K A R I H A K K A R A I N E N Strategic Management of Technology AC TA WA S A E N S I A No. 162 Industrial Management 11 U N I V E R S I TA S WA S A E N S I S 2 0 0 6 From Creative Destruction to Superior Resilience                    Reviewers  L‐F Pau  Prof. Rotterdam School of Management, The Netherlands  Adjunct Prof. Copenhagen Business School, Denmark  Former CTO of L.M. Ericsson engineering    Harri JO Haapasalo  Professor in Industrial Engineering and Management  University of Oulu, Finland       ACTA WASAENSIA        Technology Management in its Fundamental Form (Courtesy of Kansan Arkisto, Helsinki, Finland)      ACTA WASAENSIA           ACTA WASAENSIA      Foreword Very  few people  actually  contributed  to  this  thesis directly, but  on  the  other  hand, very many have  influenced  it.   That  is because – as  I strongly believe –  one’s way  of  thinking  and perceiving  the world develops  and  takes  form  in  adolescence and early adulthood, mainly through interacting with others. There  are  thus  many  people  who  have  influenced  the  work  directly;  even  though  remotely and in the past. The most important was naturally my own childhood  family, but  I want  to acknowledge also  some of  the many others,  in a  rough  order of appearance.  Mr. Unto Paltemaa springs to my mind first. With him I spent a lot of time in all  imaginable activities as a teenager (excluding sports, which I did. “Sporty” was  not  quite  the word  to  characterize Unski  at  that  era). We  developed  similar  values, ways of seeing  the world, and a sense of humour. Despite  the passed  years, I can still recognize his handwriting in advertisements.  In  the  university  I  had many  an  inspiring  and  rewarding moment with my  classmates Dr. Kari Laitinen, now deceased Dr. Tapio Pietikäinen, Mr. Arto Kiema,  and Mr.  Timo Huttunen,  frequently  accompanied  by Mr.  Tero  Intonen  from  a  neighbouring department. Dr. Veikko Seppänen was the first one of our class to  complete his doctorate; and what a standard his work set for the rest of us!  Mr. Kari Ahola and Mr. Eero Halonen, my boss and his  colleague  respectively,  during  my  traineeship  in  Mobira  (later  to  form  into  Nokia  Mobile  Phones)  exemplified a healthy working attitude, including the importance of honesty in  all the endeavours taken.     ACTA WASAENSIA        I became a life‐time close friend of Lic. Tech. Pekka Kemppainen at the renowned  student’s  association,  Sähköinsinöörikilta. Pekka has  always  insisted never  to  content  oneself  with  sloppy  thinking,  but  to  take  the  needed  extra  step  for  sound and solid reasoning. I remember Dr. Hannu Hakalahti, also a good friend  and colleague, for his no‐nonsense approach to scientific research.  Mr.  Kari Nieminen,  a  guitar  luthier  par  excellence,  has  demonstrated  ironclad  belief  in his  ideals and  incredible persistence  in striving  for  them. As a result,  his  instruments  are  today  being  praised  by  some  of  the  world’s  most  well‐ known musicians.  Dr.  Louis Pau  exposed me  to  research  and  scientific work  at  an  international  level while  I was working  as  visiting  research  scientist  at  Battelle Memorial  Institute in Geneva, Switzerland. A good friend since then, we have had many a  memorable  occasion,  even  though  we  have  never  worked  together.  More  recently,  in KONE,  I have had countless  inspiring debates on any walk of  life  with brilliant thinkers, of whom Mr. Risto Jokinen is a splendid example.  This  thesis  is  an  offshoot  of  a project  that did not  aim  at  academic  research.  However,  the results proved so promising  that  it was only natural  to develop  them  a  bit  further.  Mr.  Tapani  Talonen,  working  in  the  project  with  me  and  currently  preparing  his  own  dissertation,  deserves  special  thanks  for  a  very  pleasant co‐operation and intensive sparring.  My  supervisor,  Professor  Josu  Takala  gave  encouragement,  support,  and  valuable  advice. He did not  interfere  in  too much,  emphasizing  that  the  text  must resemble its author.     ACTA WASAENSIA      I am indebted to the preliminary reviewers, Professors Harri Haapasalo and L‐F  Pau  for  their  constructive  criticism. My  compliments  to Mr. Peter  Salter  from  Optimus Translations for professional proofreading.  Tech. Lic. Heikki Leppänen and Mr. Jussi Oijala from KONE deserve recognition  for supporting me throughout the exercise.  I would like to direct my special thanks to the members of my entire extended  family  for  their  support  and  encouragement:  my  parents  and  their  siblings’  families, my sister and two brothers with their family members, the families of  my wife’s siblings and the family of her son. I have always had close, warm and  trouble‐free relationships with every single person of them.  My wife Carolina (Nida), who did not disturb me with too detailed specifics of  my work, deserves very special thanks. Every once in a while she dragged me  out of this little box to experience and enjoy the world outside.  Writing as such was not difficult for me ‐ I have always found it natural – but  on occasions my thinking was notably faster than what I managed to type (yes,  I do  touch‐type!). Formulating concepts  into written  language proved,  instead,  sometimes problematic.  I might have had a crystal clear mental picture, but  if  tried to write it out prematurely, the image got smashed. All that was left were  the broken pieces, and nothing clever on paper.  There should be means to convert mental pictures directly into a written form.  Somebody out there, please develop a technology for that!  Hernesaari, Helsinki, April 2006.     ACTA WASAENSIA          CONTENTS Foreword..........................................................................................................................5  Abstract..........................................................................................................................11  Prologue.........................................................................................................................12  Working Definitions...................................................................................................15  1.  Points of Reference.............................................................................................22  1.1.  Schumpeter...............................................................................................24  1.2.  Ansoff et al................................................................................................24  1.3.  National Research Council .....................................................................25  1.4.  Matthews ..................................................................................................26  1.5.  Creative Destruction ...............................................................................26  1.6.  Inevitable Displacement .........................................................................31  1.7.  In a Nutshell .............................................................................................40  2.  Research Presentation........................................................................................42  2.1.  Research Environment............................................................................42  2.2.  Research Task...........................................................................................45  2.3.  Focus and Scope.......................................................................................49  2.4.  Philosophic‐Conceptual Orientation ....................................................51  2.5.  Research Approach, Methodology and Conduct ...............................52     ACTA WASAENSIA      2.6.  Constructed Framework and Contribution .........................................60  3.  Empiria..................................................................................................................66  3.1.  A Holistic Roadmap‐Centric Structure ................................................67  3.1.1.  Attempts to Model as a Process.................................................68  3.1.2.  Constructed Model......................................................................75  3.1.3.  Characteristics ..............................................................................91  3.2.  Got Lost With a Roadmap? ....................................................................93  3.2.1.  Preparation ...................................................................................95  3.2.2.  En Route......................................................................................101  3.2.3.  Once There..................................................................................108  3.2.4.  In Conclusion .............................................................................108  3.3.  The Fruits of Technology......................................................................109  3.4.  Strategic Resilience ................................................................................120  3.4.1.  Understanding the Competitive Situation.............................123  3.4.2.  Generating Strategic Options...................................................125  3.4.3.  Aligning Business and Technology Efforts............................131  3.4.4.  Interlinking of Survival and Resiliency..................................135     ACTA WASAENSIA        4.  Discussion..........................................................................................................141  4.1.  Contemplation........................................................................................143  4.1.1.  A Holistic Model........................................................................143  4.1.2.  Roadmaps Link Strategies Together .......................................150  4.1.3.  Role of Innovations....................................................................151  4.1.4.  Technology is a Strategic Resource .........................................155  4.2.  Validity, Reliability and Objectivity ...................................................158  4.3.  Applicability...........................................................................................164  4.4.  Contribution ...........................................................................................166  4.5.  Further Development............................................................................167  5.  In Conclusion ....................................................................................................170  References ...................................................................................................................174     10  ACTA WASAENSIA      Abstract Hakkarainen, Kari (2006). Strategic Management of Technology: From Creative  Destruction to Superior Resilience. Acta Wasaensia No. 162, 181 p.  Only one‐third of  today’s major  corporations will  survive  in an  economically  important way over the next quarter of a century. Why is that? It is a question  of creative destruction, a phenomenon similar to Darwin’s survival of the fittest.  In order  to survive  in  this  turbulent competitive environment one needs  tools  and  practices,  which  collectively  we  call  the  “management  of  technology”.  Technology  does  not mean  a  product  or  other  physical  object.  It  refers  to  a  company’s capability of assuring competitiveness. It addresses not only product  or  manufacturing  techniques,  but  also  management  of  all  the  relevant  knowledge  and  skills  of  an  enterprise:  marketing,  manufacturing,  support  processes, etc.  This  study  is  based  on  a  technology management model  created  for  a major  global  corporation.  It  applies  a  constructive  research  approach  where  one  creates an  innovative and theoretically sound solution for a practical problem,  verifies  the solution, and makes an effort  to generalize  it. This  thesis presents  the study, discusses the findings and empiria, and draws conclusions within the  constructive  research  framework.  The  thesis  places  great  emphasis  on  the  working definitions of the terminology for three reasons. Firstly, to ensure that  the author and reader understand them in the same way. Secondly, it spans the  sphere of this thesis. And thirdly, the purpose is to drill down to the core of the  authentic definitions and dust off the unnecessary hype associated with them.   The main contribution  to  the corporation mentioned above was  removing  the  shortcomings  in  the  already  existing  processes,  and  creating  a  holistic  framework. The  resulting model  suits  the  corporation’s way  of working  and  culture.  The  contribution  to  academia  is  in  that  the  model  is  a  holistic  one,  incorporating  both  a  complete  framework  and  all  the  related  tools.  These  contributions can be utilized directly in other industries and even in non‐profit  organizations, because the model is simple but still theoretically sound.  Kari Hakkarainen, KONE Corporation, Global R&D, P.O. Box 677, 05801 Hyvinkää,  Finland. Kari.Hakkarainen@kone.com  Key words: technology, strategic management, creative destruction, innovation,  business and technology roadmaps.     ACTA WASAENSIA  11        Prologue Since Columbus, the opportunities for crossing the Atlantic have continuously  increased.  Initially  the  main  need  was  to  carry  cargo  and  emigrants.  Later  business  growth  called  for  faster  and  more  efficient  transport  and  travel  connections between Europe and America.   Foster & Kaplan (2001) describe how companies competed in the golden age of  sailing ships by building faster and bigger ships. By 1870, steam‐powered ships  had been around for nearly seventy years. They could not, however, challenge  the sailing ships until around 1890, when steam engines had improved enough  to be competitive.   Sailing  ship  companies  tried  to  respond  to  competition by  adding more  sails  and  increasing  the  waterline,  which  gave  the  craft  more  speed.  They  also  carried more cargo  to  improve operating costs. The seven‐masted Thomas W.  Lawson was the  largest schooner ever built (in 1902), but was very difficult to  handle and therefore required a large crew. In the end, steamers prevailed.  If we  think  back  to  that  era,  and  continue  the  story where  Foster & Kaplan  stopped, we encounter even more drastic developments.  There  was  constantly  increasing  demand  for  travel  between  the  continents.  People  started  to  have  more  and  more  time  and  money  for  leisure,  while  business travel – and also cargo transportation – was growing.   12  ACTA WASAENSIA      Steamship companies reacted  to  this demand, and concentrated on competing  against each other in the speed and size of their ships by building ever bigger,  faster and more luxurious vessels.  Competition between steamship companies was hard, and often fatal. But their  mutual  threat  came  from  a  totally  different  direction.  In  fact,  it  was  the  development of new technologies. Airline companies entered the arena with a  completely new technology and innovative way of thinking, and the whole air  transport business indisputably replaced sea transport in passenger business.   By 1957  the airlines already carried  the same passenger volumes as ships, one  million a year, and within ten years that figure grew four‐fold. Air carriers took  the Atlantic crossing business by storm, and have dominated it ever since.    Lesson #1  “Technological advance is a disequilibrium process of creative destruction.”  (Schumpeter 1939)  There was another attempt to challenge transatlantic steamers before the arrival  of airplanes. With a speed of 135 kilometres an hour, the airship Zeppelin took  only  two  days  from  New  York  to  London,  significantly  decreasing  the  travelling  time.  In  fact,  there was viable airship  traffic between  the continents  running in parallel with passenger‐ship traffic.     ACTA WASAENSIA  13        But Zeppelins never achieved a  large enough capacity to pose a serious threat  to steamship traffic, and as airplane technology developed it even enabled non‐ stop  flights  across  the Atlantic. Although Zeppelins  had  some  shocking  and  fatal accidents,  these were not  the reason  for  their decline.  In reality airplanes  also had accidents – in fact even more than the Zeppelins did!     Lesson #2  ”Most technologies will be replaced, and most efforts to replace them will fail.”  (Matthews 1990)          In order to keep technologies competitive in fierce and tough competition,  we need professional processes and tools.    We call these processes and tools collectively the ’management of technology’.      14  ACTA WASAENSIA      Working Definitions Definitions  of  the  salient  terms  constitute  a  thread  running  through  the  presentation. Some  terms will be defined  in  the  text as  they appear. Naturally  several, slightly different definitions exist. The author has deliberately selected  from different authoritative sources the ones that suitably support the approach  and purpose.  Working  definitions  appear  here  before  the  actual  text,  because  the  author  considers them fundamentally important for several reasons.  Firstly,  to  define  the  terminology  so  that  we  use  the  same  language  and  understand  it  in  the  same  way.  Secondly,  to  span  the  sphere  of  this  presentation. And  last, but not  least,  the purpose  is  to drill down  to  the very  essence  of  the  terms,  to  their  “purest” meaning,  to make  them  concrete,  and  dust off the unnecessary hype often related to them.   After  all,  the  concepts  of  technology  management  are  simple  and  easy  to  understand.  Technology  ‘Technology’ is a widely misunderstood and misinterpreted term. People often  think of  technology as a complicated end product of a  technically demanding  development  or  manufacturing  process.  The  author  has  noticed  that  this  is  especially the case with non‐native English speakers. This is probably due to the  wide use of the term  ‘high technology’  ‐ or  ‘high‐tech’  ‐  in past years, and the  hype connected to it.     ACTA WASAENSIA  15        When native English speakers are asked for a definition, they usually start with  “the skill of …” or “the art of …”. They are on the right track: technology is not  a product, component, part or some other physical entity.  The etymology derives from Greek: “technologia: systematic treatment of an art,  from  technE art,  skill +  ‐o‐ +  ‐logia –logy”  (Webster 2005). Literally  technology  thus means  “the  art  of  technique”  (Niiniluoto  1991). Peeling  off  the definition,  technique  in  turn  is  “a method  of  accomplishing  a  desired  aim”  (Webster  2005).  Sometimes technique and method are used as synonyms.   The  meaning  of  technique  appears  evident  when  thinking  about  its  use  in  everyday  life:  painting  technique,  swimming  technique,  technique  of  interviewing, studying technique, guitar playing technique, technique of vocal  training, and the technique of communication. Technique is thus related to any  effort, mental or physical.  The  definition  of  the  English  word  ‘art’  in  this  context  might  require  an  explanatory glance for non‐native English readers. According to Webster (2005),  art is, among other meanings, “skill acquired by experience, study, or observation”.  The  origin  of  ‘art’  is  ‘tekhne’  in  Greek.  Its  translation  into  Latin  is  ‘ars’,  in  German it is ‘Kunst’, in Swedish ‘konst’ (Niiniluoto 1991), in French ‘art’ and in  Finnish ‘taito’.  ‘Technology’  is  thus  the  understanding,  art  and  readiness  to  apply  proper  techniques;  in  other  words,  to  select  among  methods  and  exploit  them  to  accomplish  a desired  aim.  Scholars  re‐invented  a  very  similar  concept  a  few  decades ago and coined it know‐how!   16  ACTA WASAENSIA      Let’s take a concrete example: someone wants to make a cake. There are several  steps  involved,  and  for  each  step  there  are  several  techniques  or methods  to  choose from. The art of picking a workable one is technology. Now, if our baker  wants  to  set up  business,  this  technology  becomes  the  technology  of  a  small  enterprise. One can claim  that companies use  technology  to  turn raw material  into products and services; technology is the means to create added value.   This  is  in  line with Christensen’s & Bower’s  (1996: 429) definition “Technology  means the processes by which an organization transforms labor, capital, materials, and  information  into products  and  services”. Also Burgelman  et al.  (1996)  emphasize  the central role of technology in the creation of new products and services, and  its  related processes: ”Technology  refers  to  the  theoretical  and practical  knowledge,  skills, and artifacts  that can be used  to develop products and services as well as  their  production and delivery systems”.  Management of Technology  One  of  Webster’s  (2005)  definitions  for  management  is  “the  act  or  art  of  managing:  the  conducting  or  supervising  of  something”.  Referring  to  this,  management of technology (MoT), or technology management, can be thought  as creating, supervising, maintaining and developing the skill of using techniques.   In business MoT cannot of course be an end in itself. Its role and existence must  be  motivated  by  the  objectives  of  an  organization,  as  the  practitioners  emphasize. A classic definition from the National Research Council (1987) is:     ACTA WASAENSIA  17        “An  interdisciplinary  field  concerned  with  the  planning,  development  and  implementation  of  technological  capabilities  to  shape  and  accomplish  the  operational  and strategic objectives of an organization.”   Some  pundits  consider  technology  management  separate  from  technology  acquisition and exploitation, but here we refer to all three.   In  this  context we  could  also  refer  to  a  definition  sometimes used  in KONE  Corporation  (Kemppainen  2000):  ”Technology  management  refers  to  systematic  processes  for  creating  and  executing plans needed  to  form  a  technology  strategy  that  optimally supports the selected business strategy”.  Matthews  (1992)  summarizes:  “The  ’management  of  technology’  is,  like  all  other  management, ultimately the management of people and the processes of communication  and  decision‐making  that  determine  success  or  failure.  The  focus  of  management  attention is on the dynamics of information selection and assessment rather than on the  details of the technologies themselves”.  Strategic Management of Technology  The  idea  and  concept  of  strategy  has  been  prominently  on  the  agenda  of  business  management  since  the  60’s.  Over  the  years  the  role  of  strategic  thinking has been established. Writers, teachers and practitioners have created a  wide, but at the same time a very diversified, set of doctrines, as pointed out by  Näsi & Aunola  (2002). Kaplan & Norton  (2004:  5)  subscribe: "In  our  practice,  however, we  observed  that no  two  organizations  thought  about  strategy  in  the  same  way”.   18  ACTA WASAENSIA      Näsi & Aunola (2002) identify several different, good ways to approach strategy  conceptually. They conclude ‐ or concede ‐ that “strategy can be any of these and it  can be all of them”.   Lacking  a  single,  extensive  and  commonly  agreed  definition,  let  us  examine  what  the  classic  strategist  von Clausewitz  says  about  strategy  (von Ghyczy  2001:  123):  “Strategy  determines  the  place where,  the  time when,  and  the  fighting  forces with which the battle is to be fought”.   Clearly, according  to von Clausewitz’s definition, strategy  is about organizing  oneself  into  a winning  position.  In  business,  resources  can  be  considered  as  being the fighting forces. This brings us close to Matthew’s (1992) approach to  strategic  management  of  technology  in  the  form  of  a  question:  “How  do  we  manage technology as a strategic resource?”.  Management of technology is not about approaching technologies per se. There  must  be  an  aim.  It  is  about  general  management  in  order  to  guarantee  benefiting from technology as a strategic resource. MoT cannot thus be isolated.  It  must  address  all  the  related  aspects  of  successful  strategy  creation  and  execution: assets, financing, regulations, different processes, etc. That does not  imply  that  MoT  is  responsible  for  all  of  them.  It  is  rather  responsible  for  signalling  the need  for  the measures necessary, and  for making  sure  that  the  corresponding initiatives are implemented.  In  this presentation we use  the abbreviation  ‘MoT’  to refer both  to  technology  management in general and to the strategic management of technology, where  there is no danger for misinterpretation or conflicts.     ACTA WASAENSIA  19        Tool  “A tool is, among other things, a device that provides a mechanical or mental advantage  in  accomplishing  a  task”  (Wikipedia  2005),  or  “something  that  helps  you  to  do  a  particular activity” (Cambridge 2005). According to Ackoff, “tools refer to physical  or  conceptual  means,  like  paper  and  pen,  instruments,  computer  hardware,  or  mathematical concepts” (Arbnor & Bjerke 1997).  Tools are thus not only to support physical activities or tasks. Likewise, tools do  not have to be concrete; they can be conceptual means, e.g. mathematics, even  though they usually take a perceivable form such as mathematical formulae.  Roadmap  Besides  meaning  a  concrete  map,  a  roadmap  is  also  “a  detailed  plan  to  guide  progress toward a goal” or “a detailed explanation” (Webster 2005). There are many  more precise definitions, both  in academia and  in practice, depending on  the  use and purpose of roadmaps. Here we use the term to shortly and collectively  refer to all the specifications, plans, definitions and other information needed to  plan  and  execute  technology  strategies. They  come  in  various  forms:  textual,  graphical,  tabular, and so on. Often  they have a visual appearance and a  time  dimension, but not necessarily.   Roadmaps are one of the essential tools of MoT. They are the conceptual means  for evaluating alternatives, visualizing, and concretising  information, which  is  needed to support planning, communication and decision‐making.    20  ACTA WASAENSIA      There are other tools needed to process and refine working information for the  use of these conceptual means.       ACTA WASAENSIA  21        1. POINTS OF REFERENCE The  invention  of  the  wheel,  for  example,  or  fire  for  that  matter,  was  undoubtedly not a consequence of systematic research or development. On the  other  hand,  one  can  safely  assume  that  early  artisans  already  developed,  maintained and improved their techniques. Technology was even perceived as  a  competitive  edge.  Think,  for  example,  of  Chinese  papermaking,  or  silk.  Technology was in fact considered so important that it was kept secret, revealed  and known only to a small group of insiders.  One could argue that one of the first, or even the first systematic practitioner of  research and development, and consequently of developing technologies in the  contemporary sense, was Leonardo da Vinci. His fundamental research into the  workings of nature led him to envision devices ranging from flying machines to  submarines.   It  is said  that  the German chemical giant BASF established  the  first  industrial  laboratory  to develop new  technologies  in 1867. Thomas Alva Edison  in  turn  established a research laboratory some ten years later. He was clearly in pursuit  of novel products and applications, but it is difficult to say how systematic his  technology  management  was,  or  whether  it  was  more  a  pure  interest  in  scientific  research and development. The  first attempts  to conceptually define  and  characterize  technology  management  as  a  competitive  asset  started  to  emerge some decades later.  There are many schools of technology management. Their emphasis, focus and  approach to technologies differ. They may be based on product platforms, core   22  ACTA WASAENSIA      competences,  product‐technology  roadmaps,  scenario  planning,  balanced  scorecards,  etc. They  are  practiced  in  a  vast  variety  of  businesses,  and  some  businesses may favour certain approaches.  There are also nationwide, sectoral, as well as big  international programs  that  aim to develop or improve technologies. They are initiated, and usually at least  partly  financed,  by  governments,  government  offices,  public  technology  development agencies, communities such as the European Union, and even by  the private sector. Usually the objective is to improve competitiveness, and they  are aimed at a group of participating enterprises.  Some  distinguish  technology  acquisition  and  exploitation  from  technology  management in three separate activities; see e.g. Ford et al. (2002).  We  characterize  our  scope  of  the  strategic management  of  technology  in  the  following way. It covers  the entire  technology  lifecycle,  from creation  through  exploitation all the way to disposal or replacement. The viewpoint is that of an  individual company. The approach and emphasis is managing technology as a  strategic resource.  The  following  is  the author’s very subjective  interpretation and opinion of  the  most  influential agents of  the strategic management of  technology. Numerous  others have added  to  this  thinking but  the  following are  the most  influential,  bearing  in  mind  the  approach  of  this  study.  Later  we  will  further  examine  Schumpeter’s  and  Matthews’  thinking  a  little  more  closely,  because  their  inheritance  contributes  very  strongly  to  the  philosophical  and  conceptual  approach and space of this research.     ACTA WASAENSIA  23        1.1. Schumpeter The  roots of  technology management  in  its present  form extend  right back  to  1911 and the fundamental works of the Austrian Joseph Schumpeter. It was he  who emphasized  the principal  significance of  technological  change  in driving  competition among  firms,  in  the evolution of  industrial  structures, and  in  the  processes of economic development (e.g. Pelc 2005 and Böckerman 2000).  He  introduced  the  concepts  of  “disequilibrium  process”  and  “creative  destruction” in competition. He defined the types of technological innovations,  and declared  their  significant  role  in  technological  advance  and  competition.  Schumpeter was  not  only  talking  about  new products  and processes,  but  he  also  embraced  new  forms  of  industrial  organization,  new markets,  and  new  sources of supply (e.g. Tidd, Bessant & Pavitt 2005 and Böckerman 2000)  . His  contribution will be discussed in more detail later.  1.2. Ansoff et al. The  other  significant  stream  of  literature  comes  from  the  economics,  organizational theory and management science of the late 60’s. For example, the  scholars of  strategic management, Ansoff and Stewart,  focused on closing  the  gap between general managers and technologists in order to explore the impact  of  technology  on  business  strategy  (Talonen  2006).  Later,  in  the  early  70’s,  Prahalad  further developed MoT  towards an  interdisciplinary  field  in  its own  right.   24  ACTA WASAENSIA      1.3. National Research Council The third milestone was when the US National Research Council set up a cross‐ disciplinary workshop and a task force to find ways to improve US companies’  global competitiveness, especially against Japanese dominance in many hi‐tech  businesses.  The  work  produced  the  now‐classic  booklet  “Management  of  Technology: The Hidden Competitive Advantage” (National Research Council  1987). It defines the key elements of MoT as an industrial practice and identifies  eight primary industry needs for MoT.  The key elements according to the National Research Council (1987) are:  • The identification and evaluation of technological options,  • Management of R&D itself, including determination of project feasibility,  • Integration of technology into the company’s overall operations,  • Implementation of new technologies in a product and/or process, and  • Obsolescence and replacement.  The primary  industry  needs derive  from  questions  such  as  “How  to  integrate  technology  into  the  overall  strategic  objectives  of  the  firm”,  “How  to  assess  and/or  evaluate  technology more effectively”, or “How  to manage  the organization’s  internal  use of technology”.  The  main  contribution  was  in  declaring  the  hidden  competitive  advantage  embedded in a new holistic paradigm. In large part due to the publicity of the  work,  technology management became a standard curriculum  in  international  business schools in the 80’s.     ACTA WASAENSIA  25        1.4. Matthews The  fourth  point  of  reference  is  the  works  of  Professor  Bill  Matthews.  He  published  only  two  short  articles,  but  has  exerted  a  major  influence  on  the  philosophy and approach of the strategic management of technology.  Matthews did not present a holistic  framework, but rather addressed some of  the  important  concepts.  His  main  contribution  is  to  view  technology  as  a  strategic resource (Matthews 1990).  Before Matthews, scholars were talking about closing the gap between business  and  technologists,  or  at  best  about  developing  business  strategies  and  technology  strategies  in parallel.  In any  case, business was  seen as  the driver  and originator. Matthews realized that technology and business both influence  each other  in a recursive,  iterative way. The key  is to align these – technology  efforts and business efforts – to benefit most from their combination (Matthews  1992).  He also raised technology management to the right conceptual level by warning  about  a  skewed  viewpoint  if  addressing  only  small details. He declared  that  “the focus of management of technology is on the dynamics of information selection and  assessment rather than on the details of the technologies themselves” (Matthews 1992).  1.5. Creative Destruction Born  in  Austria,  Joseph  A.  Schumpeter  (1883–1950)  was  one  of  the  most  influential economists of  the 20th century. He contributed  fundamentally new   26  ACTA WASAENSIA      concepts and approaches to the theory of economics. He is considered to be the  father of evolutionary economics (Pelc 2005).  Joseph  A.  Schumpeter  was  also  an  extremely  interesting  personality  with  interests  and  ambitions  extending  far  beyond  his  academic  career.  A  good  example is the following declaration: “Early in life I had three ambitions: to be the  greatest economist in the world, the greatest horseman in Austria, and the best lover in  Vienna.” According to one of his followers, a younger colleague from Harvard,  Schumpeter  failed  to  become  the  greatest  horseman  in  Austria  but  he  later  added  two  other  ambitions:  “to  be  an  accomplished  connoisseur  of  art,  and  to  be  successful in politics.” (Pelc 2005).  His career was indeed interesting. He entered the University of Vienna to study  economics  and  law.  He  published  the  famous  Theorie  der  wirtschaftlichen  Entwicklung  (Theory of Economic Development) at  the age of  twenty‐eight.  In  1911 Schumpeter  took a professorship  in economics at  the University of Graz.  He served as minister of finance in 1919. With the rise of Hitler, Schumpeter left  Europe and emigrated  to  the United States  in 1932. He accepted a permanent  position at Harvard, where he  remained until his  retirement  in 1949  (Econlib  2005).  Innovations,  entrepreneurship  and  technology  change were  central  categories  in his  theories of  economic development and business  cycles  (Pelc 2005). His  best‐known manifestation (in Schumpeter 1939) was that (Böckerman 2000):  “Technological advance is a disequilibrium process of creative destruction.”     ACTA WASAENSIA  27        Schumpeter challenged the then prevailing theory of the tendency of economic  development to head towards an equilibrium position. Schumpeter’s point was  that  there  is  no  economic  development.  By  this  he  means  that  economic  development  is not a phenomenon  to be explained economically, but  that  the  economy,  in  itself without development,  is dragged  along  by  changes  in  the  surrounding world.  If  there  was  an  equilibrium  process,  all  the  sailing  ship  companies  in  our  example  would  have  competed  against  each  other  with  similar,  parallel  developments; the same amount of additional masts, the same amount of new  cargo  space,  and  so  on. Or  they would  have  remained  in  the  positions  they  occupied.  Because of  inevitable  changes,  companies  also  should  change  if  they want  to  continue  to exist. Due  to  changes  in  conditions, an economic  system  contains  partial phenomena of  the  tendency  to head  towards  an  equilibrium position,  but not necessarily towards the same one.   For  this  reason,  there are new  rules of  competition and also new  competitive  factors after change has occurred. The development which then starts again is a  new one, not simply a continuation of the old.  By creative destruction Schumpeter (1934) means that:  “… innovations cause old inventories, ideas, technologies, skills, and equipment    to become obsolete.”   28  ACTA WASAENSIA      It  implies  that companies must constantly renew  their  technologies; otherwise  they are out of the game. In his view (Tidd, Bessant & Pavitt 2005: 7):  ʺ[What counts is] competition from the new commodity, the new technology, the new  source of supply, the new type of organization... competition which... strikes not at the  margins of the profits and the outputs of the existing firms but at their foundations and  their very lives.ʺ  It  is  thus not a question of profit or performance, but  the very  existence of a  company  that  is  at  stake.  Companies  must  change,  because  the  competition  changes. If the competitors do not move, there will be outsiders who change the  rules of the game and its structure, or may even destroy the entire business.  There are  several examples of  that. For example, as  steamers  replaced  sailing  ships  with  new  technology  on  Atlantic  crossings,  steamship  companies  concentrated on  competing against each other  in  the  speed and  size of  ships.  But in reality their mutual threat and new competitor was the airline companies  with their totally new technology and way of thinking about business.   The  once  so prestigious  liner  companies with  their  glorious  image  could not  renew, and now  they do not exist any more. Why did  they not react before  it  was  too  late?  Because  they  did  not  understand  the  nature  of  their  business.  They presumed  that  their business was steamships, when  in  fact  they were  in  the business of Atlantic crossings.  Or  take  the mid‐size mainframe  computers  that once were  the  spearheads of  technology.  These  companies  failed  to  renew,  they  failed  to  understand  the     ACTA WASAENSIA  29        potential of personal computers, and now  the once dominant companies have  vanished.  In  fact,  the entire business disappeared as newcomers  from outside  the established business changed the rules.  Schumpeter was one of the first to emphasize the essential role of  innovations  in  technological  advance,  and  in  turn  in  business  competition.  He  defined  innovation in (Schumpeter 1939) the following way (Böckerman 2000): ”Technological change in the production of commodities already in use, the opening up  of new markets or of new sources of supply, Taylorization of work, improved handling  of material, in short, any ”doing things differently” in the realm of economic life ‐ all  these are instances of what we shall refer to by the term Innovation.”  Our  example of Atlantic  crossings  is  a good  illustration  in  emphasizing how  far‐reaching  the  implications  of  one  technological  change  can  be.  It  is  an  illustrative  example  of  all  the  types  of  innovations  involved.  There  is  a  new  transport  system, aviation  instead of marine. There are  totally new processes:  managing airports, air  traffic control, ground services. There  is  the opening of  new markets as airplanes serve also  inland cities, and shorter  travelling  times  open up markets for high‐volume business travel. There are airplane suppliers  instead  of  shipyards. New  industrial players  step  in,  infrastructure  and  even  culture changes: airports, safety systems, new professions, aviation schools, etc.  Schumpeter was not at all unknown, but was nevertheless neglected for a long  time. The reason, as Nelson (1999) points out, was that his economist colleagues  did not accept his thinking because it was against the then prevailing attempts  to  explain  economic  phenomena  with  mathematical  formulae.  Schumpeter’s   30  ACTA WASAENSIA      view of  competition  instead  is dynamic by nature, and his  thinking has been  difficult to harness into mathematical or statistical models (Böckerman 2000). It  was not until the 60’s when he started to gain acceptance, and nowadays he is  an undisputed authority.   Böckerman  (2000) points out  that,  in  the  literature discussing Schumpeter, his  thinking has been reduced and simplified. For example, the concept of “creative  destruction”  has  been  separated  from  its  original  context  of  a  larger  argumentation on socialism and capitalism. Simplification, adds Böckerman, is  however necessary because Schumpeter’s thinking is so rich in its variety.  There  are  also  subtle  differences  in  the  quotations  in  English,  because  some  refer to the original German version, some to the English translation. Moreover,  terminology  has  in  some  cases  changed  or  diminished  its meaning  over  the  years  (e.g.  Taylorization),  so  it  is  only  fair  to  the  present‐day  reader  to  use  language one understands. Most important is Schumpeter’s argumentation and  that the nuances are not lost in quotation. Also the author has interpreted him,  both  above  and  later,  carefully  trying  to  honour  the  original  message  and  subtleties.  1.6. Inevitable Displacement IMD  professor  Bill  Matthews  proposed  a  manifestation,  not  dissimilar  to  Schumpeter’s  creative destruction,  that we  could  call,  for  example,  inevitable  displacement.  It  states  one  very  important  contradiction  of  technology  management (Matthews 1990):     ACTA WASAENSIA  31        ”Most technologies will be replaced, and most efforts to replace them will fail.”  If we look at the performance of a technology, it is usually rather low when the  technology is new. Performance improves slowly, until the technology reaches  the improvement period of its lifecycle, when the improvement becomes rapid.  Progress starts to slow down during the mature period, coming to an end when  the natural, physical  limits of  the  technology are  reached. When performance  parameters are plotted against time, they create a shape commonly known as an  S‐curve (see e.g. Khalil 2000, Foster 1986 or Dodgson 2000).  When  technologies  reach  the  end  of  their  performance  improvement,  they  become  vulnerable,  and  will  often  be  replaced  by  new  and  superior  ones.  Usually new technologies have to undergo the same lifecycle development until  during their growth period they surpass the performance of the existing ones.  This  is  exactly what happened  to  sail‐powered  ship  technology when  steam‐ powered technology was mature enough to take over.  However, most efforts by far are fruitless. They fail. This  is what happened to  Zeppelins  when  trying  to  capture  the  Atlantic  crossing  business  from  steamships. Airplanes proved superior.  The  statistics  support Matthews’  remark. A  study of  industrial  success  shows  that  for  3,000  raw  ideas  there  are  only  nine  significant  developments,  1.7  launches, and only one success (Figure 1). There are several other similar studies  with  varying  numbers  and  proportions,  but  the  forceful  phenomenon  is  evident.    32  ACTA WASAENSIA      It  is not  that  the  technology  as  such would not work or  that  it would  fail  in  providing a workable solution. It is more about acceptance. A new technology  must provide  superior enough performance  in order  to be adopted. Take,  for  example,  supersonic  airplanes.  They  could  never  displace  conventional  airplanes  even  though  their  technology  was  superior.  After  the  Concorde  farewell  flight, one of  the chief pilots said  in a  television  interview  that  it was  one of the best airplanes to fly and operate despite its rather high age.    Industrial Success Curve Development Stage N um be r o f Id ea s 1 10 100 1000 10000 3000 300 125 9 4 1.7 1 Ideas Submitted Small Projects Significant Developments Major Developments Launches Success Raw Ideas (unwritten) N um be r o f Id ea s N um be r o f Id ea s   Figure 1.   3,000  ideas  produce  only  one  success!  Adapted  from  Stevens  &  Burley (1997).       ACTA WASAENSIA  33        Maybe there was a misunderstanding about the key business drivers. Concorde  was  based  on  assumptions  that  speed  and  travelling  time  are  the  primary  business drivers  for  its  customers.  In  reality,  customers appreciated what  the  established, ”old” technology could offer: lower prices, better capacity, a regard  for environmental issues, and comfort.  There  are  numerous  other  commonly  known  examples  of  technology  replacements  that  fail  –  for  example,  in  telecommunications,  consumer  electronics (e.g. audio and video recording), or household appliances. Take, for  instance, the bread‐making machines that were best sellers and all the craze for  a  short  period  a  decade  ago.  Now  they  have  virtually  disappeared.  People  returned to the old technologies; either to bake themselves or buy ready‐made  products.  Most  successful  technologies  come  into  existence  through  evolution;  this  is  what  Schumpeter was  talking  about when  addressing  technological  advance  and the essential role of innovations in succeeding in competition. In the case of  revolution, on the other hand, companies fall victims to creative destruction.  To prepare  for,  and  to  survive  and  succeed,  in  the  inevitable  replacement  of  technology, Matthews  (1992) presents a  conceptual  framework  for  integrating  technology  into business  strategy. He  stressed  that  for  linking  these  two  it  is  essential to have a continuous process of communication and decision‐making.  This process makes  it possible  for  the overall business  strategy  to adequately  reflect  technological  considerations,  and  for  the  elements  of  the  technology  strategy to be derived directly from the overall business strategy. The objective   34  ACTA WASAENSIA      is  to align  technology efforts and business efforts  to gain  the most  from  their  combination.  The  key  is  to have  a dualistic  view,  constantly  changing  the  viewpoint  from  business  to  technology, and vice versa. This discussion and dialectics address  questions such as:  • What kind of business are we in?  • What kind of company do we want to be?  • How can we create added value and keep our customers?  • Where are the opportunities and threats?  • How is competition changing and how does it affect technology?  • What are the likely technology trends?  • What are their implications for the competition?  The sequence is not fixed. One may start with the order above, but during the  process the strategies will have many linkages and overlaps, and the focus will  vary. There may be several  loops, and new  information and perspectives may  be generated at any stage.  Matthews  also  suggests  a  practical  approach,  a  conceptual  MoT  analysis  framework, to enable continuous and intensive discussion and decision‐making  between business managers and technologists.  This  framework  consists of a  cycle of  sessions with different viewpoints. The  cycle  is especially a process  for generating  fundamental questions, structuring  answers, and focusing on potential options and trade‐offs (Matthews 1992). In     ACTA WASAENSIA  35        this  framework,  the  technology  strategy  is derived  from  the  overall  business  strategy. However, during the process they mutually affect each other.   As a result, MoT analysis defines the strategic business challenges including the  following:  • Business  challenge definition –  In‐depth understanding and definition of  the strategic challenges in a certain business area.  • Competitive strategy approach – Key approaches to competition related to  our external business environment.  • Technology  introduction plan – Potential  technological options  to answer  the strategic business challenges. What technologies, when, and from where.  Having this kind of dialog between technologists and business management is  extremely  important.  Many  swear  by  market  research,  customer  surveys  or  competitor analysis when planning for future businesses. It is not sufficient. An  approach driven purely by market pull is not enough because competitors also  have  the  same  information. We  need  a  “bigger  hammer”  that  enables  us  to  differentiate  from  competitors  by  understanding  the  hidden  opportunities,  needs and trends.   To ensure an effective MoT analysis process,  it  is  crucial  to keep  the  focus  in  mind. There is always a danger of slipping into technical details and problem‐ solving  instead  of  focusing  on  the  selection  of  fundamental  business  information. MoT analysis should be repeated from time to time, as the external  and internal environments change.   36  ACTA WASAENSIA      Another  important  concept  from Matthews  is “Blue Box”  research  (Matthews  1990).  Matthews  had  noticed  that  technologists  and  decision‐makers  had  difficulties  in  understanding  each  other.  They  lack  a  common  language.  In  many  organizations,  investing  in  development  projects  must  be  justified  by  return on investment, payback or internal interest rate.  Sometimes  a  project  proposal  could  not  be  justified  in  such  a way,  but was  nevertheless  approved  “for  strategic  reasons”.  Both  the  technologist  and  the  decision‐maker understood intuitively the importance of an initiative, but there  were no means  to  justify  it. Matthews concluded  that  there must be a way  to  evaluate an understandable means  to  concretise  those “strategic  reasons”. He  introduced  Blue  Box  research  and  strategic  options,  a  concept  originally  adapted and modified from Mitchell & Hamilton (1988). Blue Box is illustrated  in Figure 2.   The  figure presents  three  types of  technology development projects. The oval  on  the  left  represents  research. Financially  it  is overhead,  its drivers are  faith  and  fair,  and  the possible  release of  a product  is  six  to  ten years  ahead. The  other oval represents product development, or productisation. Its time span  is  one to three years, the driver is profit, and financially it is investment.  Blue Box research is in between. Its products are strategic technological options  for the future; the drivers are the assessment and selection of technologies, and  the time span for a possibly ready application is four to five years.       ACTA WASAENSIA  37          Overhead • Faith • Fair 6 – 10 years Strategic Options • Assessment • Selection 4 - 5 years ROI • Profit 1 - 3 years MARKET RESOURCES ALLOCATED TE C H N O LO G IC A L U N C ER TA IN TY Is it possible? Is it attractive? Is it practical? Is it desirable? How do we do it? IDEA TE C H N O LO G IC A L U N C ER TA IN TY   Figure 2.   Types  of  research  and  development  projects.  Adapted  from  Matthews (1990).  The  figure  is  one  of  the  most  frequently  misinterpreted,  and  even  misunderstood, according  to  the author’s experience. Blue Box  research  is not  some kind of technical feasibility study. Blue Box research is not a preparatory  project  for,  nor  a  pre‐phase  of,  a  product  development  project.  It  is  about  creating future options.  Look at the  illustration carefully! There  is no time dimension. The coordinates  are technological uncertainty and resources allocated. The line does not present  a  continuum  from  research  to  product  creation,  but  rather  shows  how  a  company  allocates  resources  with  relation  to  technological  uncertainty.  In   38  ACTA WASAENSIA      research  the  uncertainty  is  high,  and  a  company  does  not  allocate  extensive  resources. When the uncertainty has been reduced to a manageable level, more  resources are available for product development.  What Matthews wanted to concretise with the illustration is how different types  of  technology  projects  place  themselves  in  an  uncertainty‐commitment  coordination, what are their roles, and what are their characteristics in the sense  of  finance.  Research  is  overhead.  Blue  Box  creates  strategic  options  for  the  future. Mitchell & Hamilton  (1988)  called  it “strategic positioning”. These are  options  for  possibly  pursuing  later  product  developments.  These  are  in  turn  business investments aimed at generating return.  Blue  Box  research  answers  questions  such  as  “Is  it  practical?”  and  “Is  it  desirable?”. Or, put bluntly: “Could we do profitable business with it?”.  In practice, there  is a process that Matthews (1990) calls “kissing technological  frogs”, referring to a fairy tale. The analogy is that there are potential strategic  options, frogs in a pond. One picks up one frog at a time and kisses it in order  to see  if  it actually  is an enchanted prince.  If not, depending on  the case, one  throws it away or returns it to the pond to grow.  Kissing  technological  frogs  happens  by  gradually  reducing  the  technological  uncertainty using carefully formulated, closed questions as research objects. For  example: “Can technology X provide the following benefits when compared to today’s  product Y provided that the volumes are N?”. Naturally there is always uncertainty  connected to the answer. The uncertainty  is reduced  in consequential steps by  further research until reaching a desired level.     ACTA WASAENSIA  39        Matthews  worked  as  a  professor  in  the  IMI  and  IMD  in  the  80’s  and  the  beginning  of  90’s.  Even  though  he  published  only  two  short  articles,  his  influence  has  been  impressive.  One  can  still  detect  his  fingerprint  in  the  thinking and  concepts of  technology management  in numerous multinational  and global companies. This  is due  to his extensive  lecturing and consulting  in  Europe and the USA.  His natural wit and charisma as an entertaining lecturer contributed to that, but  these would not have helped if the substance were lacking.  1.7. In a Nutshell The main shortcoming with Schumpeter and Matthews is that they do not offer  many, if any, practical tools. Both discuss on a conceptual level. Schumpeter is  in  addition  so  rich  in  variety  in  his  writing  that  simplification  and  interpretations  are  necessary.  Matthews  promotes  aligning  business  and  technology efforts, as well as  creating  future  technology options  for business,  but a framework integrating his viewpoints is missing.  Conceptualising, however, can be a strength if understood in the right way, and  interpreted and applied to practice correspondingly.  In  conclusion,  the main  contributions  of  the  thinkers  and  scholars  discussed  above may be summarized as in Figure 3.   40  ACTA WASAENSIA      • Managing technology as a strategic resource • Technology and business both influence each other in a recursive, iterative way • The key is to align technology efforts and business efforts to gain the most from their combination Matthews early 90’s • Task force to improve US companies’ global competitiveness • The main finding was a hidden competitive advantage embedded in a new holistic MoT paradigm • MoT became a standard curriculum in international business schools National Research Council 1986 • Closing the gap between general managers and technologists for exploring impact of technology on business strategy • MoT as an interdisciplinary field itself Ansoff, Steward, Prahalad 60’s & 70’s • Disequilibrium in competition ⇒ companies must renew constantly • Failure in that threatens their very existence • Technological advance gained and maintained through innovations Schumpeter 1911   Figure 3.   The  main  reference  points  of  and  contributions  to  the  strategic  management of technology.        ACTA WASAENSIA  41        2. RESEARCH PRESENTATION 2.1. Research Environment KONE is a global leader in providing complete and innovative solutions for the  installation, maintenance and modernization of elevators and escalators and the  maintenance of automatic building doors (KONE 2005 a).  KONEʹs  roots  go  back  to  27  October  1910  and  the  founding  of  Osakeyhtiö  KONE  Aktiebolag,  an  electrical  repair  shop,  as  a  subsidiary  of  Gottfr.  Strömberg Oy.  Strömbergʹs  license  to  import Graham Brothers  elevators was  transferred to the new company. KONE sold just a few units before terminating  the  licensing  agreement  in  1917. KONE,  then  a  company with  50  employees,  started to make and install its own elevators in 1918 (KONE 2005 a).  During its more than 95 years as an industrial engineering company, KONE has  been  involved  in  businesses  as  different  as  textile  manufacturing,  medical  technology and  the design of hydraulic piping  systems. The  companyʹs main  focus,  however,  has  always  been  the  elevator  and  escalator  business  (KONE  2005 a).  KONE’s  internationalisation  started when  it acquired Asea‐Graham’s elevator  business  in 1968, as a result of which  the company’s business volume  tripled.  KONE  had  market  leadership  in  the  Nordic  countries.  By  1976  KONE’s  international  operations  already  accounted  for  more  than  80%  of  net  sales  (KONE 2005 a).   42  ACTA WASAENSIA      Through  strong  internationalisation  and  acquisitions  (Figure  4)  KONE  has  become a truly global enterprise. KONE’s annual net sales exceed EUR 3 billion,  and  it  has  about  27,500  employees  (KONE  2006).  The  company  sells,  manufactures and  installs about 30,000 new elevators and escalators annually,  and has some 575,000 elevators and escalators (KONE 2006) and almost 250,000  automatic building doors under maintenance  contract  (KONE 2005 b). KONE  guarantees  local  service  for  builders,  developers,  building  owners,  designers  and architects in 800 locations in over 40 countries. Its Class B shares have been  listed on the Helsinki Exchanges since 1967 (KONE 2005 a).   0 5000 10000 15000 20000 25000 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95 97 99 01 03 05 Souliers Marryat & Scott Fiam Bennie Lifts Starlift Bassetti EPL-KONE Pty Armor Elevator O&K Rolltreppen Sowitsch Bauer Sabiem Montgomery, Canada Pragolift Flynn-Hill KONE Elevator India Montgomery USA Elevadores Induco Hävemeier & Sander Westinghouse, Europe Asea-Graham Bharat Bijlee Limited Personnel Globalization milestones   Figure 4.   KONE’s growth through acquisitions (KONE 2005 b).  The  organization  of  KONE’s  business  operations  is  based  on  a  matrix.  One  dimension  consists  of  business  lines:  major  projects,  service  business  and  equipment  business.  The  other  dimension  comprises  market  areas:  North     ACTA WASAENSIA  43        America, Western & South Europe, Central & North Europe, and Asia‐Pacific.  Despite  the  names,  these  may  also  cover  wider  geographical  areas.  For  example,  Western  &  South  Europe  also  serves  Middle  Eastern  and  Arab  countries.   KONE  has  global  sourcing,  and  a  global  supply  from  several  elevator  and  escalator  supply  units  on  three  continents.  The  products  are  global,  with  possible  small  local variations, as are also  the harmonized business processes  and tools. Note that when we talk about a product, we always mean a solution.  It can be a physical device with related processes, a service, or a combination of  these.  In addition,  there are corporate  functions and organizations – such as human  resources,  financing,  legal,  technical  information services, marketing, etc.,  that  support  the  primary  business  operations.  They  are  mutual  resources,  centralized, and serve the businesses globally. They do not belong to any of the  business operations’ organizations, but are separate and independent.  One  such  global mutual  resource  is  research  and  development, R&D.  It  is  a  centralized,  global  organization  with  seven  R&D  centres  located  in  Finland,  Italy, Germany, India, the United States and China. They share common plans,  a  common  budget,  and  they  follow  harmonized  processes.  They  are mutual  resources available to all business units and areas.   In  KONE,  the  term  ‘R&D’  refers  solely  to  an  organization.  The  product  development  activity,  often  known  as  R&D  in  other  companies,  is  called  product creation. This is to emphasize that product creation is a corporate‐wide,   44  ACTA WASAENSIA      mutual, cross‐functional effort, not only that of R&D. R&D is primarily a driver  and coordinator, and a considerable share of participating resources come from  other  parts  of  the  organization  and  partners.  The  main  participating  stakeholders come from the primary business processes.  Product creation is part of a wider concept called product lifecycle management  (LCM). It has three phases: product creation, product health care, and product  pension.  Prior  to  pension  there  is  of  course  retirement, which  is  a  transition  period during which the manufacture of a product is terminated. This happens  when a new product replaces  it. The components of  the product still continue  their  life  as  spare parts.  In  the  case  of  elevators  these might  be  needed  over  several tens of years in future service and maintenance.  Management of technology has not been centralized, nor dedicated to a specific  function. Activities happen  in different parts  of  an  organization  according  to  their  usual  work  context  and  responsibilities.  Roughly,  business  lines  are  responsible  and  active on  strategic  issues, whereas R&D has  concentrated on  tactical plans and operational execution. Naturally much of  the work  is being  performed  cooperatively. High‐level  coordination  takes place  in  annual mid‐ range  planning  and  budgeting  cycles.  Coordination  of  more  detailed  issues  occurs in normal, daily work.   2.2. Research Task We  have  discussed  how  essential  are  technologies  in  competition,  and  in  creating added value. No technology, however,  is everlasting. This  leads us to     ACTA WASAENSIA  45        the  research  problem:  how  to manage  technologies  so  that  they  are  constantly  competitive?  KONE has a long tradition of technology management in one form or another.  Senior management has throughout the years shown a keen interest in product,  manufacturing, and other technologies. Related strategies, mid‐range plans and  annual budgets have been presented to, and approved by, senior management,  thus linking them with business efforts.   The methods  and  processes might  have  been  somewhat  dispersed  and  even  haphazard, but  the  interest has nevertheless been genuine. This has provided  fertile ground for further developments.  More  systematic  procedures  were  introduced  at  the  beginning  of  the  1990s,  when  Professor  William  H.  Matthews  from  the  International  Institute  for  Management Development (IMD) visited several Finnish companies presenting  his  approach  to  the  management  of  technology.  The  senior  management  of  KONE  hired Matthews  for  further  consultancy,  and  there were  several MoT  workshops  on  different  subjects  both  at  the  senior‐management  level  and  within the R&D organization.  It  can be  said  that  the breakthrough  concept  of  an  elevator without machine  room, MonoSpace®,  in  the mid  1990s was a direct outcome of applying MoT  concepts to research. Of course, one cannot attribute the results to MoT, but one  can question whether they would ever have happened without the support of a  directional and goal‐oriented process.   46  ACTA WASAENSIA      Even  though  the mind‐set  remained  strongly  at  the  back  of  the  organization  culture,  practises  became  corrupted  over  the  years.  The  main  shortcomings  were identified at the beginning of this research as the following.  • Management  of  technology  was  not  known  and  adopted  throughout  the  whole organization.  • The process was not continuous and comprehensively defined. There were  discontinuities  and  the  roles  and  relationships  of  the  processes  were  not  clear.  Consequently,  traceability  between  plans  and  the  other  results  of  different processes was weak.  • The  set  of  support  tools  for  evaluating  alternatives,  planning,  communicating and making decisions was insufficient.  There was a clear need to brush up and further develop the processes, methods  and tools. The construction task, formulated by the author of this dissertation,  was defined as:   “The objective is to define, acquire, adapt, and implement an MoT process and a set of  supporting tools suitable for the organizational and working culture of KONE.”  The  formulation  and  selection  of  the wording was  careful  and deliberate. To  acquire refers to the fact that nothing new needs to be invented. The world is full  of  process  definitions  and  tools,  and  one  should  just  acquire  and  adapt  the  adequate ones according to the needs. A mere definition is worth nothing, but  the  results  must  be  implemented  and  taken  into  use.  As  mentioned  before,  KONE already had a tradition in MoT and had many – probably most – of the  tools needed. There was no sense in trying to introduce something totally new     ACTA WASAENSIA  47        and dispose of  the existing, but  instead,  to make  the  results  serve  the culture  that already existed.  Researchers  and  scientists  use  the  term  “research  gap”.  It  refers  to  the  gap  between an existing and a new theory, between an existing and a new practice,  between  practice  and  theory,  or  between  theory  and  practice.  It  defines  the  motivation or justification for the research.  Taking  the generic  research problem, and  the practical  task  to  create an MoT  model  for KONE, we can declare  the research gap with  the  following research  questions:  1. What are the elements needed in managing technologies?  2. What are the structures that bind these elements into a coherent model?  3. What  is and how  to develop a  technology management model  that  fits KONE  working culture while improving the existing processes?  The  elements  may  be  processes,  data  flows  (input,  output  and  internal),  methods and practices, and possibly needed dedicated organizational functions  or  activities.  They  are  the  building  blocks  of  the model.  The  structures  bind  them  together,  or  the  other  way  round;  the  building  blocks  form  certain  structures.  The  elements  and  structures  together  constitute  the  technology  management model.      48  ACTA WASAENSIA      2.3. Focus and Scope This  dissertation  deals  with  the  strategic  management  of  technology,  i.e.  managing technology as a strategic resource. It studies a conceptual model, and  the practical management  of  a  technology  framework  constructed  for KONE  Corporation.  The  scope  of  the  research  can  be  outlined  by  revisiting  the  definition  of  technology, and further elaborating on it. Technology was defined as the art of  applying proper techniques. Technique, in turn, is a method of accomplishing a  desired  aim.  Note  that  the  definition  of  technique  does  not  restrict  it  to  something physical or “concrete”.  In  fact  it does not even mention  those.  It  is  simply about accomplishing a desired aim. Technique  thus also relates  to any  effort – physical or mental.  Mere techniques, even if mastered, are not enough to reach a desired aim. There  might be physical or other limitations that restrain or hinder the application of a  technique.  The  ability  to  exploit  techniques  must  exist.  This  ability  and  mastering a technique we could call capability.  A  company’s  competence  is  a  combination  of different  capabilities:  financial,  commercial, operational, and so on. Figure 5 presents the relationship between a  company’s competence and its business opportunities. The author would like to  point out that the viewpoint is slightly different than the one we have used so  far,  and  the  term  ‘technological  capability’ might  have  a  somewhat  different  flavour. Nevertheless, it is a good illustration and worth examining.     ACTA WASAENSIA  49        Business Opportunities Search for Compatibility Company’s Competence • Commercial capability • Technological capability • Operational capability • Financial capability   Figure 5.   Management  of  technology  is  the  art  of  balancing1.  (The  list  of  capabilities is exemplary, not exhaustive.)    There  are  business  opportunities  in  one  balance  pan  and  company’s  competences  in  the  other.  The  main  message  of  the  illustration  is  that  management of technology is searching for compatibility between the two. It is  the art of balancing. One  could argue  that  this  is  the  core,  the  essence of  the  management of technology.                                                    1 The author adapted the figure from a publication or a presentation from around 1996 –  1997. The original, as well as the reference were lost, and the author has not been able  to locate either of them in spite of several efforts. All credits to the original author.   50  ACTA WASAENSIA      Another message  is  that  a  commercial,  technological  or  any  other  capability  alone is not enough. There must be all of them. This is because the company’s  competence suffers  if any one of  the capabilities  is missing or  inadequate. For  example, a company might have promising prospects for a product, but cannot  develop it because of financial limitations. Or, everything else is in good shape,  but there are no capabilities for capitalizing the product on the market.  This means  that  in a  competitive  situation, an organization must have all  the  capabilities needed. Further,  it  signifies  that management of  technology must  encompass  all  the  related  and  relevant  capabilities.  That  defines  MoT  as  an  extensive,  corporate‐wide  concept.  It  does  not  imply  that  management  of  technology is responsible for all the capabilities or that it develops them. It must  evaluate the capabilities, and it is responsible for signalling the need for new or  improved capabilities, and for monitoring that the corresponding initiatives are  implemented. This in turn signifies that MoT cannot be isolated, but must be an  organic part of the corporate functions and operations.  2.4. Philosophic-Conceptual Orientation The  research  was  strongly  influenced  by  the  thinking  of  Schumpeter  and  Matthews, even if it does not show explicitly in the actual construct.  The main inspirational sources were their declarations of the threads one must  live with, and the means for overcoming them:  • The disequilibrium process of creative destruction by Schumpeter,  • The inevitable displacement of technologies by Matthews,     ACTA WASAENSIA  51        • The  essential  role  of  technological  innovations  in  competition  by  Schumpeter, and  • Matthew’s  contemplations  on  how  to  manage  technology  as  a  strategic  resource.  These are the four cornerstones of this research.  The actual construct was sedimented from the already existing management of  technology  practises  in  KONE,  the  author’s  own  experience,  and  from  numerous presentations, publications and discussions.  However, the ‘spiritual home’ is in Schumpeter’s and Matthew’s thinking.  2.5. Research Approach, Methodology and Conduct The constructive  research approach has gained popularity  in business  science  during  recent  years.  It  is  based  on  a  division  into  the  conceptual‐analytical,  nomothetical,  decision‐methodological  and  operation‐analytical  approaches  (Figure 6) proposed by Neilimo & Näsi (in Hannula et al. 2003).  The classification  is based on the purpose of  information (either descriptive or  normative)  and  the  way  it  is  acquired  (theoretical  or  empirical).  Descriptive  research  describes  a  phenomenon  and  explains  how  things  are.  Normative  research  aims  at  finding  results  that  can  be  used  as  instructions  when  developing  operations  or  creating  something  new  (Hannula  et  al.  2003).  It  describes  how  things  should  be.  Theoretical  research  starts with  known  and  validated  theories  to  create  new  ones.  In  empirical  research  one  in  turn  generalizes individual cases (Hannula et al. 2003).   52  ACTA WASAENSIA      Theoretical Empirical Descriptive Normative Conceptual analytical approach Nomothetical approach Decision- methodological approach Constructive approach Operation analytical approach   Figure 6.   Research approaches in business science (Hannula et al. 2003).     Kasanen  et  al.  have  added  a  constructive  approach  to  the  classification.  Depending on  the  selected methodology,  it places  itself  close  to  the decision‐ methodological and operation‐analytical approaches (Hannula et al. 2003). The  objective of the constructive approach is to (Takala & Helo 2000):  • Create  an  innovative  and  theoretically  sound  (argumented)  solution  for  a  relevant practical problem,   • Verify the solution in practice, and   • To make an effort to generalize it.  As  mentioned,  the  decision‐methodological  and  operation‐analytical  approaches  are  its  relatives.  It  differs  from  the  first  in  that  it  has  a  strong     ACTA WASAENSIA  53        empirical nature, however not ignoring the importance of the soundness of the  underlying theories. It differs from the  latter  in that  it  is normative;  it outlines  directions, rather than only describing a phenomenon.  Suojanen  (2005)  presents  her  interpretation  of  a  classification  based  on  the  features  of  different  action  research  paradigms  that  can  also  be  used  to  characterize the selected approach. The interpretation is based on the works of  Habermas and Kemmis on the critical or emancipatory action research concept.  Suojanen’s  definitions  emphasize  the  objectives  and  interest  of  research,  influencing mechanisms, and the researcher’s role and contribution (Figure 7).  PARADIGM POSITIVISTIC, EMPIRICIST-ANALYTIC, QUANTITATIVE INTERPRETATIVE, HERMENEUTIC, QUALITATIVE CRITICAL, EMANCIPATORY Cognitive interest Technical Practical, interpretative Critical, emancipatory Way of influencing Work Language Power Purpose of a study Cause-effect relations, prognosis Understanding, interpretation Development of activity, change Theory – practise relation From theory to practice, deductive From practice to theory, inductive Interaction between theory and practice Human conception Atomistic, externally directed Holistic, humanistic Holistic, self-directed Researcher’s role Outsider expert, observer Outsider or participant, don’t try to influence Active participant, shared responsibility, change agent Researcher – participant Independence, target as object Co-operation, target as an object Joint responsibility, participants as subjects   Figure 7.   Paradigms of action research according to Suojanen (2005).   54  ACTA WASAENSIA      In addition to the classical positivistic (explaining) and hermeneutic (describing  or  interpreting)  paradigms,  there  is  a  critical,  emancipatory  paradigm.  The  author’s approach  is evidently  that one. The purpose of  the work was clearly  the  development  and  change  of  an  activity,  or  set  of  activities.  There was  a  strong, continuous interaction between theory and practice. The author was an  active participant and active agent of change.  A third possibility to characterize the approach is the methodology for creating  business knowledge presented by Arbnor & Bjerke (1997). They also start with  the  positivistic‐hermeneutical  axis,  and  come  up  with  three  approaches:  the  analytical  approach,  the  systems  approach,  and  the  actors  approach.  Put  simply,  the analytical approach  is positivistic, assuming  that  the whole  is  the  sum of its parts. The actors approach manifests that the whole exists only as a  social construction.  The systems approach lies in between. Its reality assumptions are the following  (Arbnor & Bjerke 1997):  • The whole does not equal the sum of its parts,  • Knowledge depends on systems, and  • Parts  are  explained  (sometimes  understood)  by  the  characteristics  of  the  whole.  The  systems  approach  studies  the  characteristics  of  parts  and  their  relationships,  as well  as  the  rules defining  the  relationships.  Interpretation  is  important, because knowledge depends on the system or the case under study.  Its methodology exploits analogies, and compares cases or theories. Referring to     ACTA WASAENSIA  55        that, this research follows the systems approach. Existing theories and practises  have been acquired and applied  in creating a new construct. Further, defining  the parts, or entities, their roles and relationships, has been an  integral part of  the research.  The actual work was conducted in four consecutive phases:  1. Mapping the current state‐of‐the‐art management of technology  2. Development of the target process  3. Selection and adaptation of support tools  4. Implementation in the normal planning processes and operations  The first phase was to study what has happened in the area of the management  of  technology since  the concepts were  introduced  to KONE by Dr. Matthews.  What are  the new or prevailing concepts and paradigms? What support  tools  are  available?  The  research  was  made  by  a  study  of  the  literature  and  by  discussing with practitioners and researchers of the management of technology.  The  next  step  was  to  define  and  develop  the  target  process.  It  started  by  studying the existing practises in KONE; their status in general, their strengths,  weaknesses  and  shortcomings. That  led  to  the definition  of  requirements  for  new  features  and  elements,  and  consequently  to  the description of  the  target  processes.  The  target  process  was  in  turn  used  to  specify  the  tools  needed.  Tools  and  supporting material  are needed  for  running  the processes.  In  communication  and  decision‐making  the  tools  are  needed  to  evaluate  alternatives,  and  to  visualize  and  concretise  plans  and  other  information.  There was  no  need  to   56  ACTA WASAENSIA      develop  totally  new  tools.  Most  of  them  already  existed.  The  rest  were  identified,  acquired  and  adapted  to  KONE’s  working  and  organizational  culture.  The  last  step  was  to  implement  and  run‐in  the  process  and  related  tools  in  existing operative processes by applying  them  in normal work  in workshops,  business planning, development efforts, and so on.  The phases above can be considered as typical business process re‐engineering  (BPR). Although  re‐engineering  in principle has been around  for most of  this  century,  it  has  become  the  buzzword  during  the  past  decade, writes  Shrage  (1997).  She  defines:  “we  will  consider  any  projects  involving  dramatic  change  in  business  processes  …    as  re‐engineering.”  Some  presume  that  BPR  involves  utilizing information technology.  Business  process  re‐engineering  has  its  shortcomings.  Keen  &  Knapp  (2005)  claim that as many as 50‐70% of re‐engineering projects fail. The main reasons  for that are (Shrage 2005, Weicher et al. 1995):  • lack of management support,  • resistance to accepting changes,  • looking for a single best solution,  • isolated project teams, and  • approach.  A  BPR  project will  inevitably  fail  if  it  does  not  have  the  full  support  of  top  management.  This  means  not  only  being  a  sponsor,  but  rather  an  active  participant.  Management  cannot  direct  the  work  of  others;  it  coordinates,     ACTA WASAENSIA  57        facilitates and empowers. One cannot ignore human issues. There are fears, and  the bigger the changes, the bigger the very natural resistance to these changes.  Radical  changes  are  very  difficult  to  implement.  Changes  must  not  cause  employee  skills  to  become  inadequate;  there  may  be  needs  for  training  programs.  The  changes  must  fit  the  corporate  culture  and  existing  business  practises.  It is a common belief in BPR that there is a single best way to conduct tasks. In  addition  to pursuit  for a single best solution requiring excessive efforts,  it  is a  question of resistance; an outsider comes and tells an individual to work exactly  the way he specifies without exceptions and without discussing alternatives or  amendments. Another problem is who and how to declare or define the single  best practice. There must be practical trade‐offs.  One typical mistake  is to put a BPR team, often from outside the company,  to  work  in  isolation. Teams must be comprised of both managers and those who  actually do  the work, and  the project must be owned  throughout  the organi‐ zation;  ownership  cannot  be  outsourced.  Design  and  actual  implementation  should not be separated.  Experience, more than the right approach or methodology, is the key to success.  Hammer and Champy (Weicher et al. 1995) specifically warn against spending  too much time studying the current process.  We tried to avoid  the pitfalls as follows. We had full management support,  in  fact  the  whole  exercise  was  initiated  by  senior  management.  Management  participated  in development, and parts of  the model and  tools were  tested  in   58  ACTA WASAENSIA      real‐life work as appropriate. The constructed model is not a radical change, but  rather a logical complement to, and refinement of, existing practises. It fits the  corporate  way  of  working  and  culture,  and  using  it  does  not  require  much  facilitation after a short introduction. We did not strive for an optimal solution  at  any  cost.  The  solution  is  one  of  the  many  possible  workable  models.  As  mentioned,  the  project  team  had  members  from  different  parts  of  the  organization,  and  it  worked  in  close  connection  with  the  company’s  usual  operations.  The  author  has  extensive  experience  of  technology‐related  issues  and  of  the  company, so  there was not much need  for analysing  the existing processes.  It  was  quite  apparent  what  tools  and  procedures  were  needed  to  manage  technologies,  and  the  target model  started  to  take  shape  quite  early  on.  The  process was  “solution  pull”  rather  than  “problem  push”.  In  this  respect,  the  constructive  research  approach  might  differ  from  BPR  conceptually,  even  though  the  starting  point,  development  steps  and  objectives  may  appear  similar.  Even  though  the  phases  presented  earlier  appear  sequential,  there  was  a  continuous  discussion  between  theory  and  practice  in  a  recursive,  iterative  manner. How does this paradigm fit into our target process? How theoretically  valid  is our model? How do  existing KONE practises  and  tools  fit  the  target  process and correspond to the prevailing paradigms? The frequent changing of  viewpoints, from theory to practice and back, from induction to deduction and  vice  versa,  is  characteristic  of  constructive  research.  It  is  also  essential  in  the  systems approach.     ACTA WASAENSIA  59        2.6. Constructed Framework and Contribution The deliverables of the construction are the following:  1. Comprehensive set of MoT processes  • A complete breakdown and path from critical business challenges all the  way down to individual product creation projects  • A  description  of  each  process,  its  methodology,  objectives  and  deliverables  2. Comprehensive tool set  • For  each  process  the  tools  needed  for  conducting  it,  and  tools  for  concretising and visualizing the results  3. Instructions  • Instructions for conducting the processes and for utilizing the tools  4. Presentation material  • Presentation for MoT practitioners  • Presentations for non‐practitioner interest groups  A conceptual model is presented in Figure 8. One should bear in mind that it is  conceptual,  and  does  not  present  the  real  procedures  and  tools  as  such.  However, it helps to highlight the philosophy and approach behind the actual  framework.   60  ACTA WASAENSIA      The  model  emphasizes  the  importance  and  role  of  the  management  of  technology  between  the  areas  of  business  strategy  processes  and  operative  business processes by linking them together.   STRATEGIC BUSINESS CHALLENGES Project Portfolio Management Development Needs Product Creation Health Care Decided Actions Business Opportunities Company CapabilitiesAlign & Map OPERATIVE BUSINESS PROCESSES BUSINESS - TECHNOLOGY ROADMAPS Strategic Business Options   Figure 8.   Conceptual framework of the MoT model.  The  starting  point  of  the  whole  process  consists  of  the  strategic  business  challenges. The key task is to identify and define strategic business options by  aligning  business  opportunities  and  company  capabilities  together.  These  options are the potential answers to strategic business challenges. The nature of  the  effort  is  ultimately  the  management  of  people  and  the  process  of  communication  and  decision‐making  that  determine  success  or  failure,  as  Matthews  (1992)  points  out.  To  be  effective,  the  process  requires  strong  ownership and drive from the business management. Business managers must  take personal responsibility for the process and its results.      ACTA WASAENSIA  61        The results of the process consist of different plans needed to form a technology  strategy, which  should  be  transformed  into  an  effective  and  valuable mix  of  projects,  i.e.  a  project  portfolio,  for  optimally  meeting  business  objectives  in  practice.  The  “backbone”  of  technology  management  consists  of  Business‐Technology  Roadmaps.  It  is  like a mutual archive room  including all  the artefacts  that  the  processes need and handle. The arrow shape in the illustration symbolizes time;  the  roadmaps  should  always  be  up‐to‐date  and  evolve  over  time  as  the  environment  changes  and  development  efforts  take  place.  In  this  sense  it  resembles Motorola’s  original  roadmap  concept  (Willyard  et  al.  1987).  It  is  a  rolling and living plan, and is constantly evolving and updated as frequently as  needed.  The  idea  is  to  get  rid  of  the  rigid  strategy  –  mid‐range  planning  –  budgeting  ‐  operation  cycles  –  so  strongly  established  in  prevailing  business  processes.  As mentioned, the framework above is conceptual. The processes and activities  do not occur in a sequential manner. The purpose of the illustration is to show  the  logic  of  how  different  agents  refine  the  same  body  of  information.  In  practice, there are several loosely coupled processes on three different levels:  • Strategic level (business and technology alignment)  • Tactical level (technology planning)   • Operational level (implementation)  The strategic level is essential in linking business and technology developments  together through common strategic thinking and discussion. The tactical level is   62  ACTA WASAENSIA      both  strategic  and  operational.  It  is  crucial  in  linking  short‐term project‐level  operational activities with  long‐term strategic objectives. The operational  level  consists  of  disciplined  work  and  well‐defined  processes  to  efficiently  and  effectively implement the strategies and plans in practice.  For  each  of  the  processes,  which  could  also  be  called  activities,  there  is  a  definition of its role, purpose, working procedures, and techniques, i.e. the way  to use tools in the meaning of Arbnor & Bjerke (1997). The processes are rather  autonomous,  and  there  is  no  specific  chronological  order  of  implementation.  Processes are parallel, and iterative and recursive by nature. They work on, and  refine,  the mutual  information  in  the  roadmaps  from different directions, and  for  different  purposes.  It  is  the  roadmaps  that  link  the  processes  and  their  results together.  The  set  of  roadmaps  is  defined  using  data  dictionary  notation  in  a  tool  dictionary.  It  is  a  comprehensive  list  of  tools  that we  consider  are needed  in  technology management. Some of the tools are naturally alternative or optional,  to be used on a case‐by‐case basis.  The  tool  dictionary  is  hierarchical.  Items  of  a  tool  (roadmap)  are  defined  stepwise in more detail in lower‐level definitions, until the necessary details are  reached.  The  tool  dictionary  thus  defines  not  only  what  tools  to  use  or  are  available, but also their relationships. This is important for traceability reasons.  It reveals how plans, developments, and other items relate to each other.  Roadmaps are the conceptual means for evaluating alternatives, visualizing, and  concretising information, which is needed to support planning, communication     ACTA WASAENSIA  63        and decision‐making. Examples of such roadmaps are business scenario, master  business  roadmap,  technology  forecast, product mix  evolution,  release plans,  technology sourcing plan, competence development plan, and project portfolio  appraisal.  There  are  other  tools  used  to  process  and  refine  working  information  for  compiling  roadmaps. These  are  common  analysis  and planning  tools  such  as  SWOT analysis, cost models, trend analysis, surveys, scenarios, competitor and  market analysis, estimation models, risk assessments, simulations, etc.  The  management  of  technology  framework  constructed  is  simple,  elegant,  comprehensive and theoretically sound.  Simplicity  is  important  so  that  the  model,  its  use  and  mechanisms  can  be  understood. With all  respect  to Ansoff: who  can memorize, or even perceive,  his overwhelmingly complicated presentation of strategy process (e.g. in Näsi &  Aunola 2002: 27)? Processes and tools must be so simple that they can be used  without extensive training or facilitation.  We did not want to “force” our processes into a foreign model. The framework  is  elegant  in  that  it  suits  the  KONE  way  of  working  and  its  organizational  culture, and enhances the existing processes.  The  framework  is comprehensive both horizontally  (it contains all  the needed  processes with related tools and definitions) and vertically (there is a clear path  top down from strategy all the way to individual implementation projects).   64  ACTA WASAENSIA      The  framework  is  theoretically  sound when  compared  to  the  state‐of‐the‐art.  The author does not try to claim that it is a superior one. It is not even surely the  best one for KONE. It is one of the adequate, workable alternatives. In any case,  it can challenge the publicly presented models that the author has encountered.        ACTA WASAENSIA  65        3. EMPIRIA One of  the definitions  for empirical  is “based on  the data of  the senses”.  It means  that  one  builds  understanding  upon  something  previously  experienced  or  perceived. Observations play a key role in the process.  The  corresponding  philosophical  doctrine  thus  emphasizes  the  role  of  experience. There might be experiments, but the results and conclusions cannot  be  based  solely  on  measurements.  Human  observations  as  well  as  corresponding  interpretations and conclusions must be  involved. The extreme  opposite doctrine is rationalism where the results are based on mere reasoning.  Empiria,  or  empeiria,  is  a  Greek  word,  meaning  ʺexperience”  or  “trail”.  The  latter  implies  that  experience  is  gained  constantly  and  accumulated  over  the  course of time1. It is about what is learned in the virtue of trying.  This study, and  the results discussed below are empirical. However,  there are  no experiments as such. The research is thus experiential by nature, rather than  experimental.  In  this  chapter we will  study  and  justify  the  results  of  the  research.  It  is not  recommended, and not even possible,  to examine all  the aspects of a research  study. Neither is it advisable to split it into separate slices.                                                    1 The Finnish word for experience is “kokemus”. It has a very similar primary meaning  of constant accumulation of experience,  learning by  trying. The stem of  the word  is  “kokea”, which means  examining a fish trap or a game snare.   66  ACTA WASAENSIA      It is more fruitful to create some bigger and smaller, overlapping and recursive  analysis and conclusion cycles around the most important contributions.  In the following we will examine  1. The overall structure of the model created,  2. The roadmapping process,  3. The role of innovations, and  4. The nature and importance of the strategic level.    3.1. A Holistic Roadmap-Centric Structure Finally we shall place the Sun himself at the center of the Universe.  All this is suggested by the systematic procession of events   and the harmony of the whole Universe,  if only we face the facts, as they say, ʹwith both eyes openʹ.  Nicolaus Copernicus, Polish astronomer    First we will examine the construction of the model: how and why we ended up  with  exactly  this  model,  what  are  its  main  features,  and  what  are  its  characteristics.     ACTA WASAENSIA  67        3.1.1. Attempts to Model as a Process  MoT  models,  or  frameworks,  come  in  many  variations.  Probert  et  al.  (2001)  present  the  following:  a  process,  a  tree  (”technological  bonsai”),  strategy  framework  (a  funnel  in practice), and a cube. The most common one  is  some  form of a process (Figure 8).  There are many definitions  for a process, but usually  there  is a defined  input,  activities,  and  output.  It  is  normally  assumed  that  the  activities  occur  in  a  predefined order. Bal (1998) defines it as ʺa process is thus a sequence of activities  which are performed across time and place. A process also has a well defined beginning  and end with identifiable inputs and outputsʺ. Webster’s (2005) definition is “a series  of  actions  or  operations  conducing  to  an  end;  a  continuous  operation  or  treatment  especially in manufacture”.  A  parallel  business‐technology  process  develops  the  two  viewpoints  independently, with few interactions, and fuses them at the end. Typically there  are no, or only a few, iterations.  A  linear  process  refines  the  source  information  step‐by‐step,  often  having  different viewpoints at different phases. Typically the steps follow the market– product–technology–business continuum.   A waterfall model  resembles  the  linear process  in  that  it also has phases. The  ”waterfall”  metaphor  emphasizes  that  each  subsequent  step  refines  in  more  detail the results of the previous step.     68  ACTA WASAENSIA                                      Figure 8.   Examples  of  common  MoT  process  types:  a)  parallel  business‐ technology,  b)  linear,  c) waterfall,  and d)  iterative. Adapted  from  Bhalla (1987), Phaal et al. (2003), Stillman (1977), and Khalil (2000),  respectively.  Workshop 1 Market • Performance dimensions • Market / business drivers • Prioritisation • SWOT • Gaps r r t • rf r c i si s • rk t / si ss ri rs • ri ritis ti • • s Workshop 2 Product • Product feature concepts • Grouping • Impact ranking • Product strategy • Gaps r r t • r ct f t r c c ts • r i • I ct r ki • r ct str t y • s Workshop 3 Technology • Technology solution • Grouping • Impact ranking • Gaps r l • c l y s l ti • r i • I t r ki • s Workshop 4 Roadmapping • Linking technology resources to future market opportunities • Gaps r i • i ki t c l y r s rc s t f t r r t rt iti s • s • Setting up the process • Following on from the process• Managing the process From business drivers of customer segments to procut features From procut features to technology soloutions From technology soloutions to business solutions b) c) Business Technology Evaluation Business Technology Evaluation Technology Strategy Development Technology Strategy Development Technology Planning Technology Planning Implemen- tation and Tactics Implemen- tation and Tactics Results and Monitoring Results and Monitoring Business Strategy and Plans Business Strategy and Plans a) Resource Allocation and Organization Business Plan Business Objectives Resource Allocation and Organization Technology Plan Technology Objectives Improved Profit Margin New Products and Applications Competitive Advantage New Opportunities Implementation Evaluation Results Strategic Planning and Plans Objectives Fundamental Organisation Purpose d) Business Objectives Assess Current Situation rr t it ti Spesify Technology Strategy if l tr t Select technology portfolio l t t l rtf li Segure Long- Term Positioms r - r iti Execute Technology Investments t l I t t Transfer Results for deployment r f r lt f r l t 1 2 3 Returns and Impacts ResultsPlans Projects Organizational Systems Application Targets Resources External Environment Operational Assets Adjustments Concepts Trends Business Environment Company Strenghts Competitive Position Market Needs Approaches Criteria (4) (5) (6)    ACTA WASAENSIA  69        The focus gets sharper phase by phase, whereas in the linear process each step  manipulates the same information ”volume”. The waterfall also underlines the  independence of the phases, even though there are typically iterations.  The most  complicated  is  the  iterative  process,  example  d)  below, which  has  several activities, many iterations and complex relationships.  We will not evaluate the characteristics, usage or applicability of different types  of processes here. As mentioned, KONE already had most of the practises and  tools of MoT in use. We did not want to force those into a ”foreign” model from  the public domain, but  rather wanted  to create our own  that  reflects,  fits and  supports the KONE way of working and culture. Creation happened by taking  the already existing processes and tools, developing them further, and adapting  the missing parts from the public domain as appropriate.  Development activities in general are usually visualized by a process, so it was  only natural  that  the author selected a process as a means  to model our MoT.  The  aim was  to develop  a  comprehensive,  integral process  all  the way  from  business  challenges  and  strategies  down  to  individual  product  development  projects and implementations.  The reader must bear in mind that the following examples (Figures 9 to 11) were  the  first  drafts,  and  thus  lacking  many  essential  activities  at  that  stage  of  modelling.   70  ACTA WASAENSIA      The  author  started  to model  the  framework with  the widely‐used data  flow1  diagram notation (Figure 9). Along with that, we modelled the related data with  a data dictionary.   The attempt was not satisfactory.  Data  flow diagrams  are hierarchical by nature, meaning  that  the  lower  level,  and  stepwise more detailed, diagrams  refine  the  activities of  the higher  level  until the presentation is detailed enough. It also means that the most important  processes  and  data  must  appear  at  the  top  level,  the  second  ones  on  the  subsequent level, and so on. The author ran into problems because some of the  activities  considered  essential  were  submerged  inevitably  deep  down  in  the  hierarchy.  It was also difficult to construct logical flows of information between activities;  it was in some cases difficult to define one activity’s output as the next activity’s  input. There were also difficult‐to‐model iterations and recursions.   A  data  flow  model  could  have  been  constructed  quite  easily  for  a  single,  separate  development,  but  several  parallel,  overlapping  activities  each  in  a  different  stage  caused  problems.  Moreover,  it  appeared  that  some  of  the  activities  seemed  to  be  orthogonal  to  others. Also  roadmaps,  represented  by                                                    1 Some call  them “process  flow” diagrams, but data  flow  is more appropriate, because  the visualization consists of activities  illustrated as squares, and  the data as arrows  flowing between them.     ACTA WASAENSIA  71        data  storages,  did  not  easily  find  their  natural  places.  It was  not  obvious  to  identify the processes of the right level that manipulate them.  A 1.0 B usine ss - Tech no lo g y A nalys is A 1.0 B usiness - Te ch no lo g y A nalys is A 4.0 R esults an d M onitoring A 4.0 R es ults an d M onitoring B usiness S trategy and P lans B usiness S trate gy and P lans Identified S trateg ic O ptions Id entified S trategic ptio ns Technology S trategy Techn ology S tra tegy A3.0 C on tinu o us Te ch no lo g y P lan n ing A 3.0 C on tinu o us Te ch no lo g y P lan ning A 2.0 Tech no lo g y S trate g y D e ve lo pm ent A2.0 Tech no lo g y S trateg y D eve lo pm e nt Im plem entatio n (B lue /R ed pro jects) I p le en tatio n (B lue /R ed p ro jects) R oadm apsR o ad aps   Figure 9.   Top level of the first attempts to create a data flow model.    It is not that a data flow diagram could not have been constructed at all, but the  author was not satisfied with the results. That led to another attempt; modelling  MoT as a refining chain (Figure 10).  It was quite  soon  revealed  that  this was  an over‐simplistic view.  It was one‐ way. There were no  iterations, and  interactions between  the players were  few  even though we knew they were happening in reality.   72  ACTA WASAENSIA      COSTSCOSTS COMPANY STRATEGY BUSINESS PLAN / CHALLENGES TECHNOLOGY PLAN / CHALLENGES PRODUCT PLAN COMPONENT PLANS TECHNOLOGY INTRODUCTION PLAN CORPORATE BUSINESS UNIT R&D PRODUCT CREATION COMPONENTS KEY TECHNOLOGIES ? ROADMAPS RELEASE PLANS RELEASE PLANS COMPETENCE SOURCING   Figure 10.   An  initial  draft  to model MoT  as  a  stepwise  refining  chain  from  strategy to technology introduction.    As  mentioned,  a  data  dictionary  was  constructed  along  with  modelling  the  process  as  a  data  flow  diagram.  A  hierarchical  data  dictionary  developed  relatively  easily,  so  it was  only  natural  to  try  to  raise  it  into  focus. We  also  identified  the different  organizational  levels  responsible  for  individual plans.  That  led  to  the  third attempt;  to modify  the data  flow model  into an activity‐ based diagram (Figure 11).       ACTA WASAENSIA  73        A 1.0 Technology Strategy Development A 2.0 Planning & Control A 3.0 Product Creation (LCM) Project / technology Portfolios Release plans Steering Implementation Releases (Products) Vision & Direction Business – Technology Roadmaps Strategic Business Options S tra te gi c O pe ra tio na l T ac tic al Existing Update Existing Update Business Strategy & Plans i tr t l Business Challenges Technological Opportunities Development Needs R oa dm ap s & P la ns B us in es s -T ec hn ol og y S tra te gi c O pe ra tio na l T ac tic al R oa dm ap s & P la ns B us in es s -T ec hn ol og y R oa dm ap s & P la ns B us in es s -T ec hn ol og y   Figure 11.   Top level of an attempt to produce an activity‐based model.    An  activity‐based  model  is  quite  similar  to  a  data  flow  diagram.  It  is  hierarchical, and has activities and data flows. It differs in that the activities do  not have a certain strict order of execution. The dotted lines between activities  symbolize  that. Activities are  continuous and parallel  in nature, and  they are  autonomous. Still they are strongly linked together and each activity’s input is  focused on information from an upper‐level activity in the hierarchy. As there is  no strict order of execution, there must be some other means, e.g. milestones, to  synchronize the activities.  Another  difference  to  data  flow  diagrams  is  that  each  activity  has  a  clearly  characterized  purpose,  nature,  and  location. Here  they  are  allocated  to  three   74  ACTA WASAENSIA      different management  levels: e.g. strategic,  tactical, and operational, according  to their characteristics.  We  ran  into  similar kinds of problems as with  the data  flow  earlier. The  top  level was easy, but breaking down  into  lower  levels proved problematic. The  model appeared also to be too activity‐centred; activities were dominant in the  illustration, with the most important items, roadmaps, playing a secondary role.  As  we  had  realized  the  importance  and  essential  role  of  information  being  illustrated  in  roadmaps,  it  was  tempting  to  model  MoT  as  a  dualistic  counterpart  to  a data  flow model  –  an  activity  flow. The notation  in  the  two  models is the same, but processes and data swap places: data are squares, and  the processes manipulating them are the arrows between. The aim was to bring  data and roadmaps also visually into focus, placing them in a central role.  The attempt did not prove satisfactory for the same reasons as the original data  flow.  The  hierarchy  caused  problems,  there  were  internal  conflicts,  it  was  difficult to craft a natural single flow from beginning to end, and so on.  3.1.2. Constructed Model  The enlightenment, and finally the resolution, came from the experience gained  in previous modelling attempts and from several other directions.   • First, roadmaps appeared to be clearly the essence, they are the tools of  MoT. It is natural to bring them into focus, and take a roadmap‐centric  approach.       ACTA WASAENSIA  75        • We had a pretty good idea what tools were needed to define technology  strategies and their implementation. In fact, we had already used all of  them, with very few exceptions. We had constructed a comprehensive data  dictionary defining the tools and their relationships. Maybe it would be  beneficial to reverse the viewpoint and examine what activities or processes  are needed to produce the needed plans, specifications, and other artefacts.    • The three levels in the activity‐based model helped us to understand the role  and use of different activities. Those levels should be incorporated in the  model to clarify the focus of individual activities.    • Why “force” activities, or separate, individual processes, into a rigid chain if  they do not fit in there naturally?    • It is important not only to show the MoT framework, but also how the end  results are implemented. Adding the operative business process to the  illustration helped to understand how MoT positions and relates to it.  These  insights  resulted  in  the  roadmap‐centric model shown  in Figure 12. We  will now study its structure, processes and roadmaps in more detail.  The attempt to create an activity‐based model gave us the idea of a three‐layer,  or three‐level, structure with strategic, tactical and operational levels. The levels  have the following characteristics (Talonen & Hakkarainen 2005):     76  ACTA WASAENSIA      Operational Implementation Development Needs Releases Business & Technology Alignment Strategic challenges & options Master & Technology Roadmaps Existing Update Strategic Technology Planning Existing Update Tactical Project / Technology Portfolios Release & Implementation plans Business - Technology Roadmaps OPERATIVE BUSINESS PROCESSES Update   Figure 12.  Top level of the roadmap‐centric model.    1. Strategic Level – Strategy positioning and generation  • Essence:   strategic positioning, renewal  • Driver:   changing business challenges   • Analysis:  business opportunities – strategic options –   technological competencies  • Tools:   competitive, product and technology strategies,  business roadmaps  2. Tactical Level – Continuous planning and adaptation  • Essence:   continuous planning and strategy adaptation  • Driver:   mid‐range strategic agility   • Analysis:   customer segments – product offering and platform  evolutions – technological alternatives  • Tools:   product and technology roadmaps and portfolios     ACTA WASAENSIA  77        3. Operational Level – Implementation  • Essence:   strategy  implementation,  technology  and  product  development  • Driver:   time‐to‐market, effectiveness, productivity, quality  • Analysis:   customer  needs  –  product  specifications  and  platform  definitions – project scopes  • Tools:   projects,  technology  and  product  development  process,  organization development    KONE has had well‐defined processes for the operational level for well over ten  years.  Strategy positioning  and generation has  also been practised  for  a  long  time,  if  in  a  less defined  and  standardized manner. The  new  aspect was  the  tactical  level,  which  is  also  often  overlooked  in  literature  (Talonen  &  Hakkarainen 2005).  The  division  into  three  levels  has  similarities  to  the  steps  of  strategic  programming that Mintzberg (1994) promotes:  • Codification:  clarifying  and  expressing  the  strategies  in  terms  sufficiently  clear to render them formally operational.  • Elaboration: breaking down  the  codified  strategies  into  subcategories  and  ad hoc programs  as well  as  overall  action plans  specifying what must be  done to realize each strategy.  • Conversion:  considering  the  effects  of  the  changes  on  the  organization’s  operations.   78  ACTA WASAENSIA      Having  three separate  levels with different characteristics and purposes helps  to focus the interests and efforts. Take for example, the tactical level that serves  as  “glue”  between  the  strategic  and  operational  levels.  Its  role  is  crucial  in  linking operational work  to  strategies  in practice. As a Senior Vice President,  Technology, in our company stated at a review meeting:   “This model reveals a central problem in our management.  After a short contribution on long‐range strategic planning  our discussion shifts quickly into acute and short‐term operational issues   completely isolated from strategic intents.  We have had a lack of a tactical level that links operational activities with strategy.”  One has to understand that the above does not mean adding another functional  level.  The  three  levels  discussed,  are  “virtual”,  and  postulated  to  clarify  the  different roles of activities and focus their efforts.  Each of the layers has several processes. When constructing the model, we had  already completed the tool dictionary defining the roadmaps needed. We knew  what types of plans and information are needed in practising MoT. We turned  the  approach  around,  and  started  to  define  what  kinds  of  processes  were  needed  to produce  those  roadmaps. Most of  the processes already existed,  so  the main task was to find natural places for them. Only portfolio management  and roadmapping, although practised, did not have a defined process suitable  in this context.  We  also  soon  realized  that  there  is  no  need  to  force  the model  into  a  set  of  subsequent processes, or to create artificial linkages between them. The result is  as  shown  in  the example of  the  tactical  level presented  in Figure 13. The  two  other levels are discussed elsewhere.     ACTA WASAENSIA  79        Tactical Level – Technology Planning • Break down product & technology development needs into projects • Select ”killer-mix” of projects • Balance your project portfolio (new and existing projects) • Plan product releases • Plan implementation schedule • Allocate resources for projects Portfolio Adaptation (Enable objective achievement) Business - Technology Roadmaps Project Allocation (Align projects) Action Planning (Ensure progress) Release & Implementation plans Project Portfolios Realization Plans • Capitalize needed resources • Commit to budget • Organize steering Manage project portfolio   Figure 13.   Processes at the tactical level.    The “backbone” of the model consists of Business‐Technology Roadmaps. They  are  like  a mutual  archive  room  including  the  entire  collection  of  information  and artefacts needed to define, plan, and implement technology strategies. The  collection  consists  of  business  strategies,  project  portfolios,  product  release  plans, platform evolution plans, plans for product development projects, etc.  The arrow shape in the figure symbolizes that it is a rolling and living plan, is  constantly evolving and that it is updated as frequently as needed. There are no  annual mid‐range planning or budgeting cycles, but the  idea  is rather that the  roadmaps are constantly up‐to‐date.    80  ACTA WASAENSIA      The  principle  of  continuous  planning  and  constantly  evolving  roadmaps  supports Mintzberg’s  (1994)  thinking: “…  strategies often cannot be developed on  schedule and immaculately conceived”.  The  processes  are  independent  and  parallel,  and  iterative  and  recursive  by  nature. There  is no  specific  chronological  order,  but  the processes  “live  their  own  lives”.  There  are  no  direct  links  between  the  projects.  The  Business‐ Technology  Roadmaps  provide  the  connection  needed.  The  processes  manipulate and refine pieces of the common  information entity from different  directions and for different purposes. They get their input information from the  Business‐Technology Roadmaps, process it, and return the results and updates  there.  The most  important  of  the processes  is Business‐Technology Mapping  at  the  strategic  level.  It  structures  the  important external and  internal developments  and  objectives  into  business  and  technology  roadmaps.  That  is  where  the  existing and planned actions and other initiatives concretise into strategies. The  top‐level  is called the master business‐technology roadmap that draws the big  picture: what  is happening  in markets  and  the  competition,  and how we  are  going  to  react  to  that. There are more detailed, subject‐specific  roadmaps  that  refine  those,  e.g.  a  technology  introduction  plan  declares  what  product  technologies,  from  where  and  when,  are  needed  to  support  the  overall  strategies.  The  other  processes  at  strategic  level  (MoT  analysis  and  Blue  Box  studies)  process  and  refine  information  for  business‐technology  mapping.  They  are  discussed  in  more  detail  in  Chapter  3.4.  The  processes  at  tactical  level     ACTA WASAENSIA  81        (Figure 13), and at operational level (Chapter 3.3) in turn use that information in  executing strategies. Tactical level processes break down the developments and  initiatives  decided  upon  into  projects,  manage  the  project  portfolio,  and  the  operational  level  implements them. It  is essential to keep the roadmaps up‐to‐ date. Once a plan or portfolio is updated, or a project started or completed, the  roadmaps are updated accordingly.  Mintzberg warned about systems that are too strictly formalized. Our structure  of loosely coupled, quite autonomous processes aims at avoiding the pitfall he  talks  about  (Mintzberg  1994):  “Systems  do not  think,  and when  they  are used  for  more than the facilitation of human thinking, they can prevent thinking.”   One can easily understand that management is not a single, end‐to‐end process,  but  is  rather  about  taking  necessary  measures  in  a  changing  environment.  Management  at  large  cannot be modelled by,  or  locked  into,  one  continuous  process, however complex.  After  all,  the  management  of  technology,  by  definition,  is  management.  As  Matthews  (1992)  states  “The  ’management  of  technology’  is,  like  all  other  management, ultimately the management of people and the processes of communication  and decision‐making that determine success or failure.”   There is no dedicated “technology management department”, but the activities  are  carried  out  by  those  responsible  for  them  or  their  artefacts  in  the  organization. They are, after all, the best experts on the subject matter. It is also  very much a question of commitment, at least as much as skills. Even if slightly  over‐generalized,  the  owner  of  the  strategic  level  is  the  business  unit  (or  its   82  ACTA WASAENSIA      manager,  in  practice),  the  owner  of  the  tactical  level  activities  is  the  R&D  organization, and individual development projects run the operative level.  Neither  is  there  a  separate  control  function,  but  it  is  built  in.  The  idea  of  constantly up‐to‐date plans poses a challenge  for managers.  It does not mean  that there are no management audits; on the contrary, there must be emphasis  on  monitoring  and  business  consequences.  The  audits  are  normal  business  audits. The auditor cannot be an individual MoT process owner, but can be the  process owner and the one he/she reports to together. The business owner and  corporate  senior management  audit  the  strategic  top‐level master  roadmaps.  That may happen once a year during  the corporate mid‐range planning cycle,  with  a  revision  during  budgeting.  The  Vice  President,  Technology,  and  the  responsible technology manager audit the more detailed technology roadmaps.  The  same  principle  holds  for  other  subject‐specific  roadmaps.  The  auditing  cycle is similar to master roadmaps.  The  Vice  President,  Technology,  and  R&D  management  audit  tactical‐level  project portfolios. The main audit falls naturally into the budgeting period, with  a  revision  during  mid‐range  planning.  R&D  management  audits  individual  projects  jointly  with  project  managers.  There  is  a  well‐defined,  concurrent  engineering model with milestones and their auditing process.  Participation  from  different  organizational  levels  is  in  line  with  Mintzberg  (1994): “… strategy making is a process interwoven with all that it takes to manage an  organization” and “… must necessarily be carried out by people at various levels who  are deeply involved with the specific issues at hand.”     ACTA WASAENSIA  83        Even  though  there  is no  single process  from beginning  to end,  the  roadmaps  create  a  logical  path  all  the  way  from  strategy  down  to  individual  developments (Figure 14).  1.Strategic 2.Tactical 3.Operational Strategic Challenges Strategic Options Master & Technology Roadmaps Project Portfolios Release & Implementation Plans Realization Plans Releases   Figure 14.   Logical  breakdown  from  strategic  challenges  into  individual  projects.    As mentioned earlier, the basic idea for roadmaps is to form a living plan that  should be constantly up‐to‐date. Parallel funding and budgeting takes place at  the  tactical  level. Project portfolios contain both  the existing and new projects.  They provide the basis for funding over a time span of three years. Realization  plans are draft project plans of  each  individual project  including preliminary  schedule,  resource  allocation  and  costs.  These  plans  are  the  basis  for  annual  budgeting. The draft plans are revised and refined into a project plan before a  project starts.   84  ACTA WASAENSIA      Annual planning and budgeting cycles can be time‐consuming and laborious if  started  from  scratch  and  compiled  bottom‐up  from  individual  projects,  as  is  often  the case – at  least  in budgeting. Put simply,  the  information needed  for  corporate‐wide planning  is a snapshot of up‐to‐date working plans. The  items  (Figure 14) related to the prevailing traditional corporate annual planning cycles  are:  • Strategy creation:   Strategic Challenges, Strategic Options, and  Master & Technology Roadmaps  • Mid‐range planning:   Project Portfolios and  Release and Implementation Plans  • Budgeting:   Realization Plans    The tool set available for roadmaps  is defined with a data dictionary notation.  The  notation  is  commonly  used,  and  its  definitions  are  easy  to  find,  e.g.  (Calpoly  2005).  The  notation  is  hierarchical  by  nature,  and  has  two  different  kinds  of  items:  composite  data  and  elemental  data. Higher‐level  (composite)  elements may be defined in terms of lower‐level items. Elemental data are items  that cannot be reduced any further.  Composite  data  can  be  constructed  in  three  ways:  sequence,  repetition,  or  selection of other data types (Calpoly 2005):       ACTA WASAENSIA  85        sequence:     +  A  plus  sign  indicates  one  element  is  followed  by  or  concatenated with another element.  repetition:   [ ]  Square brackets are used  to  enclose one or more optional  elements.    |  A  vertical  line  stands  for  ʺorʺ  and  is  used  to  indicate  alternatives.  selection:    { }  Curly  braces  indicate  that  the  element  being  defined  is  made up of a series of repetitions of the element(s) enclosed  in the brackets.    For  example,  the  highest‐level  definition  of  the  roadmaps  looks  like  the  following (the text between asterisks (*  *) is an explanatory comment):  Business – Technology Roadmaps =  * Business & Technology Alignment*  + Strategic Challenges  + Strategic Options  + Master & Technology Roadmaps    *Technology Planning*  + Project Portfolios  + Release & Implementation Plans  + Realization Plans    *Implementation*  + Releases  This definition declares that business‐technology roadmaps consist of strategic  challenges,  strategic  options,  and  master  &  technology  roadmaps  at  the   86  ACTA WASAENSIA      strategic  level;  project  portfolios,  release  &  implementation  plans,  and  realization plans at the tactical level; and releases at the operational level.   Master & technology roadmaps are further refined as follows:  Master & Technology Roadmaps  = Business Scenario  + Master Business Roadmap  + Technology Scenario Forecast  + Product – Technology Roadmap  + Product Mix  + Product Release Plans  + Product – Component Roadmaps  + Technology Sourcing Plan  + Competence Plan  Refinement  of  higher‐level  composite  elements  continues  until  the  elemental  level is reached and an item cannot be subdivided any further:  Technology Sourcing Plan  = Technology Definition  + Technology Introduction Timing  + Technology Source    Technology Source  = [In‐house | Buy | License | Partnership]  Now the elemental level items, or lowest‐level composite items, represent tools.  The data dictionary notation defines  the  role  and place of  each of  them,  and  their  relationships;  thus  also  providing  traceability  between  different  plans,  specifications, releases and other information.     ACTA WASAENSIA  87        Traceability declares how plans, developments, and other  items  relate  to each  other:  • What projects are needed to realize a certain part of strategy?  • Or vice versa: What is the purpose of this project? What part of the strategy  does it implement?  • Or:  For  which  technology  introduction  do  we  need  to  develop  these  competences?  The  simple  reason  for  using  data  dictionary  notation  to  begin  with,  was  to  quickly and without  too much effort write down  the available  set of  tools. A  more powerful expression, e.g. XML, would have enabled the use of attributes  to declare the characteristics of the tools and their relationships.  An example of stepwise refinement and traceability is given in Figure 15.  The  master  business‐technology  roadmap  draws  the  big  picture:  what  is  happening  in markets and  the competition, and how we are going  to  react  to  that. The product‐component roadmap visualizes the alternative solutions and  plans  for  some  of  the  items  on  the  master  roadmap.  The  technology  introduction  plan  declares  what  product  technologies,  and  from  where  and  when,  are  needed  to  support  those  plans.  And  the  product  development  roadmap declares  and  schedules  the projects needed  to  implement  the plans  mentioned.     88  ACTA WASAENSIA        Figure 15.   Example  roadmaps:  a)  master  business‐technology  roadmap,  b) product‐component  roadmap,  c)  technology  introduction  plan,  and d) product development schedule.  200720062005 2008 20102009 NGDNGDPNR AMD (reliability) improvements AMD (reliability) improvements Testing Visual offeringVisual offering Asian market requirements Asian market requirements Code follow-upCode follow-up KCS / operator interface KCS / operator interface AMD cost reduction AMD cost reduction NGD extension? ? Development Drivers 1. Reliability 2. Costs 3. Technology reuse 4. Visual offering 200720062005 2008 20102009 NGDPNR AMD (reliability) improvements Testing Visual offering Asian market requirements Code follow-up KCS / operator interface AMD cost reduction NGD extension? Develop ent Driversm 1. Reliability 2. Costs 3. Technology reuse 4. Visual offering C B ACTIONS NEEDS Etc. MACHINERY SALES INSTALLATION 100 20 000 etc. Early Failure Rate [ff/unit] Full Product Cost [€] SUPPLY O PER A TIO N A L C APA B ILITY DRIVE C O M PO N EN TS APR O D U C T PLA TFO R M S TRENDSMA R K ET 100Installation Base Hours [h] K EY B U SIN ESS PA R A M ETER S 20092008200720062005 O PER A TIO N A L C APA B ILITY C O M PO N EN TS PR O D U C T PLA TFO R M S M A R K ET K EY B U SIN ESS PA R A M ETER S 2006 Door 2010 Platform Reduced material costs Improved reliability Focused visual offering Short installation time Integrated signalization 2005 2007 2008 AMDimprovements Material cost, Reliability, Performance, Visual CoverageTriggers Materials –20%, One-Man Installation, Call-outs 0,25 / yearTargets Systems Components Basic technologies NGD Landing Door 2010 Operator Enhanced AMD/KCS operator PNR AMD for whole range NGD / Low AMD/ Mid & Heavy NGD Leveraging to Mid & Heavy Improved reliability Integrated signalization New visual features OR Door 2010 Landing OR AND K e y T e c h n o lo g y P la n , D r ive s 1 . P res e nt s ta tu s : W h at is th e pre s en t (2 0 01 ) te c hn olog y (a nd fr om wh e re) in e ac h pl at for m ? 2 . W ha t a re d eve lo pm e nt ob je c t ive s fo r te c h n ol og y? 3 . W ha t i s tec h no lo gy p la n up to 2 00 3 (w h at tec h no lo gy i n e a ch p la tfo rm )? 4 . W ha t a re o pe n qu es t i on s? P la tf o rm T e ch n o lo g yF ro m w h e re T e ch n o lo g y F ro m w h e re O b je c ti ve s D e g r ee o f ch a n g e M ic ro sp a ce / lo w e n d V 3 F 16e s E lc o teq /K O N E N ew m o tio n n e w lin e if . V 3 F 16L "P D M " h a rm o n iz a t io n N e x t g en . M o n o sp a ce / T ra n sys V 3 F 16e s E lc o teq /K O N E N ew m o tio n n e w lin e if . V 3 F 16L "P D M " c o sts / re li ab i l it y N e x t g en . B ig m o n o sp a ce V 3 F 18 ( p il o ts !) S can f il /K O N E N ew m o tio n n e w lin e if . V 3 F 16 /18 "P D M " c o sts N e x t g en . M in i sp a ce V 3 F 25 E lc o teq /K O N E N ew m o tio n V 3 F 25+ "P D M " h a rm o n iz a t io n re li ab i l it y N e w c o re A lt a V 3 F 100 T o sh ib a N ew m o tio n V 3 F 25+ /A B B "P D M " h a rm o n iz a t io n c o s ts re li ab i l it y N e w c o re A C m o d . 1 m /s V3 F 1 0 Y a s kaw a V3 F 1 0C L Y a ska w a A C m o d . 2 m /s V3 F 2 0 E lc o teq /K O N E V3 F 1 0C L Y a ska w a A C m o d . > 2 .5 m /s (V 3 F 80 ) E lc o teq /K O N E "V 3 F 60 AC " AB B D C m od . > 2 .5 m /s S C D E lc o teq /K O N E "V 3 F 60 D C " AB B 2 0 0 1 2 0 0 3 D e v e l o p m e n t n e w s u p p l y ? N u m b e r o f d r iv e s ( N E B ) fro m 8 to 4 (V 3 F 1 6 , V 3 F 1 8 , V 3 F 2 5 , A B B ) N u m b e r o f t e c h n o lo g ie s fro m 7 to 3 (s e n s o rle s s , ve c to r c o n tro l, D D C S ) N u m b e r o f m a n u fa c tu re r s fro m 4 to 2 " P ro fe s s io n a l D riv e M a n u fa c t u re rs " b) c) a) d)    ACTA WASAENSIA  89        Individual processes are rather  independent and  loosely coupled by business‐ technology  roadmaps. They do  not have  a predefined  sequence,  but  even  so  their  place  in  refining, modifying  and  transforming  data  is  clear.  They  have  defined roles, and for each of them there is a definition of what the inputs are,  what  tools  and methods  to use  for processing  the  information,  and what  the  outputs  are. The processes  and  their  contribution  in  technology management  are depicted in Figure 16.    Operational A3.0 Implementation Projects Development Needs Releases A1.0 Business & Technology Alignment Strategic challenges & options Business & Technology Roadmaps Existing Update Strategic A2.0 Technology Planning Existing Update Tactical Project / Technology Portfolios Release & Implementation plans Business - Technology Roadmaps OPERATIVE BUSINESS PROCESSES Update St ra te gi c Blue Box Studies Asses and define the potential options vs. the challenges Business & Technology Mapping Plan and schedule options and development roadmaps MoT Analysis What is happening in business? What does it mean to us? Ta ct ic al Portfolio Adaption Break down development needs into projects Project Allocation Plan resources. Schedule releases and implementation Action Planning Capitalise resources, commit to budget and organise steering O pe ra tio na l Product Creation & Health Care Realize the plans COMPETITION   Figure 16.   MoT activities and how they gradually refine information.     90  ACTA WASAENSIA      The  author warns  about mistaking  the  illustration  as  a process  in  reality.  Its  purpose is to show how the activities at different levels accumulate and refine  information. It is a generic presentation. It does not exhibit activities for refining  the same body of information, because that would mean that there is one, rigid  process with predefined steps following a predefined order. That would be too  rigid,  inflexible and slow  in any business. As already mentioned, the activities  are  independent,  loosely  coupled,  and  constantly  running  in  a  parallel,  recursive and interactive manner.  3.1.3. Characteristics  In summary, the management of technology framework constructed  is simple,  elegant, comprehensive and theoretically sound.  Simplicity  is  important  so  that  the  model,  its  use  and  mechanisms  can  be  understood. The framework is elegant in that it suits the KONE way of working  and  organizational  culture.  The  model  is  comprehensive  both  horizontally  (containing  all  the  processes  needed, with  related  tools  and  definitions)  and  vertically (there is a clear path top down from strategy all the way to individual  implementation projects).  It  is  theoretically sound, and a workable  framework  for  the  company’s  purposes.  This will  be  examined  further when  discussing  validity, reliability, objectivity and applicability.           ACTA WASAENSIA  91        In conclusion, the main characteristics of the model presented are the following:  • It  is  a  comprehensive  and  holistic  model  covering  all  the  aspects  and  activities of MoT.    • There are  three  levels:  strategic,  tactical and operational. The division  into  levels helps in focusing interest and defining the different roles of activities.  Especially important is the inclusion of the tactical level, which is commonly  overlooked  in the  literature. Its role  is crucial both  in detaching, and at the  same time providing connection, between the two other levels.    • Roadmaps are the backbone of the model. They are the tools of MoT. A tool  dictionary defines  an  exhaustive  set  of  available  roadmaps,  their  contexts  and  relationships. There are also  templates with explanatory examples  for  every tool, together with instructions for its use.    • The  processes  have  clearly  defined  roles  in  refining  the  information,  are  rather  independent,  and  are  loosely  coupled. They occur  in parallel  in  an  iterative  and  recursive  manner.  The  aim  is  to  escape  the  trap  of  strictly  scheduled  events  in  a  rigorous  sequence,  which  results  in  an  inflexible  mechanism.    The roadmaps should evolve constantly and always be up‐to‐date. There are  no annual planning cycles  in order to avoid the paralysing effect of tightly  formalized, repetitive exercises.   92  ACTA WASAENSIA      • MoT is not institutionalised to dedicated people, but those actually working  on it come from various levels of the organization and are deeply involved  with the issues involved. This is to avoid the risk of isolation and problems  in commitment.    • Neither  is  there  a  separate  control  function,  but  it  is  built  in.  The  management audits are normal business audits for monitoring progress and  business consequences.    3.2. Got Lost With a Roadmap? A good plan is like a road map:   it shows the final destination and usually the best way to get there.  H. Stanley Judd, American author    Business and technology roadmapping is a widely adopted practice in business.  Roadmaps  come  in  many  forms  and  shapes,  but  usually  there  is  a  visual  illustration with a time dimension. A generic roadmap proposed by EIRMA is  shown  in  Figure  17.  It  has different  layers, presenting  the developments  and  evolution  in  competition,  markets,  products,  technologies,  etc.,  and  the  relationships between them.      ACTA WASAENSIA  93        It  is  easy  to  intuitively  understand  the  benefits  of  roadmapping  in  communication,  sharing  information,  and  creating  mutual  understanding.  However,  one  cannot  achieve  the  real  business  impact  without  really  understanding the role and purpose of roadmapping – and knowing what, why  and how to do in practice.      Figure 17.   Schematic  technology  roadmap,  showing  how  technology  can  be  aligned  to  product  and  service  developments,  business  strategy,  and market opportunities (Phaal, Farrukh & Probert 2001).    The principles and practises are often  loosely defined or missing  in  literature.  What  is  the  input  information, what  are  the processes, what  are  the outputs,  and  most  important,  how  does  roadmapping  link  to  the  rest  of  technology  management? In fact, the very original paper by Willyard & McClees (1987) is  still  one  of  the  best  and  conceptually  most  coherent.  As  Phaal  et  al.  (2001)   94  ACTA WASAENSIA      rightly  state,  “One  of  the  reasons why  companies  struggle with  the  application  of  roadmapping… is that there is little practical support available and companies typically  re‐invent the process”.  Most strikingly, even as essential an aspect as  the purpose of roadmapping  is  not defined; or worse, is misunderstood. Of course it is for communication and  mutual decision‐making, but what  is  its raison d’ être? What  is  its fundamental  motivation  and  justification?  Even  Phaal  et  al.  (2001),  in  their  otherwise  creditable article, trip up by stating: “A key benefit of roadmapping is the sharing of  knowledge and the development of a common vision of where the company is going”.  That is not right, and it is easy to demonstrate so with the following narrative of  roadmapping and  its processes by drawing an analogy  to orienteering.  In our  orienteering  team  there  is a group of people with  individual skills supporting  and complementing each other in moving ahead towards a mutual destination;  similarly  in  roadmapping  there  is  a  group  of  business  and  process  owners  working towards a mutual goal.  The  author  is  examining  strategic  level  (master)  business‐technology  roadmapping, but the principles and procedures are also valid for other types  of  roadmaps.  The  focus  is  on  creating,  updating  and  using  a  roadmap  in  business planning.  3.2.1. Preparation  When orienteering, one can buy a map. One cannot buy a business  roadmap,  but must prepare it oneself. Basically it illustrates the competitive situation and     ACTA WASAENSIA  95        its anticipated development; competitors’ actions and our countermeasures. A  simplified  illustration  of  the  master  business‐technology  roadmap  we  have  used is shown in Figure 18.  C B ACTIONS NEEDS Etc. MACHINERY SALES INSTALLATION 100 20 000 etc. Early Failure Rate [ff/unit] Full Product Cost [€] SUPPLY O PER A TIO N A L C APA B ILITY DRIVE C O M PO N EN TS APR O D U C T PLA TFO R M S TRENDSMA R K ET 100Installation Base Hours [h] K EY B U SIN ESS PAR A M ETER S 20092008200720062005 O PER A TIO N A L C APA B ILITY C O M PO N EN TS PR O D U C T PLA TFO R M S M A R K ET K EY B U SIN ESS PAR A M ETER S   Figure 18.   A simplified example of a master business‐technology roadmap.    We start by defining the viewpoint.  The  vertical  dimension,  i.e.  rows  or  layers,  represents  markets,  competition,  product  platforms,  technology,  processes  and  other  aspects  important  to  business. The  layers may vary according to the viewpoint. The viewpoint of a  master  business‐technology  roadmap  can  be  based  on  the  entire  business,  a  business segment, market area, or product platform, depending on the purpose  and need.   96  ACTA WASAENSIA      The  horizontal  dimension  represents  time.  The  time  span  varies,  but  for  a  master roadmap it is typically around five years. The visibility of the planning  horizon  specifies  the exact  span;  the near  future may appear quite  sharp, but  also the more blurred distant future should be outlined as far as possible.  One needs a coordinate on a roadmap to be able to orienteer. One coordinate is  time, and  the other  is comprised of key business parameters. By key business  parameters  we  mean  the  product  and  company  performance  attributes  that  enable business. They address  the most  essential priorities  in  technology and  product development  in the  long‐term, and  indicate technological progress. In  the  manufacturing  equipment  business,  for  example,  the  key  business  parameters could be production costs, product performance,  installation  time,  set‐up  and  ramp‐up  time,  and  so  on.  The  list  is  of  course  exemplary,  not  exhaustive,  and  the  parameters  depend  on  the  type  of  industry,  and  the  roadmap at hand. Note that in this definition parameters such as sales volumes  or market  share are not key business parameters, but  the  results of achieving  them.  Key  business  parameters  should  not  be  too  numerous,  but  merely  a  handful that determines success in business.  The two coordinates span our sphere of operations. Using them we can fix our  location on  the  roadmap, and  thus define  the distance and direction  from  the  departure to the destination.  The  next  step  is  to  map  the  terrain.  This  is  done  by  placing  significant  developments,  milestones,  objectives  and  other  essential  events  on  the  corresponding  rows.  It  is  important  to draft  the developments  in markets, as  well  as  competitors’  actions  as  far  as  they  can  be  anticipated.  Critical  or     ACTA WASAENSIA  97        otherwise  important  relationships  between  items  should  be  marked  on  the  roadmap.  The  items  and  their  relationships  constitute  the  possible  routes  through the terrain.  The values of  the key business parameters over  time define  the  intermediate  goals. The objectives of independent developments should contribute to those,  and only  those. One must  remember  that  the master  roadmap  is  a  summary  and  generalization,  and  that more  detailed  roadmaps  exist with  related  sub‐ objectives  for  separate processes,  functions and developments. Generalization  also  means  that  the  master  roadmap  should  consist  only  of  items  that  are  important at that level. Importance here means that they directly contribute to  the key business parameters, or have significant relationships with other items  on the roadmap.  It  is very  important to  illustrate alternative developments. How otherwise can  one  take another route when changes occur or one encounters surprises? One  must also map the terrain more widely than just the tentative route. If we draft  only  the route, how can one fix  the position? We need to  include  internal and  external events; they are our points of reference.  Now we have a map of the terrain, our destination defined, and potential routes  outlined,  it  is  time  to select a  favourable route.  It may be  the shortest,  fastest,  least  risky,  or  most  energy‐saving,  depending  on  the  objectives  and  circumstances.  The process we follow in a master roadmapping session in practice is described  next.  The  participants  are  a)  the  business  owner  chairing  the  session  and  b)   98  ACTA WASAENSIA      representatives  of  the  functions  and  processes  presented  as  rows  on  the  roadmap.  Let  us  call  the  latter  “process  owners”  for  simplicity’s  sake.  The  agenda for a session is the following.  1. Define the Critical Business Challenge – Business owner  Present the critical business challenges of the market area / for the platform  under discussion. Explain the objectives in terms of key business  parameters.    2. Present the Objectives of the Lateral Functions – Process owners  For each of the lateral functions (marketing, supply, installation, technology,  organization, support processes, etc.), define the general objectives (what,  why important). Identify the essential scheduling: milestones, releases and  developments. Explain why they are important and what their benefits are.    3. Define Critical Fixed Points – Process owners  For each of the lateral functions, identify and highlight on the roadmap the  milestones, releases, developments and other critical points that have little  or no degree of freedom (or flexibility) in timing, context or objectives.  Explain what the strict constraints are and why.    4. Identify Conflicting Objectives – Whole group  Identify and highlight on the roadmap the potential conflicts between  critical points or between objectives.     5. Conflict Resolution – Business owner  Set up a task force to resolve the conflicts (outside the meeting). Decide  where, when and how the solution will be reviewed.    6. Summary and Conclusions – Business owner  Conclusions of the meeting. Practical arrangement for working out  unresolved questions . Next steps. Next meeting.    There are a  couple of noteworthy principles  for our  session practises  that are  worth mentioning here.     ACTA WASAENSIA  99        First,  homework.  The  roadmap  has  been  compiled,  or  a  previous  version  modified,  in advance of the  input from the business and process owners. This  frees  the  participants  to  concentrate  on  the  essentials  during  the  session.  It  requires  preparatory  homework,  which  is  also  good  preparation  for  the  participants.  One  cannot  rely  on  internal  sources  only  when  collecting  and  processing  business intelligence into working knowledge, but must use external resources.  Company internal information on business is biased by beliefs, hopes and fears.  It  is not neutral, but  inevitably mirrored against competitors. This  is also true,  maybe even more so, for the business  intelligence related  information of one’s  own company.   Second, participants. We have not  allocated  roadmap  creation  to  a dedicated  “roadmapping  department”.  The  process  owners  themselves  are  the  best  experts on the subject matter, and they commit to the plans during the process.  As  Mintzberg  (1994)  points  out,  strategy  creation  in  general  cannot  be  institutionalised.  It  tends  to  get  formalized,  paralysed  and  isolated  from  the  organization. The roadmapping session itself is so simple that it does not need  outside facilitation.  There  is a danger of constructing and evaluating a roadmap with participants  only from inside one’s own organization. The participants tend to have similar  backgrounds, similar expectations, and so on.  It does not necessarily  lead  to a  very  creative  plan,  but  rather  to  preserving  the  status  quo  of  prevailing  thinking. It may also result in a mutually biased view of a company’s future. It   100  ACTA WASAENSIA      is  beneficial  to  have  external  experts  or  advisory  committees,  at  least  to  challenge a created roadmap.  Third, the nature of the session. The main purposes of the roadmapping session  are communication, creating mutual understanding, and getting commitment.  The most important is mutual understanding, without which it is impossible to  get  commitment. The primary  objective  of  our  sessions  is  to  create  a mutual  understanding, all the way through to the extreme situation in which the team  does not share a common opinion (which naturally must be worked out in due  course).  Roadmapping  sessions  are  not  for  resolving  conflicting  objectives.  For  that  reason, we set up specific task forces to work out those that appear. Usually the  task force consists of the process owners involved in the conflict. They work out  a solution, which  is presented  in the next session, or communicated otherwise  as  needed.  The  solution may  not  come  through  goodwill,  since  stakeholders  have different, even conflicting, objectives and agendas. It is the business owner  who is in the end responsible for it.   3.2.2. En Route   Let  us  get  back  to  our  orienteering  analogy.  There  is  a  team  of  people with  individual  skills.  Some  are  specialists  in  crossing  water,  some  in  building  bridges, some  in climbing, and so on. They complement each other  in striving  towards a mutual destination;  in a similar way  to what process owners do  in  business.     ACTA WASAENSIA  101        The  team  is  ready  to  go. They  have  a mutually  agreed  common  objective,  a  destination.  They  have  an  orienteering map,  on which  they  plan  their  route  from departure to destination. With this analogy it is easy to understand that a  map with a planned route does not represent where to go, but how to get there.  One  can  quibble  that  a  roadmap  shows  the  destination,  but  that  is  not  the  purpose of  it.  If a map were about where  to go, a picture of  the destination,  its  coordinates, or a map of  its close vicinity would be sufficient. There would be  no need for a map between the departure and destination.   Once en route, the team observes things that are not on the map. At best, a map  is a generalization of reality and does not contain all the details. It may include  erroneous  information,  and  in  any  case  a  map,  either  an  orienteering  or  business roadmap, is outdated the very instant it is published. The environment  changes. The team may observe things that affect the route selection, points of  reference  that  help  in  orienteering,  maybe  even  something  about  the  destination. When should a roadmap be updated?  Most commonly it is proposed that roadmaps are updated on a periodic basis,  at  least once a year (e.g. Phaal et al. 2001). This has serious shortcomings. The  information  is  inevitably  old.  New,  important  information  may  surface  immediately after the update, and has to wait a whole year, in the worst case, to  be taken into account.  There is also a fallacy of prediction (Mintzberg 1994). He states “… the world is  supposed  to hold  still while a plan  is being developed and  then  stay on  the predicted  course while that plan is being implemented.” How can our orienteering team know   102  ACTA WASAENSIA      whether a bridge on  the map has not possibly  collapsed? Maybe one  realizes  only on the spot that an alternative route would be more favourable. In fact, no  military body would  send  troops  into unfamiliar  territory without  sending  a  scout  to  clear  the  way  up  front.  And  neither  should  any  business  do  that,  because there might be sudden disruptions in the terrain.  Lockstep  schedules  also  have  a  concomitant  problem.  Mintzberg  (1994)  continues “How else … have strategies appearing on the first of June, to be approved  by the board of directors on the fifteenth? One can just picture competitors waiting for  the board’s approval…”  Mintzberg  (1994)  highlights  still  one more  problem with  periodic,  scheduled  processes:  they  tend  to  get  formalized  and  thereby paralysed,  as many  have  witnessed  in their work. They even may get carnivalised, as a senior manager  confessed  in  his  hilarious  comment  (Foster  &  Kaplan  2001):  “Our  planning  process  is  like some primitive  tribal ritual: There  is a  lot of noise, dancing, waving of  feathers, beating of drums, and no‐one is sure exactly why we do it, but still there is an  almost mythical hope that something good will eventually come of it, and it never does.”  Another  school,  especially  favoured  by  roadmapping  tool  providers  (e.g.  Alignent  2005),  suggests  continuous  updating.  The  problem  here  is  that  the  roadmap changes constantly; it oscillates. It does not freeze. Naturally one has  to  collect and  store new  information, but not  to  change  the  route unless  it  is  imperative to do so. Replanning needs extra effort, takes time, and adds risks.  And moving ahead is suspended in the meantime.     ACTA WASAENSIA  103        The situation  is still worse  if the updates are done with collaborative software  tools where individuals may add to the roadmap on their own initiative. How  to  prevent  the  adding  of  items  that  conflict  with  existing  developments  or  developments planned elsewhere? Defining and altering  the route, or parts of  it, is a mutual agreement and should be done as a team.  Further,  when  using  collaborative  tools,  how  to  guarantee  that  all  the  team  members  have  the  same  information?  Of  course  the  tools  have  workflow  support,  signalling  for  new  updates,  and  so  on.  But  in  a  real‐life  business  environment people have several other challenges  to  take care of, and do not  thus necessarily have  the  time or possibility  to check every change at  the due  time. This leads to a situation where different parties have different conceptions  of a roadmap.  The  providers  of  roadmapping  software  tools  justify  –  and  market  –  their  collaborative products by arguing that this is the only way to have up‐to‐date,  real‐time  information  available  to  all  the  stakeholders  in  a  fast‐changing  business  environment.  In  reality, no business  is  so hectic  that  the plans need  continuous updating on a daily basis. If so, something is seriously wrong! It is  strategy and the corresponding planning horizon that we are dealing with.  The third possibility for updating, and the most important one, is at the end of  each  intermediate  leg. This  is virtually overlooked  in  roadmapping  literature,  even  though  it  is  an  essential  action  of  a  business  owner  in  practice,  and  is  presented  in  general  and  especially  in  project  management  literature.  Once  completing a  leg, the team verifies  its position  in the coordinate system,  i.e. in  relation  to  time and  the key business parameters. The aim  is  to check  that  the   104  ACTA WASAENSIA      direction is right, that progress is as planned, and then to plan the route for the  next leg.  This  is  in  fact what  athletes do. The  author  asked  an  orienteer  competing  at  international  level when and how he  selects  the  route. His answer was  clear:  “Leg by  leg. Never  the  entire  route. One  selects a  route  for  the next  leg, and  once completing that leg, for the following one.” He added: “Never change the  route in between. One must focus one’s concentration on following the selected  route and on moving ahead as fast as possible. Nothing may disturb that.”  And he continued on his own initiative: “The most important thing in selecting  the route  is  to approach a control point  from  the right direction.” One should  approach from a direction where there are clear points of reference close to the  control  point. One  selects  the  route  so  that  the  control  point  can  be  noticed  easily  from  the  selected  direction  of  approach.  And  there  should  be  easily  identifiable topographic formations behind the control point, in case one misses  it in the first place. Approaching from the right direction is the most important  thing, because  running wide, and  later  trying  to  locate a  control point,  is  too  time consuming.  It  is extremely difficult  to do  this  later. There  is a moral also  for business here: it does not pay to be the fastest if one ends up being the first –  but in the wrong place!  Phaal et al. (2001) propose linking periodic roadmap updating to the company’s  budget or strategy cycles. Our principle is that the roadmaps are always up‐to‐ date.  They  should  be  validated  constantly  when  moving  ahead,  and  new  information  included  respectively.  Only  relevant  information  should  be  considered, and  insignificant details must not blur  the general picture. When     ACTA WASAENSIA  105        and if needed for communication at the company’s planning cycles, one simply  takes a snapshot of the current state.  The route may be changed along the way only when it is imperative. The most  important,  and  natural  point  for  revising  the  route  is  when  completing  an  intermediate  leg.  Updating  roadmaps  on  a  periodic  basis  only  has  serious  shortcomings, but it might nevertheless be beneficial. There might be unnoticed  internal  or  external  developments,  there  might  be  longer‐term  initiatives  beyond  the  horizon  of  a  roadmap,  and  there might  be  needs  to  synchronize  with other roadmaps.   With the justifications above, the author proposes revising the roadmap and the  path:  • when completing an intermediate leg,  • periodically, and  • at other times only when imperative.  We did not even consider conducting our business  roadmapping  sessions via  collaborative  software  tools.  The main  reason  is  that  the  “bandwidth”  is  too  narrow when compared to a common face‐to‐face discussion. In fact, we do not  even use any other software, except a drawing tool for drafting the roadmap.  In our session we do not allow cell phones, nor  laptops, we do not even have  tables.  We  form  ourselves  into  a  semicircle  in  front  of  a  big  roadmap.  We  believe that this is an effective way to work, and in addition we want to convey  a message that creates the right mindset: letʹs roll up our sleeves and do some  serious work.   106  ACTA WASAENSIA      Such  a  session  cannot  be  conducted  in  a  piecemeal  way.  It  is  extremely  important to have only one, common session with all the stakeholders present.  It  is  not  just  about  communication,  but more  about  a mutual plan,  common  understanding, and mutual commitment.  Even  in  the  same  meeting  people  interpret  things  differently:  they  have  different  backgrounds,  they  have  business  issues  bothering  their minds,  and  mental alertness varies. If there are separate sessions, the factors for divergent  interpretations multiply. It is another time and place, participants are different,  presenters use alternative phrases and expressions, different kinds of questions  and comments steer the discussion.   Contrary  to  the  principle  of  the  prevailing  trend  of  preferring  collaborative  tools,  we  do  not  give  the  stakeholders  access  to  complete  master  business‐ technology  roadmaps.  In  fact,  they  are  available  in  their  entirety  only  at  the  session. A master  roadmap  is a  summary and generalization of more  specific  maps. Each participant has his/her own, more detailed and  focused roadmaps  and  is expected  to note  the effects of  the master roadmap on  them. From  that  point  on,  stakeholders  have  full  freedom  to  plan  and  execute  their  developments and actions, provided  they do not contradict with, or have side  effects on, the master roadmap level.  Not supplying a master roadmap  is not a question of  lack of  trust.  It  is about  securing highly  sensitive  and  confidential  information.  If used  as material  in  other  planning  sessions,  someone  can  lose  or  carelessly  forget  a  copy  somewhere. And  there  is no way  to  control  further  reproductions.  If handed  over, the second, or third, or fourth in a line does not understand, or forgets to     ACTA WASAENSIA  107        mention  the  strict  confidentiality,  no  matter  how  strongly  it  is  originally  stressed.  A  master  business‐technology  roadmap  summarizes  an  entire  strategy  of  a  business  line or  segment. The  risk of  it  ending up  in  the wrong hands  is  too  serious to take.  3.2.3. Once There  Phaal et al. (2001) raise a natural question: “How to keep a roadmap alive?”. As is  the case with so many good business processes and practises, they tend easily  to become corrupted or even forgotten over the course of time once the  initial  enthusiasm fades.  The  answer  is  simple. Once  the  team has  reached  the destination,  it has  two  possibilities. To stay there, or to trek familiar territory; the routes one has taken  and places one has been. None of the two alternatives makes sense in business.  The third alternative is to define a new goal, create a roadmap with a route on  it, and head for the new destination.  3.2.4. In Conclusion  It  is  easy  to  intuitively  realize  the  benefits  of  roadmapping,  but  one  cannot  exploit  its  real  business  benefits without  understanding  its  essential  purpose  and how to exploit it.     108  ACTA WASAENSIA      Afterthought:  Oh yes.  There is one situation when you need a roadmap to tell you where to go.  When you are completely lost!    3.3. The Fruits of Technology Just as some plants bear fruit only if they donʹt shoot up too high,  so in practical arts the leaves and flowers of theory must be pruned  and the plant kept close to its proper soil‐ experience.  Carl von Clausewitz, Prussian military philosopher    “Innovation”  is  a  widely  misunderstood  and  misinterpreted  term.  Many  confuse innovation with “invention”. In public media and discussion, use of the  term is totally inconsistent.  Webster’s (2005) definition for innovation is “the introduction of something new”,  whereas  invention  means  (1)  “a  product  of  the  imagination”  or  (2)  “a  device,  contrivance, or process originated after study and experiment.” Rogers  (1971) states  as  follows  “Innovation  is  an  idea,  practice,  or  object  perceived  as  new  by  an  individual”.     ACTA WASAENSIA  109        He continues “It  is the perceived or subjective newness of the  idea  for the  individual  that  determined  his  reaction  to  it.  If  the  idea  seems  new  to  the  individual,  it  is  an  innovation”. An innovation does not need to be new, it is sufficient to seem new  to an individual. This might appear odd at first, but it certainly makes sense.  The  practitioners  of  innovation  processes  and  innovation  management  generally apply  the  term  to mean  turning an  invention  into a product, or  into  something  having  an  economic  impact.  For  example,  Thecis  (2005)  uses  the  term  to  “mean  the  process  that  transforms  ideas  into  commercial  value”.  The  distinction  between  “invention”  and  “innovation”  is  that  “invention  is  the  creation  of  a  new  idea  or  concept,  and  innovation  is  turning  the  new  concept  into  commercial success or widespread use.”  Usually  the  practitioners  presuppose  that  there  is  an  invention  behind  an  innovation, and that it is an essential part of it. Characteristics such as creativity  and  inventiveness  are  thus,  at  least  implicitly,  connected  to  and  even  emphasized with innovation.  The  span of an  innovation process  is  typically defined “from  idea  to  launch”  (e.g. Cooper  2002).  It  starts with  brainstorming  or  idea  generation. The most  common  process  model  is  “funnelling”  (see  Figure  19)  or  “screening”  (e.g.  Cooper 2002).  In both models  the process  starts with a broad  range of  inputs  that get refined and evaluated in several sequential stages. Usually the process  is  a  one‐way,  step‐by‐step  development  from  idea  to  launch.  Some  process  models  may  have  iterative  loops,  which  are  very  common  in  software  engineering, but a linear one is dominant.   110  ACTA WASAENSIA      The emphasis of the innovation process is on the early stages, often called “the  fuzzy front end” (e.g. Innovation Management 2005, IMI 2005).      Figure 19.   Simplified presentation of a funnelling model (IBM 2002).    As  is  the  case  with  “strategy”  (Kaplan  &  Norton  2004:  5),  different  organizations  use  the  term  innovation  differently. Most  use  it,  as mentioned  before, for the process of “from idea to launch”. Fewer, e.g. Metso (2003), use it  in a very broad context, even to the extent of including what we call technology  management.  And  they  have  a  right  to  do  so.  However,  there  are  clear  differences between the two, as illustrated in Figure 20.        ACTA WASAENSIA  111        The  table,  compiled  together  with  Talonen  (2005),  is  a  summary  of  tens  of  literature  sources.  Naturally  these  sources  have  different  viewpoints  and  definitions, and the table thus represents the authors’ subjective  interpretation  of generally agreed characteristics, commonalities and differences.    Interdisciplinary Innovation process. Creativity. Technology strategy. Communication and decision making. Means / Methods Market Pull / Technology Push Coupling model (Both Technology Push / Market Pull in balance) Technology – market relationship Object / Result Starting Point Context / Scope Field / discipline Basic Driver Products and processes as competitive assets Technology as a strategic resource Customer needs / Idea generation. Strategic business challenges. Dynamics of innovation. From idea to launch. Strategic. Integrating technology and business Engineering Economical and social utilization of technology Sustainable Competitive Advantage Innovation ManagementStrategicManagement of Technology   Figure 20.   Technology management compared to innovation management.  The basic driver for MoT  is the company’s sustainable competitive advantage,  whereas innovation management (IM) literature emphasizes the economic and  commercial  success  of  an  innovation.  There  is  also  a  social  aspect,  which  is  threefold.  An  innovation  must  be  accepted  in  order  to  be  commercially  successful.  Inversely, an  innovation affects society by changing our  life, work,  etc. Thirdly, “innovation” generally has a  tone of something good or positive,  so innovation is connected to providing society with something better or more   112  ACTA WASAENSIA      ethical. Seldom does one hear about e.g. military  innovations, at  least outside  military circles. Rogers has discussed these social aspects at length in his classic  book (Rogers 1971).   MoT  is  interdisciplinary  by  nature,  whereas  IM  leans  more  towards  engineering. The essence of MoT is strategy, and its most important means are  communication  and  decision‐making.  IM  emphasizes  creativity  and  the  subsequent  innovation  process.  The  starting  point  in  MoT  is  the  strategic  business challenges, and in IM it is the customer’s needs or ideas.  With  regard  to  the market and  customers, market pull or  technology push  is  general in IM, while a coupled push/pull model dominates in MoT. Market pull  in  innovation management may sound odd, because  the  innovation process  is  thought to start from an idea. Innovation management, however, is interested in  an innovation also being accepted.  In  fact,  technology push  / market pull  is  a much more  complex duality. One  cannot  actively  seek  out  an  innovation  that  is  not  known  to  exist,  as Rogers  (1971)  points  out.  Individuals  tend  to  expose  themselves  to  those  ideas  that  accord with  their  interests, needs and existing attitudes.  It  implies  that a need  for an  innovation must usually precede awareness‐knowledge. An  individual  can,  however, develop  a  need when  he  learns  that  an  improved method,  an  innovation, exists (Rogers 1971). Does a need precede the knowledge of a new  idea  or  does  knowledge  of  an  innovation  create  a  need  for  that  new  idea?  Perhaps this is a chicken‐or‐egg problem, concludes Rogers (1971).     ACTA WASAENSIA  113        The biggest difference between the two is ultimately the results, or objects, they  manage.  MoT  regards  technology  as  a  strategic  resource.  Innovation  management exploits products and processes as competitive assets.  This is not to suggest that MoT is somehow more advanced or more extensive.  It is only a matter of the angle of view selected. Generalization is always risky,  but an innovation management approach is perfectly fitting for certain types of  businesses.  Examples  are  small  and medium‐sized  enterprises;  or  companies  with a considerable market share  in highly specialized, narrow niche markets  where  there  is  a  constant  need  for  certain  products  with  new  features  and  characteristics.  The  role and place of  innovation  in  the  context of  technology management  is  poorly discussed in the literature. Where does it belong? How does it contribute  to  the  rest  of  technology management?  In  innovation management  literature,  the innovation process is often considered as the entire mechanism that creates  new  products  and  services  (see  e.g.  Dodgson  2000,  Burgelmann  1996,  or  Christensen 1997). It seems that these two schools have different points of view  that do not easily blend together.  Schumpeter declared that technological innovation covers much more than only  new products. He defined  the  following  types of  innovation  in  the context of  technological advance (slightly reformulated):  1. Introduction of a new product or qualitative change in an existing product  2. Process innovation new to an industry  3. The opening of a new market   114  ACTA WASAENSIA      4. Development of new sources of supply for raw materials or other inputs  5. Changes in industrial organization  Schumpeter’s list of types of technological innovations impressed immediately  because it is simple but still complete. It is exhaustive in respect of technological  advance: it is very difficult to add anything, just as it is to remove some items.  No wonder Schumpeter’s list of innovations appeared essential, but their role in  the strategic management of technology was not evident. Where in the process  do they belong? The outputs are clear, but what and where are the inputs?  An  initial  enlightenment  came  from  an  insight  at  the  conceptual  level.  Innovations are the means to bridge the gaps between the current state and the  vision. They  implement the migration paths defined  in Figure 21. They are the  means to implement technology strategies.  Time Market Business Technology Product Skills Organisation Gaps Migration pathsC ur re nt Vi si on C ur re nt Vi si on C ur re nt Vi si on   Figure 21. A  roadmap  focusing on  the development of a vision of  the  future  business,  in  terms  of  markets,  business,  products,  technologies,  skills, culture, etc. Adapted from Phaal, Farrukh & Probert (2001).       ACTA WASAENSIA  115        On a conceptual level the picture was clear, but how does it fit into practice? If  innovations close the gap between current states and visions, do they not in the  same  manner  stretch  over  and  cover  the  entire  area  of  the  management  of  technology? Are  they part  of  our model  at  all? They  appear  to  be  somehow  contradictory  to  our  technology  management  process,  or  are  they  somehow  orthogonal?  If  the  emphasis  is  at  the  front  end,  as  is  usually  stressed,  what  comes  after  innovations? The front‐end of our model is the strategic level, but how can one  put innovations there? They implement strategies, not create them. By intuition  Schumpeter’s five innovation types appeared important, but it was laborious to  find a natural place and role for them  in our model. That bothered the author  for a long time.  The key for a solution came from two sources and from different directions:  1. the definition of innovation we have used, and  2. Schumpeter’s list of technological innovations.  The  author  applied  the most  “naked” definition  of  innovation,  “to  introduce  something  new“,  i.e.  take  into  use,  or mobilize,  something  new.  It  does  not  imply that something must be invented. The “new” can be developed in‐house,  borrowed,  copied,  bought  or  licensed.  It  is  enough  that  it  is  new  for  us!  Naturally it does not exclude inventing.   116  ACTA WASAENSIA      The  second  key  was  Schumpeter’s  list  itself.  In  general,  the  literature  about  innovation does not restrict the number, nature, types or targets of innovation.  Schumpeter’s  exhaustive  list1,  on  the  contrary,  clearly  defined  the  possible  types  of  technological  innovation,  their  purpose  and  objects.  That  helped  to  define  the nature of  innovations and  fix  their position within our  framework.  They all focus on the operative business processes!  That made  innovations  click  nicely  into place  in  the  framework. Contrary  to  most  of  the  prevailing  approaches,  innovations  in  our  model  are  the  last,  implementing step, not the front‐end (Figure 22).  Innovations  can  be understood  as  end  results  or  as  activities. As  end  results  they are the results of MoT planning, allocation and implementation processes.  They  are  produced  by  product  development  projects,  product  health  care  activities, business process developments, organization changes, and so on. The  essence is disciplined work to efficiently and effectively implement the strategy  in practice.   The  product  development  projects  follow  a  well‐defined  concurrent  engineering model, where  the product  and  related processes  and  capabilities  are  being  developed  concurrently.  A  project  is  divided  into  development                                                    1 The author  learned only afterwards that the original  list was maybe not meant to be  exhaustive,  as  Schumpeter  had  added  ”any  ‘doing  things  differently’”.  This  slight  misinterpretation, however, gave grounds for some fertile thinking.     ACTA WASAENSIA  117        phases, and there are milestones separating them (a state‐gate model). There is  a project‐independent external audit of progress at each milestone.    Operational Level - Implementation New industrial structures New products New markets New processes New sources of supply OPERATIVE BUSINESS PROCESSES Business - Technology Roadmaps Manage projects R eleases R eleases R eleases Update Update Update Product Health Care Business Process Development Product Development Development Needs Development Needs Development Needs   Figure 22.   Innovations  transfer  the  results  of  technology  management  activities to the operative business processes.    Different  developments  are  scheduled  and  controlled  at  the  tactical  level  through  project  portfolio  management.  In  essence  it  is  linking  short‐term,  project‐level operational activities with long‐term strategic objectives.   118  ACTA WASAENSIA      One can also perceive innovations as activities. In that sense they are the actions  (in  operative  business  processes)  that  are  needed  to  take  the  new  products,  processes, and so on, into use.  In both views, innovations are the “glue” between MoT and operative business  processes. They convey the results of MoT activities into business operations.  Innovations  in our model have  the objective of bringing commercial value, as  defined  in  innovation  literature,  but  the  emphasis  and  location  are  totally  different. In our framework, this is their natural, and only possible, position.   Cutting corners slightly,  innovations provide an organization with  the means,  mechanisms, products and  structures needed  to create added value. They are  the tools in competition among firms. They are the fruits of technology.  We can take the fruit tree analogy even further. As innovations are the fruits of  technology, so is technology a fruit tree. Fruits start to grow until they are ripe  for harvesting. After that, new fruits will start to develop, often after some kind  of rest period. New fruits may appear that are similar to the previous ones, but  they  are  inevitably  different. A  tree  changes  slightly  over  time  ‐  it  grows  or  evolves  in other ways – and  the quality of  the  fruits depends on  the age and  condition  of  the  tree.  Even  though  the  fruits  differ  in  size  and  quality,  they  come from the same tree. Conversely, a tree cannot produce different fruits.   A  tree  lives  longer  than  its  fruits,  its  roots  are deep  in  the  soil,  and  the  soil  affects the condition of the tree and the quality of its fruits. Most trees need to     ACTA WASAENSIA  119        be pruned and kept close  to  their proper soil‐experience  to bear good quality  fruit in good quantities.    3.4. Strategic Resilience Resilience: an ability to recover from or adjust easily to misfortune or change.  Merriam‐Webster Online Dictionary    As already mentioned, Kaplan & Norton (2004: 5) claim that no two companies  have the same definition for “strategy”. For clarity’s sake, let us refer here to the  classical strategist von Clausewitz, who wrote (von Ghyczy 2001):   “Strategy determines the place where, the time when,   and the fighting forces with which the battle is to be fought.”  In  business  the  fighting  forces  can  be  thought  of  as  products,  technologies,  processes, human  and other  resources, organizational  capabilities,  and  so on.  Strategy focuses on organizing these for competition.  Matthews  (1992) proposes a conceptual  framework  for  integrating  technology  into  business  strategy  (Figure  23)  that  enables  continuous  and  intensive  discussion and decision‐making between business managers and technologists.   120  ACTA WASAENSIA      Strategic Contexts How do we succeed? Overall Business Strategy What do we do? Strategic Implications What does it mean? Technological Considerations What is happening? Technology Strategy How do we manage technology as a strategic resource? - What technologies should we use? - When should new technologies be introduced? - What are the sources of our technologies? Technology Strategy How do we manage technology as a strategic resource? - What technologies should we use? - When should new technologies be introduced? - What are the sources of our technologies?     Figure 23.   Framework  for  an  integrated  approach.  Adapted  from  Matthews  (1992).  This framework consists of a cycle of sessions having different viewpoints. The  cycle  is especially a process  for generating  fundamental questions, structuring  answers, and  focusing on potential options and  trade‐offs.  In  this  framework,  the technology strategy is derived from the overall business strategy. However,  during  the  process  the  strategies will  have many  linkages  and  overlaps  and  thus  have  the  potential  of  reinforcing  each  other  if  managed  effectively  (Matthews 1992).  The  arrows  suggest  a  logical  flow  of  considerations.  How  does  the  current  strategic context and its developments influence technology? What are the implications  of  technological developments  to  the strategy? Where are  the opportunities and risks?  What kind of organization do we want to be? And so on.     ACTA WASAENSIA  121        The four main considerations are:   • Overall Business Strategy –     What do we do?  • Strategic Contexts –       How do we succeed?  • Technological Considerations –   What is happening?  • Strategic Implications –     What does it mean?  New  information  and  perspectives  may  be  generated  at  any  stage,  and  the  processes  of  analysis,  synthesis,  and  decision‐making  are  iterative  in  nature  (Matthews  1992).  There  maybe  several  loops,  and  the  iterative  cycle  repeats  itself until  it  is  “frozen”  or  stabilized,  so  that  one  can  extract  the  technology  strategy.   Matthews’s framework is conceptual, and it needs an application in practice. As  he states (Matthews 1992): “… managers must still rely on ‘gut feeling’ to make the  key decisions. Systematic approaches  can however  stimulate  the  creativity and debate  that are necessary to reach an informed consensus…”  Our approach is presented in Figure 24.   There  are  three  autonomous  activities  or processes with  their  own  roles  and  purposes: MoT analysis, Blue Box studies, and business & technology mapping.  They are coupled together by a set of business‐technology roadmaps, which is  their  source  of  data,  and  to where  they  return  the  results  and  updates.  The  arrow  shape  of business‐technology  roadmaps  in  the  figure  symbolizes  time;  that they are evolving, and constantly up‐to‐date.     122  ACTA WASAENSIA        Strategic Level – Business & Technology Alignment Business - Technology Roadmaps • Understand your business • Define strategic business challenges and select competitive strategy • Identify promising strategic business options • Asses promising strategic business options • Select and define strategic business options • Place strategic business options on the master business roadmap • Plan product - technology roadmaps • Plan and adapt roadmaps continuously. Blue Box Studies (Decrease uncertainty) Strategic Business Options Business & Technology Mapping (Plan options and routes to shared vision) Master & Technology Roadmaps MoT Analysis (Look at the world with “new eyes”) Strategic Business Challenges Align and Map Business Opportunities and Company Capabilities   Figure 24.   The three activities at the strategic level.    In the following we will examine the three activities.  3.4.1. Understanding the Competitive Situation  The  first activity  is MoT analysis. MoT analysis  focuses on understanding  the  changes and discontinuities in the external and internal business environments,  and on identifying strategic business challenges respectively. The purpose is to  select a basic approach to competitive strategy, and to  identify new promising  strategic  business  options  for  further  study  as  potential  answers  to  strategic  business  challenges.  MoT  analysis  is  an  irregular  activity,  meaning  that  the     ACTA WASAENSIA  123        impulses  for using  it, or  increasing  the  intensity of  it, come  from changes and  new challenges in the business environment  The  definition  of  the  business  environment  and  challenge  is  based  on  an  external and internal appraisal, e.g. SWOT analysis. What is happening, what are  the probable trends, what are competitors’ actions, and what are our measures to react?  Strategic  challenges  are  vital  in  dealing  with  opportunities  and  threats.  The  challenges are characterized by defining critical success factors. They represent  the long‐term ‘must’ issues, where the company must not fail and where it has to  be better than the competition.  Competitive  strategy  defines  how  we  are  going  meet  the  challenges  by  addressing fundamental business questions such as:  • What business are we in, and do want to be in?  • Where  is  our  competitive  advantage  and  how  can  we  improve  our  competitive position?  • What kind of organization do we want to be?  • How can we create added value and keep our customers?  Competitive  strategy  sets  foundations  and  a  focus  for  research  and  development.  It  is a starting point  for  technology and competence strategy as  well as for product and platform strategy.   In  practice,  MoT  analysis  consists  of  a  set  of  workshops  and  the  task  force  works between them. It is a cross‐functional exercise, but must still be strongly  owned and driven by the management of the business under consideration. We  follow  the  slightly  applied process proposed  by Matthews  (1992), where  one   124  ACTA WASAENSIA      examines strategic challenges, customer needs and competitive strategy, market  and technology grids, and technology lifecycles. The tools applied are common  business and  technology analysis  tools, such as a competitive strategy matrix,  customer  chain  analysis,  SWOT  analysis,  technology  trees  and  technology  S‐curves.  As a  result, MoT Analysis creates Strategic Business Challenges  that  include  the following data:  • Business Challenge Definition – In‐depth understanding and definition of  the strategic challenges in a certain business area.  • Competitive  Strategy  Approach  –  Defines  key  approaches  to  compete  related to our external business environment.  • Technology  Introduction Plan – Potential  technological options  to answer  the strategic business challenges.  MoT analysis should be repeated from time to time, as the external and internal  environments change.  3.4.2. Generating Strategic Options  By  far  the  most  important  activity  on  the  strategic  level  –  and  in  MoT  in  general –  is  to  generate  technology‐related  strategic  options  for  the  business.  This  happens  by  sorting  out  from  a  big  pool  of  ideas  the  desirable  product  development  initiatives  that generate commercially successful products  in  the  future. It is what Matthews (1990) calls the art of “kissing technological frogs.”     ACTA WASAENSIA  125        There  is a pool of  frogs,  the  ideas. Each of  them has  the potential of being a  prince, a useful  idea  that  could be developed  to become a king,  i.e. a  successful  product  for  the  business. The  only way  of  finding  out whether  the  frog  is  a  prince is to pick it up and kiss it.   There are four separate steps (Kemppainen 1995):  1. breed  the  frogs  to ensure  that all  the  time we have enough of  them  in  the  pool  2. pick a frog  3. kiss the frog  4. evaluate the results of kissing  The  ideas  for  the  pool  come  from  anywhere,  the  initial  source  is  not  so  important1. What  is  essential  is  that we  have  a mechanism  for  recording  the  ideas so that they are not lost, that they are ready and available, and we have an  accepted mechanism for an initial evaluation of them.  One picks up a frog and kisses it. If the frog is definitively not a prince we throw  it away immediately, otherwise we will put it into the next pond to grow bigger  and  to be  subjected  to  the next  test  later. When  the answer  indicates  that  the  idea might be a prince, there are two alternatives:                                                    1 In fact, Matthews considered the widely emphasized brainstorming or idea generation  secondary  in  this  context  (Matthews  at  a  KONE  Strategic  Management  of  Technology Workshop in Hyvinkää, Finland, 1991).   126  ACTA WASAENSIA      • if  considered  that  the  idea  appears  clearly  likely  to become  a king,  a pre‐ study  is  initiated  to develop  the preliminary specification and project plan  for realization, or  • further questions are defined to get more detailed information for decision‐ making.   In practice,  the method  for kissing  technological  frogs  is  the Blue Box  study.  This  is commonly mistakenly  taken  to mean some kind of  technical pre‐study  or  preparation  for  a  product  development  process.  In  Matthews’s  (1990)  concept, questions  such as “Is  it possible?” and “Is  it  attractive?” have already  been clarified prior to a Blue Box study. Blue Boxes in turn search for an answer  to questions like “Is it practical?” and “Is it desirable?”. In short, “Could we make  profitable business with it?”.  The nature of Blue Boxes becomes evident when remembering that Mitchell &  Hamilton  (1988), whom Matthews  refers  to,  call  it  “strategic  positioning”. A  Blue Box creates strategic options, and any subsequent product development is  a business investment with the purpose of generating a return.  It  is  thus known  to be possible  to  realize  the  idea;  the  laws of nature do not  prevent that. We want to know whether the company really wants it. The main  goals of Blue Box projects are (Kemppainen 1995):  • managed reduction of the risks, keeping in balance the remaining risks and  committed efforts,  • early rejection of ideas that do not promise success, and     ACTA WASAENSIA  127        • establishing and utilizing communication between business and technology  to  fully exploit  the needs of  the business and  the possibilities provided by  new technologies.  Also the nature of Blue Box studies  is commonly misunderstood. People often  think  that  it  is a  loose, even haphazard process. In reality,  it needs  to be well‐ defined,  well‐conducted  and  well‐managed  in  order  to  bring  the  desired  results.  Matthews did not define  the process  in his publications. The principle of our  method  is  to  find  answers  to well‐defined  strategic  questions  in  consecutive  research  steps.  Well‐formulated  questions  are  of  major  importance;  the  objective of a step  is defined by  the questions. Common  requirements  for  the  questions are (Kemppainen 1995):  • specific to make sure that the effort is focused on providing the information  needed  for  effective  decision‐making.  A  good  question  looks  like:  “Can  technology X provide  the  following  benefits when  compared  to  today’s product Y  provided that the volumes are N?” A good question  is a closed one  instead of  an open one. It gives a clear goal for the research.  • concrete  so  that  they  can  be  understood  by  both  business  and  technology  people  • a question must define the context and scope of the research to be conducted  • the positive answer,  i.e. an answer  that will allow  the next step  to be  taken,  should be guessed when defining the question   128  ACTA WASAENSIA      • the questions should be defined so that it finds an optimum between the two  contradicting  objectives;  minimizing  resources  while  maximizing  the  probability of finding the idea to be a pure frog   Naturally one  single generic question  is not  enough  for  research purposes  in  most cases. For  that  reason  the main question may have  subsidiary questions  that  illuminate  the  issue  in more detail or  from different perspectives  (Figure  25).  The  Blue  Box  project  progresses  step‐by‐step  to  keep  a  balance  between  the  committed resources and remaining risks. At the end of each step we study the  following  • what is the probable answer,  • what is the uncertainty level of the answer and on which assumptions, and  • what are the actions to reduce the uncertainty at the next step?    As  a  Blue  Box  question  is  a  closed  one,  the  answer  is  binary:  either  “Yes,  considered that…” or “No, unless…”. Note that the answer may change from yes  to no, or from no to yes, as the study progresses. The uncertainty can at some  steps get higher, which may be counter‐intuitive, but new  information  can  in  fact reveal unknown sources of risk. The process continues step‐by‐step until an  acceptable uncertainty level is reached, or a dead end is reached, meaning that  additional efforts do not sufficiently reduce uncertainties.     ACTA WASAENSIA  129        Is it possible to create a profitable business in HDB market based on existing KONE products? Customer requirements Q 1 Can we meet the customer requirements with minor modifications to existing products? Business case Q 2 Can we make HDB profitable on the long run? Q 2.1 Can we profitably meet the price level of other elevator companies? Q 2.2 Can we develop profitable service contracts? Technology Q 3 Can we justify the development efforts needed in terms of return on investment? Q 3.1 Can we justify the needed modifications? Q 3.2 Can we justify the needed Product life cycle management effort?   Figure 25.   A well‐defined Blue Box question with subsidiary questions.    We commit ourselves to only one step at a time. This is very important for the  mindset.  Far  too  often  studies  are  pursued  to  the  bitter  end  just  to  prove  something, which is only natural, no matter what emerges. As Matthews (1990)  remarks:  “A  negative  decision  [to  continue]  is  not  a  “failure”  of  the  “Blue  Box”  project manager, but a direct consequence of the desire to assess many options and select  only  a  few.”  On  the  contrary,  a  decision  to  stop  will  save  effort  and  enable  concentrating on other, more attractive candidates.  As a result, Blue Box Studies create Strategic Options  including  the following  data:  • Strategic Business Options  – Defined  and  assessed  potential  alternatives  and choices for future business.  • Novel Product Concepts ‐ Product concepts for product creation projects.   130  ACTA WASAENSIA      Different  Blue  Box  studies  should  run  almost  continuously,  researching  potential candidates for strategic business options.  3.4.3. Aligning Business and Technology Efforts  The  third  activity  at  the  strategic  level  is  business  and  technology mapping.  This  involves  communication  and  decision‐making  on  strategic  business  options  for  the  future  and  placing  them  on  the  business  and  technology  roadmaps. The roadmaps provide “a visualized map” for agreed and common  strategies between organizational functions.  Roadmapping  is not only mechanically placing  items, development  initiatives,  milestones,  etc.,  on  a  time  scale. The purpose  is, besides  communication  and  decision‐making,  to reveal potential conflicts  in schedules or objectives and  to  resolve  them. The objective  is  to  ensure  that  the plans are  synchronized over  functional units so that every stakeholder has the same direction and commits  to it.   In practice business & technology mapping consists of a set of cross‐functional  road‐mapping  meetings  and  task  force  efforts  in  between.  Mapping  can  concentrate  either  on  an  individual  product  family,  market  area,  customer  segment or entire business area. These meetings must be owned and driven by  the  management  of  the  business  area  under  consideration.  The  actual  roadmapping process itself is discussed elsewhere.  The  results  of  the  other  strategic  level  activities  are  presented  in  business  scenarios  and  in  a  master  business‐technology  roadmap.  The  purpose  is  to     ACTA WASAENSIA  131        create the big picture; to plan options and routes to the shared vision. Business  scenarios  are  generic descriptions  of  the  competition  and  business,  and  their  developments.  The  top‐level  master  business‐technology  roadmaps  schedule  actions  with  market  developments  and  synchronize  them  between  different  organizational units. The idea is to align business and technology efforts.  Items  on  master  roadmaps  are  defined  in  more  detail  stepwise  in  focused  technology  roadmaps,  as  needed,  thus  creating  a  hierarchy  of  roadmaps.  Examples  of  technology  roadmaps  are  product  release  plans,  product‐ component  roadmaps,  and  technology  and  competence  development  plans.  Lower level roadmaps may evolve freely as far as they do not conflict with the  items, objectives, schedules and relationships agreed and included on a higher‐ level map.  Conversely,  one  can  perceive  a  master  business‐roadmap  as  a  summary,  compilation and generalization of all the lower level, more detailed roadmaps.  As a  result, Business & Technology Mapping creates Master and Technology  Roadmaps including the following data:  Master Roadmaps:  • Business  Scenario  –  Generic  description  about  future  challenges,  trends,  success factors, potentials, strategic options, and plans in a certain business  area.  • Master  Business‐Technology  Roadmap  –  Top‐level  framework  for  discussion and for synchronizing plans between the functions of a business.   132  ACTA WASAENSIA      Depending on the case, the viewpoint may be a platform, product, market or  segment.  Technology Roadmaps:  • Scenario Forecast – Description and  comparison of different  technological  opportunities and potential development paths in the future.  • Product Mix  –  Describes  and  visualizes  the  product  mix  evolution  over  generations and platforms.  • Product Release Plans – Common plans for timing product and component  introductions.  • Product  – Component  Roadmaps  ‐  Relations  and  dependencies  between  technologies,  components, and products; and  timing  for developing  them.  Description of optional solutions.  • Technology Sourcing Plan – Defines sources and timing of technologies.  • Competence Development Plan – What competences are needed to enable  the plans; when and how to acquire them, and from where  Planning  and  adaptation  of  roadmaps  should  be  continuous.  That  does  not  mean all the time, but rather that roadmaps should be up‐to‐date, reflecting the  changes in the internal and external environments.  However,  the agreed paths  from current position  to destination should not be  changed too often. Preferably the course is validated, and when needed, altered  at intermediate goals. Especially the top‐level master roadmaps should remain  rather stable. One should not change the course in between intermediate goals  for the reasons argued in the description of the roadmapping process.     ACTA WASAENSIA  133        The strategic level may be summarized as in Figure 26.  ESSENTIAL WORK CONTEXT AND MAIN STEPS ‰ Define strategic business options and create business – technology roadmaps which describe in detail how to meet the essential business challenges. ACCEPTANCE CRITERIA ‰ Business roadmaps discussed with key stake-holders and approved by business owners ‰ Technology roadmaps derived from the business roadmaps and mutually agreed by business owners and R&D OWNER „ Business Management ACTIVITIES ‰ MoT Analysis ‰ Blue Box Studies ‰ Business & Technology Mapping RESULT ‰ Strategic challenges & competitive strategy ‰ Strategic business options ‰ Master & technology roadmaps INPUT ‰ Business challenges and trends ‰ Technology development trends ‰ Existing roadmaps OBJECTIVE „ Identify what technologies are needed to accomplish the business challenges, and how technological opportunities may affect on the business and competitive situation   Figure 26.   Strategic level objectives, main activities and deliverables.    Strategy is about defining and organizing oneself into a winning position. The  strategic  level  is  thus  the most  important one  in  the  strategic management of  technology.  It  is  decisive  in  success  or  failure.  Even  though  the  tactical  and  operational levels are also very important, they are still instrumental. Their role  is  to  refine  and  execute  in  a  straightforward manner what was planned  and  decided.  Their  most  important  characteristics  are  fast  execution,  leanness,  simplicity, and agility in changing situations.  A good strategy  is based on strategic options, real options for future business.  And  the options must  reflect both  technology and business. Far  too often  the  two  strategies are  separate, or a  technology  strategy  is derived  from business   134  ACTA WASAENSIA      strategy. Aligning business and technology efforts through continuous, iterative  discussion between business and technology people is essential.  The process should run constantly, meaning that the strategies, and information  behind  them, are up‐to‐date all  the  time. Annual,  repetitive strategy planning  cycles tend to lead to inflexibility and formality with little real content.  There  must  be  the  means  to  illuminate  and  concretise  the  results.  A  comprehensive set of roadmaps, with clearly defined roles and contexts, forms  the tools for communication and decision‐making.  3.4.4. Interlinking of Survival and Resiliency   There are a numerous well‐known examples of companies  that are  successful  with their technologies; such as Nokia, Black & Decker, Sony, HP, IBM, Canon,  Honda, Toyota, Ericsson, Philips, Shell, GE and Motorola, that are often cited in  periodicals or  textbooks  (e.g. Tidd 2005, Christensen  1997, or Pietersen 2002).  They  come  from  very  different  businesses:  automotive,  telecommunications,  computers, power electronics and  industrial automation, conglomerate giants,  consumer  electronics,  etc.  Their  approach,  focus  and  emphasis  in  managing  technologies  differ.  They  may  be  based  on  product  platforms,  core  competences,  product‐technology  roadmaps,  scenario  planning,  or  balanced  scorecards. Nevertheless,  they  have managed  to  create  successful  technology  strategies, and to execute them efficiently.  Why  is  it  that  not  everybody  succeeds?  Foster & Kaplan  (2001)  claim  that  if  history  is a guide, no more  than one‐third of  today’s major  corporations will     ACTA WASAENSIA  135        survive  in  an  economically  important  way  over  the  next  25  years.  The  big  turnover in indices like Standard & Poors 500 and the Financial Times 500 give  further  proof.  This  very  Schumpeterian  phenomenon  is  not  a  recent  development,  but  has  existed  throughout  the  history  of  the  indices.  Many  scholars,  e.g.  Foster  &  Kaplan  (2001),  Christensen  (1997),  and  Hamel  &  Välikangas  (2003 a),  present  and  discuss  several  well‐known  cases  of  such  failures.  If strategy is about defining and organizing one’s forces into a winning position  – and  is thus extremely crucial to an organization’s survival – then why do so  many  companies  fail  in  this? Of  course  strategy  implementation may  fail, no  matter how carefully crafted and “orthodox” the strategy is, but the reasons for  failure  can  be  horribly  deep‐rooted:  lack  of  understanding  –  or  even  simple  disinterest.  The authors witnessed evidence of such disinterest a few years ago. In a plenary  discussion  at  an  international  technology  management  seminar  (RTEC  2003)  surprisingly  many  representatives  of  multinational,  even  global,  enterprises  said  that  strategic  technology  planning  is  virtually  non‐existent  in  their  companies.   The  most  shocking  statements  were  about  top  management  approving  an  annual R&D budget with the instruction: ”Here is your money. Go and invent  anything,  and  come  up with  something  to  sell,  but  do  not  bother  us  in  the  meantime.”    136  ACTA WASAENSIA      This may appear unbelievable, but Scott’s  (2000)  study on  critical  technology  management  issues  in  hi‐tech  companies  supports  it.  Some  of  the  experts  believed  that,  in  reality,  technology  planning  methodologies  and  plan  implementation techniques are lacking in their company.  Then  there  is  the  question  of  understanding.  The  entire  strategy  creation  in  (even) big  companies  is  amazingly primitive,  claims Dr. Välikangas  from  the  Woodside Institute  in an  interview (Talouselämä 2004). She argues that barely  one out of ten companies think about strategic options! By strategic options she  means  real  strategic  options  for  future  business,  not  just  extrapolating  the  current situation into future.  Strategic thinking tends to be anchored to existing technology and history, and  radical  new  options  are  not  considered,  says  Välikangas.  “Strategies  are  intellectually empty documents filled with number crunching.”   As Välikangas rightly states, numbers are not a strategy, but a result of it. Very  many  mistake  results  or  goals  for  strategy.  How  many  companies  have  something like “growth” defined as their strategy?1   Mintzberg (1994) shares Välikangas’s opinions by saying that “managers confuse  real vision with the manipulation of numbers” and “…strategies that are extrapolated  from the past or copied from others.”1                                                    1 Heard  incidentally on radio years ago: “Growth”  is a valid strategy only  for cancer  cells.     ACTA WASAENSIA  137        Even a good strategy is not sufficient if it is rigid. A successful company needs  what  Hamel  &  Välikangas  (2003 a)  call  “strategic  resilience”.  In  most  cases  companies  move  from  crisis  to  crisis,  and  renew  only  when  imperative.  By  strategic resilience  they refer  to  the capacity of an organization  to renew  itself  before  it  is  forced  to  by  an  impending  performance  crisis.  It  is  about  taking  action when the range of options is still relatively broad.  Hamel & Välikangas (2003 a)  in their article state that confidence  in the future  of any company depends on the extent to which it has mastered three essential  forms of innovation related to strategies:  Revolution: Unconventional  strategies are needed  to produce unconventional  financial returns. Industry revolution is creative destruction.   Renewal:  Renewal  is  about  reinventing  industry,  changing  the  rules  of  business.  Often  the  reformers  are  newcomers,  or  those  from  outside  the  established  business.  Incumbents  have  it  harder,  they  must  first  reinvent  themselves. Strategic renewal is creative reconstruction.   Resilience: In most cases a performance crisis  is required before a company  is  forced  to  renew,  whereas  resilience  refers  to  a  capacity  for  continuous  reconstruction.                                                                                                                                                   1 This raises an  interesting consideration. Wouldn’t  it be better to have no strategy at  all than to follow a rigid, number‐stuffed “strategy” that is based on extrapolation?   138  ACTA WASAENSIA      Resilience  is  very  close  to  what  Schumpeter  means  by  the  importance  of  technological advance  in competition, and by the essential role of  innovations.  Revolution calls for victims to Schumpeter’s creative destruction.  Hamel & Välikangas  (2003 b)  say  that any organization  that hopes  to become  resilient must address four challenges:  The Cognitive Challenge: A company must become deeply conscious of what  is changing, and perpetually consider how those changes are likely to affect its  current success.  The Strategic Challenge: Resilience requires alternatives and awareness — the  ability  to  create  new  options  that  provide  compelling  alternatives  to  dying  strategies.   The Political Challenge: An organization must be able to divert resources from  yesterday’s products and programs to tomorrow’s.  The  Ideological Challenge:  The  ability  to  continuously  renew  itself  requires  that an organization must be able  to concentrate  its efforts much more widely  than on mere operational performance.  Even though we discuss it here in the context of technology strategies, resilience  must  be  inbuilt  throughout  a  company’s  functions,  operations,  and decision‐ making.  After all, no matter how good the procedures and tools are, people are the most  important. Systems do not do thinking, even though systematic approaches can     ACTA WASAENSIA  139        stimulate the creativity and debate needed to come to a mutual understanding.  People are also crucial to a company’s survival. Even a good strategy is worth  nothing  if  an  organization  is  not  able  to  renew  itself  to  adapt  to  changing  situations.  Hamel summarizes aphoristically (Hamel & Välikangas 2003 a):   “Companies are successful until they are not.”         ACTA WASAENSIA  141  4. DISCUSSION Not  more  than  one‐third  of  today’s  major  corporations  will  survive  in  an  economically  important way  over  the  next  25  years,  and  the development  is  even more drastic further down the food chain. Why is that?  It  is because a struggle  for survival  is  taking place. Business competition, and  economic  development  in  general,  is  in  a  disequilibrium  process  of  creative  destruction;  innovations  cause  old  technologies,  equipment,  etc,  to  become  obsolete. This competition strikes not only at the margins of existing firms but  at  their  foundations and  their very  lives.  It  is  thus not a question of business  results but  the very  existence of  a  company  that  is  at  stake;  companies must  constantly renew their technologies; otherwise they will drop out of the game.  As  technologies  become  obsolete,  better  ones  will  replace  them.  And  if  a  company does not replace the old technologies, someone else will. The problem  in replacing them is that most efforts to do so will fail. For that reason, one must  steer technological development. Mere management without a purpose or  goal  is futile. In order to succeed in competition, a disciplined approach to strategy is  crucial, because it is strategy that defines positioning and organizing resources  in attempting to win in the competition. We must thus manage technologies as  strategic  resources;  emphasizing  technology  as  the most  prominent  factor  in  competition. This is strategic management of technology.  The  research and  the construct developed are  strongly based conceptually on  the thinking of Schumpeter and Matthews. They both describe a phenomenon,  and the means to cope with it (Figure 27).    142   ACTA WASAENSIA    9 Conceptual framework for integrating technology into business strategy Strategic options Types of technological innovations Role of innovations in competition Most technologies will be replaced, and most efforts to do that will fail Disequilibrium process of creative destruction 9 9 9 Schumpeter Matthews P he no m en on R es po ns e   Figure 27.   Schumpeter  and  Matthews  both  describe  a  phenomenon  in  competition, and present the means to cope with it.    These four items span the conceptual space of this research. They also form the  foundation plate for the model constructed, even if not very explicitly visible in  the actual model developed.  For  clarity’s  sake,  the  figure  does  not  imply  that Matthews  coined  the  term  “strategic options”. He adapted  it as a solution  to a certain need. Neither did  Schumpeter  “invent”  innovations,  but  he  clarified  their  roles  in  creating  competitive advantage.  In  the previous chapter we examined  some of  the  features and aspects of  the  research and  the MoT model constructed;  its general  structure,  roadmapping,  the role of innovations, and the strategic level. In the following we will address     ACTA WASAENSIA  143  these  in  a  larger  context,  give  evidence  of  the  validity  of  the  model,  and  evaluate its applicability.  4.1. Contemplation 4.1.1. A Holistic Model  We  will  discuss  here  three  aspects  of  the  model:  its  comprehensiveness,  its  scope, and its essence.  The MoT models presented in public were not satisfactory for our needs. There  are generic frameworks, but practical tools are missing. There are collections of  tools with little information about how they are linked together and what their  relationships are. And there are models that address only a part of the sphere of  our MoT concept. This  is not  to claim  that  those models are not good, or  that  ours  is  superior.  They  surely  serve  their  needs  well,  but  did  not  appear  sufficient for us.  The  model  presented  here  is  comprehensive,  naturally  with  respect  to  the  purpose and  the approach. The  framework encompasses all  the aspects of  the  strategic management of  technology.  It  incorporates all  the processes needed,  all the way from strategy creation down to individual development projects.  The  roles  of  the  processes  and  the  relationships  between  them  are  clearly  defined. There are all the tools that the processes need and use, and the set of  tools  create a  logical breakdown  from  strategic  challenges  to  implementation.  The tools also provide traceability between objects top down and bottom up.    144   ACTA WASAENSIA  There are  instructions on how  to  run  the processes and how  to use  the  tools.  Other  supporting  material  includes  general  and  topic‐specific  presentations,  instructions,  templates,  sample  cases,  etc,  to  help  in  running  the  processes  without extensive facilitation.  Talonen (2005) remarks that traditionally strategic management consists of two  parts:  1)  strategy development  and  formulation,  and  2)  strategy  implementa‐ tion. Mintzberg’s approach divides strategy development and formulation into  two parts in practise: strategy creation and strategy planning. Taking that into  account,  and by  adding  strategy  evaluation, Talonen  (2005)  comes up with  a  scope that strategic management must cover:  1. Strategy creation  2. Strategy planning  3. Strategy implementation  4. Strategy evaluation  Rightly so, because in other disciplines there are evident parallels that support  this.  Deming’s  circle  PDCA  (Plan  –  Do  –  Check  –  Act)  in  total  quality  management  is similar. Waterfall models  in software engineering are also  the  same:  specification  – design  –  implementation  –  test. One  has  to understand  that even though the models appear to have separate steps, there are inherent,  natural  recursions and  iterations embedded  in  them. Further  refinements and  extensions, spiral or otherwise, are usually only unnecessary complications for  practical work.     ACTA WASAENSIA  145  In  fact,  the above model  is a very generic one, and applicable  to virtually any  human activity aimed at accomplishing something: decide or define what to do,  plan how to do it, then do it, and finally validate the result. Take for example a  case where someone needs to get somewhere in a town. The first step, the need  and definition of where to go, is already done. There are several possible routes,  so  one  plans  a  favourable  one. Getting  to  the  destination  is  implementation.  Once there, one evaluates – or  in this case validates – reaching the destination  by identifying it.   The same process, smaller and bigger, recurs all the way. Of course most of this  happens unconsciously, but nevertheless, the steps are there. Even conducting  the research at hand, as well as creating this dissertation, incorporates the very  same steps!  In our model we have three levels: strategic, tactical, and operational. Each level  consists of several processes.  The  strategic  level  is  about  analysing  and  defining  business  opportunities,  strategic options, and technological competencies. It aims at finding answers to  questions  like  “What  business  are  we  in?”,  “What  kind  of  organization  are  we?”,  “What  is  the  technological  leverage?”,  and  “What  are  the  trends  and  forecasts?”. It is the first step, strategy creation.  The  tactical  level  is  continuous  planning  and  adaptation.  It  consists  of  three  activities: portfolio  adaptation, project  allocation  and  action planning. That  is  step 2, strategy planning.   146   ACTA WASAENSIA  The  third,  operational,  level  is  implementation.  The  tools  are  projects,  technology  and product development processes,  and  organizational develop‐ ments.  The  operational  level  produces  new  product  releases,  new  processes,  new organizational structures, and so on.  So where  in our model  is  step 4,  strategy evaluation?  It  takes place when we  carry out an MoT analysis the next time. It addresses questions such as:  • How well do we succeed in comparison with our competitors?   • Where  is  our  competitive  advantage  and  how  can  we  improve  our  competitive position?  • What can technologies do to improve our competitiveness?  • What kind of company are we and what kind of company do we want to be?  The technology management model discussed here differs from the typical ones  in public in both its essence and nature. Most of the models are represented as  rigid processes, in one form or another. Most of them have little or no feedback  or  iteration,  but  rather  proceed  from  beginning  to  end  by  following  strictly  defined steps.  Goldsmith’s  technology  commercialisation  model  ASBDC  (2005),  discovered  only  after  our model was  constructed,  comes  close.  It has  certain  similarities  with ours.  Goldsmith  describes  his  model  (ASBDC  2005)  as  “taking  a  technology  from  concept to market”. He further declares that the technology commercialisation  model  is  a  road  map  to  developing  strategic  plans  and  actions  for  the  commercialisation of advanced technologies.     ACTA WASAENSIA  147  The  model  breaks  the  process  down  into  a  sequence  of  three  major  phases:  investigation, the development phase and the commercial phase. The first two  phases should be evident. The third one refers to the period when the product  is on the market, i.e. sales and product lifecycle management activities.  Each  phase  has  technical,  marketing  and  business  activities  that  must  be  considered as one moves  through  the process. Examples of such activities are  technology feasibility, a market study and a strategic business plan.  Note that Goldsmith uses the term “technology” to refer to an existing product  or concept. This becomes evident when  looking at some of  the considerations  inside  the  technology  feasibility  activity:  “Do  you  have  a working model  of  the  product?”, “Have you evaluated the environmental factors?”, or “Have you evaluated  the feasibility of producing the product?”  The  model  is  clearly  aimed  at  companies  that  have  strong  engineering  or  product  orientation,  but  often  forget  to  concentrate  on developing  the  actual  business.  Also  mentioned  in  the  introduction  (ASBDC  2005)  is:  “Too  often,  inexperienced  innovators  focus  on  accomplishing  all  of  the  technical  steps, up  to  and  even  including  production,  before  addressing  critical  marketing  and  business  considerations”.  A  question  concerning  a  virtually  self‐evident  aspect  in  the  strategic  business  plan  activity  emphasizes  this:  “Have  you  selected  a  board  of  directors (or advisory team)?”  There are similarities to our model. Both have three layers; in our model levels,  although Goldsmith  call  them phases.  In both models  the  layers have  several   148   ACTA WASAENSIA  activities  or  processes.  Both  incorporate  technological  and  commercial  or  business considerations.  There are, however, also significant differences. The focus of Goldsmith’s model  is on investigation, development, and sales and distribution. Our main focus is  on creating strategies and converting them into actions. Even though Goldsmith  talks about a  strategic view,  there are only a  couple of  considerations  loosely  related to it.  Goldsmith  does  not  have  a  time  continuum,  as  we  do,  even  though  it  is  somewhat  abstract.  Goldsmith’s  activities  are  separate  and  individual,  and  there does not seem to be any specific link between them. Technical, marketing  and business considerations run independently in sequence and in parallel. The  model gives an  impression of a bottom‐up approach, even though  it has three  top‐level phases. Our model is definitely top‐down.  In his article on strategic planning, Mintzberg warns about systems that are too  strictly  formalized. He  remarks  that  systems  do  not  do  thinking.  Ironbound  processes can even hinder it! In our model there are individual, loosely coupled  processes at different levels, which is totally in line with his thinking.   They form an almost organic structure. The processes in our model have well‐ defined roles and they handle different objects, or the same ones from different  directions  and  for  different  purposes.  That  enables  those  deeply  involved  people at various levels of the organization to participate, as Mintzberg further  claims.     ACTA WASAENSIA  149  The  model  discussed  here  is  a  roadmap  centric  one.  This  means  that  the  processes  are  rather  autonomous  and  are  coupled  together  only  through  the  Business  –  Technology  Roadmaps.  The  roadmaps  carry  all  the  information  needed by the processes, and all the artefacts created by them. It is like a mutual  archive room containing whatever information is needed or created by MoT.  The  roadmap  centric  approach keeps processes  individual,  thus  avoiding  the  pitfall of a  system  that  is  too  rigorous. The processes are  rather autonomous,  living their own lives. They manipulate objects in the roadmaps constantly in a  recurrent,  iterative manner each at  its own pace. This  is to keep the roadmaps  always up‐to‐date. There are no annual or other periodically repeated updating  cycles.   The problem with periodic  cycles  is  that  the  information  is  inevitably  old  at  least to some extent; in the case of annual updates, by up to a whole year in the  worst case. Another problem is that they assume the future is predictable. It is  not. New information emerges, and there are unexpected surprises in both the  internal and external environments. These would have to wait for the next cycle  to be  taken  into  consideration. Business developments do not  follow periodic  cycles.   In  addition,  periodic,  scheduled  events  easily  tend  to  become  formalized  ceremonies  with  no  real  substance  –  and  thus  paralysed  –  as  many  have  witnessed in their work.   If  needed  for  a  company’s  budgeting  and  other  planning  or  synchronizing  needs, one simply takes a snapshot of the relevant roadmaps.   150   ACTA WASAENSIA  4.1.2. Roadmaps Link Strategies Together  There  are  common  company‐wide  strategies  that  are  shared over  the depart‐ mental  and  functional  boundaries.  This  means  that  no  single  organizational  function  can  independently  create  and  plan  any  of  these  strategies.  Business  and  technology  roadmaps  represent  a  crucial  tool  in  linking  these  company‐ wide strategic plans, by  integrating and exploring  the strategies,  transforming  them into actions and making them operational.   It  is  intuitively  easy  to  realize  why  roadmapping  is  beneficial  in  communi‐ cation,  in  sharing  information  and  in  creating  mutual  agreement.  The  full  business benefits cannot be achieved, though, without really understanding the  role and purpose of roadmapping – in other words knowing what it is, why it is  needed and how to do it in practise.  The  principles  and  practises  are  often  loosely  defined  or  lacking  in  the  literature. What  is  the  input  information, what are  the processes, what are  the  outputs,  and  – most  importantly  – how  is  roadmapping  linked  to  the  rest of  technology  management?  Most  strikingly  even  an  aspect  as  essential  as  the  purpose of roadmapping is not defined – or worse, is misunderstood. Of course  it  is  for  communication  and  mutual  decision‐making,  but  what  is  its  raison  d’être? It could be claimed that a clear definition is not so necessary. In fact, it is  absolutely essential for a simple reason: why should someone do something  if  he or she does not know or understand why! Some literature is even misleading  in stating that roadmapping is telling people where the company is going. That  is totally wrong; roadmapping is about how the company will get there.     ACTA WASAENSIA  151  There  are  two main,  and opposing,  schools of  thought  about when  and how  often a roadmap should be updated. One school favours continuous updating.  The  other  favours  updating  during  the  company’s  normal  annual  planning  cycles. These are not sufficient in themselves. Furthermore, both have inherent  and serious risks. Continuous updating does not let the roadmap stabilize. New  information pours in, and the roadmap is in a constant state of turbulence. The  situation is not stable, but instead fluctuates. It is impossible to orienteer if the  direction  changes  constantly.  The  problem  with  annual  updates  is  that  the  information is inevitably old; significant changes do not happen in pre‐defined  cycles.  The  best  method  is  to  update  the  roadmap  after  completing  each  intermediate leg. Annual updates might be needed, e.g. for synchronizing with  other roadmaps and developments.  The often over‐hyped  collaborative  software  tools are not a necessity. On  the  contrary, their use carries inherent dangers if not applied in a disciplined way.  How can one control a roadmap if a group of people, even a very restricted one,  can freely modify it at will? In fact, one can manage well with a sheet of paper  and  markers  by  organizing  a  walking  session  in  the  Creek  philosophers’  manner. Following practical steps, roadmapping is simple and easy, in contrast  to often being considered difficult and laborious.  4.1.3. Role of Innovations  Sometimes  it  is beneficial  to drill down  to  the  essential definition  and  to  the  very meaning of terms. One such term is innovation.   152   ACTA WASAENSIA  Certain groups are  trumpeting  that after a decade of  the Knowledge Society –  and  another  decade  of  the  Information  Society  before  that  –  we  are  now  entering  the  Innovation  Society.  What  do  they  mean?  Were  there  no  innovations earlier? What are the innovations we are about to enjoy?  When looking closer at their declarations, they usually free themselves from the  burden of defining what they mean by the term. That  leaves the term obscure  and  without  substance.  The  main  common  thread  seems  to  be  that  the  knowledge  society  is  somehow  more  “developed”  or  “smarter”  than  the  information society, and the innovation society in turn is somehow even more  “advanced”  or  “fancy”  or  “intellectually  challenging”.  Still  the  same  omnipresent  mobile  technologies,  information  technologies,  telecommunica‐ tions and other media are lurking behind as the guarantee to success. It must be  something exciting.  In a more general use  innovation  is often confused with, or at  least connected  to,  invention. The verb “to  innovate” strengthens  the connotation. The author  has  noticed  it  being  used  as  a  counterpart  for  “to  invent”.  In  this  usage  innovating  produces  something  abstract  or  conceptual  in  the  same way  that  inventing produces something concrete and tangible.  Especially scientists, researchers, scholars, lecturers and those in public should  be careful and strict with their terminologies. The audience should understand  and interpret the terms in a common way in order to be able to discuss, argue,  and exchange opinions.     ACTA WASAENSIA  153  The  scholars  and  practitioners  of  innovation  management  do  define  and  describe the term. However, they use it with large variations. By all means they  have  a  right  to do  so, provided  that  the definition  is  at hand  for discussion.  Some  use  the  term  innovation  in  a  very  narrow  scope  (in  the  meaning  of  creating something), some relate it to creativity in general, and some use it in a  very  wide  context  covering  practically  the  entire  scope  of  technology  management. Typically innovation assumes a commercial or other success.   Even though the definitions differ, they most often refer to a certain part of the  product creation process, namely “from  idea to  launch”. An  idea  is a result of  brainstorming  or  emerges  from  idea  screening.  Usually  the  focus  of  management  is on  the early phases,  the “fuzzy  front end”.  In common also –  even  if  not  always  explicitly  voiced  –  is  an  assumption  of  some  kind  of  invention being involved.  For a  lengthy period  the author had problems  in crystallizing  the relationship  between technology management and innovation management in the context of  this  study. The  role  of  innovation  remained  obscure,  and  finding  a place  for  innovations in our MoT model did not come naturally. Innovations appeared to  be  somehow  orthogonal  to MoT,  or  even  to  reside  in  some  other  conceptual  dimension.  The enlightenment came from two different directions:  1. The definition of innovation we have used, and  2. Schumpeter’s list of technological innovations.   154   ACTA WASAENSIA  The  author  applied  the most  “naked” definition  of  innovation:  “to  introduce  something new “, i.e. to take into use, or mobilize, something new.   The  second  one was  Schumpeter’s  list  of  types  of  technological  innovations,  which  immediately  impressed because  it  is so simple but still complete. There  was clearly something important and essential in it. When starting the research,  our aim was to study the state‐of‐art in technology management, learn what has  happened during the  last fifteen years, clarify what are the prevailing schools,  and  define  what  new  elements  we  could  bring  in  to  our  existing  model.  Surprisingly enough, it turned out that one of the most important findings, and  an  essential  conceptual  foundation,  would  be  based  on  thinking  that  is  a  hundred years old.  Schumpeter’s technological innovations – novel products, changes in processes  and organization, new markets, and so on – all address the operative business  process. That led to an insight that they provide a bridge between MoT and an  operative business process. They bring something new into it.  Technological  innovations  thus  found  their  place  in  our  model  as  the  last,  implementing agent, not at the front‐end. This insight helped in understanding  and  clarifying  the  role,  place  and  nature  of  certain  MoT  processes  and  functions,  especially  that  of  product  creation,  and  wider  product  lifecycle  management.   The  role  and  task  of product  creation  and  the R&D  function  is  to  effectively  implement  strategic  plans:  by  transforming  them  into  operations,  and  by  mobilizing them in the operational business processes. The author had already     ACTA WASAENSIA  155  come  to  this  conclusion  a  long  time  ago,  and  now  the  role  of  innovations  provided reasoning and justification to the thinking.  The role does not diminish  the  importance of product creation by any means.  On  the  contrary,  it  becomes  even  more  crucial  in  supporting  operational  efficiency,  once  the  viewpoint  is  understood.  Instead  of  being  an  invention  shop,  product  creation  turns  into  a  high‐octane  project  performer.  Its  performance parameters are speed, agility, flawlessness, and predictability.  Product  creation  becomes  a  lean,  mean  innovation  –  or  implementation  –  machine. This shifts the focus from managing individual development projects  to managing technologies in securing a company’s future competitiveness. This  is a step in the right direction.  4.1.4. Technology is a Strategic Resource  Practitioners  and  scholars  usually  announce  that  technology  and  business  management should be aligned; or better, that technology management should  come  closer  to  business  management.  The  author  claims  that  this  is  not  sufficient;  technology  management  and  business  management  should  be  intertwined. They should affect each other in an interactive, recursive manner.   Most “business people” understand and accept the need for the symbiosis, but  in everyday operations  they  tend  to return  to a “business”‐dominant mindset.  According  to  the author’s experience,  technologists understand and adapt  the  dualistic  view  much  more  comfortably  than  those  responsible  for  daily  business.   156   ACTA WASAENSIA  Maybe  this  would  be  understandable  if  technology  were  considered  a  newcomer in business. Perhaps it is, as a practical science or school – but surely  not in practise. Before someone can do business, one has to have something to  offer.  In  the  case  of  a  physical  product  or  commodity,  one  must  be  able  to  gather,  to  cultivate  and  harvest,  or  to  produce  something.  If  it  is  service  in  question, one must possess skills to offer. Both require technologies, i.e. abilities  to adapt and use techniques.  One could claim  that,  in  the extreme,  the strategic management of  technology  becomes  business  management.  All  that  is  omitted  are  the  day‐to‐day  operational activities.  Let us draw  an  analogy  to  an  athlete. One  of  von Clausewitz’s definitions  is  “strategy determines the place where, the time when, and the fighting forces with which  the battle  is  to be  fought”. As said earlier,  in business  the  fighting  forces can be  thought of as products, technologies, processes, organizational capabilities, and  so  on.  In  our  approach,  determining  these  fighting  forces  and  the  time  and  place of a “battle” is a result of the strategic management of technology.   In a similar way, an athlete has a goal, creates a strategy for how to reach it, and  then starts to develop skills and capabilities accordingly. Once the competition  or combat starts, the only possibility is to follow and fulfil the strategy. It is too  late to redefine it, or to improve skills. All is operational, applying what one has  learned and developed.  One  might  claim  that  the  example  is  over‐simplified.  Since  most  businesses  have more than one person working together, let us consider a team. As a team     ACTA WASAENSIA  157  – and  individually –  the members set goals and create strategies, and develop  individual and team capabilities in a similar way to what an individual athlete  does. One could maybe further argue that yes, but there are also other people  involved. There are managers and coaches that select the members, organize a  team, define their roles and playing styles, and so on. The purpose of all of this  is to improve performance by introducing something new in different areas. In  this  sense  that  resembles  the  types  of  technological  innovations  defined  by  Schumpeter. Again, in competition, the most essential aspect is to adapt and use  as smoothly and efficiently as possible what has been learned and developed. It  is purely operational.  The  athlete  analogy  leads  us  further  to  wonder  if  goal  setting  and  strategy  creation  should  in  fact  start  from  “inside”.  An  athlete  surely  considers  the  innate  physical  and  other  capabilities,  earlier  development,  current  performance,  and  realistic potential  for  improvement. How many  companies  define  a  strategy  based  mainly  on  external  facts,  without  really  taking  into  account  its  existing  technological  capabilities  and  actual  potential  for  performance development?  Strategy  is paramount  to a  company’s  success and  even  to  its very  existence.  Still,  surprisingly  few  companies actually make  real  strategies,  for  technology  or  for anything  else. Why  is  that? A big  reason  is  the  lack of understanding.  Many  think  that  a  strategy  is  about  market  shares,  growth  or  other  developments based on  the past.  It  is not. Strategy  is simply about defining a  winning position and organizing one’s resources accordingly. And technology  is simply about an ability to adapt and use different techniques to reach an end.   158   ACTA WASAENSIA  Strategic management of  technology  is  their  combination.  It  is  about  treating  technology as a strategic resource.     4.2. Validity, Reliability and Objectivity The research gap was declared around the following research questions:  1. What are the elements needed in managing technologies?  2. What are the structures that bind these elements into a coherent model?  3. What  is and how  to develop a  technology management model  that  fits KONE  working culture while improving the existing processes?  The  constructed  model,  incorporating  the  elements  and  structures,  was  presented  in  Chapter  3.1.2.  Here  we  will  discuss  it  generally  with  some  examples.  The  set  of  tools  create  a  logical  path  from  strategy  to  implementation.  For  example, there is a breakdown from a master business roadmap all the way to  technology  introduction  plan  on  the  strategic  level.  These  plans  are  further  refined  in  project  portfolio  management  at  the  tactical  level,  and  finally  completed into separate project plans in implementation.  The tool set aims also to address all the related functions and operations of an  enterprise;  the  overall  business  challenge  definitions,  marketing  plans,     ACTA WASAENSIA  159  competence management,  training needs, needs  for process  improvement and  organisational development, etc. The  tools are  in quite a good balance on  the  generic level, but the more detailed and refined the plans, the more these issues  get under‐emphasised, and bias turned towards product‐related aspects.  The set of loosely coupled, parallel processes are rather independent. They link  up  through  business‐technology  roadmaps  that  carry  all  the  information  needed by the processes, and all the artefacts created by them.  There are  instructions on how  to  run  the processes and how  to use  the  tools.  Other  supporting  material  includes:  general  and  topic‐specific  presentations,  templates,  sample  cases,  etc,  to  help  in  running  the  processes  without  significant facilitation.  The model fits to KONE working culture. It did not  introduce radical changes  or extensions, but rather linked the existing processes together in a logical way  and amended some of the shortcomings. The model  is straightforward to take  into use because  it  is simple; so  it  is easy  to understand and  thus use without  heavy training or facilitation.  The Senior Vice President’s comment – “the model  reveals our central problem of  shifting  quickly  from  strategic planning  into  acute  and  short‐term  operational  issues  because we lack a tactical level” – proves two important things.  First,  the  model  fits  into  the  company’s  culture,  because  the  Senior  Vice  President was able to perceive it and relate it to the existing procedures on the  spot, detecting  a  serious  shortcoming  in  them. Fitting  into  the organizational   160   ACTA WASAENSIA  and working culture was one of the basic conditions for the model, because we  did not want to invent something new for no reason, nor to force the working of  the company into a foreign process from outside.  Second, the realization that the previously missing tactical level caused a central  problem  reveals  that  the model  introduced  something  important  that  should  help in overcoming that. While fitting nicely into the model, introduction of the  tactical level repairs a certain discontinuity and adds a missing link. It also fits  nicely  into  the  company’s  working  culture  by  building  a  bridge  between  strategic planning and operational issues.  In the constructive research approach the validation of a solution is often done  by so‐called market tests:  • A weak market test: the construction  is  in use somewhere or someone wants  to use it,   • Semi‐strong market test: the construction is widely in use, and  • Strong market test: the construction has provided benefits.  The results pass at least the weak market test. The model has been presented to  the senior management, who accepted both  the model as a whole and also all  the details presented.  Parts  of  the  construction  also pass  the  semi‐strong market  test.  For  example,  business  and  technology  roadmapping  has  become  a  common  practise  in  certain organizations. We did not want  to make a big bang  introduction, but  rather  take  the parts  of  the model  into use  case‐by‐case,  as  appropriate. The     ACTA WASAENSIA  161  structure, with its loosely coupled and relatively independent processes, makes  it possible.  Sykes (1991) has identified in literature several criteria that can be used to assess  the data or findings in qualitative research.   Apparent  validity  or  face  validity  holds when  a  research method  produces  the  kind  of  information  that  is  wanted  or  expected  (Sykes  1991).  This  research  fulfils apparent validity  in  that  it amended  the shortcomings  identified  in  the  then  existing MoT model  and  related  processes.  The  Senior Vice  President’s  reaction  when  presented  with  the  model  confirms  that  the  results  were  expected.  In  addition,  passing  a  weak  market  test  further  proves  apparent  validity.   Internal validity refers to the coherence of the findings – to the snugness of the fit  between  the  data  and  the  findings  and  conclusions  (Sykes  1991).  Talonen’s  (2006) dissertation proves  internal validity. He uses  the same data, and comes  to  similar  conclusions  from  a  slightly  different  approach.  The  fact  that  the  model amended the shortcomings, fits the company culture, and reuses most of  the  already  existing  procedures,  proves  instrumental  validity.  Even  though  it  cannot be claimed that the model is the best one for the company, it is one of the  working alternatives and it nicely fulfils its purpose.  Theoretical validity refers  to  the  justifiability of research procedures  in  terms of  established theory (Sykes 1991). This dissertation itself is a proof of theoretical  validity.  In  addition,  there  are  papers  presented  in  scientific  conferences  (Hakkarainen &  Talonen  2006,  Talonen & Hakkarainen  2005),  an  article  in  a   162   ACTA WASAENSIA  leading  periodical  (Talonen  &  Hakkarainen  2006),  and  also  Talonen’s  (2006)  dissertation.  Moreover,  the  author  has  submitted manuscripts  for  publication  in  business  journals on the same subject. Consultative validity refers to the validation of data  or  interpretations  through  consultation  with  those  involved  in  the  research  process  (Sykes  1991).  Senior management was  active  throughout  the process.  They  actively  participated  in  discussion,  provided  feedback,  appointed  a  steering  group  to  examine  and  accept  the  intermediate  results,  and  the  final  results were presented to, and approved by, senior management.  The  difference  between  reliability  and  validity  is  that  validity  focuses  on  the  meaning  and  meaningfulness  of  data,  whereas  reliability  focuses  on  the  consistency  of  results  (Sykes  1991).  There may  be  acceptance  that  a  research  method is capable of producing ‘valid’ results but doubt as to whether it can be  relied upon  to do  so  (Sykes  1991). What  this means  is  that  separate  research  studies  on  the  same data may produce different  results. Are  the  results  thus  reliable?  The fact that the parallel work of Talonen (2006) arrived at similar conclusions  proves  reliability.  The  review  of  the  papers  (Hakkarainen  &  Talonen  2006,  Talonen  &  Hakkarainen  2005)  in  scientific  conferences  provides  additional  proof. Because different methods may  lead  to different  results,  it  is  important  that  the entire process  is made  ‘transparent’  to  readers of  the  research  (Sykes  1991). What Sykes means by  that  is  that  the  research must be documented so  that  a  reader  can  follow  the  researcher’s  assumptions,  reasoning  and  interpretations.      ACTA WASAENSIA  163  In  fact,  Sykes’  argument  can  be  interpreted  in  the  extreme  to  mean  that  sufficient  proof  for  reliability  and  validity  is  that  a  research  study  is  well  documented.  It  should  be possible  for  the  observer  to  see  how  and why  the  results of separate research studies might differ, and to be able to exercise his or  her  own  judgment  in  deciding which  to  accept.  The  author  has  defined  the  research  problem  and  objective,  described  the  construction  process,  justified  decisions  and  selection  between  alternatives  in  the  course  of  work,  and  characterized  the  resulting  framework  as documented  in  chapters  2  and  3  of  this dissertation.  The author was an active participant and agent of change  in constructing  the  model. Does  that  imply  that  the  results are not  objective? No,  that  is only  the  way  to  participate  in  a  critical,  emancipatory  research paradigm.  It does  not  relate to the results.  They key question  about objectiveness  is: “Could  someone  else  have  come  to  the  same  conclusions?”.  Someone  else  could  have,  but  the  author  doubts  if  that  would  happen  in  practise.  Even  with  the  same  background  and  experience,  there  would  be  different  weightings  and  constructs.  Probably  the  most  important subjects of development would have been the same.   Talonen’s (2006) work supports the results, but as such it is a weak indicator of  objectiveness. There was much  teamwork and cooperation  in constructing  the  model. We must find other proof. First, objectiveness does not mean that there  is only one acceptable solution or result. It means rather that the results are not  biased  and  they  are  generally  acceptable.  There  can  be  several  different  solutions  that  are  all  objective.  Acceptance  of  the  article  (Talonen  &   164   ACTA WASAENSIA  Hakkarainen 2005) is a proof of objectiveness. Acceptance of the result by senior  management  is another proof. Maybe  the strongest proof  is passing  the weak  and  the semi‐strong market  tests. No‐one would  take  the model or parts of  it  into use if it were perceived as biased and of subjective construct.  4.3. Applicability One  of  the key  issues  in  the  constructive  research  approach  is  an  attempt  to  generalize the results.  There  are  no  reasons,  innate  or  constructed  in  the  model,  that  prevent  the  model  from being applied  to any  industrial enterprise. Remember  that we are  dealing with creating, maintaining and improving technologies, i.e. the skills to  adapt proper techniques to accomplish an end. Physical or mental. Concrete or  abstract.  The  author  already  emphasized  at  the  beginning  that  when  referring  to  a  product, he always means  a  solution.  It  can be a physical device with  related  processes, it can be a service, or a combination of these. A product is a solution  to the customer; be it a consumer, another industry, or some other organization.  When  talking  about  products,  those  in  service  business  often  want  to  teach  others  that  service  is  also  a  product.  And  they  continue  by  explaining  how  different  and  difficult  it  is  as  a  business  and  as  a  development  object.  The  message  is that service business  is so much more difficult, requires a different  kind of expertise, and is thus sexier than producing physical products. Perhaps  the reason for the difficulty of intuitively perceiving that product refers also to     ACTA WASAENSIA  165  service  is  that  the  term has a  strong and  traditional connotation of a physical  device. Maybe using its synonym “a produce” would help. Anyway, the author  does not see any reason why the model could not be used for managing service  technologies as well.  In  general,  any  type  of  industry  that  uses  technology  as  a  competitive  advantage can apply the model. Industries use technology to turn raw material  into products and services; technology is the means to create added value. Even  businesses as remote from manufacturing as  the entertainment  industry could  apply it. There are no reasons why public administration or the non‐profit third  sector  could  not  use  it  and  benefit  from  it.  Once  again;  we  are  creating,  maintaining, and  improving  skills  to adapt proper  techniques. And one must  bear  in  mind  the  results;  the  Schumpeterian  technological  innovations:  new  markets, new or improved processes, new industrial structures, and so on.  There  are businesses  such  as  commerce,  financing or  trading  that do not use  technology  for  adding  value,  at  least  not  directly.  Of  course  they  have  techniques to reach an aim, and they develop those techniques and skills, but it  would be far‐fetched to call that technology management.  There are industries, typically small and medium‐sized enterprises, that do not  need  full‐blown  technology management.  They  can manage with  a  slimmer,  more  straightforward  model.  Or,  they  can  follow  innovation  management  practises that in many cases suit them better.     166   ACTA WASAENSIA  4.4. Contribution As  discussed  earlier,  KONE  had  already  in  use  many  of  the  technology  management activities. However,  they had deteriorated  in  the course of  time,  and  there  was  thus  a  need  to  brush  up  and  further  develop  the  processes,  methods and  tools. The  task  for  the  research was “to define, acquire, adapt, and  implement an MoT process and a set of supporting tools suitable for the organizational  and working culture of KONE.”  The main deliverables of the construction were a) a comprehensive set of MoT  processes,  b)  a  comprehensive  tool  set,  c)  instructions  for  conducting  the  processes and for utilizing the tools, and d) presentation material both for MoT  practitioners and for non‐practitioner interest groups. There are also templates  and illustrative examples for a), b), and c).  The resulting framework has removed the earlier shortcomings and it provides  the  tools  that  were  missing.  It  is  elegant  in  that  it  suits  the  KONE  way  of  working and its organizational culture, and it intensifies the existing processes.  The contribution  to academia and  to  the generic body of knowledge  is  in  that  the model is a holistic one, incorporating both a complete framework and all the  related tools. The framework is comprehensive both horizontally (it contains all  the processes needed with related tools and definitions) and vertically (there is  a clear path top down from strategy all the way to  individual  implementation  projects).      ACTA WASAENSIA  167  The contribution to other industries and even to non‐profit organizations is the  same  as  for  academia.  In  addition,  the  model  is  simple,  but  still  sound.  Simplicity  is  important  so  that  it  is easy  to use, understandable and does not  require dedicated facilitation. As stated above, there are no inherent reasons or  created characteristics why  it could not be applied  in any  type of  industry,  in  public administration, or in the third sector.  4.5. Further Development It  would  probably  be  easier  to  discuss  further  development  if  this  were  a  theoretical study. Constructive research creates a solution to a specific practical  need, and  in this case for a specific company. The model works and serves  its  purpose and there are no immediate needs for further development of it.  The  MoT  model  and  related  tools  should  be  practised  and  exercised  for  a  considerable  period  before  taking  any  additional  initiatives.  Too  often  the  author  has  witnessed  someone  rushing  to  “improve”  a  process  because  it  seemingly does not work  in the best possible way. The result  is usually worse  than the starting point because the problem might not be in the process itself.   The problem  is  often  in understanding,  applying  and  adapting  a model  or  a  process. One must  really  be  sure  of  thoroughly  understanding  a  process,  its  basic  idea and  its essential nature, to realize what  is wrong  in  it, and to know  how to improve it, before taking any actions.  The  model  is  a  generic  one,  aimed  at  addressing  all  the  relevant  aspects  of  technology management in a company. Its main shortcoming, however, is that   168   ACTA WASAENSIA  it is partly biased towards research and development. On the strategic level the  business  and  technology  considerations  are  balanced,  but  the  tactical  level  places  the  focus  too  much  on  product  technology  development,  and  on  the  operational level even more so. One could say that at the highest level the focus  is  right,  but when  refining  it  down  into  practical  operations,  it  becomes  too  centred  on  product  development,  with  business  considerations  remaining  somewhat abstract and lacking practical tools.  There  are  a  couple  of  reasons  for  that.  First,  the  background  of  the  author.  Although the author carefully tried to follow business and other aspects, he fell  into viewpoints emphasizing product technology at times. The second reason is  that  there  are  well‐defined,  proven  processes  for  product  development.  Of  course  also  organizational  changes,  human  resource  developments,  etc.,  take  place, but the culture is not very strong. Their processes are less defined or are  defined on a case‐by‐case basis; at  least  from  the viewpoint of  this  thesis. The  third  reason  is  the  author’s  delivery.  The  business  considerations mentioned  were present  in  the  author’s  thinking when developing  the model  and while  compiling this presentation, but maybe they remained too implicit.  A  technical  shortcoming  is  in declaring  the  tools with a data dictionary. One  could  use  XML  or  another  modelling  language  that  better  enables  using  attributes to declare the characteristics of the tools and their relationships. That  might also help in declaring business and technology aspects, their roles, inter‐ relationships  and  implications.  It  would  help  to  understand  especially  the  implicit business aspects.     ACTA WASAENSIA  169  However, one can benefit from the existing model. In a case where there are no  immediate  development  needs,  one  can  consider  what  internal  and  external  changes could lead to such needs arising. Changes in the internal organization,  the business concept or other  internal changes will not have an effect because  the  model  is  independent  of  those.  It  is  also  difficult  to  imagine  external  changes leading to development needs. The essential characteristic of the model  is resilience; the ability to adapt to the ever‐changing competitive and business  environment.  Let  us  conclude with  a  philosophical  remark.  It  is  better  to  have  something  working and benefit  from  it, rather  than endlessly strive  for  the one and only  optimal  and  ultimate  solution.  And  instead  to  redirect  one’s  view  to  new  challenges.     170   ACTA WASAENSIA  5. IN CONCLUSION Only one‐third of  today’s major  corporations will  survive  in an  economically  important way over the next quarter of a century, and the phenomenon seems  to  become  even  more  drastic  over  the  course  of  time.  Why  is  that?  It  is  a  question of creative destruction, an occurrence close to Darwin’s survival of the  fittest. In order to survive in this turbulent competitive environment one needs  tools  and  practises, which we  call  collectively  “management  of  technology”.  Technology does not mean a product, part or any physical entity. Technology is  a company’s capability to assure competitiveness. It addresses not only product  or  manufacturing  techniques,  but  also  managing  all  the  relevant  knowledge  and  skills of an enterprise: marketing, manufacturing,  support processes, etc.,  that  define  success  or  failure  in  competition.  After  all,  the  concepts  of  technology management are simple and easy to understand.  This  study  is  based  on  a  technology management model  created  for  a major  global  corporation.  It  is  not  only  a  case  study,  but  it  rather  follows  the  constructive  research  approach  where  one  a)  creates  an  innovative  and  theoretically  sound,  argumented  solution  for  a  relevant practical problem,  b)  verifies  the  solution  in practise,  and  c) makes  an  effort  to  generalize  it. This  thesis  presents  the  study,  discusses  findings  and  empiria,  and  draws  conclusions in the constructive research framework. The empiria and discussion  also cover implications in a wider context of research and applications.  The theoretical and practical foundations for the research are strongly based on  the  author’s  experience,  earlier  knowledge,  contemplations  and  conclusions,     ACTA WASAENSIA  171  which have been sedimented and refined from literature sources, presentations  and numerous discussions.  The thesis places great emphasis on, and starts with, working definitions of the  terminology for three reasons. First, to ensure that the author and reader use the  same  language  and  understand  it  in  the  same  way.  Secondly,  it  spans  the  sphere of  this  thesis. And  thirdly,  the purpose  is  to drill down  to  core of  the  authentic definitions and dust off the unnecessary hype.   The main contribution  to  the corporation was  to  integrate  the already existing  processes together in a holistic framework, and to remove the shortcomings. In  addition the model suits the corporation’s way of working and its culture, thus  intensifying the existing processes.   The contribution  to academia and  to  the generic body of knowledge  is  in  that  the model is a holistic one, incorporating both a complete framework and all the  related tools. The framework is comprehensive both horizontally (it contains all  the processes needed with related tools and definitions) and vertically (there is  a clear path top down from strategy all the way to  individual  implementation  projects).  In  addition,  there  is  a  novel  role  for  technological  innovations.  Usually  innovations  are  considered  as  the  front‐end  of  technology  or  innovation management processes.  In  this  framework  their natural place  is as  the  last,  implementing  agent  that  convey  the  results  into  operative  business  processes.    172   ACTA WASAENSIA  The contribution to other industries and even to non‐profit organizations is the  same as for academia. In addition, the model is simple, but still sound, and thus  easy to apply.  The essence and key concept of  the  research was management of  technology.  The  related  core  and  a  thread  of  this  thesis  are  managing  it  as  a  strategic  resource. Another  important underlying concept  is resilience. Mere strategy  is  not  enough,  a  strategy must be  resilient;  ability  to  continuously  adapt  to  the  changing environment is essential to survival.  After all, another alternative still remains:  “It’s not essential for a company to change.  It can just die instead.”1                                                   1 Yrityksen  ei ole pakko muuttua. Se voi myös kuolla. Helsingin Sanomat 18.1.2005,  p. A9. [Advertisement of PHS advertising agency].     ACTA WASAENSIA  173              Knowing is not enough; we must apply. Willing is not enough; we must do. Bruce Lee, Chinese philosopher    174   ACTA WASAENSIA  REFERENCES Alignent  (2005).  Vision  Strategist  [online].  Alignent  Software,  Inc.  [cited  28.6.2005].  Available:  http://www.strateva.com/products/visionstra‐ tegist.  Arbnor,  Ingeman  &  Björn  Bjerke  (1997).  Methodology  for  Creating  Business  Knowledge.  Second  edition.  Thousand  Oaks,  CA,  USA:  SAGE  Publications, Inc. 548 p. ISBN 0‐7619‐0450‐6.   ASBDC  (2005).  Technology  Commercialisation  Model  [online].  Arkansas  Small  Business Development Center, University of Arkansas  at Little Rock,  USA  [cited  20.10.2005].  Available:  http://asbdc.ualr.edu/technology/  commercialization/.   Bal,  Jay  (1998).  Process  Analysis  Tools  for  Process  Improvement.  The  TQM  Magazine 10:5, 342–343.  Bhalla, Sushil K.  (1987). The Effective Management of Technology. A Challenge  for  Corporations.  Reading,  Mass.,  USA:  Addison‐Wesley  Publishing  Company, Inc. 205 p. ISBN 0‐201‐10929‐8.  Burgelmann, Robert A., Modesto A. Maidique & Steven C. Wheelwright  (eds)  (1996). Strategic Management of Technology and Innovation, 428–447. New  York, NY, USA: McGraw‐Hill/Irwin. 990 p. ISBN 0‐07‐231283‐1.   Calpoly  (2005).  Data  Dictionary  Notation  [online].  Computer  Science  Department, California Polytechnic  State University  [cited  24.8.2005].  Available: http://www.csc.calpoly.edu/~jdalbey/SWE/DDnotation.html.  Cambridge (2005). Cambridge Advanced Learner’s Dictionary [online]. Cambridge  University  Press  [cited  8.7.2005].  Available:  http://dictionary.  cambridge.org.  Christensen, Clayton M. &  Joseph L. Bower  (1996). Customer Power, Strategic  Investment, and the Failure of Leading Firms. In: Strategic Management  of  Technology  and  Innovation,  428–447.  Eds  Robert  A.  Burgelmann,  Modesto A. Maidique & Steven C. Wheelwright. New York, NY, USA:  McGraw‐Hill/Irwin. 990 p. ISBN 0‐07‐231283‐1.     ACTA WASAENSIA  175  Christensen, Clayton M. (1997). The Innovator’s Dilemma. When New Technologies  Cause Great Firms to Fail. Boston, Mass., USA: Harvard Business School  Press. 252 p. ISBN 0‐87584‐585‐1.  Cooper, Robert, Scott  J. Edgett & Elko  J. Kleinschmidt  (2002). Optimizing  the  State‐Gate  Process:  What  Best‐Practice  Companies  Do  –  II.  Research * Technology Management 45(6), November‐December 2002. pp.  43–49.  Dodgson,  Mark  (2000).  The  Management  of  Technological  Innovation.  An  International  and  Strategic  Approach.  Oxford,  UK:  Oxford  University  Press. 237 p. ISBN 0‐19‐877535‐0.  Econlib  (2005).  Biography  of  Joseph  Alois  Schumpeter  [online].  The  Concise  Encyclopaedia  of Economics. Library  of Economics  and Liberty. Liberty  Fund,  Inc.  [cited 30.8.2005]. Available: http://www.econlib.org/library/  Enc/bios/Schumpeter.html.  Forcier, Bob  (2002). Roadmapping: Critical Thinking  for  Interconnect Products  and  Technologies  [online].  Posted  1.9.2002,  Circuitree.  [cited  28.6.2005].  Available:  http://www.circuitree.com/CDA/ArticleInformation/cover‐ story/BNPCoverStoryItem/0,2135,82685,00.html.  Ford,  David,  Pierre  Berthon,  Stephen  J.  Brown,  Lars‐Erik  Gadde,  Håkan  Håkansson,  Peter  Naude,  Thomas  Ritter  &  Ivan  Snehota  (2002).  The  Business Marketing Course: Managing  in Complex Networks. New York,  USA: John Wiley & Sons, Ltd. 254 p. ISBN 0‐471‐87722‐0.  Foster,  Richard  (1986).  Innovation.  The Attacker’s Advantage.  New  York,  USA:  Summit Books. 316 p.  Foster, Richard N. & Sarah Kaplan (2001). Creative Destruction. From ‘built to last’  to  ‘built  to  perform’.  London,  UK:  Pearson  Education,  671  p.  ISBN  0‐273‐65638‐4.   von  Ghyczy,  Tiha,  Bolko  von  Oetinger  &  Christopher  Bassford  (2001).  Clausewitz on Strategy. New York, USA: John Wiley & Sons, 196 p. ISBN  0‐471‐41513‐8.   176   ACTA WASAENSIA  Hakkarainen,  Kari  &  Tapani  Talonen  (2006).  Zipping  Up  Business  and  Technology Considerations Together  Into  a Mutual  Strategy.  IAMOT  2006, 15th International Conference on Management of Technology. May 22– 26,  2006,  Beijing,  P.R.  China.  The  International  Association  of  Management of Technology 2006.  Hamel, Gary & Liisa Välikangas (2003). Strategic Resilience. UKexcellence June /  July 2003, 6–9.  Hamel,  Gary  &  Liisa  Välikangas  (2003).  The  Quest  for  Resilience.  Harvard  Business Review (September), 52–62.   Hannula, Mika, Ulla Korsman, Eila Pajarre & Marko Seppänen (2003). A Guide  to  Academic  Writing  [online].  Tampere,  Finland.  Department  of  Industrial  Engineering  and  Management,  Technical  University  of  Tampere  [cited  23.8.2005].  Available:  http://butler.cc.tut.fi/~pesone24/  academicwriting.pdf.  IBM (2002). Reshaping the Funnel: Making Innovation More Profitable for High‐Tech  Manufacturers [online]. IBM Institute for Business Value, IBM Corpora– tion.  [cited  1.7.2005].  Available:  http://www.ibm.com/solutions/plm/  doc/content/bin/GEE510‐3244‐00F.pdf.  IMI  (2005).  Focused  Research  Areas  [online].  Espoo,  Finland.  Innovation  Management  Institute,  Helsinki  University  of  Technology  [cited  1.7.2005]. Available: http://www.imi.hut.fi/research.  Innovation  Management  (2005).  Planning  and  Process  [online].  Innovation  Management,  Inc.  [cited  21.6.2005].  Available:  http://www.  innovationmanagement.com/planning/fr_planning.html.  Kaplan Robert S. & David P. Norton. 2004. Strategy Maps. Converting Intangible  Assets into Tangible Outcomes. USA: Harvard Business School Press. 454  p. ISBN 1‐59139‐134‐2.   Kemppainen,  Pekka  (1995).  Introduction  to  R&D  Process.  r1.3.  [internal  document] KONE Elevators, Finland.  Kemppainen, Pekka (2000). Management of Technology (and Technology Planning)  [lecture notes]. R&D Academy, KONE Elevators, Finland.     ACTA WASAENSIA  177  Khalil, Tarek  (2000). Management  of Technology. The Key  to Competitiveness  and  Wealth Creation. Boston, Mass., USA: The McGraw‐Hill Companies, Inc.  483 p. ISBN 0‐07‐366149‐X.  KONE  (2005).  KONE  Corporation.  [online].  KONE  Corporation,  Helsinki,  Finland [cited 23.8.2005]. Available: http://www.kone.com/.  KONE (2005). KONE Profile 2005. KONE Corporation, Helsinki, Finland.  KONE  (2006).  KONE  Corporation  Pro  Forma  Review:  January–December  2005  [online].  KONE  Corporation,  Helsinki,  Finland  [cited  3.2.2006].  Available: http://www.kone.com/.  Matthews,  William  H.  (1990).  Kissing  Technological  Frogs:  Managing  Technology  as  a  Strategic  Resource.  Perspectives  for  Managers  5.  Lausanne,  Switzerland:  International  Institute  for  Management  Development (IMD). 5p.  Matthews,  William  H.  (1991).  Workshop:  Strategic  Management  of  Technology  [workshop instructions]. KONE Elevators, Hyvinkää, Finland, January  31 – February 1, 1991.  Matthews,  William  H.  (1992).  Conceptual  Framework  for  Integrating  Technology  into Business Strategy.  Int.  J. of Vehicle Design 13:5/6, 524– 532.  Metso  (2003).  Metso  Strategic  Plan  2002–2005  [online].  Metso  Corporation,  Helsinki,  Finland  [cited  22.6.2005].  Available:  http://www.metso.  com/corporation/ir_eng.nsf/WebWID/WTB‐0411092256F‐807D0/$File/  AGM_presentation_2003.pdf.  Mintzberg,  Henry  (1994).  The  Fall  and  Rise  of  Strategic  Planning.  Harvard  Business Review (January–February), 107–114.  Mitchell,  Graham.  R.  &  William  F.  Hamilton  (1988).  Managing  R&D  as  a  Strategic  Option.  Research * Technology  Management  31:3  (May–June),  15–22.   178   ACTA WASAENSIA  Näsi,  Juha & Manu Aunola  (2002).  Strategisen  johtamisen  teoria  ja  käytäntö.  Helsinki,  Finland.  Federation  of  Finnish  Metal,  Engineering  and  Electrotechnical Industries, MET. 177 p. ISBN 951‐817‐790‐2.  National  Research  Council  (1987).  Management  of  Technology:  The  Hidden  Competitive  Advantage.  Washington,  D.C.,  USA:  National  Research  Council for National Science Foundation. 31 p.  Nelson, Richard R.  (1999). Technological Advance  and Economic Growth.  In:  Harnessing Science and Technology for Americaʹs Economic Future: National  and  Regional  Priorities  [online].  National  Forum  on  Science  and  Technology Goals. National Research Council, National Academy  of  Sciences  [cited  8.6.2005]. Available:  http://www.nap.edu/html/harness  _sci_tech/ii_3.html.  Niiniluoto, Ilkka (1991). Informaatio, tieto ja yhteiskunta. Filosofinen käsiteanalyysi.  1.–3.  painos.  Helsinki,  Finland:  Government  Printing  Centre.  136  p.  ISBN 951‐9314‐80‐6.  Pelc,  Karol  I.  (2005).  On  Joseph  Schumpeter  and  Technology  Networks.  In:  Proceedings  of  IAMOT  2005,  14th  International  Conference  for  The  International Association of Management of Technology. May 22–26, 2005,  Vienna,  Austria  [CD‐ROM].  The  International  Association  of  Management of Technology. ISBN 0‐9712964‐7‐2.  Phaal,  Robert,  Clare  Farrukh  &  David  Probert  (2000).  Fast‐Start  Technology  Roadmapping, In: Management of Technology: The Key to Prosperity in the  Third Millennium, 275–284. Selected papers from IAMOT 2000. Eds T.M.  Khalil,  L.A. Lefebvre, and R.M. Mason. Amsterdam, The Netherlands:  Pergamon Press.  Phaal, Robert, Clare Farrukh & David Probert  (2001). Technology Roadmapping:  Linking Technology Resources to Business Objectives [online]. White Paper,  Centre  for  Technology  Management,  University  of  Cambridge,  Cambridge, UK  [cited  23.6.2005]. Available:  http://www.ifm.eng.cam.  ac.uk/ctm/publications/tplan/trm_white_paper.pdf  Phaal, Robert, Clare Farrukh, Rick Mitchell & David Probert (2003). Starting‐up  Roadmapping  Fast.  Research * Technology  Management  46:2  (March– April), 52–59.     ACTA WASAENSIA  179  Pietersen, Willie (2002). Reinventing Strategy. Using Strategic Learning to Create &  Sustain Brekthrough Performance. New York, USA:  John Wiley & Sons,  Inc. 272 p. ISBN 0‐471‐06190‐5.  Probert, David, Robert Phaal & Clare Farrukh  (2001). Structuring a Systematic  Approach  to  Technology  Management:  Concepts  and  Practice.  In:  Proceedings  of  IAMOT  2001,  10th  International  Conference  for  The  International Association of Management of Technology. March 19–22, 2001,  Lausanne, Switzerland.  Rogers,  Everett  M.  with  F.  Floyd  Shoemaker  (1971).  Communication  of  Innovations.  A  Cross‐Cultural  Approach  (Second  Edition).  New  York,  USA: The Free Press. 476 p.  RTEC  (2003).  Building  an Agile R&D  Function  [presentation  of  study  results].  London,  UK,  January  22,  2003.  Research  &  Technology  Executive  Council, Corporate Executive Board.  Schumpeter,  Joseph A.  (1934). The Theory  of Economic Development:  an  Inquiry  into Profits, Capital, Credit,  Interest,  and  the Business Cycle. Cambridge,  MA,  USA:  Harvard  UP.  Transl.  from  the  German  by  Redvers  Opie.  Original: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Leipzig, 1911.  Schumpeter,  Joseph  A.  (1939).  Business  Cycles.  A  Theoretical,  Historical,  and  Statistical Analysis of the Capitalist Process. Volume I. McGraw‐Hill Book  Company, Inc.  Scott  George  M.  (2000).  Critical  Technology  Management  Issues  of  New  Product Development  in High‐Tech Companies. The  Journal of Product  Innovation Management 17, 57–77.  Stevens,  Greg  A.  &  James  Burley  (1997).  3,000  Raw  Ideas  =  1  Commercial  Success. Research * Technology Management 40:3 (May–June), 16–27.  Stillman,  Harold  M.  (1997).  How  ABB  Decides  on  the  Right  Technology  Investments.  Research * Technology  Management  40:6  (November– December), 14–22.   180   ACTA WASAENSIA  Suojanen, Ulla (2005). Action Research [online]. Entrenet, Finland [cited 9.8.2005].  Available: http://www.entrenet.fi/en/sisalto/01_metodit/artikkeliselaus/  02_metodiartikkelit/suojanen_toimintatutkimus.  Sykes, Wendy  (1991). Taking  stock:  issues  from  the  literature on validity and  reliability  in qualitative  research.  Journal  of  the Market Research Society  33:1, 3–12.  Takala,  Josu  &  Petri  Helo  (2000).  Some  Experiences  on  Empirical  Research  Approaches  within  Case  Studies  on  DSSs  in  TM  Especially  Constructive  Research  in  Business  Science.  University  of  Vaasa,  Department  of  Information Technology and Production Economics, Vaasa, Finland, 4  p.  Talonen, Tapani & Kari Hakkarainen (2005). The Missing Link: Tactical Level in  Management  of  Technology.  In:  Proceedings  of  IAMOT  2005,  14th  International Conference for The International Association of Management of  Technology.  May  22–26,  2005,  Vienna,  Austria  [CD‐ROM].  The  International  Association  of  Management  of  Technology.  ISBN  0‐9712964‐7‐2.  Talonen, Tapani  (2006). Developing Tehnology Management Processes  for a Global  Technology  Company.  Submitted  for  academic  review  for  the  post‐ graduate degree of Licentiate of Technology. Department of Industrial  Engineering and Management, University of Oulu, Oulu, Finland.  Talonen, Tapani & Kari Hakkarainen  (2006). Essential Strategies Driving R&D  and Technology Development. Manuscript accepted for publication  in  Research – Technology Management.  Talouselämä  (2004).  Suuryritys  tarvitsee  kriisin.  Talouselämä  32,  38–40  (in  Finnish).  Thecis  (2005). Thecis: The Centre  for  Innovation Studies  [online]. The Centre  for  Innovation  Studies,  Calgary,  Alberta,  Canada  [cited  22.6.2005].  Available: http://www.thecis.ca/definition.html.  Tidd,  Joe,  John Bessant & Keith Pavitt  (2005). Managing  Innovation:  Integrating  Technological,  Market  and  Organisational  Change.  Third  edition.  Chichester, England: John Wiley & Sons Ltd. 582 p. ISBN 0‐470‐09326‐9.      ACTA WASAENSIA  181  Webster  (2005). Merriam‐Webster Online Dictionary  [online]. Merriam‐Webster,  Incorporated [cited 18.5.2005]. Available: http://www.webster.com.  Wikipedia  (2005).  Wikipedia,  the  Free  Encyclopedia  [online].  Wikimedia  Foundation [cited 8.7.2005]. Available: http://en.wikipedia.org/wiki.  Willyard,  Charles  H.  &  Cheryl  W.  McClees  (1987),  Motorola’s  Technology  Roadmap Process. Research Management (September–October), 13–19.