokki, M. (2011). Sosiaaliset tekijät työssä ja työntekijöiden terveys. Työelämän tutkimus 9: 2, 174–179. Saatavissa 13.4.2020: https://journal.fi/tyoela- mantutkimus/article/download/87345/46269 Sinokki, M. (2016). Työmotivaatio: Innostusta, laatua ja tuottavuutta. Tie- tosanoma. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J. (2010) Are leaders' well-being, be- haviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research, Work & Stress, 24:2, 107-139, Saa- tavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1080/02678373.2010.495262 Smollan, RK. & Sayers, JG. 2009. Organizational culture, change and emotions: a qualitative study. Journal of Change Management 9 (4), 435-457. Stackpole, C. S. (2013). A User's Manual to the PMBOK Guide. Stefan, S. C., Popa, Ș. C. & Albu, C. F. (2020). Implications of maslow’s hierarchy of needs theory on healthcare employees’ performance. Transylvanian Review of Administrative Sciences, 16(59), 124-143. https://doi.org/10.24193/tras.59E.7 Stenman, P., Vähäkangas, P., Salo, P., Kivimäki, M. & Paasivaara, L. Hoitotiede; Henkilöstön työtyytyväisyys vanhustenhuollossa - kohti kuntoutumista edistävän hoitotyön toimintamallin käyttöönottoa/Employees' job satisfaction in elderly care-Towards the implementation of a rehabilitation care practice model Hoito- tiede; Kuopio Vol. 27, Iss. 1, (2015): 31-42. Stone, D. L. & Deadrick, D. L. (2015). Challenges and opportunities affecting the future of human resource management. Human resource management review, 25(2), 139–145. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.01.003 Acta Wasaensia 187 Sosiaali- ja terveysministeriö Työn ja työhyvinvoinnin kehittämisohjelman oh- jausryhmä Saatavilla 10.1.2022: https://valtioneuvosto.fi/en/project?tun- nus=STM026:00/2020) Soumyaja, D., Kamalanbhan, T.J. & Bhattacharyya, S. (2011). Employee commit- ment to organizational change: Test of the three-component model in indian con- text. Journal of Transnational Management, 16(4), 239-251. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1080/15475778.2011.623654 Suonsivu, K. (2011). Työhyvinvointi osana henkilöstöjohtamista. Kuopio: Uni- press Suutarinen, M., Vesterinen, P. & JTO. (2010). Työhyvinvoinnin johtaminen. Joh- tamistaidon opisto Helsingissä: Otava. Sutela, H., Pärnänen, A. & Keyriläinen, M. (2019). Digiajan työelämä: Työolotut- kimuksen tuloksia 1977–2018. Helsinki: Tilastokeskus. https://www.stat.fi/tup/julkaisut/tiedostot/julkaisuluettelo/ytym_1977- 2018_2019_21473_net.pdf Sosiaali- ja terveysalojen työolot 2010 (Saatavissa 13.4.2020: https://www.researchgate.net/profile/Lauri_Kokkinen/publica- tion/49288122_Sosiaali-_ja_terveysalan_ty- oolot_2010/links/5466265d0cf25b85d17f59b5/Sosiaali-ja-terveysalan-tyoeolot- 2010.pdf) Sädevirta, J. (2000). Työkykyä ylläpitävä toiminta henkilöstövoimavaran strategi- sen johtamisen tutkimisen kannalta. Kuntien Eläkevakuutuksen julkaisuja 3tai2000: 61–84. Swan, J., Scarbrough, H. & Newell, S. (2010). Why don't (or do) organizations learn from projects? Management Learning, 41(3), 325. https://doi.org/10.1177/1350507609357003 Taanila, A. (2012). Akin menetelmäblogi, saatavissa 24.3.2020: https://tilas- toapu.wordpress.com/2011/10/18/mielipideasteikon-keskiarvo/ Tang, Y., Chen, Y., Hua, Y. & Fu, Y. (2020). Impacts of risk allocation on conflict negotiation costs in construction projects: Does managerial control matter? Inter- national journal of project management, 38(3), pp. 188–199. doi: 10.1016/j.ijpro- man.2020.03.002 Tarjouspyyntö 21232 HUS-Logistiikka liikelaitos Hankintayksikkö Tarkkonen, J. (2005). Yhteistoiminnan ehdoilla, ymmärryksen ja vallan rajapin- noilla: Työsuojeluvaltuutetut ja -päälliköt toimijoina, työorganisaatiot yhteistoi- minnan areenoina ja työsuojelujärjestelmät kehittämisen kohteina. Väitöskirja. Oulu: Oulun yliopisto. 188 Acta Wasaensia Tarkkonen, J. (2016). "Näin on tehty ennenkin": Tutkimus turvallisuuden ja työ- hyvinvoinnin kokonaishallintaa estävistä ja vaikeuttavista uskomuksista. Rova- niemi: Lapin yliopisto. Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952- 484-886-2 Taylor, J. (2020). Personnel reduction and growth, innovation, and employee op- timism about the long-term benefits of organizational change. International Re- view of Administrative Sciences. https://doi.org/10.1177/0020852320934536 Tilastokeskus, 2019 https://www.tilastokeskus.fi/tup/suoluk/suoluk_kansan- talous.html#Bruttokansantuote%20markkinahintaan Tevameri, T. (2021). Katsaus sote-alan työvoimaan: Toimintaympäristön ajan- kohtaisten muutosten ja pidemmän aikavälin tarkastelua. Työ- ja elinkeinomi- nisteriö. Turpeinen, M. & Koskela, I. (2017). Onko pakko? Onko mahdollista? Osataanko? Halutaanko? Hallinnon tutkimus 3, 197–212. Saatavissa 14.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE-2514310 Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2002). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Hel- sinki: Tammi. Turner, J. R. (2014). Gower handbook of project management (5th ed.). Gower Turner, J. & Cochrane, R. (1993). Goals-and-methods matrix: Coping with projects with ill-defined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project Management, 11(2), 93. https://doi.org/10.1016/0263-7863(93)90017-H Tuunainen, A., Akila, R. & Räisänen K. (2011). Osaatko tunnistaa työuupumuksen ja hoitaa sitä? Lääketieteellinen aikakausikirja Duodecim 127: 11, 1139–1146 Toppinen‐Tanner, S., Ahola, K., Koskinen, A. & Väänänen, A. (2009). Burnout pre- dicts hospitalization for mental and cardiovascular disorders: 10‐year prospective results from industrial sector. Stress and Health, 25: 287–296. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1002/smi.1282 Toropainen, M. (1990). Viihtyminen työelämässä. Teoksessa Eläkevakuutusosa- keyhtiö Ilmarinen (toim.) Työn ilo tekemisen vapaus. Jyväskylä: Gummerus kirja- paino Oy, 118–123. Työilmapiiri, Suomalainen asiasanasto ja ontologiapalvelu Finto. Saatavissa 14.3.2020: http://finto.fi/tsr/fi/page/p13057 Työ ja terveys Suomessa 2006 Seurantatietoa työoloista ja työhyvinvoinnista 2006. Työelämän kehittämistrategia vuoteen 2020. Työelämähanke 2020-hanke. Saatavissa 13.4.2020: https://tem.fi/tyoelama-2020-2013-2019- Työsopimuslaki 55/2001. Saatavissa 13.4.2020: https://www.fin- lex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20010055 Acta Wasaensia 189 Työterveyshuoltolaki 1383/2001. Saatavissa 13.4.2020: https://www.fin- lex.fi/fi/laki/ajantasa/2001/20011383 Työterveyslaitoksen julkaisu Työ ja terveys Suomessa 2012 Seurantatietoa työ- oloista ja työhyvinvoinnista Saatavissa 13.4.2020: http://urn.fi/URN:[ISBN%20(pdf)%20978-952-261-302-8] Työterveyslaitos, Ilmarisen työkykytalo. Saatavissa 25.2.2020: https://www.ttl.fi/tyoyhteiso/tyokykytalo/ Työterveyslaitos/EU-rahoitusohjelma (2009). Raportti. Työterveyslaitos, saatavissa 10.1.2022: https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi- ja-tyokyky/tyon-imu/tyon-tuunaaminen Työturvallisuuskeskuksen julkaisu. Saatavissa 13.4.2020: https://ttk.fi/fi- les/6398/esimies_eurot_netti.pdf Työturvallisuuslaki 783/2002. Saatavissa 13.4.2020: https://www.fin- lex.fi/fi/laki/ajantasa/2002/20020738 Työolobarometri 2017. Lyly–Yrjänäinen, M. (2018). Saatavissa 22.2.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-345-0 Työolobarometri 2018. Lyly–Yrjänäinen, M. (2019). Saatavissa 22.2.2020: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-454-9 Työolobarometri 2018, loppuraportti 2019. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 2019:51. Saatavissa 8.5.2021: http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-454-9 Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020 Saatavissa 9.12.2020 https://tem.fi/docu- ments/1410877/13080099/Ty%C3%B6el%C3%A4m%C3%A4n+ke- hitt%C3%A4misstrategia/32f50890-a5cb-66da-b63c- 1dc2937cf013/Ty%C3%B6el%C3%A4m%C3%A4n+kehitt%C3%A4misstrate- gia.pdf Utriainen, K. (2009). Arvostava vastavuoroisuus ikääntyvien sairaanhoitajien työhyvinvoinnin ytimenä hoitotyössä. Oulu: Oulu university press. Saatavissa 14.4.2020: http://urn.fi/urn:isbn:9789514291128 Utriainen, K & Kyngäs, H. (2008). Hoitajien työhyvinvointi: systemaattinen kir- jallisuuskatsaus. Hoitotiede. Vol. 20. No 1, 36–47. Vakkala, H. & Syväjärvi, A. (2012). Henkilöstöjohtamista kuntien muutostilan- teissa: Autenttisuus ja ihmisläheinen johtamisote. Kunnallistieteellinen aikakaus- kirja 4/12, 346–363. Valtioneuvoston kanslia Valtion virkamieslaki 750/1994. Saatavissa 14.4.2020: https://www.fin- lex.fi/fi/laki/ajantasa/1994/19940750 190 Acta Wasaensia Van Der Voet, J. & Van de Walle, S. (2018). How Cutbacks and Job Satisfaction Are Related: The Role of Top-Level Public Managers’ Autonomy. Review of Public Personnel Administration, 38(1), pp. 5-23. https://doi.org/10.1177/0734371X15609409 Van Hooff, M.L.M. & De Pater, I.E. (2019), Daily associations between basic psy- chological need satisfaction and well‐being at work: The moderating role of need strength. J Occup Organ Psychol, 92: 1027-1035. Saatavissa 13.4.2020: https://doi.org/10.1111/joop.12260 Van Veldhoven, M., Van den Broeck, A., Daniels, K., Bakker, A.B., Tavares, S.M. and Ogbonnaya, C. (2020). Challenging the Universality of Job Resources: Why, When, and For Whom Are They Beneficial? Applied Psychology, 69: 5–29. Saata- vissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1111/apps.12211 Varila, J. & Lehtosaari, K. (2001). Työnilo - ahkeruudella ansaittua, sattuman syn- nyttämää vai oppivan organisaation onnelan vaatimaa? Joensuu: Joensuun yli- opisto. Vartiovaara, I. (1996). Burnoutista jaksamiseen: Aika itkeä, aika iloita. Otava. Vesterinen, P. (2013). Työhyvinvoinnin edistäminen. M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansa- print Oy, 267–278. Viitala, R. (2013). Henkilöstöjohtaminen: Strateginen kilpailutekijä (4. uud. p.). Helsinki: Edita. Viitala, R. (2017). Henkilöstöjohtaminen tulevaisuuden kunnassa. Teoksessa: Inga Nyholm, Arto Haveri, Kaija Majoinen & Marianne Pekola-Sjöblom (Toim.). Tulevaisuuden kunta, 448c464. ACTA 264. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Viglione, J., Blasko, B. L. & Taxman, F. S. (2018). Organizational Factors and Pro- bation Officer Use of Evidence-Based Practices: A Multilevel Examination. Inter- national Journal of Offender Therapy and Comparative Criminology, 62(6), 1648–1667. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1177/0306624X16681091 Virolainen, H. (2012). Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Helsinki: Books on De- mand. Virtanen, P., & Sinokki, M. (2014). Hyvinvointia työstä: Työhyvinvoinnin kehitty- minen, perusta ja käytännöt. Helsinki: Tietosanoma. Vesterinen, P. (2013). Työhyvinvoinnin edistäminen. M. Helsiä & S. Salojärvi (Toim.). Strategisen henkilöstöjohtamisen käytännöt. 2. painos. Vantaa: Hansa- print Oy, 267–278. Westland, J. (2006). The Project Management Life Cycle, Kogan Page Limited. Vuori, J. (2016). Kuoleva tiede: toimi, laajenna teoriaa ja unohda tieteellisen tie- don kasvu. Hallinnon tutkimus 35: 3, 187–188. Saatavissa 14.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE-1813735 Acta Wasaensia 191 Vuorinen, R., Tuunala, E. & Mikkonen, V. (1997). Psykologian perusteet: Psyyke - mielen maailma (1.–9. p.). Helsinki: Otava. Väänänen, E. (2017). Utilization of private purchasing best practices in procure- ment of services in Finnish municipalities. The case of housing services for the el- derly. Väitöskirja. Aalto-yliopisto. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-60-7334-7 Väänänen, A., Toivanen, M. & Lallukka, T. Lost in Autonomy – Temporal Struc- tures and Their Implications for Employees’ Autonomy and Well-Being among Knowledge Workers. Occup Health Sci 4, 83–101 (2020). https://doi.org/10.1007/s41542-020-00058-1 Walsh, MM. & Arnold, KA. The bright and dark sides of employee mindfulness: Leadership style and employee well‐being. Stress Health. 2020; 1– 12. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1002/smi.2926 van der Voet, J., & Van de Walle, S. (2018). How cutbacks and job satisfaction are related: The role of top-level public managers’ autonomy. Review of Public Per- sonnel Administration, 38(1), 5-23. https://doi.org/10.1177/0734371X15609409 Waris, K. (1999). Mental well-being at work: A sign of a healthy organisation and a necessary precondition for organisational development. Helsinki: Finnish Insti- tute of Occupational Health. Saatavissa 14.4.2020: http://urn.fi/URN:NBN:fi- fe201202011280 Waris, K. (2001). Näköaloja työelämään: Kuormittuminen voimavaraksi. Työter- veyslaitos. Weber, M. (1990). Protestanttinen etiikka ja kapitalismin henki. Helsinki. WSOY. Weisbord, M. R. (1976). Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble with or Without a Theory. Group & Organization Studies, 1(4), 430–447. Saa- tavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1177/105960117600100405 Wikhamn, W. (2019). Innovation, sustainable HRM and customer satisfaction In- ternational Journal of Hospitality Management, 76, 102-110. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1016/j.ijhm.2018.04.009 Williams, S. & Cooper, C. L. (1998). Measuring occupational stress: Development of the pressure management indicator. Journal of occupational health psychol- ogy, 3(4), 306. https://doi.org/10.1037/1076-8998.3.4.306 Wondimu, P.A., Hosseini, A., Lohne, J., Hailemichael, E. & Lædre, O. (2016). “Early Contractor Involvement in Public Infrastructure Projects.” In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, sect.3 pp. 13–22. Xerri, M., Ben, F.-W., Brunetto, Y., Crossan, F. and Beattie, R. (2019). "Comparing the impact of management on public and private nurses in Bangladesh", Interna- tional Journal of Public Sector Management, Vol. 32 No. 7, pp. 741-758. https://doi.org/10.1108/IJPSM-01-2019-0023 192 Acta Wasaensia Xu, X., Jiang, L. & Wang, H.‐J. (2019). How to build your team for innovation? A cross‐level mediation model of team personality, team climate for innovation, cre- ativity, and job crafting. J Occup Organ Psychol, 92: 848–872. Saatavissa 14.4.2020: https://doi.org/10.1111/joop.12277 Yhteistoimintalaki yrityksissä 334/2007. Saatavissa 13.4.2020: https://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2007/20070334 YSO, yleinen suomalainen ontologia. Saatavissa 24.2.2020: https://finto.fi/yso/fi/search?clang=fi&q=ty%C3%B6hyvinvointi Yrjänheikki, E. & Savolainen, H. (2000). Occupational Safety and Health in Fin- land. Journal of Safety Research, Vol. 31 (4): 177 – 183. Saatavissa 18.4.2020: https://doi.org/10.1016/S0022-4375(00)00039-6 Yu, F., Raphael, D., Mackay, L., Smith, M. & King, A. (2019). Personal and work- related factors associated with nurse resilience: A systematic review. International Journal of Nursing Studies, 93, pp. 129-140. Saatavissa 18.4.2020: doi: 10.1016/j.ijnurstu.2019.02.014 Yin, R.K. (2014). Case study research. Design and methods. 5th edition. Los An- geles: Sage. Zaffar, J., Naeem, M. & Jamal, W. (2018). Organizational diagnosis using weisbord model: A comparative study of health sector in peshawar. Global Management Journal for Academic & Corporate Studies, 8(1), 43-52. Saatavissa 14.4.2020: https://gmjacs.bahria.edu.pk/index.php/ojs/article/view/46 Zwikael, O., Chih, Y. & Meredith, J. (2018). Project benefit management: Setting effective target benefits. International Journal of Project Management, 36(4), 650-658. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2018.01.002 Österberg, M. (2009). Henkilöstöasiantuntijan käsikirja (3. p. ed.). Helsinki: Kauppakamari. Acta Wasaensia 193 Liitteet LIITE 1. TOB-tulokset kooste vuodet 2012–2016 Yhdistelmäraportti 2012 2013 2014 2015 2016 Henkilömäärä vastanneet 407 468 462 524 750 JOHTAMINEN JA ESIMIESTYÖ 3,53 3,53 3,59 3,40 3,22 1. HUS:n arvot tulevat näkyviksi HUS-kun- tayhtymän johdon toiminnassa 3,38 3,44 3,41 3,27 3,14 2. HUS:n arvot tulevat näkyviksi sairaanhoito- alueeni / liikelaitokseni johdon toiminnassa 3,36 3,31 3,28 3,24 2,97 3. Saan tietoa HUS:ssa tapahtuvista muutok- sista 3,45 3,57 3,39 3,30 3,13 4. Saan riittävästi omassa työssäni tarvittavaa tietoa 3,74 3,69 3,66 3,53 3,46 5. Toiminta on asiakaslähtöistä ja joustavaa omassa tulosyksikössäni 3,72 3,72 3,76 3,67 3,41 OMAN TYÖYKSIKÖN TOIMINTA 3,70 3,76 3,81 3,58 3,45 6. Olen selvillä työyksikköni toiminnan tavoit- teista 4,06 4,06 4,12 3,87 3,81 7. HUS:n arvot ohjaavat työyksikköni toimin- taa 3,64 3,64 3,83 3,56 3,38 8. Työyksikköni toiminta on asiakaslähtöistä ja joustavaa 3,81 3,81 3,90 3,76 3,56 9. Työyksikköni päivittäisen toiminnan johta- mien ja organisointi on tarkoituksenmukaista ja selkeää 3,33 3,37 3,35 3,10 2,98 10. Työyksikköni resursseja käytetään tehok- kaasti 3,55 3,73 3,68 3,50 3,37 11. Työyksikössäni huolehditaan perehdyttä- misestä 3,80 3,91 3,96 3,67 3,62 ESIMIESINDEKSI (hallinnollinen esimies) 3,58 3,69 3,69 3,37 3,33 12. Esimieheni on tavoitteellinen johtaja 3,65 3,87 3,84 3,55 3,53 13. Esimieheni on oikeudenmukainen 3,70 3,94 3,96 3,64 3,62 14. Esimieheni on kannustava ja tukee tarvit- taessa 3,67 3,78 3,85 3,35 3,45 15. Esimieheni antaa palautetta 3,49 3,44 3,21 3,06 3,01 16. Työyksikössäni huolehditaan työnteki- jöistä (esim. työntekijöiden terveys, turvalli- suus) 3,48 3,61 3,69 3,36 3,24 17. Olen tyytyväinen työyksikköni / osastoni johtamiseen 3,54 3,67 3,63 3,28 3,14 VUOROVAIKUTUS TYÖYKSIKÖSSÄ 3,41 3,46 3,42 3,31 3,22 18. Eri ammattiryhmien välinen yhteistyö toi- mii työyksikössämme hyvin 3,81 3,88 3,78 3,81 3,73 194 Acta Wasaensia 19. Työyksikössäni saa kiitosta onnistumi- sesta 2,94 3,09 2,96 2,88 2,77 20. Koen työyksikköni ilmapiirin hyväksi 3,58 3,68 3,72 3,45 3,36 21. Minulla on mahdollisuus olla mukana omaa työtäni koskevien muutoksien suunnit- telussa 3,32 3,19 3,22 3,08 3,01 TYÖN HAASTEELLISUUS 4,11 4,19 4,15 4,01 3,87 23. Minulla on mahdollisuus toimia itsenäi- sesti työssäni 4,17 4,21 4,14 4,11 4,07 24. Olen tyytyväinen työhöni 4,03 4,10 4,12 3,88 3,72 25. Koen työni merkitykselliseksi ja innosta- vaksi 4,16 4,27 4,21 4,06 3,83 AMMATILLINEN ITSETUNTO 4,05 4,16 4,11 3,94 3,81 26. Tietoni ja taitoni ovat riittäviä työtehtä- vieni hoitamiseen 4,31 4,43 4,37 4,33 4,22 27. Minulla on hyvät ammatillisen kehittymi- sen mahdollisuudet työssäni 3,63 3,71 3,63 3,38 3,36 28. Olen ylpeä työstäni 4,20 4,34 4,32 4,11 3,86 TYÖKYKY 4,19 4,19 4,22 4,08 3,91 29. Koen jaksavani työssäni hyvin 4,00 3,99 4,06 3,87 3,64 30. Työkykyni työn fyysisiin vaatimuksiin näh- den on hyvä 4,37 4,35 4,37 4,25 4,15 31. Työkykyni työn henkisiin vaatimuksiin nähden on hyvä 4,31 4,23 4,23 4,11 3,94 ERGONOMIAONGELMAT 2,66 3,18 3,19 3,34 3,39 32a. Työtilojen toimivuus 3,09 3,14 3,34 3,36 32b. Työprosessien sujuvuus 3,55 3,64 3,56 32c. Työpisteiden mitoitus 2,95 2,94 3,09 32d. Työvälineiden helppokäyttöisyys 3,81 3,78 3,76 33. Työssäni esiintyy ergonomisia ongelmia 2,96 3,12 2,80 2,86 33a. Olen saanut tietoa ja ohjeistusta työer- gonomian parantamiseksi esim. apuvälinei- den käytöstä 2,56 2,84 2,98 3,16 YLIKUORMITUS TYÖSSÄ 3,52 3,49 3,39 3,12 34. Tunnen olevani ylirasittunut 2,57 3,52 3,50 3,39 3,06 35. Pidän työmäärääni kohtuuttomana 2,46 3,52 3,48 3,39 3,18 HÄIRIÖTEKIJÄT 1,23 4,75 4,84 4,75 4,78 36. Olen kokenut itseeni kohdistuvaa työpaik- kahäirintää (työpaikkakiusaamista) viimeis- ten 12 kk aikana 1,38 4,55 4,70 4,56 4,65 38. Olen kokenut työssäni itseeni kohdistu- vaa väkivaltaa/väkivallan uhkaa viimeisten 12 kk aikana 1,05 4,94 4,97 4,94 4,90 Acta Wasaensia 195 LIITE 2. Kyselyn saatekirje vastaamiseen 196 Acta Wasaensia LIITE 3. Muuttujien tilastolliset tunnusluvut Acta Wasaensia 197 LIITE 4. Kyselyn tulokset taulukot Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö Taulukko 1. Iän vaikutus organisaatioon, johtamiseen ja esimiestyöhön. Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Kaikki Ikä ≤45- vuotta Ikä >45- vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 6. Työhyvinvointihanke vaikutti positiivisesti työyksikköni johtamiseen ja esimiestyöhön. 59 (84) 41 (58) 62 (46) 38 (28) 57 (38) 43 (29) 7. Hankkeella oli vaikutusta tapausorganisaa- tion johtamiseen. 76 (104) 24 (23) 80 (57) 20 (14) 71 (46) 29 (19) 8. HUS:n arvot kirkastuivat tapausorganisaation- johdon toiminnassa työhyvinvointihankkeen ku- luessa. 79 (102) 21 (27) 82 (55) 18 (12) 75 (46) 25 (15) 9. Sain työhyvinvointihankkeen aikana tietoa ta- pausorganisaation organisaatiomuutoksesta 35 (51) 65 (94) 40 (30) 60 (45) 30 (21) 70 (48) 10. Sain omaan työhöni liittyen tarvittavaa tietoa organisaatio muutoksesta työhyvinvointihank- keen aikana. 53 (76) 47 (68) 60 (45) 40 (30) 46 (31) 54 (37) 11. esimieheni oli työhyvinvointihankkeen ai- kana tavoitteellinen johtaja 65 (89) 35 (48) 63 (44) 37 (26) 67 (44) 33 (22) 12.. Esimieheni oikeudenmukaisuus parani työ- hyvinvointihankkeen myötä 74 (98) 26 (35) 74 (50) 26 (18) 73 (47) 27 (17) 13. Esimieheni on kannustava ja tukee minua tarvittaessa 37 (53) 63 (92) 33 (25) 67 (52) 40 (27) 60 (40) 14. Esimieheni palautteen antaminen parani työhyvinvointihankkeen myötä. 79 (105) 21 (27) 80 (56) 20 (14) 79 (48) 21 (13) 15. Työyksikössäni huolehdittiin työntekijöistä työhyvinvointihankkeen aikana. 70 (97) 30 (42) 71 (52) 29 (21) 68 (44) 32 (21) 16. Työhyvinvointihanke lisäsi tyytyväisyyttäni työyksikköni johtamiseen. 77 (106) 23 (32) 80 (56) 20 (14) 75 (52) 25 (17) Taulukko 2. Taustakoulutuksen ja henkilöstöryhmän vaikutus organisaation, johtamisen ja esimiestyöhön. Muuttuja % (n) Ei tiede- kork. tutk. Tiedekork. tutk. . Hoito- henkilöstö Muu henkilöstö Määrä Vä- hän Pal- jon Vähän Paljon Vähän Paljon Vä- hän Paljon 6. Työhyvinvointihanke vaikutti positiivi- sesti työyksikköni johtamiseen ja esimies- työhön. 58 (65) 42 (48) 64 (18) 36 (10) 60 (54) 40 (36) 56 (28) 44 (22) 7. Hankkeella oli vaikutusta tapausorganisaa- tion johtamiseen. 79 (87) 21 (23) 62 (16) 38 (10) 84 (73) 16 (14) 60 (29) 40 (19) 198 Acta Wasaensia 8. HUS:n arvot kirkastuivat tapausorganisaation johdon toiminnassa työhyvinvointihankkeen kuluessa. 79 (81) 21 (22) 80 (20) 20 (5) 83 (67) 17 (14) 72 (33) 28 (13) 9. Sain työhyvinvointihankkeen aikana tietoa tapausorganisaation organisaatiomuutok- sesta 39 (45) 61 (70) 21 (6) 79 (23) 40 (37) 60 (55) 26 (13) 74 (38) 10. Sain omaan työhöni liittyen tarvittavaa tie- toa organisaatio muutoksesta työhyvinvoin- tihankkeen aikana. 57 (63) 46 (53) 48 (13) 52 (14) 58 (53) 42 (38) 43 (22) 57 (29) 11. esimieheni oli työhyvinvointihankkeen aikana tavoitteellinen johtaja 66 (71) 34 (37) 64 (18) 36 (10) 71 (61) 29 (25) 53 (26) 47 (23) 12.. Esimieheni oikeudenmukaisuus parani työhyvinvointihankkeen myötä 71 (75) 29 (30) 82 (22) 18 (5) 73 (62) 27 (23) 74 (34) 26 (12) 13. Esimieheni on kannustava ja tukee minua tarvittaessa 37 (42) 63 (73) 38 (11) 62 (18) 38 (35) 62 (58) 32 (16) 68 (34) 14. Esimieheni palautteen antaminen parani työhyvinvointihankkeen myötä. 80 (84) 20 (21) 77 (20) 23 (6) 82 (70) 18 (15) 73 (33) 27 (12) 15. Työyksikössäni huolehdittiin työnteki- jöistä työhyvinvointihankkeen aikana. 74 (81) 26 (29) 54 (15) 46 (13) 74 (66) 26 (23) 60 (29) 40 (19) 16. Työhyvinvointihanke lisäsi tyytyväisyyt- täni työyksikköni johtamiseen. 76 (83) 24 (27) 82 (22) 18 (5) 78 (69) 22 (19) 73 (35) 27 (13) Taulukko 3. Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneen ja organisaa- tiomuutoksia läpikäyneen henkilöstön vastauksista organisaatioon, johtamiseen ja esimiestyöhön. Muuttuja % (n) Työhyvin- vointi-hank- keeseen aiem- min osallistuneet Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistumattomat Kokemusta aiemmista organisaatiomuu- toksesta. Ei koke- musta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 6. Työhyvinvointihanke vaikutti positiivisesti työ- yksikköni johtamiseen ja esimiestyöhön. 47 (16) 53 (18) 64 (65) 36 (37) 63 (48) 37 (29) 77 (17) 23 (5) 7. Hankkeella oli vaiku- tusta tapausorganisaation johtamiseen. 69 (24) 31 (11) 78 (75) 22 (21) 79 (59) 21 (16) 91 (20) 9 (2) 8. HUS:n arvot kirkastuivat tapausorganisaation joh- don toiminnassa työhyvin- vointihankkeen kuluessa. 82 (28) 18 (6) 78 (70) 22 (20) 77 (54) 23 (16) 95 (20) 5 (1) 9. Sain työhyvinvointihank- keen aikana tietoa tapaus- organisaation organisaa- tiomuutoksesta 21 (8) 79 (30) 40 (40) 60 (61) 36 (29) 64 (52) 50 (11) 50 (11) 10. 35 (13) 65 (24) 59 (60) 41 (41) 52 (41) 48 (38) 70 (16) 30 (7) Acta Wasaensia 199 Sain omaan työhöni liit- tyen tarvittavaa tietoa or- ganisaatio muutoksesta työhyvinvointihankkeen aikana. 11. esimieheni oli työhy- vinvointihankkeen aikana tavoitteellinen johtaja 42 (15) 58 (21) 73 (69) 27 (26) 62 (46) 38 (28) 77 (17) 23 (5) 12.. Esimieheni oikeuden- mukaisuus parani työhy- vinvointihankkeen myötä 53 (18) 47 (16) 79 (73) 21 (19) 75 (54) 25 (18) 81 (17) 19 (4) 13. Esimieheni on kannus- tava ja tukee minua tarvit- taessa 27 (10) 73 (27) 39 (39) 61 (62) 42 (34) 58 (47) 30 (7) 70 (16) 14. Esimieheni palautteen antaminen parani työhy- vinvointihankkeen myötä. 67 (22) 33 (11) 83 (76) 17 (16) 85 (62) 15 (11) 80 (16) 20 (4) 15. Työyksikössäni huoleh- dittiin työntekijöistä työ- hyvinvointihankkeen ai- kana. 59 (20) 41 (14) 71 (70) 29 (28) 68 (53) 32 (25) 86 (18) 14 (3) 16. Työhyvinvointihanke lisäsi tyytyväisyyttäni työ- yksikköni johtamiseen. 68 (23) 32 (11) 80 (78) 20 (19) 79 (61) 21 (16) 95 (18) 5 (1) Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus Taulukko 4. Iän vaikutus työyksikön toimintaan ja vuorovaikutukseen. Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45-vuotta Ikä >45-vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 17. Työyksikköni toiminta muut- tui positiivisemmaksi työhyvin- vointihankkeen myötä 77 (108) 23 (32) 79 (55) 21 (15) 75 (52) 25 (17) 18. Työhyvinvointihanke auttoi minua selkeyttämään työyksik- köni toiminnan tavoitteita. 68 (96) 32 (46) 68 (49) 32 (23) 68 (47) 32 (22) 19 Asiakaslähtöisyys ja jousta- vuus paranivat työyksikköni toi- minnassa työhyvinvointihank- keen myötä. 83 (115) 17 (23) 88 (59) 12 (8) 79 (55) 21 (15) Muuttuiko työyksikkösi päivittäi- nen toiminnan johtaminen ja or- ganisointi tarkoituksenmukai- semmaksi ja selkeämmäksi työhyvinvointihankkeen myötä? 79 (105) 21 (28) 80 (51) 20 (13) 78 (53) 22 (15) 21. Työhyvinvointihanke auttoi työyksikköni käyttämään resurs- seja tehokkaasti. 85 (115) 15 (21) 86 (57) 14 (9) 83 (57) 17 (12) 22. Työyksikössäni huolehditaan perehdyttämisestä. 23 (32) 77 (109) 25 (18) 75 (54) 21 (14) 79 (54) 200 Acta Wasaensia 23. Tapausorganisaatiossa vuoro- vaikutus parani työhyvinvointi- hankkeen edetessä. 76 (101) 24 (31) 79 (51) 21 (14) 74 (49) 26 (17) 24. Työyksikössäni eri ammatti- ryhmien välinen yhteistyö parani työhyvinvointihankkeen myötä. 80 (103) 20 (25) 79 (50) 21 (13) 83 (53) 17 (11) 25. Työhyvinvointihankkeen ede- tessä työyksikössäni sai kiitosta onnistumisesta 85 (118) 15 (20) 82 (56) 18 (12) 88 (91) 12 (8) 26. Koen edelleen työyksikköni il- mapiirin hyväksi 32 (45) 68 (94) 33 (23) 67 (47) 31 (21) 69 (47) 27. Työhyvinvointihanke antoi minulle mahdollisuuden olla pa- remmin mukana omaa työtäni koskevien muutosten suunnitte- lussa. 77 (108) 23 (33) 77 (54) 23 (16) 76 (53) 24 (17) Taulukko 5. Koulutustaustan ja henkilöstöryhmän vaikutus työyksikön toi- mintaan ja vuorovaikutukseen. Muuttuja % (n) Ei tiede- kork. tutk. Tiedekork. tutk. Hoitohenki- löstö Muu henkilöstö Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 17. Työyksikköni toiminta muuttui positiivisemmaksi työhyvinvointihankkeen myötä 78 (87) 22 (24) 71 (20) 29 (8) 80 (69) 20 (17) 71 (37) 29 (15) 18. Työhyvinvointihanke auttoi minua selkeyttä- mään työyksikköni toimin- nan tavoitteita. 68 (78) 32 (36) 63 (17) 37 (10) 67 (60) 33 (29) 67 (34) 33 (17) 19 Asiakaslähtöisyys ja joustavuus paranivat työ- yksikköni toiminnassa työ- hyvinvointihankkeen myötä. 86 (94) 14 (15) 71 (20) 29 (8) 88 (74) 12 (10) 75 (39) 25 (13) 20. Muuttuiko työyksikkösi päivittäinen toiminnan johtaminen ja organisointi tarkoituksenmukaisem- maksi ja selkeämmäksi työhyvinvointihankkeen myötä? 79 (83) 21 (22) 78 (21) 22 (6) 78 (63) 22 (18) 80 (40) 20 (10) Acta Wasaensia 201 21. Työhyvinvointihanke auttoi työyksikköni käyttä- mään resursseja tehok- kaasti. 83 (89) 17 (18) 89 (25) 11 (3) 83 (69) 17 (14) 86 (44) 14 (7) 22. Työyksikössäni huoleh- ditaan perehdyttämisestä. 25 (28) 75 (83) 14 (4) 86 (25) 25 (22) 75 (65) 19 (10) 81 (42) 23. Tapausorganisaatiossa vuorovaikutus parani työ- hyvinvointihankkeen ede- tessä. 74 (83) 21 (22) 65 (17) 35 (9) 79 (65) 21 (17) 71 (34) 29 (14) 24. Työyksikössäni eri am- mattiryhmien välinen yh- teistyö parani työhyvin- vointihankkeen myötä. 83 (82) 17 (17) 71 (20) 29 (8) 84 (65) 16 (12) 74 (36) 26 (13) 25. Työhyvinvointihank- keen edetessä työyksikös- säni sai kiitosta onnistumi- sesta 85 (93) 15 (16) 86 (24) 14 (4) 87 (75) 13 (11) 82 (41) 18 (9) 26. Koen edelleen työyk- sikköni ilmapiirin hyväksi 31 (34) 69 (76) 39 (11) 61 (17) 27 (23) 73 (62) 39 (20) 61 (32) 27. Työhyvinvointihanke antoi minulle mahdollisuu- den olla paremmin mu- kana omaa työtäni koske- vien muutosten suunnittelussa. 76 (85) 24 (27) 79 (22) 21 (6) 78 (68) 22 (19) 73 (38) 27 (14) Taulukko 6. Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneen ja organisaa- tiomuutoksia läpikäyneen henkilöstön vaikutus työyksiköiden toimintaan ja vuo- rovaikutukseen. Muuttuja % (n) Työhyvin- vointi-hank- keeseen aiemmin osallistu- neet Työhyvinvointi-hank- keeseen osallistumattomat Kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta. . Ei kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta. Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 17. Työyksikköni toi- minta muuttui positiivi- semmaksi työhyvin- vointihankkeen myötä 63 (22) 37 (13) 82 (81) 18 (18) 77 (60) 23 (18) 81 (17) 19 (4) 18. Työhyvinvointi- hanke auttoi minua sel- keyttämään työyksik- köni toiminnan tavoitteita. 60 (21) 40 (14) 69 (69) 31 (31) 63 (50) 37 (29) 86 (18) 14 (3) 19 Asiakaslähtöisyys ja joustavuus paranivat 85 (29) 25 (5) 83 (80) 17 (17) 84 (63) 16 (12) 86 (18) 14 (3) 202 Acta Wasaensia työyksikköni toimin- nassa työhyvinvointi- hankkeen myötä. 20. Muuttuiko työyksikkösi päivittäinen toiminnan johtaminen ja organi- sointi tarkoituksenmu- kaisemmaksi ja selke- ämmäksi työhyvinvointihankkeen myötä? 74 (25) 26 (9) 82 (77) 18 (17) 77 (56) 23 (17) 90 (18) 10 (2) 21. Työhyvinvointi- hanke auttoi työyksik- köni käyttämään re- sursseja tehokkaasti. 85 (29) 15 (5) 84 (81) 16 (15) 85 (64) 15 (11) 85 (17) 15 (3) 22. Työyksikössäni huo- lehditaan perehdyttä- misestä. 19 (7) 81 (29) 24 (23) 76 (75) 24 (19) 76 (59) 19 (4) 81 (17) 23Tapausorganisaa- tiossa vuorovaikutus parani työhyvinvointi- hankkeen edetessä. 79 (27) 21 (7) 76 (69) 24 (22) 74 (54) 26 (19) 100 (19) 0 (0) 24. Työyksikössäni eri ammattiryhmien väli- nen yhteistyö parani työhyvinvointihankkeen myötä. 91 (29) 9 (3) 79 (71) 21 (19) 78 (55) 22 (16) 89 (16) 11 (2) 25. Työhyvinvointihank- keen edetessä työyksi- kössäni sai kiitosta on- nistumisesta 86 (30) 14 (5) 84 (81) 16 (15) 86 (65) 14 (11) 95 (18) 5 (1) 26. Koen edelleen työ- yksikköni ilmapiirin hy- väksi 34 (12) 66 (23) 31 (30) 69 (67) 35 (27) 65 (50) 14 (3) 86 (18) 27. Työhyvinvointi- hanke antoi minulle mahdollisuuden olla paremmin mukana omaa työtäni koskevien muutosten suunnitte- lussa. 69 (24) 31 (11) 79 (78) 21 (21) 78 (61) 22 (17) 76 (16) 24 (5) Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto Taulukko 7. Iän vaikutus työn haasteellisuuteen ja ammatilliseen itsetuntoon. Acta Wasaensia 203 Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45-vuotta Ikä >45-vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 28.Työhyvinvointihankkeella ei ollut vaikutusta työn haasteelli- suuteen. 77 (108) 23 (32) 73 (25) 27 (9) 79 (27) 21 (7) 29. Voin toimia itsenäisesti työs- säni 68 (96) 32 (46) 8 (6) 92 (70) 21 (15) 79 (55) 30. Tyytyväisyys työhöni parani työhyvinvointihankkeen myötä. 83 (115) 17 (23) 75 (55) 25 (18) 73 (52) 27 (19) 31.Työhyvinvointihanke lisäsi oman työni merkitystä ja innos- tavuutta. 79 (105) 21 (28) 71 (51) 29 (21) 78 (56) 22 (16) 32.. Ammatillinen itsetuntoni pa- rani työhyvinvointihankkeen myötä. 85 (115) 15 (21) 72 (51) 28 (20) 80 (57) 20 (14) 33. Lisääntyivätkö tietosi ja taitosi työtehtävieni hoitamiseen työ- hyvinvointihankkeen kuluessa? 23 (32) 77 (109) 72 (53) 28 (21) 83 (58) 17 (12) 34. Ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet työssäni parani- vat työhyvinvointihankkeen myötä. 76 (101) 24 (31) 90 (63) 10 (7) 92 (65) 8 (6) 35. Olen ylpeä työstäni. 20 (25) 80 (103) 5 (4) 95 (70) 7 (5) 93 (67) Taulukko 8. Koulutustaustan ja henkilöstöryhmän vaikutus työn haasteelli- suuteen ja ammatilliseen itsetuntoon. Muuttuja % (n) Ei tiedekork. tutk. Tiedekork. tutk. Hoitohenkilöstö Muu henki- löstö Määrä Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Paljon Vä- hän Pal- jon 28.Työhyvinvointihank- keella ei ollut vaikutusta työn haasteellisuuteen. 82 (45) 18 (10) 54 (7) 46 (6) 81 (35) 19 (8) 67 (16) 33 (8) 29. Voin toimia itsenäisesti työssäni 16 (19) 84 (97) 7 (2) 93 (28) 18 (6) 82 (75) 9 (5) 91 (49) 30. Tyytyväisyys työhöni parani työhyvinvointihank- keen myötä. 77 (88) 23 (27) 66 (19) 34 (10) 75 (68) 25 (23) 73 (38) 27 (14) 204 Acta Wasaensia 31. Työhyvinvointihanke lisäsi oman työni merkitystä ja innostavuutta. 75 (85) 25 (28) 67 (20) 33 (10) 71 (65) 29 (26) 77 (39) 23 (12) 32.. Ammatillinen itsetun- toni parani työhyvinvointi- hankkeen myötä: 77 (87) 23 (26) 69 (20) 31 (9) 76 (68) 24 (24) 73 (38) 27 (14) 33. Tietoni ja taitoni ovat riittäviä työtehtävien hoitamiseen. Lisään- tyivätkö tietosi ja taitosi työtehtävieni hoitamiseen työhyvinvointihankkeen kuluessa? 79 (91) 21 (24) 66 (19) 34 (10) 81 (72) 19 (17) 69 (37) 31 (17) 34. Ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet työssäni paranivat työhyvinvointi- hankkeen myötä. 93 (104) 7 (8) 79 (23) 21 (6) 93 (82) 7 (6) 85 (44) 15 (8) 35. Olen ylpeä työstäni. 8 (9) 92 (106) 0 (0) 100 (31) 7 (6) 93 (84) 4 (2) 96 (53) Taulukko 9. Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneiden ja organisaa- tiomuutoksia läpikäyneen henkilöstön kokemuksia työn haasteellisuudesta ja ammatillisesta itsetunnosta. Muuttuja % (n) Työhyvinvointi- hankkeeseen aiemmin osallistuneet Työhyvin- vointi-hank- keeseen osallistumat- tomat Kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta Ei kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta Määrä Vähän Paljon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon 28.. Työhyvinvointihank- keella ei ollut vaikutusta työn haasteellisuuteen. 85 (11) 15 (2) 74 (39) 26 (14) 74 (28) 26 (10) 90 (9) 10 (1) 29. Voin toimia itsenäi- sesti työssäni 16 (6) 84 (31) 15 (15) 85 (88) 12 (10) 88 (73) 14 (3) 86 (19) 30. Tyytyväisyys työhöni parani työhyvinvointi- hankkeen myötä. 81 (29) 19 (7) 72 (73) 28 (29) 74 (59) 26 (21) 73 (16) 27 (6) 31.. Työhyvinvointihanke lisäsi oman työni merki- tystä ja innostavuutta. 73 (27) 27 (10) 74 (74) 26 (26) 68 (54) 32 (25) 90 (19) 10 (2) Acta Wasaensia 205 32.. Ammatillinen itsetun- toni parani työhyvinvoin- tihankkeen myötä 83 (30) 17 (6) 74 (74) 26 (26) 71 (55) 29 (23) 90 (20) 10 (2) 33. Lisääntyivätkö tietosi ja taitosi työtehtävieni hoi- tamiseen työhyvinvointi- hankkeen kuluessa? 72 (26) 28 (10) 77 (78) 23 (24) 71 (56) 29 (23) 90 (20) 10 (2) 34. Ammatillisen kehittymi- sen mahdollisuudet työs- säni paranivat työhyvin- vointihankkeen myötä. 92 (33) 8 (3) 89 (88) 11 (11) 90 (70) 10 (8) 95 (20) 5 (1) 35. Olen ylpeä työstäni. 8 (3) 92 (34) 6 (6) 94 (97) 7 (6) 93 (75) 10 (2) 90 (20) Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä Taulukko 10. Iän vaikutus työkykyyn, ergonomiaongelmiin ja ylikuormituk- seen. Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45- vuotta Ikä >45- vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 36. Työkykyni parani työhy- vinvointihankkeen myötä. 86 (124) 14 (20) 85 (63) 15 (11) 87 (60) 13 (9) 37. Jaksan paremmin työssäni työhyvinvointihankkeen myötä 84 (120) 16 (22) 90 (67) 10 (7) 78 (52) 22 (15) 38. Oma työkykyni on työn fyysisiin vaatimuksiin nähden hyvä 10 (14) 90 (129) 4 (12) 96 (61) 16 (11) 84 (58) 39. Oma työkykyni on työn henkisiin vaatimuksiin näh- den hyvä 14 (20) 86 (126) 16 (12) 84 (61) 11 (8) 89 (64) 40. Työyksikköni er- gonomiaongelmiin saatiin pa- rannusta työhyvinvointihank- keen aikana. 72 (103) 28 (39) 80 (57) 20 (14) 64 (45) 36 (25) 41. Työhyvinvointihankkeen myötä työtilojen toimivuu- teen kiinnitettiin huomiota. 71 (101) 29 (41) 79 (56) 21 (15) 63 (44) 37 (26) 42Työhyvinvointihankkeen myötä työprosessien suju- vuus parani. 89 (123) 11 (16) 93 (64) 7 (5) 84 (58) 16 (11) 43. Työhyvinvointihankkeesta oli hyötyä työpisteiden mitoi- tuksessa. 85 (118) 15 (20) 88 (61) 12 (8) 82 (56) 18 (12) 206 Acta Wasaensia 44. Ylikuormitus väheni työ- hyvinvointihankkeen myötä. 95 (135) 5 (7) 97 (32) 3 (39) 94 (65) 6 (4) 45. Tunsin olevani ylirasittu- nut työhyvinvointihankkeen aikana. 46 (65) 54 (77) 31 (23) 69 (52) 47 (33) 55 (37) 46. Pidän työmäärääni koh- tuuttomana. 31 (46) 69 (102) 87 (59) 13 (9) 32 (23) 68 (49) Taulukko 11. Taustakoulutuksen ja henkilöstöryhmien vaikutus työkykyyn, er- gonomiaongelmiin ja ylikuormitukseen. Muuttuja % (n) Ei tiedekork. tutk. Tiedekork. tutk. Hoitohenki- löstö Muu henkilöstö Määrä Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vähän Paljon 36. Työkykyni parani työ- hyvinvointihankkeen myötä. 88 (100) 12 (14) 79 (23) 21 (6) 88 (79) 12 (11) 83 (43) 17 (9) 37. Jaksan paremmin työssäni työhyvinvointi- hankkeen myötä 86 (97) 14 (16) 79 (22) 21 (6) 88 (78) 12 (11) 38 (40) 22 (11) 38. Oma työkykyni on työn fyysisiin vaatimuk- siin nähden hyvä 10 (11) 90 (101) 10 (3) 90 (27) 11 (10) 89 (78) 8 (4) 92 (49) 39. Oma työkykyni on työn henkisiin vaatimuk- siin nähden hyvä 17 (19) 83 (95) 3 (1) 97 (30) 18 (16) 82 (73) 7 (4) 93 (51) 40. Työyksikköni er- gonomiaongelmiin saatiin parannusta työhyvinvoin- tihankkeen aikana. 75 (84) 25 (28) 52 (18) 38 (11) 82 (71) 18 (16) 57 (30) 43 (23) 41.Työhyvinvointihank- keen myötä työtilojen toi- mivuuteen kiinnitettiin huomiota. 72 (81) 28 (31) 66 (19) 34 (10) 75 (65) 25 (22) 64 (34) 36 (19) 42.Työhyvinvointihank- keen myötä työproses- sien sujuvuus parani. 90 (98) 10 (11) 83 (24) 17 (5) 91 (77) 9 (8) 85 (44) 15 (8) 43.Työhyvinvointihank- keesta oli hyötyä työpis- teiden mitoituksessa. 85 (92) 15 (16) 86 (25) 14 (4) 90 (77) 10 (9) 80 (40) 20 (10) 44. Ylikuormitus väheni työhyvinvointihankkeen myötä. 95 (107) 5 (6) 96 (27) 4 (1) 97 (85) 3 (3) 92 (48) 8 (4) Acta Wasaensia 207 45. Tunsin olevani ylirasit- tunut työhyvinvointi- hankkeen aikana. 46 (50) 54 (60) 45 (14) 55 (17) 42 (37) 58 (52) 53 (27) 47 (24) 46. Pidän työmäärääni kohtuuttomana. 29 (34) 70 (82) 39 (12) 61 (19) 25 (23) 75 (68) 38 (21) 62 (34) Taulukko 12. Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneiden ja organisaa- tiomuutoksia läpikäyneen henkilöstön vaikutus työkykyyn, ergonomiaongelmiin ja ylikuormitukseen. Muuttuja % (n) Työhyvinvointi- hankkeeseen aiemmin osallistuneet Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistumatto- mat Kokemusta aiemmista organisaatiomuu- toksesta Ei kokemusta aiemmista organisaatiomuu- toksesta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 36. Työkykyni parani työhy- vinvointihankkeen myötä. 84 (31) 16 (6) 87 (88) 13 (13) 83 (66) 17 (13) 90 (20) 10 (2) 37. Jaksan paremmin työs- säni työhyvinvointihankkeen myötä 84 (31) 16 (6) 85 (84) 15 (15) 86 (66) 14 (11) 90 (20) 10 (2) 38. Oma työkykyni on työn fyysisiin vaatimuksiin nähden hyvä 19 (7) 81 (30) 5 (5) 95 (94) 10 (8) 90 (71) 5 (1) 95 (20) 39. Oma työkykyni on työn henkisiin vaatimuksiin näh- den hyvä 11 (4) 89 (33) 13 (13) 87 (89) 15 (12) 85 (69) 19 (4) 81 (17) 40. Työyksikköni er- gonomiaongelmiin saatiin parannusta työhyvinvointi- hankkeen aikana. 67 (24) 33 (12) 74 (73) 26 (26) 71 (55) 29 (22) 86 (18) 14 (3) 41.Työhyvinvointihankkeen myötä työtilojen toimivuu- teen kiinnitettiin huomiota. 67 (24) 33 (12) 73 (72) 27 (27) 70 (54) 30 (23) 90 (19) 10 (2) 42Työhyvinvointihankkeen myötä työprosessien suju- vuus parani. 89 (32) 11 (4) 89 (86) 11 (11) 86 (64) 14 (10) 95 (21) 5 (1) 43.Työhyvinvointihankkeesta oli hyötyä työpisteiden mitoi- tuksessa. 86 (30) 14 (5) 87 (83) 13 (13) 88 (65) 12 (9) 90 (19) 10 (2) 44. Ylikuormitus väheni työ- hyvinvointihankkeen myötä. 94 (34) 6 (2) 95 (94) 5 (5) 92 (70) 8 (6) 95 (21) 5 (1) 45. Tunsin olevani ylirasittu- nut työhyvinvointihankkeen aikana. 49 (17) 51 (18) 46 (46) 54 (54) 49 (38) 51 (40) 41 (9) 59 (13) 46. Pidän työmäärääni koh- tuuttomana. 24 (9) 76 (29) 35 (36) 65 (67) 35 (29) 65 (53) 23 (5) 77 (17) 208 Acta Wasaensia Häiriötekijät Taulukko 13. Iän vaikutus häiriötekijöihin. Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45-vuotta Ikä >45-vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 47. Häiriötekijät vähenevät tule- vaisuudessa työhyvinvointihank- keen myötä. 75 (98) 25 (32) 89 (64) 11 (8) 62 (38) 38 (23) 48. Olen kokenut itseeni kohdis- tuvaa työpaikkahäirintää (työ- paikkakiusaamista). 90 (130) 10 (15) 66 (46) 34 (24) 90 (65) 10 (7) Taulukko 14. Taustakoulutuksen ja henkilöstöryhmän vaikutus häiriötekijöi- hin. Muuttuja % (n) Ei tiede- kork. tutk. Tiedekork. tutk. Hoitohen- kilöstö Muu hen- kilöstö Määrä Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon 47. Häiriötekijät vähenevät tulevai- suudessa työhyvinvointihankkeen myötä. 76 (77) 24 (25) 74 (20) 26 (7) 79 (62) 21 (17) 69 (34) 31 (15) 48. Olen kokenut itseeni kohdistu- vaa työpaikkahäirintää (työpaikka- kiusaamista). 91 (10 3) 9 (10) 84 (26) 16 (5) 92 (82) 8 (7) 85 (46) 15 (8) Taulukko 15. Aiemmin työhyvinvointihankkeeseen osallistuneiden ja organi- saatiomuutoksia läpikäyneen henkilöstön vaikutus häiriötekijöihin. Muuttuja % (n) Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistuneet Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistumatto- mat Kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutoksesta Ei kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutoksesta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Acta Wasaensia 209 47. Häiriötekijät vähenevät tulevai- suudessa työhyvinvointihankkeen myötä. 68 (23) 32 (11) 78 (71) 22 (20) 77 (54) 23 (16) 80 (16) 20 (4) 48. Olen kokenut itseeni kohdistu- vaa työpaikkahäirintää (työpaikka- kiusaamista). 80 (28) 20 (7) 92 (95) 8 (8) 92 (72) 8 (6) 87 (20) 13 (3) Sitoutuminen ja motivaatio Taulukko 16. Iän vaikutus sitoutumiseen ja motivaatioon. Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45-vuotta Ikä >45-vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 49. Itselläni sitoutuminen ja motivaatio lisääntyivät työhy- vinvointihankkeen myötä. 67 (95) 33 (46) 66 (46) 34 (24) 70 (49) 30 (21) 50. Työhyvinvointihankkeen myötä otan aktiivisesti selvää tapausorganisaatiossa tapah- tuvista muutoksista. 57 (81) 43 (60) 65 (47) 35 (25) 50 (34) 50 (34) 51. Työhyvinvointihanke roh- kaisi ottamaan itse aktiivisesti selvää omaan työhöni liitty- vistä muutoksista. 57 (80) 43 (61) 53 (38) 47 (24) 62 (42) 38 (26) 52. Osallistun oman yksikköni toiminnan kehittämiseen. 26 (38) 74 (108) 24 (18) 76 (56) 28 (20) 72 (51) 53. Jaan omaa osaamistani ja tiedotan asioista omassa yksi- kössäni (mm. koulutuspalaut- teet) 23 (33) 77 (111) 27 (20) 73 (54) 19 (13) 81 (56) 54. Olen hakenut / osallistunut koulutukseen viimeisen vuo- den aikana 29 (42) 71 (102) 32 (23) 68 (50) 27 (19) 73 (51) Taulukko 17. Koulutustaustan ja henkilöstöryhmän vaikutus sitoutumiseen ja motivaatioon. Muuttuja % (n) Ei tiedekork. tutk. Tiede- kork.tutk. Hoitohenki- löstö Muu henkilöstö 210 Acta Wasaensia Määrä Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vähän Paljon 49. Itselläni sitoutu- minen ja motivaatio lisääntyivät työhyvin- vointihankkeen myötä. 68 (75) 32 (36) 66 (19) 34 (10) 65 (57) 35 (31) 71 (36) 29 (15) 50. Työhyvinvointihank- keen myötä otan ak- tiivisesti selvää ta- pausorganisaatiossa tapahtuvista muu- toksista. 58 (66) 42 (47) 52 (14) 48 (13) 61 (54) 39 (34) 51 (26) 49 (25) 51. Työhyvinvointi- hanke rohkaisi otta- maan itse aktiivisesti selvää omaan työ- höni liittyvistä muu- toksista. 62 (70) 38 (43) 37 (10) 63 (17) 60 (53) 40 (36) 52 (26) 48 (24) 52. Osallistun oman yk- sikköni toiminnan ke- hittämiseen. 32 (37) 68 (78) 3 (1) 97 (29) 30 (27) 70 (63) 19 (10) 81 (44) 53. Jaan omaa osaamis- tani ja tiedotan asi- oista omassa yksikös- säni (mm. koulutuspalautteet) 25 (28) 75 (85) 17 (5) 83 (25) 28 (25) 72 (65) 15 (8) 85 (44) 54. Olen hakenut / osal- listunut koulutuk- seen viimeisen vuo- den aikana 35 (40) 65 (73) 7 (2) 93 (28) 39 (35) 61 (54) 13 (7) 87 (46) Taulukko 18. Työhyvinvointihankkeeseen osallistuneiden ja organisaatiomuu- toksia läpikäyneen henkilöstön vaikutuksia sitoutumiseen ja motivaatioon. Muuttuja % (n) Työhyvin- vointi-hank- keeseen osallistuneet Työhyvin- vointi-hank- keeseen osallistumat- tomat Kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta Ei kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta Määrä Vähän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Acta Wasaensia 211 49. Itselläni sitoutuminen ja mo- tivaatio lisääntyivät työhyvin- vointihankkeen myötä. 59 (20) 41 (14) 69 (69) 31 (31) 62 (48) 38 (29) 81 (17) 19 (4) 50. Työhyvinvointihankkeen myötä otan aktiivisesti selvää ta- pausorganisaatiossa tapahtu- vista muutoksista. 52 (17) 48 (16) 61 (62) 39 (40) 60 (46) 40 (31) 74 (17) 26 (6) 51. Työhyvinvointihanke roh- kaisi ottamaan itse aktiivisesti selvää omaan työhöni liittyvistä muutoksista. 47 (16) 53 (18) 61 (61) 39 (39) 56 (43) 44 (34) 59 (13) 41 (9) 52. Osallistun oman yksikköni toiminnan kehittämiseen. 17 (6) 83 (29) 31 (32) 69 (92) 24 (19) 76 (61) 35 (8) 65 (15) 53. Jaan omaa osaamistani ja tiedotan asioista omassa yksi- kössäni (mm. koulutuspalaut- teet) 11 (4) 89 (31) 28 (29) 72 (73) 26 (20) 74 (58) 22 (5) 78 (18) 54. Olen hakenut / osallistunut koulutukseen viimeisen vuoden aikana 29 (10) 71 (24) 30 (31) 70 (72) 24 (19) 76 (60) 50 (11) 50 (11) Muutoksen kokeminen Taulukko 19. Muutos ja ikä Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45-vuotta Ikä >45-vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 55.Organisaatiomuutos vaikutti merkittävästi omaan työhöni. 48 (68) 52 (73) 54 (38) 46 (32) 43 (30) 57 (40) 56. Sain muutosprosessin aikana riittävästi tietoa organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutok- sesta. 69 (94) 31 (42) 77 (53) 23 (16) 61 (40) 39 (26) 57. Organisaatio- ja johtamisjär- jestelmän muutokseen liittyvä päätöksenteko oli oikeudenmukaista. 75 (95) 25 (31) 76 (50) 24 (16) 75 (44) 25 (15) 58. Koen organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksen myönteisenä. 44 (62) 56 (78) 41 (29) 59 (42) 49 (33) 51 (35) 212 Acta Wasaensia Taulukko 20. Muutos ja ammatillinen koulutus sekä ammattiryhmä Muuttuja % (n) Ei tiedekork. tutk. Tiedekork. tutk. Hoito- henkilöstö Muu henkilöstö Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 55. Organisaa- tiomuutos vaikutti merkittävästi omaan työhöni. 49 (54) 51 (56) 47 (14) 53 (16) 48 (41) 52 (45) 49 (26) 51 (27) 56. Sain muutos- prosessin aikana riittävästi tietoa or- ganisaatio- ja johta- misjärjestelmän muutoksesta. 69 (75) 31 (33) 67 (18) 33 (9) 73 (61) 27 (23) 64 (32) 36 (18) 57. Organisaatio- ja johtamisjärjestel- män muutokseen liittyvä päätöksen- teko oli oikeudenmukaista. 76 (74) 24 (24) 74 (20) 26 (7) 81 (64) 19 (15) 64 (29) 36 (16) 58. Koen organisaa- tio- ja johtamisjärjestel- män muutoksen myönteisenä. 45 (49) 55 (60) 40 (12) 60 (18) 45 (39) 54 (47) 42 (22) 58 (30) Taulukko 21. Muutos ja hankkeisiin osallistuminen sekä organimuutokset Muuttuja % (n) Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistuneet Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistumattomat Kokemusta aiemmista organisaatiomuu- toksesta Ei kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutok- sesta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 55. Organisaatiomuu- tos vaikutti merkittä- västi omaan työhöni. 50 (18) 50 (18) 48 (47) 52 (51) 47 (36) 53 (40) 67 (14) 33 (7) 56. Sain muutospro- sessin aikana riittä- västi tietoa organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutoksesta. 68 (24) 31 (11) 68 (64) 32 (30) 67 (49) 33 (24) 95 (19) 5 (1) 57. Organisaatio- ja johtamisjärjestelmän muutokseen liittyvä 71 (22) 29 (9) 76 (68) 24 (22) 79 (55) 21 (15) 81 (17) 19 (4) Acta Wasaensia 213 päätöksenteko oli oi- keudenmukaista. 58. Koen organisaatio- ja johtamisjärjestel- män muutoksen myönteisenä. 40 (14) 60 (21) 45 (44) 55 (53) 42 (32) 58 (45) 55 (12) 45 (10) Oman työyksikön suosittelu Taulukko 22. Iän vaikutus tapausorganisaation suositteluun Muuttuja % (n) Kaikki yhteensä Ikä ≤45-vuotta Ikä >45-vuotta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 59. Tapausorganisaation suo- sitteleminen työnantajana. 44 (54) 56 (70) 44 (28) 56 (36) 73 (45) 27 (17) 60. Oman työyksikön suositte- leminen 35 (45) 65 (82) 62 (41) 38 (25) 68 (43) 32 (20) Taulukko 23. Koulutuksen ja henkilöstöryhmien vaikutus työpaikan suositte- luun Muuttuja % (n) Ei tiedekork. tutk. Tiede- kork.tutk. Hoitohenki- löstö Muu henkilöstö Määrä Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vä- hän Pal- jon Vähän Paljon 59. Tapausorgani- saation suosittele- minen työnantajana. 54 (53) 46 (45) 70 (19) 30 (8) 53 (41) 47 (36) 66 (31) 34 (16) 60. Oman työyksi- kön suosittelemi- nen 66 (66) 34 (34) 61 (17) 39 (11) 73 (58) 27 (21) 54 (26) 46 (22) Taulukko 24. Työhyvinvointihankkeisiin aiemmin osallistuneisuus ja organisaa- tiomuutoksia läpikäyneeseen henkilöstön näkemyksiä tapausorganisaation ja oman työyksikön suosittelusta 214 Acta Wasaensia Muuttuja % (n) Työhyvinvointi-hank- keeseen aiemmin osallistuneet Työhyvinvointi- hankkeeseen osallistumattomat Kokemusta aiemmista organisaa- tiomuutoksesta Ei kokemusta aiemmista organisaatiomuu- toksesta Määrä Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon Vähän Paljon 59. Tapausorganisaation suositteleminen työnantajana. 58 (18) 42 (13) 60 (53) 40 (35) 64 (43) 36 (24) 32 (7) 68 (15) 60. Oman työyksikön suositteleminen 74 (23) 26 (8) 64 (58) 36 (32) 68 (46) 32 (22) 55 (12) 45 (10) LIITE 5. Keskiarvotaulukot kooste Taulukot seuranta- ja vertailutiedot Taulukko 1. Keskiarvot organisaatiosta, johtamisesta ja esimiestyöstä työhyvin- vointihankkeessa. Muuttuja Keskiarvot Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en TO B TO B TO B (n) (224) (190) (180) (154) (462) (524) (750) 8. HUSin arvot tulivat näkyviksi liikelaitoksen johdon toiminnassa. 2,48 3,28 3,24 2,97 10. Sain omaan työhöni liittyen riittävästi tietoa organisaatiomuutoksesta. 3,08 3,66 3,53 3,46 11. Esimieheni oli tavoitteellinen johtaja. 2,83 3,84 3,55 3,53 12. Esimieheni on oikeudenmukainen johtaja. 2,56 3,96 3,64 3,62 13. Esimieheni on kannustava ja tukee 3,38 3,85 3,35 3,45 Acta Wasaensia 215 minua. 14. Esimieheni antaa palautetta. 3,00 2,82 2,44 2,44 3,21 3,06 3,01 15. Työyksikössäni huolehditaan työntekijöistä. 2,74 3,69 3,36 3,24 16. Olen tyytyväinen työyksikköni johtamiseen. 2,44 3,63 3,28 3,14 Taulukko 2. Muutoksen suunta organisaatiossa, johtamisessa ja esimiestyössä. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeessa lähtöarviointi kevät 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Muutos työolobarometrissa syksy 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Yhden otoksen t-testi t df p t df p Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö 8. Arvojen nä- kyvyys johdon toiminnassa - 10,61 128 <000,1 - 10. Sain omaan työhöni liittyen riittä- västi tietoa organisaa- tiomuutok- sesta. -7,20 143 <000,1 - 216 Acta Wasaensia 11. Esimiehen tavoitteellisuus - 12,74 136 <000,1 - 12. Esimiehen oikeudenmu- kaisuus -18,1 132 <000,1 - 13. Esimiehen kyky kannustaa ja tukea -5,61 144 <000,1 - 14. Esimiehen palautteenan- tokyky - 6,990 131 <000,1 - -9,58 131 <000,1 - 15. Työnteki- jöistä huolehtiminen -6,99 131 <000,1 - 16. Tyytyväi- syys johtami- seen lisääntyi - 15,75 137 <000,1 - Taulukko 3. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen organisaa- tiossa, johtamisessa ja esimiestyössä. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016- työolobarometri syksy 2016 Muutoksensuunta* Yhden otoksen t-testi t df p Organisaatio, johtaminen ja esimiestyö Acta Wasaensia 217 8. Arvojen näkyvyys joh- don toiminnassa -6,496 128 <000,1 + 10. Sain omaan työhöni liittyen riittävästi tietoa organisaatiomuutoksesta. -4,744 143 <000,1 + 11. Esimiehen tavoitteellisuus -8,873 136 <000,1 + 12. Esimiehen oikeudenmukaisuus - 13,699 132 <000,1 + 13. Esimiehen kyky kannustaa ja tukea -0,842 144 0,401 - 14. Esimiehen palautteenantokyky -6,990 131 <000,1 + 15. Työntekijöistä huolehtiminen - 16,604 138 <000,1 + 16. Tyytyväisyys johtami- seen lisääntyi - 19,479 137 <000,1 + Taulukko 4. Keskiarvot työyksikön toiminnasta ja vuorovaikutuksesta. Muuttuja Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en TO B TO B TO B (n) (224) (190) (180) (154) (462) (524) (750) 19. Työyksikköni toiminta on asiakas- lähtöistä ja joustavaa. 2,31 3,90 3,76 3,56 218 Acta Wasaensia 20. Päivittäisen toiminnan johtaminen ja organisointi selkeytyivät. 2,43 3,35 3,10 2,98 21. Työyksikköni resursseja käytetään tehokkaasti. 2,24 3,68 3,50 3,37 22. Työyksikössäni huolehditaan pereh- dyttämisestä. 3,81 3,96 3,67 3,62 24. Eri ammattiryhmien välinen vuoro- vaikutus parani. 3,80 3,58 3,29 2,44 3,78 3,81 3,73 25. Työyksikössäni sai kiitosta onnistu- misesta. 2,25 2,96 2,88 2,77 26. Työyksikköni ilmapiiri on hyvä. 3,61 3,30 3,15 3,54 3,72 3,45 3,36 27.Osallistuin omaa työtäni koskevien muutosten suunnitteluun. 2,39 3,22 3,09 3,01 Loppukyselyn jälkeen työnantajan tekemiä kehittämistoimenpiteitä olivat asia- kaslähtöisyyden parantaminen ja asiakastyytyväisyyden edistäminen, päivittäis- johtamisen käyttöönotto kaikilla organisaatiotasoilla sekä henkilöstön tarkoituk- sen mukainen ja joustava yhteiskäyttö. Lisäksi työyksiköiden päivittäisen toiminnan johtamista, perehdyttämistä ja opiskelijalähtöisyyttä lisättiin ja henki- löstö sai osallistua enemmän omaa työtään koskevaan muutosten suunnitteluun (HUS Tilinpäätös 2016: 373–392.) Seuraavassa taulukossa tarkastellaan muutok- sen suunnan tilastollista merkitystä (ks. taulukko 39). Taulukko 5. Muutoksen suunta työyksikön toiminnassa ja vuorovaikutuksessa. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeessa lähtöarviointi kevät 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Muutos työolobarometrissa syksy 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Acta Wasaensia 219 Yhden otok- sen t-testi t df p t df p Työyksikön toiminta ja vuorovaikutus 19. Työyksi- kön asiakaslähtöi- syys ja joustavuus - 20,64 137 <000,1 - 20. Toiminnan johtaminen ja organisointi - 11,29 132 <000,1 - 21. Resurssien tehokas käyttö - 18,90 135 <000,1 - 22.Perehdyt- täminen -1,71 140 0,090 - 24. Ammatti- ryhmien välinen vuoro- vaikutus - 16,84 127 <000,1 - - 16,59 127 <000,1 - 25. Kiitoksen saaminen -8,57 137 <000,1 - 26.Hyvä työil- mapiiri -3,39 138 0,001 - -2,41 138 0,017 - 27.Omaa työtä koskeva muutosten suunnittelu -9,85 140 <000,1 - Taulukko 6. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työyksiköi- den toiminnassa ja vuorovaikutuksessa. 220 Acta Wasaensia Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016- työolobarometri syksy 2016 Muutoksensuunta* Yhden otoksen t-testi t df p Työyksiköiden toiminta ja vuorovaikutus 19. Työyksikön asiakaslähtöisyys ja joustavuus - 16,229 137 <000,1 + 20. Toiminnan johtami- nen ja organisointi -6,772 132 <000,1 + 21. Resurssien tehokas käyttö - 14,851 135 <000,1 + 22.Perehdyttäminen 2,219 140 0,028 - 24. Ammattiryhmien välinen vuorovaikutus - 15,972 127 <000,1 + 25. Kiitoksen saaminen -6,261 137 <000,1 + 26.Hyvä työilmapiiri 2,040 138 0,043 - 27.Omaa työtä koskeva muutosten suunnittelu -7,345 140 <000,1 + Taulukko 7. Keskiarvot työn haasteellisuudesta ja ammatillisesta itsetunnosta. Muuttuja Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en TO B TO B TO B Acta Wasaensia 221 (n) (224) (190) (180) (154) (462) (524) (750) 29. Voin työskennellä itsenäisesti. 3,89 3,62 3,65 3,98 4,14 4,11 4,07 30. Olen tyytyväinen työhöni. 4,02 3,53 3,24 2,54 4,12 3,89 3,72 31. Työni on merkityksellistä ja innostavaa. 2,50 4,21 4,06 3,83 33. Tietoni ja taitoni ovat riittäviä työtehtävien hoitamiseen. 2,30 4,37 4,33 4,22 34. Ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet paranivat. 3,39 3,04 2,74 1,98 3,63 3,39 3,36 35. Olen ylpeä työstäni. 4,36 4,32 4,11 3,86 Taulukko 8. Työn haasteellisuuden ja ammatillisen itsetunnon vaikutus muu- tokseen. Muuttuja Muutos hankkeessa kevät 2015- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Muutos työolobaro- metrissä syksy 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Yhden otok- sen t-testi t df p t df p Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto 29. Työn it- senäisyys 1,24 146 0,218 + -2,22 146 0,028 - 30. Työtyy- tyväisyys - 18,99 144 <000,1 - - 20,28 144 <000,1 - 222 Acta Wasaensia 31. Työni merkityk- sellisyys ja innostavuus - 20,04 143 <000,1 34. Amma- tillisen kehittymi- sen mahdolli- suudet - 19,66 141 <000,1 - - 22,99 141 <000,1 - 35. Ylpeys työstä 0,65 148 0,519 + Taulukko 9. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työn haas- teellisuudessa ja ammatillisessa itsetunnossa. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016- työolobarometri syksy 2016 Muutoksensuunta* Yhden otoksen t-testi t df p Työn haasteellisuus ja ammatillinen itsetunto 29. Työn itsenäisyys -1,248 146 0,214 + 30. Työtyytyväisyys - 15,133 144 <000,1 + 31. Työni merkitykselli- syys ja innostavuus - 15,583 143 <000,1 + 34. Ammatillisen - 19,248 141 <000,1 + Acta Wasaensia 223 kehittymisen mahdollisuudet 35. Ylpeys työstä 7,681 146 <000,1 + Taulukko 10. Keskiarvot työkyvystä, ergonomiaongelmista ja ylikuormituksesta. Muuttuja (ka) Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en TO B TO B TO B (n) (224) (190) (180) (154) (462) (524) (750) 37. Koen jaksavani työssäni hyvin. 3,77 3,45 3,17 2,23 4,06 3,87 3,64 38. Työkykyni on hyvä työn fyysisiin vaati- muksiin verrattuna. 3,95 3,66 3,53 4,24 4,37 4,25 4,15 39. Työkykyni on hyvä työn henkisiin vaa- timuksiin verrattuna. 3,67 3,32 3,05 4,03 4,23 4,11 3,94 41. Työtilojen toimivuuteen kiinnitettiin huomiota. 2,49 3,14 3,34 3,36 42. Työprosessien sujuvuus parani. 2,10 3,64 3,56 43.Työpisteiden mitoitus parani. 2,03 2,94 3,09 45. Tunnen olevani ylirasittunut. 3,21 3,50 3,39 3,06 46. Pidän työmäärääni kohtuuttomana. 3,48 3,48 3,39 3,18 Taulukko 11. Työkyvyn, ergonomiaongelmien ja ylikuormituksen vaikutus muu- tokseen. Muuttuja Keskiarvo- jen eron Muutos hankkeessa lähtöarviointi kevät 2014- Muutoksen- suunta* Muutos työolobarometrissa syksy 2014- Muutoksen- suunta* 224 Acta Wasaensia merkit- sevyys loppukysely kevät 2016 loppukysely kevät 2016 Yhden otok- sen t-testi t df p t df p Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä 37. Työssä jaksaminen - 19,03 141 <000,1 - - 22,61 141 <000,1 - 38. Työkyky fyysisiin vaatimuk- siin nähden 3,56 142 0,001 + -1,06 142 0,111 - 39. Työkyky henkisiin vaatimuk- siin nähden 4,70 145 <000,1 + - 2,733 145 0,007 - 41. Työtilo- jen toimi- vuus -6,97 141 <000,1 - 42. Työpro- sessien su- juvuus - 19,84 138 <000,1 - 43.Työpis- teiden mi- toitus - 11,12 137 <000,1 - 45. Ylirasit- tuminen -3,09 141 0,002 - 46. Työ- määrä -0,00 147 0,997 +/- *(-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan Acta Wasaensia 225 Taulukko 12. Muutoksen suunta kehittämistoimenpiteiden jälkeen työkyvyssä, ergonomiaongelmissa ja ylikuormituksessa. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016- työolobarometri syksy 2016 Muutoksensuunta* Yhden otoksen t-testi t df p Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus 37. Työssä jaksaminen - 17,427 141 <000,1 + 38. Työkyky fyysisiin vaatimuksiin nähden 1,100 142 0,273 - 39. Työkyky henkisiin vaatimuksiin nähden 1,114 145 0,267 - 41. Työtilojen toimivuus -8,868 141 <000,1 + 45. Ylirasittuminen 1,646 141 0,102 - 46. Työmäärä 3,747 147 <000,1 - Taulukko 13. Keskiarvot häiriötekijöistä. Muuttuja (ka) Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en Ha nk ke en TO B TO B TO B (n) (154) (462) (524) (750) 47. Häiriötekijät vähenevät 2,05 0,30 0,44 0,35 226 Acta Wasaensia tulevaisuudessa hankkeen myötä. 48. Olen kokenut itseeni kohdistuvaa työpaikkahäirintää. 1,35 0,03 0,06 0,10 Taulukko 14. Häiriötekijöiden vaikutus muutokseen. Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeessa lähtöarvi- ointi kevät 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Muutos työolobarometrissa syksy 2014- loppukysely kevät 2016 Muutoksen- suunta* Yhden otoksen t-testi t df p t df p Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus työssä 47. Häiriötekijät vähenevät tule- vaisuudessa hankkeen myötä. 28,011 129 <0,001 - 48. Olen koke- nut itseeni koh- distuvaa työpaikkahäi- rintää. 23,428 144 <0,001 - *(-) Työhyvinvointi heikkenee, (+) työhyvinvointi paranee, (+/-) työhyvinvointi pysyy ennallaan Taulukko 15. Muutoksen suunta häiriötekijöissä kehittämistoimenpiteiden jäl- keen. Acta Wasaensia 227 Muuttuja Keskiarvojen eron merkitsevyys Muutos hankkeen jälkeen loppukysely kevät 2016- työolobarometri syksy 2016 Muutoksensuunta* Yhden otoksen t-testi t df p Työkyky, ergonomiaongelmat ja ylikuormitus 47. Häiriötekijät vähenevät tulevaisuu- dessa hankkeen myötä. 27,391 129 <0,001 + 48. Olen kokenut itseeni kohdistuvaa työpaikkahäirintää. 22,440 144 <0,001 + LIITE 6. Mann-Whitneyn U-testi taulukot Mann-Whitneyn U-testi taulukot Taulukko 1. Kysymys Ammattiryhmä Hoitohenkilöstö Sijalukujen kes- kiarvo (n) Muu ammatti- ryhmä Sijalukujen keskiarvo (n) MWU- testi p-arvo Oliko työhyvinvointihank- keella vaikutusta HUSLABin johtamiseen? 61,39 (87) 79,98 (48) 1513,00 0,004 Taulukko 2. 228 Acta Wasaensia Kysymys Aiemmin työhyvinvointihankkeisiin osallistuneet Kyllä Sijalukujen kes- kiarvo (n) Ei Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Sain omaan työ- höni liittyen tarvit- tavaa tietoa orga- nisaatio muutoksesta työ- hyvinvointihank- keen aikana. 84,61 (37) 63,97 (101) 1309,5 0,004 Oliko esimieheni työhyvinvointi- hankkeen aikana tavoitteellinen joh- taja 81,4 (36) 60,2 (95) 1155,5 0,002 Taulukko 3. Kysymys HUS:n arvot kirkastuivat HUSLABin johdon toiminnassa työhyvinvointi- hankkeen kuluessa. Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Työhyvinvointi- hanke vaikutti posi- tiivisesti työyksik- köni johtamiseen ja esimiestyöhön 57,84 (100) 86,83 (27) 733,5 <0,001 Oliko työhyvinvoin- tihankkeella vaiku- tusta HUSLABin joh- tamiseen? 58,63 (102) 27 (89,06) 727,5 <0,001 Acta Wasaensia 229 Esimieheni oikeu- denmukaisuus pa- rani työhyvinvointi- hankkeen myötä. 57,35 (98) 80,24 (25) 769,0 0,002 Työhyvinvointi- hanke lisäsi tyyty- väisyyttäni työyk- sikköni johtamiseen. 57,54 (97) 80,31 (27) 828,5 0,002 Taulukko 4. Kysymys Työyksikössäni eri ammattiryhmien välinen yhteistyö parani työhyvin- vointihankkeen myötä Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Asiakaslähtöisyys ja joustavuus para- nivat työyksikköni toiminnassa työhy- vinvointihankkeen myötä. 55,94 (101) 90,02 (25) 599,5 <0,001 Taulukko 5. Kysymys Työyksikköni toiminta muuttui positiivisemmaksi työhyvinvointi- hankkeen myötä Vähän Sijalukujen keskiarvo (n) Paljon Sijalukujen keskiarvo (n) MWU-testi p-arvo 230 Acta Wasaensia Työyksikköni toiminta muuttui positiivisem- maksi työhyvinvointi- hankkeen myötä. 58,63 (102) 85,92 (25) 727,0 <0,001 Työhyvinvointihanke auttoi minua selkeyttä- mään työyksikköni toi- minnan tavoitteita. 57,51 (102) 90,48 (25) 613,0 <0,001 Muuttuiko työyksikkösi päivittäinen toiminnan johtaminen ja organi- sointi tarkoituksenmu- kaisemmaksi ja selke- ämmäksi työhyvinvointihankkeen myötä? 56,62 (100) 88,54 (25) 611,5 <0,001 Työhyvinvointihanke auttoi työyksikköni käyt- tämään resursseja te- hokkaasti. 56,54 (101) 91,60 (25) 560,0 <0,001 Työhyvinvointihankkeen edetessä työyksikössäni sai kiitosta onnistumi- sesta. 57,63 (103 91,33 (24 580,0 <0,001 Työhyvinvointihanke an- toi minulle mahdollisuu- den olla paremmin mu- kana omaa työtäni koskevien muutosten suunnittelussa. 57,29 (103) 94,22 (25) 544,5 <0,001 Acta Wasaensia 231 Taulukko 6. Kysymys Työhyvinvointihanke antoi minulle mahdollisuuden olla paremmin mu- kana omaa työtäni koskevien muutosten suunnittelussa. Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen keskiarvo (n) MWU-testi p-arvo Työyksikköni toiminta muuttui positiivisem- maksi työhyvinvointi- hankkeen myötä. 64,22 (104) 84,06 (33) 1219,0 p=0,000 Työhyvinvointihanke vaikutti positiivisesti työyksikköni johtami- seen ja esimiestyö- hön. 60,30 (101 88,14 (32) 939,5 p=0,007 Taulukko 7. Kysymys Koulutustausta Tiedekorkea- koulun käyneet Sijalukujen kes- kiarvo (n) Muun koulu- tuksen käyneet Sijalukujen keskiarvo (n) MWU-testi p-arvo Työhyvinvointihank- keella ei ollut vaiku- tusta työn haasteelli- suuteen. 90,10 (31) 70,37 (117) 1330,0 p=0,009 Voin toimia itsenäi- sesti työssäni. 90,93 (30) 68,99 (116) 1217,0 p=0,005 Oletko ylpeä työs- täsi? 90 (31) 69 (115) 1270,0 p=0,005 232 Acta Wasaensia Taulukko 8. Kysymys Ammatillisen kehittymisen mahdollisuudet työssäni paranivat työhyvin- vointihankkeen myötä Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Tyytyväisyys työhöni parani työhyvinvoin- tihankkeen myötä. 66,95 (126) 102,36 (14) 436 <0,001 Työhyvinvointihanke lisäsi oman työni merkitystä ja innos- tavuutta. 65,49 (126) 115,61 (14) 250 <0,001 Ammatillinen itse- tuntoni parani työ- hyvinvointihankkeen myötä. 65,35 (126) 116,86 (14) 233 <0,001 Lisääntyivätkö tie- tosi ja taitosi työteh- tävieni hoitamiseen työhyvinvointihank- keen kuluessa? 64,63 (126) 123,36 (14) 142 <0,001 Taulukko 9. Kysymys Koulutustausta Tiedekorkeakou- lun käyneet Sijalukujen kes- kiarvo (n) Muun koulutuk- sen käyneet Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Acta Wasaensia 233 Osallistun oman yksikköni toi- minnan kehittä- miseen. 94,55(30) 67,38 (115) 1078,5 0,001 Ammattiryhmä Hoitohenkilöstö Sijalukujen kes- kiarvo (n) Muu ammatti- ryhmä Sijaluku- jen keskiarvo (n) Olen hakenut tai osallistunut koulutukseen viimeisen vuo- den aikana. 63,6 (89) 84,7 (53) 1655,0 0,002 Taulukko 10. Kysymys Itselläni sitoutuminen ja motivaatio lisääntyivät työhyvinvointihank- keen myötä. Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Työhyvinvointihank- keen myötä otan ak- tiivisesti selvää HUSLABssa tapahtu- vista muutoksista. 59,66 (93) 88,74 (44) 1177,5 <0,001 Työhyvinvointihanke rohkaisi ottamaan itse aktiivisesti selvää omaan työhöni liitty- vistä muutoksista. 57,46 (93) 93,39 (44) 973 <0,001 234 Acta Wasaensia Osallistun oman yk- sikköni toiminnan ke- hittämiseen. 61,41 (94) 89,08 (46) 1307 <0,001 Olen hakenut tai osal- listunut koulutukseen viimeisen vuoden ai- kana. 62,48 (92) 83,53 (46) 1470,5 p=0,002 Taulukko 11. Kysymys Koen muutoksen myönteisenä. Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Esimieheni palaut- teenantaminen pa- rani työhyvinvointi- hankkeen myötä. 60,00 (59) 74,13 (76) 1455 0,004 Työhyvinvointihanke lisäsi tyytyväisyyttäni työyksikköni johtami- seen. 53,83 (58) 75,67 (73) 1411 0,001 Taulukko 12. Kysymys Ammattiryhmä Hoitohenkilöstö Sijalukujen kes- kiarvo (n) Muu henkilöstö ryhmä Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Acta Wasaensia 235 Mielestäni muutok- seen liittyvä päätök- senteko oli oikeu- denmukaista. 56,79 (79) 72,52 (45) 1326 0,010 Taulukko 13. Kysymys Suosittelisitko ystävillesi tai tuttavillesi HUSLABia työnantajana Vähän Sijalukujen kes- kiarvo (n) Paljon Sijalukujen kes- kiarvo (n) MWU-testi p-arvo Asiakaslähtöisyys ja joustavuus paranivat työyksikköni toimin- nassa työhyvinvointi- hankkeen myötä 67,78 (67) 45,82 (49) 1020 0,001 Tyytyväisyys työhöni parani työhyvinvoin- tihankkeen myötä 67,96 (70) 48,62 (49) 1157 0,001 Työhyvinvointihanke lisäsi oman työni merkitystä ja innos- tavuutta. 68,55 (69) 45,56 (48) 1011 0,001 Suosittelisitko ystävillesi tai tutta- villesi työyksikköäsi työnantajana Oliko esimieheni työ- hyvinvointihankkeen aikana tavoitteelli- nen johtaja 60,21 (69) 55,99 (47) 1150 0,008 236 Acta Wasaensia LIITE 7. Ristiintaulukot Taulukko 1. Esimieheni oli tavoit- teellinen johtaja työ- hyvinvointihankkeen aikana. Oletko ollut mukana vastaavassa työhyvin- vointiin liittyvässä hankkeessa aiemmin Kyllä % (n) Ei % (n) Total % (n) Vähän 18 (15) 82 (69) 100 (84) Paljon 45 (21) 55 (26) 100 (47) testisuureen arvo vapausaste p-arvo χ2-riippumatto- muustesti 10,881 1 0,001 Taulukko 2. Esimieheni oikeuden- mukaisuus parani työhyvinvointihank- keen myötä Oletko ollut mukana vastaavassa työhyvin- vointiin liittyvässä hankkeessa aiemmin Kyllä % (n) Ei % (n) Total % (n) Vähän 20 (18) 80 (73) 100 (91) Paljon 46 (16) 54 (19) 100 (35) testisuureen arvo vapausaste p-arvo χ2- riippumatto- muustesti 8,629 1 0,003 Taulukko 3. Työhyvinvointihankkeen vai- kutus HUSLABin johtamiseen. Ammattiryhmä Hoitohenkilöstö % (n) Muut ammatti- ryhmät % (n) Total % (n) Vähän 72 (73) 28 (29) 100 (102) Paljon 42 (14) 58 (19) testisuureen arvo vapausaste p-arvo Acta Wasaensia 237 χ2-riippumattomuustesti 9,243 1 0,002 Taulukko 4. Työyksikköni er- gonomiaongelmiin saatiin parannusta työhyvinvointihank- keen aikana Ammattiryhmä Hoitohenkilöstö % (n) Muut henkilöstöryh- mät (lääkärit, erityis- työntekijät, muu henkilöstö % (n) Total % (n) Vähän 70 (71) 30 (30) 100 (101 Paljon 41 (16) 59 (23) 100 (39) testisuureen arvo vapausaste p-arvo χ2-riippumattomuus- testi 10,247 1 0,001 Taulukko 5. Suosittelisitko ystävil- lesi tai tuttavillesi HUSLABia työnanta- jana Ikä Alle 45-vuotiaat % (n) Yli 45-vuotiaat % (n) Total % (n) Vähän 38 (28) 62 (45) Paljon 68 (36) 32 (17) testisuureen arvo vapausaste p-arvo χ2riippumattomuus- testi 10,741 1 0,001