Ville Huhtala ”Kaikkea ei voida muuttaa pelkällä päiväkäskyllä” muutosjohtamisen ambidekstria sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa Helsinki 2023 Johtamisen akateeminen yksikkö Pro gradu -tutkielma Sosiaali- ja terveyshallintotieteen maisteriohjelma 2 VAASAN YLIOPISTO Johtamisen akateeminen yksikkö Tekijä: Ville Huhtala Tutkielman nimi: ”Kaikkea ei voida muuttaa pelkällä päiväkäskyllä”: muutosjohtami- sen ambidekstria sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa Tutkinto: Hallintotieteiden maisteri Oppiaine: Sosiaali- ja terveyshallintotiede Työn ohjaaja: Juha Lindell, Harri Raisio Valmistumisvuosi: 2023 Sivumäärä: 135 TIIVISTELMÄ: Sosiaali- ja terveydenhuollon muutokset ovat nyt erittäin ajankohtaisia. Sosiaali- ja terveyden- huollon uudistus toi vuoden 2023 alusta Suomeen 21 hyvinvointialuetta, jotka muuttavat palve- lujärjestelmää myös tavoilla, joita kompleksisessa ympäristössä voidaan vain arvailla. Lisäksi vä- estön ikääntyminen ja palvelutarpeen kasvu haastaa organisaatioita muuttumaan, mutta sa- malla resurssit pyritään pitämään mahdollisimman kustannustehokkaina. Tämä pro gradu -tutkielma tarkastelee ylhäältä alas suuntautuvan muutosjohtamisen ja itseor- ganisoituvan muutoksen ambidekstriaa (molemmat yhdessä) sosiaali- ja terveydenhuollon or- ganisaatioissa. Tutkielman tavoitteena oli selvittää, millainen on muutosjohtamisen ambidekst- ria ja miten se ilmenee ajankohtaisesti muutoksen kohteena olevan sosiaali- ja terveydenhuol- lon organisaatiossa. Tutkielman empiirinen osuus edustaa välineellistä tapaustutkimusta ja siinä hyödynnetään mixed methods research -menetelmää. Tutkielman empiirisen osuuden aineisto on pääasiassa määrällinen, ja sen analysoimiseen hyödynnetään tilastollisia menetelmiä. Mää- rällistä aineistoa täydennetään kyselyn avoimilla kysymyksillä, jotka käsitellään laadullisen sisäl- lönanalyysin avulla. Aineisto kerättiin verkkokyselyllä keväällä 2023, ja siihen vastasi 91 organi- saation jäsentä. Aikaisempien tutkimuksien valossa voidaan todeta, että sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksia usein johdetaan ylhäältä alas johtamisen kautta. Nykyajan muutokset saattavat kuitenkin vaatia ihmisläheisempää johtamistapaa, jossa korostuu osallistaminen, avoimuus, viestintä, arvostus ja läsnäolo. Tutkielman teoreettinen osuus muodostui ylhäältä alas suuntautuvien Kotterin (1996) ja Valpolan (2004) muutosjohtamisen mallien sekä itseorganisoituvan muutoksen poh- jalle. Teoriaosuudesta muodostettiin synteesi, jolla pyrittiin vastaamaan tutkielman tavoittee- seen ”millainen on muutosjohtamisen ambidekstria”. Synteesin osa-alueiksi muodostui muutos- tarpeen määrittely, viestintä, osallistaminen, muutoskyky ja subjektiivisuus, itseohjautuvuus ja emergenssi, esihenkilöiden toiminta sekä onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen. Synteesin osa-alueiden kautta tarkisteltiin myös kohdeorganisaatiota, jolla pyrittiin vastaamaan tutkielman tavoitteen toiseen osaan ”miten ambidekstria ilmenee kohdeorganisaatiossa”. Tutkimustulosten mukaan Organisaatiossa X muutosta johdetaan pääasiassa ylhäältä alas muu- tosjohtamisella, johon on lisätty osallistavia menetelmiä. Kuitenkin organisaation jäsenet koki- vat osallistamisen olevan näennäistä, eivätkä näin kokeneet aidosti voivansa vaikuttaa muutok- seen. Synteesin osa-alueista kohdeorganisaatiossa muutosta edistävistä tekijöistä esiintyi vies- tintä ja esihenkilöiden toiminta. Lisäksi osa-alueista osittain esiintyivät muutostarpeen määrit- tely, osallistaminen, muutoskyky ja subjektiivisuus sekä onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juur- ruttaminen. Itseohjautuvuuden ja emergenssin esiintyminen jäi vähäiseksi. AVAINSANAT: Muutosjohtaminen, kompleksinen adaptiivinen systeemi, kompleksisuus, yl- häältä alas muutosjohtaminen, itseorganisoituva muutos, sosiaali- ja terveydenhuolto, orga- nisaatio, mixed methods research 3 Sisällys 1 Johdanto 7 1.1 Tutkielman tavoitteet ja tutkimuskysymykset 9 1.2 Tutkielman rakenne 10 1.3 Keskeiset käsitteet 11 2 Sosiaali- ja terveydenhuolto kompleksisena adaptiivisena systeeminä 13 2.1 Organisaatio 15 2.2 Kompleksisuus 18 2.3 Kompleksinen adaptiivinen systeemi 21 3 Sosiaali- ja terveydenhuollon muutosjohtamisen ambidekstria 25 3.1 Muutosjohtaminen 25 3.2 Ylhäältä alas johdettu muutos 31 Kahdeksanvaiheinen muutosteoria 32 Onnistuneen muutoksen viisi tekijää 36 3.3 Itseorganisoituva muutos 39 Kompleksisen sosiaali- ja terveydenhuollon muutos 40 Itseorganisoituvan muutoksen mahdollistaminen 44 3.4 Ylhäältä alas johdettua ja itseorganisoituvaa muutosjohtamista 47 3.5 Synteesi 52 4 Tutkimuksen toteutus 61 4.1 Tutkimusmenetelmän valinta 62 Kyselylomake aineistonkeruumenetelmänä 64 4.2 Aineiston analyysi 66 Tilastollinen analyysi 67 Avoimen kysymyksen analyysi 68 4.3 Organisaatio X 70 5 Tutkimustulokset 71 5.1 Taustatiedot 72 5.2 Muutostarpeen määrittely 74 4 5.3 Viestintä 79 5.4 Osallistaminen 84 5.5 Muutoskyky ja subjektiivisuus 88 5.6 Itseohjautuvuus ja emergenssi 93 5.7 Esihenkilöiden toiminta 96 5.8 Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen 101 6 Johtopäätökset ja pohdinta 104 6.1 Muutosjohtamisen ambidekstria 106 6.2 Osallistamisen näkyminen muutoskokemuksissa 110 6.3 Muutoksen keskiössä olevien käsitys muutoksen todellisuudesta 111 6.4 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus 113 6.5 Jatkotutkimusaiheet 116 Lähteet 118 Liitteet 127 Liite 1. Kysely 127 Kuviot Kuvio 1. Malli organisaatiotoiminnasta ja muutoksesta (Vakkala, 2012, 62). 30 Kuvio 2. Kotterin kahdeksanvaiheinen muutosteoria (Kotter, 2012a, s. 23). 33 Kuvio 3. Onnistuneen muutoksen viisi tekijää (Valpola, 2004, s. 29). 39 Kuvio 4. Plan-Do-Study-Act metodi (Taylor ja muut, 2013, s. 292). 46 Kuvio 5. Vastaajien ikä vuosina. 72 Kuvio 6. Työvuodet organisaatiossa. 73 Kuvio 7. Muutoksien aikatauluihin vaikuttaminen. Keskiarvovertailu muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. ei osallistuneet. 77 Kuvio 8. Muutostarpeen määrittely. Keskiarvovertailu muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. 78 Kuvio 9. Viestintä muutoksessa. Keskiarvovertailu muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. ei osallistuneet. 82 Kuvio 10. Viestintä muutoksessa. Keskiarvovertailu miehet vs. naiset. 83 5 Kuvio 11. Osallistaminen. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. 87 Kuvio 12. Muutoskyky ja subjektiivisuus. Muutos- kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. 92 Kuvio 13. Itseohjautuvuus ja emergenssi. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. 95 Kuvio 14. Lähiesihenkilön toiminta. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. Esihenkilöt poistettu vertailusta. 100 Kuvio 15. Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. 103 Taulukot Taulukko 1. Tutkielman keskeiset käsitteet. 11 Taulukko 2. Kompleksisen adaptiivisen systeemin pääominaisuudet (soveltaen Long ja muut 2018, s.3). 23 Taulukko 3. Muutosjohtamisen osa-alueet yhdistettynä teorioihin. 53 Taulukko 4. Avoimen kysymyksen teorialähtöinen sisällönanalyysi. 69 Taulukko 5. Työskentelen Organisaatiossa X (n=91). 73 Taulukko 6. Vastaajien sukupuoli Organisaatiossa X (n=90). 73 Taulukko 7. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet Organisaatiossa X (n=91). 74 Taulukko 8. Muutostarpeen määrittely Organisaatiossa X. 77 Taulukko 9. Viestintä muutoksessa Organisaatiossa X (1/2). 80 Taulukko 10. Viestintä muutoksessa Organisaatiossa X (2/2). 82 Taulukko 11. Osallistaminen Organisaatiossa X (1/2). 85 Taulukko 12. Osallistaminen Organisaatiossa X (2/2). 86 Taulukko 13. Muutoskyky ja subjektiivisuus Organisaatiossa X. 89 Taulukko 14. Henkilökohtainen muutoskyky ja subjektiivisuus Organisaatiossa X. 91 Taulukko 15. Itseohjautuvuus ja emergenssi Organisaatiossa X. 95 Taulukko 16. Esihenkilöiden toiminta Organisaatiossa X. 97 Taulukko 17. Lähiesihenkilön toiminta muutoksessa Organisaatiossa X. 99 Taulukko 18. Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen Organisaatiossa X. 102 6 Taulukko 19. Synteesin osa-alueiden esiintyminen Organisaatiossa X. 109 7 1 Johdanto Sosiaali- ja terveydenhuolto on nyt ajankohtaisesti suurien muutosten edessä. Väestö ikääntyy ja palveluiden tarve kasvaa, mutta samalla resurssit pyritään pitämään mahdol- lisimman kustannustehokkaina. Nykypäivän sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaa oh- jataankin tuottavuuden, tehokkuuden ja vaikuttavuuden kautta (Lunkka ja muut, 2007, s. 170–171). Sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristöä muuttaa myös Sote-uu- distus, joka on vuoden 2023 alusta lähtien toiminut 21:nä hyvinvointialueena (Valtioneu- vosto, 2022). Sen lisäksi sosiaali- ja terveydenhuolto on jatkuvan kehityksen kohteena organisaatiotasolla. Muutoksissa ei ole kyse ohimenevistä tilanteista, vaan kyseessä on jatkuva ja kiivaskin kehittäminen, jonka lisäksi organisaatiomuutokset ovat yhä komplek- sisempia (Harrison ja muut, 2021, s. 104). Muutos kuuluukin oleellisena osana ihmisyyteen ja elämään. Ihmiskunta haluaa kasvaa, oppia, kehittyä ja muuttaa ajatusmallejaan. Muutoksia tapahtuu ihmisissä itsessään, mutta myös ympäristössämme. Tämä tapahtuu usein myös niin nopeasti, ettei muutosta välttämättä edes huomaa (Vakkala, 2012, s. 48). Uusia ideoita ja innovaatioita myös ke- hitetään niin nopeasti, että muutoksen käytäntöön saamisen jälkeen on sen tilalle jo ke- hitetty uusia malleja (Braithwaite, 2018). Muutos, vaikka kuuluukin luonnolliseen osaan elämää, on raskas ja vaatii aina totuttelua (Kantola ja muut, 2021, s. 23). Muutokset vai- kuttavat organisaatioissa organisaation jäsenten työhyvinvointiin, millä voi olla negatii- viset vaikutukset jäsenten tehokkuuteen ja organisaatioon sitoutumiseen (Ozkalay & Ka- raca, 2021, s. 362). Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot on tunnistettu kompleksisiksi kokonaisuuk- siksi, joissa tapahtumat ovat ennakoimattomia (emergenttejä), eikä niillä ole selkeää syy- seuraussuhdetta (epälineaarisuus) (Xiao ja muut, 2018; Kiekens ja muut, 2022; Braith- waite, 2018; Kantola ja muut, 2021). Toisaalta emergentti, kompleksinen ja dynaaminen sote-organisaatio tunnistetaan hyvin vakaaksi ja tasapainoiseksi organisaatioksi, jossa vallitsee selkeä kulttuuri ja käyttäytymismallit. Vakaus ja tasapaino johtuvat sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden taipumuksesta inertiaan eli hitauteen (Braithwaite, 8 2019, s.1). Tässä tutkimuksessa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioita lähestytään kompleksisen adaptiivisen systeemin kautta. Se on kehitetty selittämään oudosti, kaoot- tisesti ja dynaamisesti käyttäytyviä systeemejä. Kompleksisessa adaptiivisessa systee- missä ei kuitenkaan ole kyse vain kaaokseen ja epävakauteen keskittymisestä, vaan tä- mänlaisella systeemillä on myös jonkinlaisia tasapainon elementtejä. Sosiaali- ja tervey- denhuollon organisaation voidaankin nähdä toimivan kaaoksen reunalla, jossa toiset ta- pahtumat ovat lineaarisia ja ennustettavia, kun taas toiset ennakoimattomia eli emer- genttejä (kts. Kiekens ja muut, 2022; Braithwaite, 2018; Churruca, 2019). Tässä tutkielmassa perinteiset ylhäältä alas (top-down) johdetut muutosjohtamisen mal- lit ja itseorganisoituva muutos kohtaavat. Ylhäältä alas johtamisella tarkoitetaan organi- saation ylimmästä johdosta lähtevää päätöstä tai muutosta, jossa vastuu ja päätäntävalta pysyy organisaation ylimmällä johdolla. Itseorganisoituvalla (self-organization) muutok- sella taas tarkoitetaan erillisten organisaation jäsenten kykyä synnyttää spontaania jär- jestystä ilman muualta tulevaa kontrollia tai ulkoista ohjausta. Ylhäältä alas johdetun muutoksen ja itseorganisoituvan muutoksen jakoa ovat käyttäneet esimerkiksi Barthe- mely ja muut (2013). Vastaavia jaotteluita ovat esimerkiksi ohjaava ja osallistava, kont- rolloiva ja delegoiva, keskittävä ja hajauttava, pakottava ja voimaannuttava sekä ylhäältä alaspäin ja alhaalta ylöspäin suuntautuva (Laurila, 2017, s. 35–36). Tutkimusten mukaan sosiaali- ja terveydenhuoltoa voi johtaa sekä ylhäältä alas johtamalla että itseorganisoi- tuvien mallien kautta, koska erilaisten tilanteiden voidaan nähdä vaativan erilaista joh- tajuutta (Khan ja muut, 2018). Käsitteellisesti tällä tarkoitetaan ambidekstriaa eli molem- pikätisyyttä (Raisio ja muut, 2020). Tutkielmassa ei siis oleteta ylhäältä alas muutosjoh- tamisen tai itseorganisoituvan muutosjohtamisen olevan parempi (joko tai), vaan ajatel- laan niiden yhdessä (molemmat) tuovan parhaan mahdollisuuden onnistuneeseen muu- tokseen. 9 1.1 Tutkielman tavoitteet ja tutkimuskysymykset Tutkielma ajoittuu sosiaali- ja terveydenhuollossa merkittävään aikaan. Hyvinvointialu- eet ovat juuri aloittaneet, mikä jo itsessään aiheuttaa organisaatioissa muutoksia. Lisäksi sosiaali- ja terveydenhuolto on jatkuvan kehittämisen tilassa, jossa muutokset ovat enemmän sääntö kuin poikkeus. Tässä pro gradu -tutkielmassa tarkastellaan ylhäältä alas suuntautuvan muutosjohtamisen ja itseorganisoituvan muutoksen ambidekstrian (mo- lemmat yhdessä) ilmiöitä sosiaali- ja terveydenhuollon kontekstissa. Tutkielman tavoitteena on selvittää, millainen on muutosjohtamisen mallien ambidekst- ria, ja miten se ilmenee ajankohtaisesti muutoksen kohteena olevan sosiaali- ja tervey- denhuollon organisaatiossa. Tutkielman empiirinen osuus on välineellinen tapaustutki- mus, jonka menetelmäsuuntauksena käytetään mixed methods researchia. Tällä tarkoi- tetaan kvantitatiivisten ja kvalitatiivisten menetelmien yhdistelemistä (Sormunen ja muut, 2013, s. 314). Tutkimuksessa käytetään pääasiallisesti kvantitatiivista aineistoa, mutta sitä täydennetään kyselyn avoimilla kysymyksillä, jotka käsitellään kvalitatiivisesti laadullisen sisällönanalyysin avulla (Lähdesmäki ja muut, 2016). Empiirinen aineisto ke- rätään kyselytutkimuksella Organisaation X hoitohenkilöstöltä. Kyselytutkimuksen tar- koituksena on havaita teoriassa esiin tulleita ilmiöitä kohdeorganisaatiosta, jolla on tässä tutkimuksessa välineellinen merkitys. Tutkielman päätutkimuskysymys: - Millainen on muutosjohtamisen mallien (ylhäältä alas suuntautuvan ja itseorganisoituvan muutoksen) ambidekstria ja miten se ilmenee kohdeorganisaatiossa? Tutkielman lisätutkimuskysymykset nousevat aikaisempien tutkimuksien tuloksista, joi- den mukaan enemmän osallistetut organisaation jäsenet suhtautuvat muutokseen posi- tiivisemmin kuin muut organisaation jäsenet. Osallistaminen on aikaisempien tutkimuk- sien mukaan oleellinen osa itseorganisoituvaa muutosta (esimerkiksi Syväjärvi ja muut, 10 2007). Lisäksi on tutkittu, että muutoksen keskiössä toimivilla organisaation jäsenillä on usein epärealistinen kuva muutoksen toteutumisesta verrattuna organisaation muihin jäseniin (Braithwaite, 2018). Tämän tutkielman empiirisessä osuudessa muutoksen kes- kiössä toimiviksi organisaation jäseniksi nähdään esihenkilöt, joiden toiminta on keskei- sessä osassa ylhäältä alas suuntautuvassa muutosjohtamisessa. Tutkielman empiirisessä osuudessa halutaan siis selvittää, onko näiden ryhmien välillä eroja. Lisätutkimuskysymykset: - Suhtautuvatko enemmän osallistetut organisaation jäsenet muutokseen positiivisemmin ? - Miten muutoksen keskiössä olevien ja muiden organisaation jäsenten käsitykset muutosjohtamisen toteutumisesta esiintyvät kohdeorganisaatiossa? Tavoitteena on, että tutkimuksesta saadun tiedon avulla organisaatiot voivat kehittää muutosjohtamistaan ja saada paremmat mahdollisuudet onnistua muutoksissa. Tutkiel- man empiirisen osuuden keskiössä ovat kohdeorganisaation hoitohenkilökunnan esi- henkilöt ja hoitohenkilöstö, joiden näkemyksiin tutkimuksen empiria perustuu. Tutkiel- man empiirisen osuuden esiolettamuksena on, että muutosjohtamisen ambidekstria nä- kyy kohdeorganisaatiossa. Lisäksi oletetaan, että enemmän osallistetut organisaation jä- senet suhtautuvat positiivisemmin muutokseen. 1.2 Tutkielman rakenne Tutkielman ensimmäisessä luvussa esitellään tutkimuksen tausta, tavoitteet, tutkimus- kysymykset ja tutkielman rakenne. Toisessa luvussa tarkastellaan keskeisimpiä teoreetti- sia käsitteitä, kompleksisuutta, organisaatiota, kompleksista adaptiivista systeemiä. Kol- mas luku syventyy muutosjohtamiseen, sosiaali- ja terveydenhuollon muutosjohtami- seen, ylhäältä alas johdettuihin muutosjohtamisen malleihin, itseorganisoituvaan muu- tosjohtamiseen, ylhäältä alas johdettujen mallien ja itseorganisoituvien mallien am- 11 bidekstriaan sekä tutkielman teoreettisen osuuden synteesiin eli yhteenvetoon. Neljän- nessä luvussa esitellään tutkimusmenetelmät, tutkimusaineiston keruu ja tutkimusai- neisto. Viidennessä luvussa syvennytään kerätyn tutkielman teoreettisen osuuden ja empirian tuottamiin tuloksiin. Kuudennessa luvussa vedetään yhteen tutkielman johto- päätökset ja pohdinta sekä käsitellään tutkimuksen eettisyyttä ja luotettavuutta sekä jat- kotutkimusaiheita. 1.3 Keskeiset käsitteet Tutkielmassa tehdyt käsitevalinnat esitellään tässä alaluvussa ja taulukossa 1. Tutkielman keskeiset käsitteet ovat kompleksisuus, organisaatio, kompleksinen adaptiivinen sys- teemi ja muutosjohtaminen. Lisäksi tutkimuksessa on käsitelty erilaisia tutkimukselle merkityksellisiä käsitteitä, jotka on esitelty tässä alaluvussa. Käsitteet esitellään vielä tar- kemmin tekstissä. Taulukko 1. Tutkielman keskeiset käsitteet. Käsite Englanninkielinen vastine Määritelmä Lähde Ambidekstria Ambidextery Molempikätisyys eli henkilö voi käyttää molempia käsiään lähes yhtä hyvin. Tässä tutkimuksessa ambidekstrialla tarkoitetaan ylhäältä alas johtamisen ja itseorganisoituvan muutoksen käyttä- mistä yhdessä. Raisio ja muut, 2020, s. 403, 405 Emergenssi Emergence Emergenssillä tarkoitetaan yllättäen, spontaanisti, suunnittelemattomasti ja sattumanvaraisesti ilmaantuvaa uutta ominaisuutta. Ominaisuus on palautu- maton, eikä näin voi palata enää aikai- sempaan muotoonsa Lippit ja muut, 1953, s. 9- 10 Itseorganisoituminen Self-organization Kyky synnyttää spontaania järjestystä il- man ulkopuolelta tulevaa kontrollia tai ohjausta Jalonen ja muut, 2013, s. 287 Kompleksinen adaptiivinen systeemi Complex adaptive sys- tem Selittää oudosti, kaoottisesti ja dynaa- misestä käyttäytyviä systeemejä. Sys- teemissä on kuitenkin joitakin ho- meostaaseja eli tasapainon element- tejä. Systeemissä tapahtumat ovat pää- asiassa sattumanvaraisia, mutta sisältää myös hieman ennustettavia ja lineaari- sesti eteneviä tapahtumia. Churruca, 2019, s. 1 12 Kompleksisuus Complexity Koostuu monista toisiinsa vaikuttavista asioista, joiden vaikutukset ovat vaike- asti selitettäviä. Kompleksisuusajattelu on tapa ymmärtää maailmaa kokonai- suutena, joka on kietoutunut yhteen, eikä sen osia voi erottaa toisistaan. Lundström, 2015, s. 25; Lindell ja muut, 2014, s. 87. Muutosjohtaminen Change leadership tai change management Ihmisten tai asioiden johtamista kohti tavoiteltua tavoitetta. Change lea- dership painottuu ihmisten johtamiseen ja change management asioiden johta- miseen. Laurila, 2017; Lindell, 2017 Organisaatio Organization Organisaatio on suunniteltu järjestelmä, jonka tehtävä on suorittaa sille asetet- tuja tavoitteita. Keskeisimmät tavoit- teet ovat organisaation olemassaolon vahvistaminen ja toiminnan jatkuvuus. Harisalo, 2021 Ylhäältä alas johdettu Top-down managed Johdon aloittama päätösprosessi tai muutos, jossa vastuu ja päätäntävalta pysyy organisaation ylimmällä johdolla. Heyden ja muut, 2016, s.3 13 2 Sosiaali- ja terveydenhuolto kompleksisena adaptiivisena systeeminä Tässä luvussa syvennytään sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioon sekä tutkielman keskeisiin käsitteisiin kompleksisuuteen, organisaatioon ja kompleksiseen adaptiiviseen systeemiin. Organisaatiot ovat mukana kaikessa oleellisessa, joten voidaan todeta, että elämme organisaatioyhteiskunnassa. Organisaatioiden hallinta on keskeinen selittäjä on- nistuneissa organisaatioissa läpi ihmiskunnan historian. Organisaatiot myös mahdollis- tavat yhteiskunnan kehittymisen niin henkisesti kuin aineellisesti. Lisäksi organisaatiot tuottavat meille tietoa, jota tarvitaan asioiden keksimiseen ja kehittämiseen (Harisalo, 2021, s. 13–15). Organisaatio kehittyy, kasvaa ja toisaalta myös säilyy hengissä organi- saatiomuutosten ansiosta (Kantola ja muut, 2021, s. 23). Koska organisaatiot ovat mu- kana kaikessa oleellisessa ja niiden kehittyminen, kasvaminen ja hengissä säilyminen on riippuvainen muutoksesta, ovat myös organisaatiomuutokset ovat jatkuvia. Organisaa- tiot ovat itsessään hyvin erilaisia ja niiden käyttötarkoituksia on monia. Niitä yhdistellään, lakkautetaan, myydään ja uudelleenorganisoidaan. Näiden toimien jälkeen lopputulos voi olla suunniteltu, mutta se voi olla myös hyvin erilainen mihin aluksi pyrittiin (Harisalo, 2021, s.20). Millainen sitten on sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatio? Sosiaali- ja terveyden- huolto ei toimi mekaanisen systeemin (esitellään luvussa 2.1) tavoin vaan kompleksisen adaptiivisen systeemin tavoin, mikä pohjautuu kompleksisuusteoriasta. Tällä tarkoite- taan sitä, että kaikki systeemin sisällä olevat ihmiset, esineet ja toimintamallit ovat jat- kuvassa vuorovaikutussuhteessa toistensa kanssa ja näin muokkaavat systeemiä. Myös systeemin ulkopuolinen ympäristö kuuluu kompleksiseen adaptiiviseen systeemiin, esi- merkkinä tästä ovat potilaat, poliittiset vaikuttajat, tieteen tuomat muutokset ja lait. Nämä kaikki vaikuttavat toisiinsa ja saattavat aiheuttaa yllättäviä muutoksia systeemissä (kts. Braithwaite, 2021 & Churruca, 2019). Tässä tutkimuksessa sosiaali- ja terveyden- huollon organisaatio nähdään kompleksisena adaptiivisena systeeminä (kts. Kiekens ja 14 muut, 2022; Braithwaite, 2018), jonka vastinparina nähdään mekaaninen systeemi ja ko- nemainen organisaatio (Vartiainen ja muut, 2013, s 54). Sosiaali- ja terveydenhuolto on tunnistettu kompleksiseksiksi kokonaisuudeksi, jossa ta- pahtumat ovat epälineaarisia ja emergenttejä (Xiao ja muut, 2018). Braithwaite ja muut (2021, s. 375–376) toteavat, että sosiaali- ja terveydenhuolto on täynnä erilaisia ulottu- vuuksia ja kompleksisuutta käytetään tutkimaan sen näkökulmia. Vaikka kompleksi- suutta käytetään tällä hetkellä paljon sosiaali- ja terveydenhuollon tutkimiseen, ei se kui- tenkaan ole universaalia. Kompleksisuutieteiden käyttö terveydenhuollossa on lisäänty- nyt erityisesti 2000-luvulla, jonka jälkeen on onnistuttu kehittämään kompleksisuustie- teiden avulla esimerkiksi potilaiden saamaa hoitoa ja potilasturvallisuutta (Churruca ja muut, 2019, s. 2) Organisaatiomuutoksien on todettu olevan yhä kompleksisempia. Muutoksissa ei ole kyse ohi menevistä poikkeustiloista, vaan kyseessä on organisaatioiden jatkuva ja kiivas- kin kehittäminen, joka johtaa muutoksiin (Kantola ja muut, 2021, s. 23). Muutos on luon- nostaan haastavaa ihmisille; erityisesti muutoksen yllättävyys ja jatkuvuus vaikuttavat asiaan. Organisaation jäsenten muutoshalukkuuteen voidaan kuitenkin vaikuttaa otta- malla jäsenet mukaan muutokseen, jotta nämä pystyvät hahmottamaan miksi ja miten muutos voi parantaa työtä ja työn mielekkyyttä (Harrison ja muut, 2021, s. 104). Ozka- layn ja Karacan (2021, s. 362) mukaan sosiaali- ja terveysorganisaatioiden muutokset vai- kuttavat organisaation jäsenten stressitekijöihin sekä hoitotyössä että hoitotyön ulko- puolisissa asioissa. Näillä on suora yhteys työhyvinvointiin. Muutos voi vähentää tehok- kuutta sekä lisätä hoitajien lähtemistä organisaatiosta. Hyvin emergentti, kompleksinen ja dynaaminen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaa- tio näyttäytyy kuitenkin hyvin vakaana ja tasapainoisena, jossa on myös selkeä kulttuuri sekä käyttäytymismallit. Braithwaiten (2019, s.1) mukaan tämä johtuu terveydenhuollon organisaatioiden taipumuksesta inertiaan eli hitauteen. Tähän vaikuttaa esimerkiksi po- 15 liittinen vaikuttaminen, organisaation johto ja neuvottelut päätöksistä. Kompleksiset or- ganisaatiot eivät muutu pelkästään ylhäältä ohjeistamalla ja muutoksen toimintamallia esittelemällä, vaan se vaatii rinnalleen itseorganisoituvaa muutosta. Esimerkiksi Braith- waiten (2019) tutkimukset osoittavat, että muutoksia kyllä tapahtuu, mutta ajan kanssa ja systeemin omassa tahdissa. 2.1 Organisaatio Organisaatioiden määrittely avaa näkökulman siihen, miten organisaation ymmärrämme. Harisalon (2021) mukaan organisaatio voidaan määritellä vähintään kolmella eri tavalla. Ensimmäisenä tapana pidetään suunnitelmallisesti tavoitteita edistävää järjestelmää. Tämä edellyttää, että organisaatiolla on selkeät tavoitteet, joilla kuvataan sen merkitystä. Toisena tapana on nähdä organisaatio ympäristön kanssa vuoro- ja vaihdantavaikutuk- sessa olevana. Tässä määritelmässä ollaan kiinnostuneita siitä, miten toimintaympäris- töllä voidaan vaikuttaa organisaatioon. Kolmantena tapana määritellä organisaatio on organisaation subjektiivisuus. Tässä tavassa organisaation ymmärrystä etsitään ihmisten käsityksistä, eikä niinkään todellisuudesta. Subjektiivinen määritelmä asettaa uusia vaa- timuksia johtajille, koska subjektiiviseen organisaatiokäsitykseen ei voida vaikuttaa tilas- totiedon, tutkimusten tai vakiintuneiden käsitteiden pohjalta (Harisalo, 2021, s. s.17–18). Organisaatiot voidaan nähdä ja ymmärtää useilla tavoilla. Se miten organisaatio nähdään, voi antaa ymmärrystä myös sen johtamiseen. Organisaatiotutkimuksen klassikkona pi- detään Gareth Morganin Images of organizationia vuodelta 1986. Siinä organisaatiot nähdään kahdeksalla eri tavalla, koneena, organismina, aivoina, kulttuurina, poliittisena järjestelmänä, psykologisena vankilana, virtana tai muodonmuutoksena sekä dominoin- nin välineenä (kts. Nieminen ja muut, 2017). Organisaatioita voidaan siis tarkastella kaik- kien näiden kautta, mutta täydentävän näkökulman saamiseen vaaditaan näiden usei- den käyttämistä. Organisaatio voi esimerkiksi toimia samanaikaisesti koneena, organis- mina, poliittisena järjestelmänä ja tiedonkäsittelijänä (Nieminen ja muut, 2017, s. 20– 27). 16 Tämän tutkielman kannalta merkittävimmät organisaation näkökulmat ovat konemainen organisaatio, organisminen organisaatio sekä organisaatio virtana tai muodonmuutok- sena. Konemainen organisaatio on suunniteltu ja rakennettu tiettyä tarkoitusta varten ja sen toimintaa voidaan tehostaa tiettyyn rajaan saakka (Nieminen ja muut, 2007, s. 21). Konemaisesti toimiva systeeminen organisaatio toimii suoraviivaisten suunnitelmien pohjalta ja siinä syy-seuraussuhteiden ajatellaan olevan ennustettavia. Konemaisen sys- teemin ajatellaan yleisesti pyrkivän tasapainotilaan, johon erilaiset poikkeamat vaikutta- vat (Lindell, 2011, s. 58). Konemaiset organisaatiot todistettavasti toimivat, kuten historia osoittaa. Isot yritykset, joissa toiminta on stabiilia ja toimintaympäristö pysyy vakaana, pystyvät toimimaan il- man ongelmia (Nieminen ja muut, 2017, s. 21). Vartiainen ja muut (2013, s.54) toteavat, että konemainen organisaatio, joka toimii rutiininomaisesti, tehokkaasti ja ennustetta- vasti, olisi yksinkertainen ja helppo. Tämä näkökulma kuitenkin vesittyy, kun organisaa- tioon otetaan mukaan ihmisiä, jotka tuovat mukanaan omat intressinsä, taitonsa ja ky- kynsä sekä näiden kolmen puutteet. Tarkastelemalla organisaatioita vain mekaanisina systeemeinä, ymmärrämme vain niiden toivottavan toiminnan. Nieminen ja muiden (2017, s. 21) mukaan konemaisen organisaationäkemyksen ongelmat tulivat nopeasti selville, kun organisaation ihmisten huomattiin vaikuttavan organisaatioon toiminnanva- pauden, motivaation ja tarpeiden kautta. Organismina toimivan organisaation ajateltiin koostuvan pienemmistä osasysteemeistä, jotka ovat laajempien systeemien osia. Ympä- ristöön sopeutuminen ja selviytyminen olivat organismisen organisaation kulmakiviä. Tä- mäkään näkökulma ei kuitenkaan huomioinut vielä organisaation ihmisiä itsenäisinä toi- mijoina, vaan organismin kiinteinä osina. Näkökulma organisaatioista virtana tai muodonmuutoksena ottaa organisaation ihmiset huomioon itsenäisinä toimijoina, jotka oppivat ja ovat vuorovaikutuksessa keskenään sekä ympäristönsä kanssa. Muutos on organisaatiossa jatkuva olotila, jossa muutokset ovat vaiheittaisia, kumulatiivisia ja etenevät ilman ennalta määrättyä lopputilaa (Niemi- nen ja muut, 2017, s. 26). Hyvin samaan tapaan voidaan nähdä toimivan Vartiaisen ja 17 muiden (2013, s.59) esittämän eloperäisen organisaation, joka koostuu erilaisista itse- näisistä toimijoista, joihin kuuluvat kaikki organisaation jäsenet. Vaikka toimijat toimivat itsenäisesti, ovat ne siitä huolimatta yhteydessä toisiinsa ja riippuvaisia toisistaan. Elo- peräinen organisaatio kehittyy ja mukautuu ympäristönsä kanssa ja kykenee itsenäiseen oppimiseen. Eloperäisellä organisaatiolla nähdään olevan neljä keskeistä ominaisuutta, joista ensimmäisenä on kompleksisuuden yksi lähtökohdista: ”organisaatio on enemmän kuin osiensa summa”. Toisena organisaatiossa on huomioitava, että pienempikin toi- minta voi saada aikaan suuren muutoksen organisaatiossa, koska kaikki organisaation toimijat ovat vuorovaikutussuhteessa toisiinsa ja täten keskinäisriippuvaisia. Kolmantena organisaatio on vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa ja kehittyy pikemminkin yh- dessä sen kanssa, kuin yksin. Muutokset eivät siis jää pelkästään organisaation sisälle. Neljäntenä eloperäinen organisaatio toimii kaaoksen reunalla, mikä erona mekaaniseen organisaatioon toimii tasapainon sijaan epätasapainossa muutoksessa, jonka nähdään olevan kehittymisen edellytys ja mahdollisuus tavoitteisiin pääsemiseksi (Vartiainen ja muut, 2013, 59). Tässä tutkimuksessa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot nähdään kompleksisina adaptiivisina systeemeinä (luku 2.3), joissa organisaation jäsenet vuorovaikuttavat tois- tensa kanssa ja näin oppivat, parantavat työtään ja toimintaansa (Braithwaite, 2018, s. 2–3; Kiekens ja muut, 2022; Kantola ja muut, 2021, s. 23). Tässä tutkielmassa merkittä- vimmät organisaation näkökulmat ovat konemainen, organisminen ja virtana tai muo- donmuutoksena nähtävä organisaatio. Näiden kaikkien ominaisuuksia on löydettävissä myös kompleksisesta adaptiivisesta systeemistä. Eloperäiseen organisaatioon (Vartiai- nen ja muut, 2013) ja näkökulmaan organisaatioiden näkemisestä virtana tai muodon- muutoksena (Virtanen ja muut, 2017) verrattuna kompleksinen adaptiivinen systeemi tunnistaa myös organisaatioiden jonkintasoiset tasapainon ja ennustettavuuden ominai- suudet, joita sosiaali- ja terveydenhuollossa on (Churruca, 2019, s. 1). Konemainen orga- nisaatio taas tunnistaa erityisesti tasapainon ja ennustettavuuden (Nieminen ja muut, 18 2017). Kuten aiemmin todettiin, ei yhden näkökulman tarkastelu useinkaan riitä määrit- tämään organisaatioita, vaan siihen tarvitaan useita näkökulmia. Kompleksinen adaptii- vinen systeemi yhdistää näistä näkökulmista useita. 2.2 Kompleksisuus Tässä alaluvussa käsitellään kompleksisuuden käsite sekä pohditaan miten kompleksi- suusteoria, kompleksisuusajattelu ja kompleksisuusajattelun koulukunnat asettuvat kompleksisuuden tutkimuskenttään. Tässä alaluvussa määritellään kompleksisuus niin, kuin se tässä tutkielmassa ymmärretään. Esimerkiksi Hanén (2016, s.77) huomauttaa, että kompleksisuudelle ei ole yhteistä määritelmää saatu, vaikka tutkimukset ovat levin- neet laajasti monelle tieteenalalle ja niiden alla vielä usealle tutkimusalalle. Yhteistä määritelmää ei oikeastaan ole pystytty edes määrittämään yksittäiselle tieteen- tai tut- kimusalan käsitykselle kompleksisuudesta. Kompleksisuuden käsite yleisessä yhteiskunnallisessa keskustelussa viittaa usein johon- kin negatiiviseen tai kielteiseen asiaan. Kompleksisuustieteissä tällä tarkoitetaan kuiten- kin asioita, joiden selvittämiseen liittyy paljon toisiinsa liittyviä asioita ja näkökulmia (Lin- dell ja muut, 2014, s. 87). Negatiivinen mielikuva saattaa johtua englanninkielisten sano- jen complex ja complexity suomennoksista, jotka voidaan suomentaa monitulkintaiseksi ja monimutkaiseksi. Suomen kielessä synonyymeinä kompleksiselle ovat esimerkiksi vai- keaselkoinen, visainen, hankala, vaikea, monimutkainen tai ongelmallinen. Nämä eivät kuitenkaan kata käsitettä, koska kompleksisuusajattelusta ei voida puhuta monimutkai- suusajatteluna. Complexity on lähtöisin latinan sanasta plexus, joka tarkoittaa punoutu- nutta tai kietoutunutta. Complexus taas tarkoittaa yhteenkietoutunutta, joka on taas kompleksisuusajattelun usein hyväksytty suomennos (Vartiainen ja muut, 2013, s.51–52). Kompleksinen kokonaisuus on monimutkainen, mutta käsite monimutkaisuus ei kuiten- kaan tarkoita kompleksisuutta. Cilliers (1956–2011) käytti selkeyttävää kuvausta moni- mutkaisuuden ja kompleksisuuden välillä. Cilliersin mukaan lentokoneen moottori on monimutkainen, koska sen osat ovat selkeästi toisistaan erotettavissa. Lentokoneen 19 moottori on siis monimutkainen, mutta ei kompleksinen kokonaisuus. Majoneesi on taas kompleksinen ja tämä selittyy majoneesin ainesosilla, jotka valmistuksessa olivat vielä erillään, mutta valmistuksen jälkeen niitä ei voida enää palauttaa ennalleen. Moottorin voi siis purkaa osiin ja koota uudelleen, mutta majoneesin ainesosat on valmistuksen jälkeen mahdotonta erottaa toisistaan. (Puustinen & Jalonen, 2020, s. 17). Kompleksisuus ei ole kuitenkaan pelkkä ominaisuus, vaan se on paljon laajempi koko- naisuus. Kompleksisuustieteet ovat viitekehys ajattelutavalle ja tavalle hahmottaa ympä- ristöä (Lundström, 2015, s. 25). Kompleksisuusajattelu on tapa ymmärtää maailmaa ko- konaisuutena, joka on kietoutunut yhteen, eikä sen kokonaisuutta voi pilkkoa osiin ja tarkastella sen osia yksitellen. Mekanistinen maailmankuva taas perustuu näkemykseen siitä, että asiat rakentuvat selkeille syy-seuraussuhteille, joissa tapahtumat ovat ennus- tettavia ja lineaarisia. Kompleksisuusajattelu haastaa mekanistisen maailmankuvan olet- tamalla, että asioita tapahtuu yllättäen ja ilman näkyvää syytä. Näin ollen kokonaisuutta ei voi purkaa osiin, eikä kokonaisuus ole osiensa summa. Tällä tarkoitetaan sitä, että il- miöt eivät ole enää palautettavissa yksittäisiin osiinsa, koska ne ovat niin vahvasti kietou- tuneet toisiinsa. (kts. Puustinen ja Jalonen, 2020, s. 16; Vartiainen ja muut, 2013, s. 54– 55). Lopulta kompleksisessa systeemissä on niin paljon erilaisia mahdollisuuksia, että nii- den määritteleminen ei ole mahdollista (Cilliers, 1998, s.2). Kompleksisuusteoriaa ei voida Laitisen ja muiden (2014, s. 11) mukaan pitää teoriana sanan varsinaisessa merkityksessä. Heidän mukaansa kyseessä ei ole yhtenäinen tietojen järjestelmä, jolla voitaisiin selittää jäännöksettömästi kohdeilmiön syy-seuraussuhteita. Teorian sijaan olisikin parempi käyttää kompleksisuusajattelun käsitettä, johon tässä tut- kielmassa päädytään. Kompleksisuusajattelu (Complexity thinking) pyrkii ymmärtämään eri tekijöiden tai osien välisten suhteiden epälineaarisen, paradoksaalisen sekä emer- gentisti itseorganisoituvan vuorovaikutusdynamiikan (Lindell, 2011, s. 59). Paradoksaali- sella tarkoitetaan näennäisesti mielekkäältä tuntuvaa ajatusta tai väitettä, joka on risti- riitaisesti yhtä aikaa sekä tosi että epätosi (Olin, 2003, s. 5; Tieteen termipankki, 2023). Emergenssillä (emergence) tarkoitetaan yllättäen, spontaanisti, suunnittelemattomasti 20 ja sattumanvaraisesti ilmaantuvaa uutta ominaisuutta. Ominaisuus on palautumaton, eikä näin voi palata enää aikaisempaan muotoonsa (Lippit ja muut, 1953, s. 9–10). Emer- genttiä muutosta käsitellään luvussa 3.1. Kompleksisuustieteet tarjoavat mahdollisuu- den ymmärtää epälineaarisuutta, jossa syy-seuraussuhde on ongelmallinen ja monita- hoinen. Emergentit tapahtuvat ovat normi kompleksisuustieteissä (Churruca ja muut, 2019, s.1). Lopulta on hyväksyttävä, että kompleksisen ilmiön ymmärtäminen on aina rajallista. Parhaaseen mahdolliseen lopputulokseen voidaan päästä vertailemalla ja yh- distelemällä erilaisia näkökulmia (Raisio, Jalonen ja Uusikylä, 2018, s.11–13). Organisaatiotutkimusten alueella on erotettu kolme erilaista kompleksisuuden koulu- kuntaa, joiden erot eivät liity kompleksisuuden käsitteisiin, vaan niiden lähestymistapaan kompleksisuuden tutkimusstrategiaan ja metodologiaan (Hanén, 2016, s. 90). Nämä kou- lukunnat ovat uusreduktionistinen, metaforinen ja kriittis-pluralistinen (Richardson, 2008). Uusreduktionistinen koulukunta lähestyy kompleksisuutta ns. ”kaiken teorian” kautta, jonka ideana on kompleksisuuden ymmärtäminen ilmiöiden taustalla vaikutta- vien lainalaisuuksien kautta (Laitinen ja muut, 2014). Lisäksi kyseinen koulukunta pyrkii rajaamaan kompleksisuutta tietokonesimulaatioiden ja matemaattisten mallien avulla. Näillä pyritään ennakoimaan ja ennustamaan tapahtumia kompleksisessa organisaa- tiossa (Hanén, 2016, s. 91). Metaforinen koulukunta nähdään edellisen vastakohtana. Kompleksisuutta lähestytään kompleksisuusajattelun käsitteistön avulla, millä kuvataan organisaatioiden tapahtumia tai ilmiöitä. Kyseessä ei kuitenkaan ole ilmiöiden selittämi- nen tai ennustaminen, vaan ne pyritään järjestämään luonnontieteestä opittujen kieli- kuvien avulla. Metaforisen koulukunnan mukaan kompleksisuusajattelun tarjoama mah- dollisuus nähdä organisaatio uudella tavalla on tarpeellinen, jotta organisaatiot voidaan ymmärtää muutenkin, kuin mekanistisena järjestelmällisenä koneistona (Hanén, 2016, s. 93; Laitinen ja muut, 2014, s. 91). Kriittis-pluralistinen koulukunta sijoittuu kahden edellisen välimaastoon. Koulukunta pyr- kii kriittisesti reflektoimaan ympäristöään, mikä näkyy erityisesti ymmärryksen vajavai- suuden ymmärtämisessä. Koulukunnan näkemyksen mukaan kompleksisia ilmiöitä ei voi 21 mallintaa tai ennustaa. Myöskään ”kaiken teoriaa” ei etsitä, vaan hyväksytään ajatus siitä, että organisaatio on kompleksisempi kuin yksikään sen jäsen. Näin ollen kompleksisuu- den täydellinen haltuun ottaminen on mahdotonta, vaikka sen osittainen ymmärtämi- nen onkin mahdollista. Koulukunta ei myöskään ajattele aikaisemmin luotujen käsittei- den kritiikittömän käytön olevan paras näkökulma kompleksisuuden lähestymiseen (Lai- tinen ja muut, 2014, s. 94). Koulukunnat tuovat näkemystä kompleksisuusajattelun lähestymistapojen ymmärtämi- seen. Kompleksisuus pysyy kuitenkin monimutkaisten vuorovaikutussuhteiden ja niiden kytkentöjen verkostona, jonka tunnistamiseen kompleksisuusajattelu pyrkii (Hanén, 2016; Laitinen ja muut, 2014, s. 94). Lopulta kuitenkin kompleksiset kokonaisuudet ovat oman ymmärryksemme tuotoksia, jotka luomisen jälkeen lähtee ennalta-arvaamatto- mille teille. Tällä Tsoukas ja Hatch (2001, s. 1007) tarkoittavat kompleksisen kokonaisuu- den vuorovaikutustilanteita, joissa kokonaisuus muuttuu ja vaihtaa suuntaansa emer- gentisti. Seuraavassa luvussa esiteltävä kompleksinen adaptiivinen systeemi selvittää tutkielman tutkimuskohteena olevien sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden toi- mintaa, siten miten niiden toiminta tässä tutkielmassa ymmärretään. 2.3 Kompleksinen adaptiivinen systeemi Tässä tutkimuksessa sosiaali- ja terveydenhuolto nähdään kompleksisena adaptiivisena systeeminä (esimerkiksi Kiekens ja muut, 2022; Braithwaite, 2018; Kantola ja muut, 2021, s. 23). Kompleksinen adaptiivinen systeemi kehitettiin selittämään oudosti, kaoottisesti ja dynaamisesti käyttäytyviä systeemejä. Kuitenkaan pelkkään kaaokseen keskittyminen ei ollut riittävää, koska kompleksisilla systeemeillä olikin jonkintasoisia tasapainon ele- menttejä eli homeostaaseja. Kompleksinen adaptiivinen systeemi siis tasapainottelee kaaoksen reunalla, jossa toiset tapahtumat ovat ennustettavia ja lineaarisia, mutta enim- mäkseen tapahtumat ovat emergenttejä (Churruca, 2019, s. 1). Kompleksinen adaptiivi- sen systeemin (CAS) voidaan ajatella olevan kompleksisuusajattelun systeemisuuntaus. Tämänlaisia systeemejä löytyy kaikkialta, jopa meidän omista verkostoistamme (kts esim. Stacey, 2003; Kiekens ja muut, 2022; Raisio, 2010; Uhl-Bien ja muut, 2007; Lundström, 22 2015). Raisio (2010, s. 49–50) nostaa esimerkeiksi julkisen sektorin organisaatiot, ekosys- teemin, kaupungit ja maat sekä tässä tutkimuksessa käsiteltävät sosiaali- ja terveyden- huollon organisaatiot. Uhl-Bienin ja muiden (2007, s. 299) mukaan kompleksiset adaptii- viset systeemit ovat toisistaan riippuvaisia organisaation jäseniä sisältäviä verkostoja. Näitä organisaation jäseniä kutsutaan kompleksisen adaptiivisen systeemin agenteiksi. Nämä verkostot ovat muuttuvia ja sisältävät päällekkäisiä hierarkioita. Organisaatiossa kaikki sen sisäiset jäsenet kuuluvat avoimeen systeemiin, jossa tekevät itsenäisiä valin- toja. Koska valinnat ovat yksilön tekemiä, ei niiden vaikutuksia voida ennustaa (Lund- ström, 2015, s. 27). Stacey (2003, s. 262–263) nostaa esiin kompleksisen adaptiivisen systeemin keskeiset tekijät. Kompleksinen adaptiivinen systeemi toimii kaaoksen reunalla paradoksaalisesti tasapainon ja epätasapainon yhtäaikaisuutena. Se ilmentyy kehittyvissä systeemeissä äärimmäisen ennustamattomana ja välttämättömänä. Uusia asioita ilmentyy emergen- tisti, mutta samalla vanhoja katoaa. Kompleksinen adaptiivinen systeemi myös itseor- ganisoituu ilman aikaisemmin suunniteltua mallia. Uhl-Bien ja muut (2007, s. 501) mää- rittelevät kompleksisen adaptiivisen systeemin olevan innovaatioaltis ja sen toiminta- tapa mahdollistaa uuden tiedon luomisen ja löytämisen. Long ja muut (2018, s.3) esitte- levät kompleksisen adaptiivisen systeemin pääominaisuudet (taulukko 2). Ominaisuuk- sien terminologiasta käydään edelleen tieteellisessä kentässä keskustelua, mutta ylei- sesti ajatellaan, että kompleksinen adaptiivinen systeemi sisältää sulautetut tai sisäiset systeemit, epäselvät rajat, jaetun vastuun ja itseorganisoinnin, emergenssin, ennalta-ar- vaamattomuuden, epälineaarisuuden, olomuodon muutokset, alkuperäisten olosuhtei- den sekä menneisyyden herkkyyden, epätasapainon sekä adaptaation ja kehityksen. Taulukko 2 tarkentaa vielä näitä pääominaisuuksia. 23 Taulukko 2. Kompleksisen adaptiivisen systeemin pääominaisuudet (soveltaen Long ja muut 2018, s.3). Sulautettu/sisäinen systeemi: CAS on sulautunut laajemman kontekstin sekä toisten CAS:ien kanssa. Epäselvät rajat: Systeemissä rajoja on vaikea määrittää ja ne ovat läpäiseviä. Jaettu vastuu ja itseorganisointi: Systeemin malleja ei ole luotu ylhäältä alas johtamisella, vaan auto- nomisten agenttien vuorovaikutuksesta syntyvien lopputulosten kautta. Tästä syystä organisaatio il- maantuu luonnollisesti paikallisten agenttien eli organisaatio jäsenten toimesta. Emergenssi: Organisaation jäsenten välinen vuorovaikutus luo systeemille lopputulemia, jotka eivät ole suoraan tarkoitettuja ja ovat enemmän, kuin yhden organisaation jäsenen toiminnan summa. Ennalta-arvaamattomuus: Cas:n käyttäytymistä ei voi ennakoida, koska se ei ole lineaarista, se on herkkä olosuhteille sekä menneisyydelle. Epälineaarisuus: Systeemin merkitys ei ole suoraan verrannollinen systeemin panoksesta. Myöskään organisaatio jäsenten toiminnot eivät merkitset lineaarisesti muutoksia systeemissä. Cas saattaa rea- goida pieneenkin muutokseen, mutta toisaalta suurissa muutospaineissa se saattaa pysyä ennallaan. Olomuodon muutos: Pieni muutos systeemissä aiheuttaa mahdollisesti merkittävän muutoksen systee- min tilassa. Herkkä alkuperäisille olosuhteille ja systeemin menneisyydelle: Tulevaisuuden organisaatio jäsenten toimet saavat vaikutteita systeemissä aiemmin olleista muutoksista, joka johtaa siihen, että aikaisem- mat systeemin olosuhteet vaikuttavat vahvasti systeemin tulevaisuuteen. Epätasapaino: Cas on jatkuvassa muutoksessa eikä tavoita koskaan tasapainoista tilaa. Adaptaatio ja kehitys: Organisaation jäsenet ja systeemi kehittyvät ja reagoivat yhdessä mahdollistaen optimaalisen toiminnan ja selviytymisen. Staceyn (2003, s. 238) mukaan kompleksisen adaptiivisen systeemin keskeinen käsite on itseorganisoituminen. Tällä tarkoitetaan sitä, että ilman etukäteen tehtyä suunnitelmaa ilmaantuu emergenttiä järjestystä. Lundström (2015, s. 27–28) nostaa esiin CAS:n perus- elementit eli yksilöt. Näillä tarkoitetaan kompleksisen adaptiivisen systeemin jäseniä, jotka pyrkivät maksimoimaan elinkykynsä kehittämällä itseään. Yksilöt muodostavat ym- päristöstään toimintamallin, joka perustuu rajoitettuun rationaalisuuteen, eikä se välttä- mättä ole organisaation toiminnan kannalta järkevää. Muutosta toiminnassa tapahtuu myös muiden yksilöiden sääntöihin totuttautuessa. Kompleksinen adaptiivinen systeemi voi oppia toimintamalleja vaihtamalla ja niitä jakamalla. Näin systeemin toiminta voi ajan kanssa muuttua. On kuitenkin huomioitava, että mallit voivat muuttua joko suunnitellun toiminnan kautta tai satunnaisesti. 24 Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation näkökulmasta kompleksiseen adaptiiviseen systeemiin kuuluvat kaikki organisaation jäsenet, jotka vuorovaikuttavat toistensa kanssa. Päivittäisessä työssä toimivat jäsenet toimivat oman järkensä mukaan sekä oppivat ja vuorovaikuttavat keskenään. Näiden jäsenten toiminta itsessään voi kehittää organisaa- tiota, kun jäsenet parantavat omaa työtään ja toimintaansa. Tällä toiminnalla saadaan konkreettisia muutoksia pienessä osassa organisaatiota, mikä vaikuttaa koko organisaa- tioon. Sosiaali- ja terveydenhuollon tulisi huomioida myös oppiva systeemi, joka organi- saation jäsenten kautta saa palautetta omasta systeemistään ja kehittää sitä (Braithwaite, 2018, s. 2–3). Sosiaali- ja terveydenhuollon kompleksisessa ympäristössä osa tapahtu- mista on myös ennustettavia ja lineaarisia, joten johtamismenetelmien on myös sopeu- duttava tähän (Churruca, 2019, s. 1). Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajat kohtaavat siis sekä ennustettavia että yllättäviä ja odottamattomia tapahtumia. Seuraavassa luvussa pyritään löytämään uudenlaisia näkökulmia sosiaali- ja terveydenhuollon johtamiseen ja muutokseen, jotta kompleksisessa adaptiivisessa systeemissä toiminen, olisi hallittavissa. 25 3 Sosiaali- ja terveydenhuollon muutosjohtamisen ambidekst- ria Tässä luvussa esitellään muutosjohtamisen käsite sekä muutosjohtamisen malleja ja teo- rioita ylhäältä alas johtamisen sekä itseorganisoituvan muutoksen näkökulmasta. Lisäksi luvussa 3.5 tehdään synteesi teoriaosuuteen, jonka pohjalta tutkielman empiirinen osuus rakentuu. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden johtaminen on usein pai- nottunut ylhäältä alas johtamiseen. Nykyajan kompleksiset organisaatiomuutokset saat- tavat kuitenkin vaatia enemmän ihmisläheistä johtamistapaa, jossa korostuu osallistami- nen, avoimuus, viestintä, vuorovaikutus sekä arvostus ja läsnäolo (Kantola ja muut, 2021, s.23). Muutosjohtamisen mallit lisäksi etenevät lineaarisesti, kun sosiaali- ja terveyden- huollon on nähty käyttäytyvän dynaamisesti ja emergentisti. Esimerkiksi Syväjärvi ja muut (2007, s. 6–7) esittävät, että muutos on vain rajallisesti hallittavissa ja pääosin muu- tos tapahtuu ennustamattomasti ja spontaanisti. Muutokset eivät myöskään usein etene rationaalisesti vaiheittain, mutta silti on tärkeää tuntea muutosprosessi tiettyjen vaiheiden kautta. Tästä on erityisesti hyötyä prosessin toteuttamisessa ja sen tuloksien arvioinnissa (Stenvall & Virtanen, 2007, s. 12). Sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksia kuitenkin usein johdetaan ylhäältä alas, mihin voidaan nähdä olevan useita syitä. Itseor- ganisoituvan muutoksen nähdään tuovan syvällisempiä ja vaikuttavampia muutoksia or- ganisaatioon. Se on kuitenkin ylhäältä johdettua hitaampi, mikä tuottaa ongelmia nyky- päivän tuottavuuteen, tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen painottuvassa sosiaali- ja ter- veydenhuollossa (Syväjärvi ja muut, 2007, s. 7; Lunkka ja muut, 2007, s. 170–171). 3.1 Muutosjohtaminen Johtamisen kenttää on tutkittu paljon, mutta yhtä selkeää määritelmää johtajuudelle (leadership) ei ole. Johtajuus onkin yksi tutkituimpia osa-alueita, jonka ilmiöstä ymmär- rämme kuitenkin hyvin vähän (Burnes ja muut, 2016, s. 145). Bassin (1990) mukaan joh- tajuudelle on määritelmiä lähes yhtä paljon, kuin johtajuutta määritelleitä tutkijoita. Rost (1993) totesi jo lähes kolmekymmentä vuotta sitten, että johtajuudelle löytyy yli 26 200 määritelmää. Rostin (1993, s. 102) määritelmä johtajuudesta kuvaa esihenkilön ja alaisen välistä suhdetta vuorovaikutuksellisena, missä pyritään yhteisten tavoitteiden yh- densuuntaisiin muutoksiin. Khan ja muut (2018, s.4) määrittävät johtajuuden olevan ny- kypäivänä enemmän toimintaan perustuvaa, kuin rooliin perustuvaa. Tällä tarkoitetaan, että johtajuus on sosiaalista vuorovaikuttamista ryhmässä eikä niinkään yhden ihmisen päättämiä toimintoja. Muutos-käsitteelle on hallintotieteellisessä tutkimuksessa tullut joitakin sen lähellä ole- via ilmauksia. Vakkalan (2012, s. 48–49) tutkimuksessa todetaan muutoksen läheisenä käsitteenä olevan kehityksen ja kehittämisen. Jatkuvassa muutoksessa olevat organisaa- tiot, joissa useat muutokset kulkevat vielä päällekkäin, verhoutuvat helposti kehittä- miseksi. Käytetään käsitteenä sitten muutosta tai kehittämistä, on sillä lähes poikkeuk- setta positiiviset tavoitteet, sekä pyrkimys lähtötilannetta parempaan lopputulokseen. Organisaatiomuutoksen tutkimuksen kenttä voidaan luokitella organisaatiomuutokseen (organizational change), muutosjohtamiseen (change management) ja muutosjohtajuu- teen (change leadership) (Lindell, 2017, s.1). Muutosjohtamisen tutkimuksen näkökul- masta muutosta voidaan lähestyä kahden koulukunnan kautta. Näistä ensimmäinen pai- nottuu ihmisten johtamiseen (leadership) ja toinen taas asioiden johtamiseen (manage- ment) (Laurila, 2017). Juuti (2013, s. 123–125) nostaa ihmisten johtamisen tärkeäm- mäksi johtamisen painotukseksi. Tämä johtuu yhteiskunnan muutoksesta keskustele- vamman johtamistyylin suuntaan. Demokraattiset arvot ja ihanteet luovat suuntaa ih- misten johtamiselle, jossa henkilöstön kanssa keskustelemalla voidaan vaikuttaa organi- saation tulevaisuuteen positiivisesti. Vakkala (2012, s. 74–75) jatkaa Juutin (2013) kanssa samalla linjalla, että ihmisten johta- minen (leadership) on muutosjohtamisen kannalta hyvin merkittävää. Edelleen ongelmia ratkotaan asioita johtamalla (management), mikä johtuu vahvasta, itseään ruokkivasta asiajohtamisen kulttuurista, mikä edelleen nykyhetkessä pätee erityisesti julkisissa orga- nisaatioissa. On kuitenkin todettu, että asioiden johtaminen (change management) on 27 vain 10–30 prosenttia muutoksesta ja ihmisten johtaminen (change leadership) 70–90 prosenttia muutoksesta. Gill (2003, s. 307) toteaakin, että muutoksen onnistumiseen vaaditaan hyvää asioiden johtamista, mutta samalla myös hyvää ihmisten johtamista. Laurila (2017, s.26) määrittelee muutosjohtajuuden esihenkilön toiminnaksi, joka suun- taa alaisten toiminnan ja tunteet kohti työryhmän yhteisiä muutostavoitteita. Lisäksi muutosjohtajuus on selkeästi tavoitteellista toimintaa kohti muutostavoitetta. Verrat- tuna muutoksen ulkopuoliseen johtajuuteen rooli on pysyvämpi ja pidempiaikainen, ja sillä pyritään toimintaympäristön ja alaisten syvällisempiin muutoksiin. Tässä tutkiel- massa muutosjohtaminen käsitetään muutosjohtajuutena. Muutoksessa on tärkeää huomioida myös työntekijät, työntekijöiden motivointi sekä inspirointi. Tähän lopputu- lemaan ovat tulleet useat tutkijat, kuten edellä mainitut Laurila (2017), Gill (2003), Juuti (2013) ja Vakkala (2012). Organisaatiomuutoksia tehdään monista eri syistä ja erilaisin tavoittein sekä erilaisista lähtökohdista. Organisaatioiden kehittymisen, kasvun ja hengissä säilymisen takia orga- nisaatiomuutokset ovat välttämättömiä organisaatioille (Kantola ja muut, 2021, 23). Or- ganisaatiomuutos voi olla ennakoiva (proaktiivinen), reagoiva (reaktiivinen), vähittäinen tai strateginen. Organisaatiossa muutos voi tapahtua henkilöstössä, toimintatavoissa, kulttuurissa tai rakenteissa. Myös toteuttamistavan mukaan voidaan organisaatiomuu- tokset jakaa toteuttamistapojen, kuten esimerkiksi autoritäärisen (ylhäältä alas) ja itse- organisoituvan osallistavan muutoksen välillä. Osa muutoksista pystytään suunnittele- maan tarkkaan, mutta toisaalta muutostarve voi tulla ennalta-arvaamattomasti ja emer- gentisti (Lindell, 2017, s.1). Osa muutoksista pystytään toteuttamaan hitaasti ja suunnitellen, mutta toisaalta muu- tostarve voi tulla nopeasti ja yllättäen. Tähän ongelmaan on kehitetty uutta lähestymis- tapaa, organisaation transformaatiota, jossa kyseessä on laajempi ja syvällisempi muu- tos. Tämänlainen muutos voi olla tarpeen, kun organisaation on nopeasti reagoitava muuttuvaan toimintaympäristöön. Esimerkiksi Covid-19 on vaatinut tämänlaisia nopeita reaktioita (Laurila, 2017, s.41; Vakkala, 2012, s.48). Transformaatiossa on kyse Laurilan 28 (2017, s.41) mukaan siitä, että pienien parannuksien sijaan pyritään suurempiin muutok- siin organisaation rakenteessa, prosesseissa ja kulttuurissa, sekä pyritään sopeutumaan uuteen ulkoiseen toimintaympäristöön. Transformaatio uudistaa organisaatiota nopeasti ja radikaalisti, millä pyritään yhdellä muutoksella korvaamaan vanhat rakenteet uusilla. Transformaatio on nopeampi tapa muuttaa organisaatiota verrattuna muutokseen, jossa muutos tapahtuu kehittämisen kautta. Kehittäminen on usein hitaampi tapa ja toisaalta se myös muuttaa organisaation toimintaa vain yhdellä tai kahdella tasolla, siinä missä transformaatio tekee muutoksen kaikkien organisaation tasojen kanssa. Braithwaiten (2018) mukaan organisaation toimintojen uudelleenjärjestelyllä voidaan saada pieniä hyötyjä, mutta tällä ei usein pystytä vaikuttamaan organisaatiokulttuuriin. Taloudelliset investoinnit, kuten uudet tilat, laitteet tai teknologia edistävät muutosta uudelleenorganisointia paremmin. Toisaalta taas uusia ideoita ja innovaatioita kehite- tään niin nopeasti, että kun uusi malli saadaan käytäntöön, on sen tilalle jo kehitetty uu- sia malleja. Paradoksaalisesti, vaikka mikään muutos ei kestä aikaa, on todelliset onnis- tuneet muutokset joka tapauksessa vaikeasti kuvailtavissa. Tämän hyväksyminen on muutosta edistäville organisaation jäsenille turhauttavaa. Muutosta edistävillä organi- saation jäsenillä voi myös olla ylioptimistinen ja väärä kuva siitä, miten todellisuudessa muutos on otettu käyttöön. Muutos on kuitenkin välttämätön ja organisaation on liikut- tava eteenpäin. Lisäksi muutoksessa on hyväksyttävä sosiaali- ja terveydenhuollon kompleksisuus (Braithwaite, 2018, s. 1–3). Esimerkiksi Kantola ja muut (2021, s. 23) toteavat organisaatiomuutosten olevan yhä kompleksisempia, mihin luonnollisena osana kuuluu muutoksen emergentit ilmiöt. Emergentti muutos on eriytynyt suunnitellusta muutoksesta 1980-luvun aikana (Porras ja Silver, 1991, s. 52). Emergentillä muutoksella tarkoitetaan yllättäen, spontaanisti, suunnittelemattomasti ja sattumanvaraisesti ilmaantuvaa muutosta. Se ilmaantuu orga- nisaation sisäisten tai ulkoisten muutoksien takia (Lippit ja muut, 1953, s. 9–10). Emer- genssi on erilainen tapa katsoa syy-seuraussuhdetta. Aikaisemmin on ajateltu, että jota- 29 kin muuttamalla saadaan samanlaiset seuraukset, mutta emergentillä muutoksella muu- tokset voivat olla täysin uudenlaisia (Stacey ja muut. 2000, s. 1,7,21). Emergenttiä ja suunniteltua muutosta on pidetty erillään toisistaan, jopa vastakohtina (Burnes, 2004, s. 884), mutta niitä pitäisi ajatella enemmän toisiaan täydentävinä. Organisaatiossa tapah- tuvat muutokset sisältävät lähes aina sekä ennakkoon suunniteltuja toimenpiteitä, kuten muutoksesta viestimistä. Muutokset sisältävät myös yllättäen ilmaantuvia emergenttejä muutoksia, kuten käyttöönotettu muutos, joka ei toimi suunnitellulla tavalla, joten sitä joudutaan muokkaamaan (Burke, 2002, s. 128). Alla esitetty organisaatiotoimintaa ja muutosta kuvaava malli (kuvio 1) on Burken ja Lit- winin 1992 esittelemä. Vakkalan (2012) tutkimuksessa mukailtu malli yhdistää useat eri teoreettiset näkökulmat. Mallissa laatikot kuvaavat tekijöitä, jotka ovat oleellisia organi- saation toiminnan kannalta. Kausaalisuudella tarkoitetaan sitä, että yhden laatikon muu- tos vaikuttaa muiden laatikoiden toimintaan. Tämä esitetään nuolilla laatikoiden välillä. Mallissa nähdään palautteen kulkevan kahdensuuntaisena yksilön ja organisaatiotoimin- nan sekä ulkopuolisen ympäristön välillä. Muutoksen johtamisen kannalta muutos poh- jautuu vahvimmin toimintaympäristöön ja sen tekijöihin. Kyse on siis transformatiivi- sesta muutoksesta, mikä tarkoittaa, että organisaation on uudistuttava syvällisesti ja se vaikuttaa koko organisaation toimintaan (Vakkala, 2012, s. 61–62). Mallissa harmaalla olevat laatikot (kuvio 1) ovat transformaatiotaso, jonka muodostavat muutoksen avainelementit. Näistä mallin mukaan muutosjohtamisen tulisi lähteä liik- keelle. Kausaalisuuden nähdään tapahtuvan mallissa ylhäältä alaspäin. Vaaleammat laa- tikot edustavat transaktiotasoa, jolla viitataan organisaation sisällä tapahtuvaan vuoro- vaikutteiseen ja päivittäiseen kanssakäymiseen. Transaktiotasoon vaikuttaa myös yksilöi- den ja organisaatioiden toiminta. Mallissa nuolet merkitsevät ulottuvuuksien välisiä suh- teita, mutta nämä eivät kuitenkaan ole tasavahvoja. Esimerkiksi kulttuuri vaikuttaa enemmän järjestelmiin, kuin päinvastoin. Onnistuneeseen muutokseen voidaan päästä vain näiden kaikkien elementtien yhteistoimintana ja vuorovaikutuksena (Vakkala, 2012, s. 62–63). 30 Kuvio 1. Malli organisaatiotoiminnasta ja muutoksesta (Vakkala, 2012, 62). Organisaatiomuutoksen tutkimuksen uranuurtajana pidetään Kurt Lewiniä ja ensimmäi- senä organisaatiomuutoksen mallina Lewinin kolmen kohdan muutosmallia. Lindellin (2017, s. 1) mukaan vaikutteita kolmen kohdan muutosmallista on nähtävissä myös muissa muutosmalleissa, vuosikymmeniä sen julkaisun jälkeen. Luvussa 3.1 käydään läpi tutkimuksessa käytettävät Valpolan ja Kotterin ylhäältä alas johdetut muutosjohtamisen mallit. Näiden molempien voidaan nähdä ottaneen vaikutteita Lewinin mallista. Lewin (1952, s.228) keskittyi tutkimuksessaan ryhmän näkemiseen dynaamisena kokonaisuu- tena. Ryhmässä tapahtumat vaikuttavat sekä yksilöön että ryhmään. Näin ollen ryh- mässä muutokset ovat keskinäisriippuvaisia ja keskeisenä käsitteenä toimii ryhmädyna- miikka. Kolmivaiheisen teorian vaiheet ovat sulautuminen (unfreezing), muutos (change) ja jäädyttäminen (freezing). Sulautumisvaiheessa organisaation toiminta tulisi uudelleenorganisoida, koska on huo- mattu jokin tarve muutokseen. Tasapainotila siis rikotaan, jotta mahdollistetaan muutos. Kun tasapainotila saadaan epätasapainoon, on nykyiset toimintamallit mahdollista 31 unohtaa ja uusia malleja opetella. Muutosvaiheessa valitaan parhaimmaksi nähty toi- mintamalli, jolla mahdollistetaan siirtyminen uuteen tavoiteltuun lopputulokseen (Bur- nes, 1994, s. 163–164). Muutosvaiheessa on myös mahdollisuus kokeilla uusia ideoita, jotta näiden ideoiden pohjalta on mahdollisuus löytää uusia parhaimmalla mahdollisella tavalla toimivia toimintamalleja (Cawsey ja muut, 2012, s. 52). Lewinin mallin viimeisessä vaiheessa eli jäädytyksessä pyritään uudet toimintamallit saamaan käytäntöön ja orga- nisaation toiminta taas tasapainotilaan. Tavoitteena on, että uudet toimintamallit saa- daan käytäntöön niin, että vanhoihin malleihin ei palattaisi. Jotta organisaation jäsenet hyväksyvät muutoksen, on sen sovittava näiden jäsenten käytökseen, persoonaan ja ym- päristöön (Burnes, 1994, s. 164). Jonesin (2013, s. 302) mukaan mallissa tasapainotellaan muutosvoiman ja muutosvastarinnan välillä. Yksilön muuttuminen on sidoksissa ryhmän kulttuurin ja normien muutokseen, mitkä muokkaavat myös organisaation kulttuuria, toimintatapoja sekä normeja (Burnes, 1994, 164). 3.2 Ylhäältä alas johdettu muutos Tässä alaluvussa käsitellään ylhäältä johdettuja muutosjohtamisen malleja. Ylhäältä alas (top-down) johtamisen alkuperä organisaatiomuutoksissa on Alfred Chandlerin vuoden 1962 teoksissa. Tässä tutkimuksessa ylhäältä alas johtamisella tarkoitetaan organisaation ylimmästä johdosta lähtevää päätöstä tai muutosta, jossa vastuu ja päätäntävalta pysyy organisaation ylimmällä johdolla. Lopulliset päätökset organisaation johto tekee organi- saation jäseniltä tai muilta asiantuntijoilta saadun tiedon perusteella (Heyden ja muut, 2016, s. 3). Ylhäältä alas johdetuista muutosjohtamisen malleista esiin nostetaan John Kotterin ja Anneli Valpolan muutosjohtamisen mallit. Mallit valikoituivat tähän tutkimukseen Val- kealahden ja muiden (2019) tutkimuksen perusteella. Siinä käytettiin Kotterin ja Valpolan malleja. Tutkimuksessa tutkittiin organisaatioita, joissa oli tehty muutosprosessi lähi- menneisyydessä. Muutos saattoi olla pieni, vain muutamia henkilöitä koskettava tai suuri, koko organisaatiota koskettava muutos. Tutkimuksessa selvitettiin 18:lla eri toimialalla toimivan yrityksen tai julkisen sektorin organisaation muutosprosesseja. Valkealahden ja 32 muiden (2019) tutkimuksessa muutosta arvioitiin Kotterin ja Valpolan mallien pohjalta kyselytutkimuksella. Kotter (1996) on arvioinut, että noin 70 % organisaatiomuutoksista epäonnistuu, kun Valkealahden ja muiden (2019) tutkimuksessa osuus oli 75 %, joten tulokset ovat hyvin lähellä toisiaan. Khanin ja muiden (2018, s. 4–5) mukaan terveydenhuolto tunnetaan todellisuudessa edelleen hierarkkisesta ja perinteisestä johtamismallista. Tällä viitataan ylhäältä alas joh- dettuun organisaatioon, jossa tietyissä rooleissa olevan johtajat seuraavat ja kontrolloi- vat organisaation systeemiä. Perinteisessä johtajuusajatuksessa on pyritty minimoimaan kaaosta ja vähentämään epävarmuutta. Braithwaite (2018) kuitenkin muistuttaa, että pelkkä ylhäältä alas johtaminen on nähty myös muutosta estävänä tekijänä, mikä voi ai- heuttaa muutoksen vastustusta. Organisaatiot, jotka ovat hyvin hierarkkisesti tai byro- kraattisesti rakentuneita saattavat myös aiheuttaa muutoksessa inertiaa tai jopa muu- toksen pysähtymisen. Kahdeksanvaiheinen muutosteoria John Kotter kirjoitti vuonna 1996 kirjan Leading change, joka pohjautuu Kotterin vuotta aikaisemmin julkaisemaan artikkeliin muutoshankkeiden epäonnistumisesta. Mallin pohjatyönä on organisaatiomuutosten näkyvimmät virheet tai puutokset. Kotter (2009, esipuhe) nostaa organisaatiomuutosten tärkeäksi tekijäksi sen, miten saadaan tarpeeksi monelle riittävä tahto muutoksen läpiviemiseen. Jos muutoksen tarpeellisuutta ei saada organisaation jäsenten hyväksyntään, voi muutos olla jo lähtökohtaisesti vaikeuksissa. Vahvalla muutostahdolla organisaatiot voivat selvitä vaikeistakin muutostilanteista. Ku- viossa 2 on esitelty Kotterin kahdeksanvaiheinen muutosteoria, jonka vaiheet avataan tekstissä tarkemmin kuvion jälkeen. 33 Kuvio 2. Kotterin kahdeksanvaiheinen muutosteoria (Kotter, 2012a, s. 23). Kotterin kahdeksanvaiheisen muutosteorian ensimmäinen vaihe on luo kiireen ja välttä- mättömyyden tunne, millä tarkoitetaan organisaation työntekijöiden uskomista muutok- sen tärkeyteen. Jos muutoksen välttämättömyyttä ei riittävästi korosteta, voi muutos jäädä muutostyön aloituksen jälkeen hyvinkin nopeasti kesken. Organisaatiossa tyydy- tään tilanteeseen ja näin muutoksen eteneminen vaarantuu. Muutos vaatii alkusysäyk- sen ja tämä vaatii usein joidenkin organisaation työntekijöiden työpanoksen lisäämistä. Jos organisaatiosta enemmistö saadaan uskomaan muutokseen, onnistuu muutoksen aloitus paremmin (Kotter, 1996, s.36–39). Perusta ohjaava tiimi. Muutosvastarinta on usein esiintyvä ilmiö organisaatiomuutok- sissa. Isoissa organisaatioissa voi olla kymmeniä, ellei satoja työntekijöitä, jotka eivät muutosta hyväksy. Tästä syystä Kotterin (1996, s. 52–54) mukaan on järkevää perustaa ohjaava tiimi, jonka jäsenet ovat muutoksen takana täysin ja ymmärtävän muutoksen välttämättömyyden. Muutostiimin neljä kriteeriä ovat auktoriteetti, ammatillinen osaa- minen, uskottavuus ja johtajuus. Auktoriteetilla tarkoitetaan ihmisiä, jotka ovat riittävän vahvassa asemassa organisaatiossa. Ammatillisella osaamisella tarkoitetaan riittävää ko- kemusta, jotta voidaan varmistua tehtyjen päätösten perusteista. Uskottavuudella tar- koitetaan henkilöitä, joiden maine organisaatiossa on positiivinen. Johtajuutta tarvitaan kokonaisuudessaan muutoksen läpivientiin. Valittujen henkilöiden johtamistaitojen täy- tyy olla riittävällä tasolla sekä asia- että ihmisjohtamisessa. 34 Laadi visio ja strategia, jolla voit saada muutoksen onnistumaan. Tämän on tarkoitus olla riittävän yksinkertainen, puhutteleva ja houkutteleva, jotta organisaation henkilöstö hy- väksyy sen. Strategian täytyy vastata kysymyksiin siitä, mihin organisaatiota halutaan ke- hittää ja miksi. Hyvän muutosvision laadinta antaa suuntaa muutoksen perusteluille. Kot- terin mukaan hyvän vision ominaisuuksia ovat hahmotettavuus, toivottavuus, toteutta- miskelpoisuus, selkeys, joustavuus ja helposti viestitettävyys (Kotter, 1996, s. 67–70, 72). Viesti muutosvisio siten, että koko organisaatio ymmärtää, sisäistää ja haluaa sen toteut- taa. Kotter kuitenkin huomauttaa, että vision sisäistäminen ei ole isoissa organisaatioissa helppoa, vaan sen eteen joudutaan tekemään paljon työtä ja se vaatii resursseja. Hyvän vision tiedottaminen on oltava riittävän yksinkertaista ja sisältää metaforia, kielikuvia ja esimerkkejä vision tarkoituksen ymmärtämisen helpottamiseksi. Viestintää on tapahdut- tava kaikilla organisaation tasoilla ja riittävän usein. Johtamisen tulee olla esimerkillistä ja dialogin käyminen henkilöstön kanssa on avainasemassa. Lisäksi on pystyttävä keskus- telemaan myös henkilöstön esiin tuomista epäkohdista (Kotter, 1996, s. 85–93). Valtuuta henkilöstö vision mukaiseen toimintaan, jotta henkilöstön omat visiot saadaan käyttöön muutosprosessiin. Henkilöstöä voidaan myös ohjata vision mukaiseen toimin- taan. Kotterin mukaan usein muutosprosessit jäävät kesken muutosvision esittämisen jälkeen. Todellisuudessa muutosprosessi on vielä kesken ja johdon pitää tukea henkilös- töä muutoksen toteuttamisessa. Henkilöstön omien visioiden toteuttaminen voi jäädä tekemättä organisaation toimimattomien rakenteiden takia. Vanhat toimintamallit on hyvä unohtaa muutoksessa ja henkilöstölle on annettava positiivista palautetta muutok- seen osallistumisesta. Johdon tehtävä on mahdollistaa nämä toiminnot, sekä varmistaa henkilöstölle riittävät mahdollisuudet kouluttautua muutosprosessissa muuttuneisiin työtehtäviin ja toimintatapoihin (Kotter, 1996, s. 102–110). Varmista lyhyen aikavälin onnistumiset, joita muutosprosessissa saavutetaan. Kotter pai- nottaa, että vaikka muutoksen tulisi edetä prosessin etenemisjärjestyksen mukaisesti, olisi silti ensimmäisten onnistumisten hyvä olla nähtävissä, vaikka ensimmäiset vaiheet 35 olisivat vielä kesken. Lyhyen aikavälin onnistumiset tuovat suurta arvoa muutokselle, jonka pyörteissä organisaation työntekijät voivat huomata myös muutoksen etenemisen ja onnistumiset. Onnistumiset saattavat vaikuttaa myös muutosta vastustaneiden työn- tekijöiden mielipiteisiin, koska aikaisemmin esitetyt perustelut muutoksen toimimatto- muudesta eivät välttämättä enää toimi. Myös perustetun tiimin jäsenet hyötyvät lyhyen aikavälin onnistumisista motivaation ja onnistumisen tunteiden vuoksi. Muutosproses- siin onnistumiset tuovat dataa, jonka perusteella on helpompi seurata muutoksen edis- tymistä sekä mahdollisesti vielä korjata suunnitelmia (Kotter, 1996, s. 117–123). Vakiinnuta parannukset ja toteuta lisää muutoksia. On aika jatkaa muutosta eteenpäin edellisen vaiheen saavutuksista ja lujittaa muutoksen tuomia etuja. Kotter huomauttaa- kin, että vaikka muutosvastarinnan omaavien työntekijöiden on vaikeampi esittää näkö- kulmiaan lyhyen aikavälin onnistumisten jälkeen, ei vastarinta kuitenkaan ole poistunut. Nämä työntekijät pikemminkin odottavat vain hetkeään, jotta pääsevät oikealla hetkellä taas ääneen. Organisaation on erittäin tärkeää edetä tästä vaiheesta eteenpäin, koska paluu vanhoihin toimintatapoihin voi tapahtua salakavalasti. Organisaatiot ovat keski- näisriippuvaisia, mikä tarkoittaa, että muutoksien on koskettava organisaation kaikkia ta- soja, eikä muutos jää pysyväksi vain yhdessä organisaation osassa. Johdon on jatkettava muutosprosessin kanssa eteenpäin ja valtuutettava keskijohtoa tekemään omat muutok- sensa yhteistyössä kaikissa organisaation osissa (Kotter, 1996, s. 131–144). Juurruta uudet toimintatavat organisaatiokulttuuriin, jotta muutoksen voidaan katsoa tulevan valmiiksi. Viimeinen vaihe on myös äärimmäisen hidas ja epävarma. Tämä vaihe voi kestää kuukausia tai vuosia riippuen muutoksen luonteesta. Kotterin mukaan organi- saatiokulttuuria voidaan muokata eri muokkauskeinoilla. On tiedostettava, että kulttuu- rin muutos alkaa vasta muutoksen valmistumisen jälkeen. Muutoksen tuomat edut ovat hyvin paljon yhteydessä sen juurruttamiseen kulttuuriin. Vanhoista asenteista ja toimin- noista luopuminen voi olla joillekin työntekijöille erittäin vaikeaa, joten avoin keskustelu 36 näiden työntekijöiden kanssa on erittäin tärkeää. Vaikka uudet toimintatavat olisi to- dettu paremmiksi, ja siitä olisi saatu selkeää näyttöä eivät kaikki organisaation työnteki- jät välttämättä koskaan hyväksy muutosta (Kotter, 1996, s. 145–155). Appelbaum ja muut (2012, s. 776) muistuttavat, että esimerkiksi Kotterin muutosjohta- misen malli ei suoraan sellaisenaan ole sopiva kaikkiin muutoksiin, vaan sitä on tarkoi- tettu käytettäväksi soveltaen organisaatiomuutoksissa. Kotterin (1996) malli ei myös- kään juuri huomioi, että muutos tuo ratkaisuja ongelmiin, mutta samalla se voi johtaa myös uusiin ongelmiin. Muutoksiin täytyykin valmistautua riittävällä huolellisuudella, jotta voidaan minimoida muutoksen luonnollinen osa eli muutosvastarinta. Työntekijät pitää valmistaa muutokseen ja muutoksesta vastaavien pitää tehdä tarvittavat toimet. Näin saadaan selville alueet tai asiat, jotka muutoksessa vastustusta aiheuttavat. Onnis- tuneen muutosjohtajuuden kannalta on tärkeää huomioida organisaation jäsenten huo- let, mielipiteet ja asenteet muutokseen (Ozkalay & Karaca, 2021, s. 362–363). Onnistuneen muutoksen viisi tekijää Kotter (2012b) on myöhemmin päivittänyt vuoden 1996 muutosmalliaan, muutos tapah- tui muuttuneiden organisaatioiden takia. Uudessa mallissa todetaan, että vaiheet voivat tapahtua samanaikaisesti ja monella eri tasolla. Tässä tutkimuksessa pitäydytään kuiten- kin Kotterin (1996) mallissa, jota käytetään edelleen organisaatiomuutosten tutkimiseen ja toteuttamiseen. Kotterin (1996) mallin kanssa vastaavia lineaarisesti (vaihe vaiheelta) eteneviä malleja on kehitetty paljonkin (kts. esim. Prosci, 2017), mistä esimerkkinä on aiemmin lyhyesti esitelty Lewinin muutosmalli. Malli etenee siis vaiheittain järjestyk- sessä (lineaarisesti) kohti Lewinin ”jäädyttämistä”, joka nähdään muutoksen viimeiseksi vaiheeksi (Erskine, 2013, s. 39). Anneli Valpola on muokannut professori Maurice Saias`n mallista onnistuneen muutok- sen viisi tekijää, joka on kehitetty sekä pienten että isojen organisaatiomuutosten onnis- tumiseksi. Kotterin (1996) malliin verrattuna Valpola (2004) ottaa enemmän huomioon myös organisaation jäsenten huolet, asenteet ja mielipiteet muutokseen. Nämä Ozkalay 37 ja Karaca (2021, s. 362–363) nostavat merkittäviksi muutosjohtamisessa. Valpolan (2004, s.9) mukaan organisaatioiden muutoksessa on neljä keskeistä periaatetta, jotka ovat: avoin viestintä ja vuorovaikutus, aktiivinen osallistuminen, muutoksen suunniteltu pro- sessimainen lopputulos sekä ihmisten kyky ymmärtää ja sitoutua muutoshankkeisiin. Valpolan (2004, s.15) mukaan oleellista muutoksessa on muutoksen tavoitteiden ja läh- tökohtien selvittäminen. Tämän selvityksen voi tehdä muutoksen suunnittelija tai muu- tokselle asetettu muutosryhmä. Organisaatiomuutoksiin oleellisena osana kuuluu aina yllätyksellisyys, jonka takia kaikkea ei tiedetä etukäteen, eikä sitä pystytä myöskään suunnittelemaan aukottomasti. Isossa organisaatiomuutoksessa puhutaan koko organi- saatiota koskettavasta muutoksesta, jonka seurauksena sen pienetkin osat on ajateltava omana kokonaisuutenaan. Valpolan (2004, s. 29) mukaan muutosprosessiin tarvitaan viisi eri tekijää, jotka vaikuttavat muutoksen onnistumiseen merkittävästi. Jos jokin teki- jöistä puuttuu, vaikuttaa se joko lopputulokseen tai jo prosessin eri vaiheisiin (kuvio 3). Muutostarpeen määrittely on Valpolan (2004, s.30) muutosjohtamisen mallissa tärkein tekijä. Oleellista on, että muutoksen tarve ja perusteet sen tarpeellisuuteen ymmärre- tään. Organisaatioissa yleensä muutoksen keskelläkin toimivat perustoiminnot, joten muutoksien priorisointi tuo vakautta perustoimintojen suorittamiseen. Muutoksen tar- peellisuus, tavoitteet ja organisaation tulevaisuus käydään läpi keskustellen koko työyh- teisön kanssa. Työntekijöiden osallistaminen varhaisessa vaiheessa auttaa työntekijöi- den muutostarpeen ymmärtämiseen ja hyväksymiseen. Jos työntekijöitä ei osallisteta, vaikuttaa se työntekijöiden innostumiseen ja sitoutumiseen muutoksessa. Yhteisen näkemyksen luominen auttaa organisaation jäsenten fokuksen löytämiseen muutokseen, jotta muutoksen tavoitteita kohti kulkeminen on mahdollista. Valpola (2004, s.30) kuvaakin yhteisen näkemyksen toimivan karttana ja kompassina, jotta muu- tos saadaan onnistuneesti vietyä maaliin. Yhteiseen näkemykseen liittyy vahvasti muu- 38 tostavoitteiden selkeä sanoittaminen, jotta kaikki organisaation jäsenet yhdessä hyväk- syvät ja ymmärtävät ne. Perustelut muutokseen ovat usein paljon toistettavia ja näiden selkeys vaikuttaa työntekijöiden näkökulmasta muutoksen uskottavuuteen. Muutoskyvystä huolehtiminen tarkoittaa työntekijöiden kykyä selviytyä muutoksista ja uusista tilanteista. Organisaatiot, joissa työntekijöiden muutoskyky on korkea, ovat usein jatkuvan kehityksen organisaatioita. Tämänlaisissa organisaatioissa on rohkeasti vastattu toimintaympäristön haasteisiin ja kehitetty toimintaa. Pitkään muuttumattomassa ti- lassa eläneet organisaatiot joissa työntekijät ole kohdanneet juurikaan muutoksia, ovat lähtökohtaisesti suuren muutoksen edessä vaikeammassa tilanteessa. Organisaatioiden onkin huolehdittava työntekijöidensä muutoskyvystä ja siihen on varattava taloudellista ja ajallista resurssia. Työntekijöiden osallistaminen ja muutostulosten esille tuominen vahvistavat muutoskykyä (Valpola 2004, s. 31). Ensimmäisillä toimenpiteillä tarkoitetaan muutoksen ensimmäisiä muutoksia; konkreet- tisia tekoja, joilla muutokseen pyritään. Konkreettiset toimenpiteet ovat viestinnässä eri- tyisen tärkeitä, vaikka niiden usein ajatellaan olevan vielä merkityksettömiä. Ne kuiten- kin osoittavat, että muutos on alkanut ja sitä on konkreettisesti aloitettu toteuttamaan. Niillä vaikutetaan myös hitaammin eteneviin muutoksiin ja annetaan näille muutosvoi- maa. Ensimmäisistä toimenpiteistä viestiminen kertoo myös kaikille organisaation osille, että prosessi ei ole pysähtynyt tai jäänyt pelkäksi suunnitelmaksi. Ensimmäiset toimen- piteet alkavat heti muutoksesta kertomisen jälkeen ja niille annetaan yleensä muutamia viikkoja tai kuukausia aikaa (Valpola 2004, s. 32–33). Ankkurointi käytäntöön tarkoittaa muutoksen toiminnan ja käytäntöjen juurruttamista organisaatioon. Tämä vie yleensä pitkään ja voi kestää vuosiakin. Kyseessä voi olla esi- merkiksi uusi työtapa tai tiimien uudelleen järjestäminen, joiden normalisoituminen osaksi perustyötä vie aikaa. Muutoksen alkuvaiheessa onkin syytä laatia suunnitelma siitä, miten toiminta saadaan osaksi perustyötä ja normaalia toimintaa (Valpola 2004, s.34). 39 Kuvio 3. Onnistuneen muutoksen viisi tekijää (Valpola, 2004, s. 29). 3.3 Itseorganisoituva muutos Tässä alaluvussa käsitellään itseorganisoituvan muutoksen käsitettä, kompleksisen orga- nisaation muutosta (luku 3.3.1), SSM-metodologiaa (soft system methodology), act- then-look -mallia sekä PDSA-metodia (plan-do-study-act) (luku 3.3.2). SSM-metodologia nostetaan tutkielmassa esille sen vastinparin hard system methodologyn (HSM) takia, se katsotaan tässä tutkielmassa mekaaniseksi systeemiksi (Checkland, 2000, s. 17). SSM on kehitetty systeemiteorian pohjalle strukturoiduksi, mutta joustavaksi prosessiksi, jolla kehitetään ratkaisuja kompleksisiin ongelmiin (Augustsson ja muut, 2019). Siinä missä SSM näkee ongelmanratkaisun joustavana prosessina, jossa ongelmat ovat vaikeita mää- rittää, HSM taas näkee ongelmanratkaisun selkeänä prosessina, jossa ongelmat ovat hel- posti määriteltävissä (Checkland, 2000). HSM toimii siis mekaanisen systeemin tavoin, mikä tässä tutkimuksessa konemaiseksi organisaatioksi ymmärretään (kts. luku 2). 40 Kuten ylhäältä alas johdettu on myös itseorganisoituva muutos saanut kritiikkiä osak- seen. Organisaation jäsenten välinen vuorovaikutus voi saada aikaa ideoita, joita ei yl- häältä alas johtamalla saada. Samalla kuitenkin on nähty, että näiden käytäntöön saami- nen voi olla haastavaa ilman ylhäältä alas johtamista (Khan ja muut, 2018). Taylor ja muut (2013, 291–292) toteavat tutkimuksessaan, että terveydenhuollon organisaatioissa on käytetty itseorganisoituvia malleja. Itseorganisoituvilla malleilla voitaisiin saada uuden- laisia ajatuksia, mutta niiden käyttäminen on jäänyt osittain vajaaksi ja hyöty vain osit- taiseksi. Tässä alaluvussa nostettavat act-then-look -malli sekä PDSA-metodi pyrkivät vas- taamaan tähän kritiikkiin, tuomalla konkreettisia ratkaisuja mahdollistamaan itseorgani- soituvaa muutosta. Itseorganisoitumisella (self-organization) tässä tutkimuksessa tarkoitetaan erillisten or- ganisaation jäsenten kykyä synnyttää spontaania järjestystä ilman muualta tulevaa kont- rollia tai ulkoista ohjausta. Kompleksisuusajatteluun (luku 2.2) kuuluu olennaisena osana itseorganisoituminen ja emergenssi. Organisaation jäsenten vuorovaikutus on keskei- sessä osassa itseorganisoitumista, joka sisältää eri tasoista informaatiota (Jalonen ja muut, 2013, s. 287). Itseorganisoitumista kuvataan organisaation jäsenten väliseksi epä- lineaariseksi ketjuksi, jossa epätasapaino ja tasapaino vuorottelevat. Organisaation jä- senten vuorovaikutus aiheuttaa organisaatioon tietoa, mitä seuraa aina jonkinlainen epätasapaino. Tätä tietoa järjestäessään organisaation jäsenet aiheuttavat organisaation uudelleen järjestymistä (Jalonen ja muut, 2013, s. 287). Kompleksisen adaptiivisessa sys- teemissä organisaation jäsenet ovat avainasemassa (kts. Uhl-Bien ja muut, 2007, s.299), kun taas organisaation jäsenten vuorovaikutus on keskeisessä osassa itseorganisoitu- mista (Jalonen ja muut, 2013). Kompleksisen sosiaali- ja terveydenhuollon muutos Ylhäältä alas johdetut muutosjohtamisen mallit ovat saaneet kritiikkiä. Kritiikki on koh- distunut toimintamallien suoraviivaiseen näkemykseen muutoksesta. Lisäksi on todettu, että kompleksiset organisaatiomuutokset, jollaiseksi sosiaali- ja terveydenhuollon orga- nisaatiomuutokset katsotaan, kehittyvät ja kumuloituvat muutoksen aikana. Näin ollen 41 muutoksen suunnitteleminen ennakkoon on vaikeaa (Lunkka ja muut, 2017, s. 170–171). Muutoksessa kaikki asiat eivät siis ole suunniteltavissa ja muutoksiin liittyy lisäksi usein niiden yllättävyys. Myös muutoksen onnistumisen emergenttiys nousee esiin Kiekenssin ja muiden (2022) mukaan. He toteavat positiivisen muutoksen toisessa yksikössä mah- dollisesti aiheuttavan negatiivisen muutoksen viereisessä yksikössä. Kompleksisuusajattelu, johon kompleksinen adaptiivinen systeemi ja itseorganisoituva muutos nojautuvat, ei kuitenkaan pyri kumoamaan tai osoittamaan vääriksi aikaisemmin esiteltyjä ylhäältä alas johdettuja muutosjohtamisen malleja, Vartiainen ja muut (2013, s. 55) (kts. myös Booth ja muut, 2013) muistuttavat. Pikemminkin kompleksisuusajattelu pyrkii lisäämään tietoa toimintaympäristöstä ja sen ilmiöistä. Organisaatiossa on hyvä olla suunnitelmallisuutta, päätöksentekoa ja uusien mahdollisuuksien tutkimista (johta- mista), mutta paikallisten adaptioiden kautta voitaisiin tietyissä muutoksien vaiheissa päästä eteenpäin ja kohti asetettua tavoitetta (seuraamista) (Booth ja muut, 2013, s. 11). Tällä tarkoitetaan esimerkiksi myöhemmin tässä luvussa esiteltäviä Act-then-look -mallia ja PDSA-metodia. Braithwaite (2018, s. 1) toteaakin terveydenhuollon muutosten vaikeuksien usein johtu- van niiden kompleksisesta luonteesta, jota tarkastellaan kompleksisen adaptiivisen sys- teemin kautta. Tällä tarkoitetaan, että terveydenhuollon systeemin käytös muuttuu ajan kanssa, eikä voi olla kokonaisuudessaan ymmärrettävä, vaikka yksittäiset toiminnot sys- teemistä tunnetaankin. Muutosta suunniteltaessa ei voida katsoa menneeseen, koska muutos ei toista itseään samalla tavalla. Toisin sanoen onnistunutta muutosta ei välttä- mättä pystytä toistamaan toisessa yksikössä aiemmilla tavoilla. Kompleksinen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatio voisi vastata kompleksisuuden haasteisiin lisäämällä ja- ettua johtamista ja verkostoitumista sekä vähentämällä perinteisen hierarkkisen mallin kautta ajattelua, Braithwaite ja muut (2021, s. 379–380) esittävät. Tällä tavalla ylin johto voisi keskittyä suurempien tavoitteiden luontiin ja jättää enemmän tilaa organisaation muille jäsenille. Khan ja muut (2018, s. 5) lisäävät, että organisaation ylimmän johdon 42 tulisi lisätä kompleksisen ympäristön tarkkailua sekä organisaation jäsenten välisiä kans- sakäymisiä, jotta epävarmuudesta voidaan vaalia positiivisia adaptioita. Muutos ei ole kuitenkaan itsestäänselvyys sosiaali- ja terveydenhuollon kompleksisessa adaptiivisessa systeemissä. Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiot tarvitsevat aloit- teellisuutta muuttuakseen. Organisaation uudelleenjärjestelyllä voidaan saada pieniä hyötyjä, mutta tällä ei usein pystytä vaikuttamaan organisaatiokulttuuriin. Taloudelliset investoinnit, kuten uudet tilat, laitteet tai teknologia edistävät muutosta uudelleenorga- nisointia paremmin. Toisaalta taas uusia ideoita ja innovaatioita kehitetään niin nopeasti, että kun uusi malli saadaan käytäntöön, on sen tilalle jo kehitetty uusia malleja. Paradok- saalisesti, vaikka mikään muutos ei kestä aikaa, on todelliset onnistuneet muutokset joka tapauksessa vaikeasti kuvailtavissa. Tämän hyväksyminen on muutosta edistäville orga- nisaation jäsenille turhauttavaa. Muutosta edistävillä organisaation jäsenillä voi myös olla ylioptimistinen ja väärä kuva siitä, miten todellisuudessa muutos on otettu käyttöön. Muutos on kuitenkin välttämätön ja organisaation on liikuttava eteenpäin (Braithwaite, 2018, s. 1–3). Kompleksisen organisaation johtajien kannattaisikin tukea kokeiluja, ja sa- malla rohkaista organisaation jäseniä toisinajatteluun ja monimuotoisuuteen. Johtajan tehtävä on myös varmistaa, että organisaation kommunikointi ja vuorovaikutus on riittä- vällä tasolla, jotta kaikki organisaation ajatukset saadaan kuuluviin. Johtajan tehtävä on valvoa, että ideat, joita tuotetaan ja edistetään vastaavat organisaation standardeja (Khan ja muut, 2018, s. 5). Muutosta estäviä tai hidastavia tekijöitä ovat pelkkä ylhäältä alas johtaminen, muutok- sen vastustus ja inertia. Muutoksen vastustus voi olla lähtöisin niiden toimesta, joilla sii- hen on valtaa. Näitä voivat esimerkiksi olla lääkärit tai media. Muutoksen voi estää myös sen inertia tai pysähtyminen. Tämä voi esimerkiksi johtua muutoksen aloitteesta, joka on voitu tehdä hyvin, mutta se kohtaa organisaatiossa liiallista byrokratiaa (Braithwaite, 2018). Vastustusta ja liiallista byrokratiaa voitaisiin pyrkiä vähentämään terveydenhuol- lon johtajien paremmalla kompleksisuuden näkökulman ymmärtämisellä, jotta tervey- 43 denhuollon muutokset aiheuttaisivat vähemmän ahdistusta ja toisaalta tekisivät muu- toksesta helpommin ymmärrettävän organisaation jäsenille (Booth ja muut, 2013, s. 11). Jotta helpotetaan organisaation jäsenten muutoskokemusta, on muutosjohtamisessa merkityksellistä ymmärtää organisaation jäsenten yksilöllinen muutosdynamiikka sekä sen sietäminen ja hallinta. (Syväjärvi ja muut, 2007, s. 8–10). Jotta organisaation jäsenet saadaan luottamaan organisaatioon ja sitoutumaan muutok- seen, on organisaation jäsenien uskottava ja muututtava muutoksen mukana (Purmonen & Makkonen, 2011). Lunkka ja muut (2017, s. 170–171) toteavat, että organisaatiomuu- toksien on todettu vaativan perustavanlaatuista muutosta organisaation jäsenten toi- minnassa ja ajattelutavoissa. Merkityksellistäminen (sensemaking) on nostanut päätään organisaatiomuutosten tutkimuksissa. Tällä tarkoitetaan sitä, että luodaan organisaation jäsenelle merkitys muutoksesta, joka näin voi järkeistää itselleen kokemuksensa. Suun- nitellussa organisaatiomuutoksessa yksittäisen organisaatio jäsenen merkityksellistämi- sen tunne vaikuttaa keskeisesti siihen, miten yksittäinen henkilö muutokseen sitoutuu. Myös Syväjärven ja muiden (2007) mukaan merkityksellistä muutosjohtamisessa on or- ganisaation jäsenten muutosdynamiikan yksilöllinen ymmärtäminen, sietäminen ja hal- linta. (Syväjärvi ja muut, 2007, s. 8–10). Lisäksi Syväjärvi ja muut (2007, s. 6) toteavat, että erityisesti organisaation jäsenten ko- kemuksiin nojaavaa muutosjohtamisen ajattelutapaa ei ole. Muutos ja sen johtaminen rakentuu erilaisista muutosparametreistä, jotka ovat kytköksissä toisiinsa. Muutoksen johtaminen näyttäytyykin hyvin kompleksisena kokonaisuutena. Itseorganisoituvan muutoksen näkökulmasta muutos edellyttää organisaation työntekijöiden laajaa osallis- tamista ja keskustelua. Itseorganisoitu muutos on ylhäältä alaspäin johdettua hitaampi, mutta sen kannattajien mukaan sen muutokset ovat syvällisempiä ja saavat aikaan orga- nisaation toimintaan vaikuttavia muutoksia (Syväjärvi ja muut, 2007, s. 7). 44 Itseorganisoituvan muutoksen mahdollistaminen Augustssonin ja muiden (2019) mukaan muutos vaatii organisaation jäsenten muutosta jollakin tavalla, jotta muutos voi tapahtua. Ihmiset eivät ole passiivisia vastaanottajia, vaan etsivät innovaatioita, kokevat ja arvioivat niitä, kokevat muutoksen negatiivisesti tai positiivisesti, valittavat niistä tai työskentelevät niiden kanssa. Organisaation jäseniä pi- tää kohdella muutoksen osallisina, ei subjektina. Muutos voidaan saada onnistumaan osallistamalla näitä jäseniä. Lisäksi muutosta edistää jatkuva adaptaatio ja oppiminen, mikä johtuu erityisesti dynaamisesta ja alati muuttuvasta terveydenhuollon ympäris- töstä. Tällä pyritään saamaan nopeaa palautetta muutoksista sen sijaan, että muutoksien jälkeen seurataan tilannetta kuukausia tai vuosia. Muutoksien jälkeen on tärkeää käyttää organisaation potentiaalia, koska sen sisällä toimii suuri määrä osallisia, joilla on erilaisia taitoja ja ymmärrystä muutoksesta. Näiden osallisten kokemuksien kautta saadaan pa- lautetta muutoksista ja voidaan tarvittaessa tehdä muutoksia jo tehtyihin muutoksiin. Toisaalta myös yksittäiset toimijat saattavat saada ymmärrystä uudesta toiminnasta toi- silta ryhmän jäseniltä kokemusten perusteella. Augustsson ja muut (2019, s. 2–3) pohjaavat edellisen SSM:yyn eli soft system methodo- logyyn, joka on kehitetty systeemiteorian pohjalle strukturoiduksi, mutta kuitenkin jous- tavaksi prosessiksi, jolla kehitetään ratkaisuja kompleksisiin ongelmiin. SSM sopii erityi- sen hyvin vaikeasti määriteltäviin ongelmiin, mitkä on vaikea määritellä, organisaation jäsenet näkevät eri tavoin, ja ongelmiin, joita on jo yritetty korjata siinä onnistumatta. SSM huomioi ihmisten erilaiset käsitykset maailmasta, jotka vaikuttavat ihmisten ym- märrykseen ongelmista ja niiden ratkaisuista. Vakkala (2012, s.64) ehdottaa, että muu- toksesta tulisi rakentaa tietoa luova prosessi, jossa tieto rakennetaan organisaation jä- senten kokemuksista. Prosessi muokkautuu organisaation vuorovaikutuksessa ja heijas- tuu käyttäytymisenä organisaatiossa. Luova prosessi tuottaa myös tietoa, jota voidaan käyttää prosessin toteutumisen arvioinnissa. Näin saadaan tietoa, edetäänkö prosessissa oikeaan suuntaan. Tämänlainen luovan prosessin organisaatio perustuu vahvaan luotta- mukseen, avoimeen kommunikaatioon ja aitoon kannustamiseen. Johtamisen näkökul- masta tarvitaan dynaamista johtamista, joka syntyy johtamisen kokonaisvaltaisuudesta, 45 sosiaalisen pääoman rakentamisesta ja hyödyntämisestä sekä aktiivisesta avoimesta vuorovaikutuksesta (Vakkala, 2012, s. 64). Augustssonin ja muiden (2019, s. 2–3) mukaan SSM:n muutostarpeen määrittely alkaa siitä, että joku organisaation jäsenistä huomaa ongelman tai kehityskohteen, johon pi- täisi puuttua. Tämä ei itsessään tietenkään tarkoita, että muutos olisi pakollinen ja muut- kin organisaation jäsenet olisivat samaa mieltä. Ongelmaa ratkottaessa olisikin saatava riittävä perspektiivi eri organisaation jäseniltä, jotta ongelmaa voidaan aloittaa käsittele- mään. Haasteita voi ilmetä, kun ongelmaa ratkaisemassa on jäseniä, joilla on käytettä- vissä enemmän valtaa organisaatiossa. SSM lähtee siitä, että kaikki jäsenet ovat yhtä ar- vokkaita, eikä kenenkään mielipide ole toista tärkeämpi. Tietoa voitaisiin saada esimer- kiksi fokusryhmissä tai työryhmissä, joissa voidaan muodostaa yhteisymmärrys tilan- teesta ja muutostarpeesta. Vastaavasti Kivimäki ja muut (2006, s. 11–12) käyttivät Sosi- aali- ja terveysministeriön kehittämishankkeessa tiedonkeruumenetelmänä avointa dia- logia, joka perustuu tasaveroiseen vuoropuheluun. Sosiaali- ja terveyspalveluissa on suuri määrä erilaisia professioita (esimerkiksi lääkärit, hoitajat, hallinto, laitoshuoltajat, tukipalvelut) ja avoimella dialogilla pyrittiin lisäämään professioiden välistä vuoropuhe- lua ja kehittämään työhyvinvointia konkreettisilla kehittämisideoilla. Organisaation jäse- niä kuulemalla, mielipiteet huomioon ottamalla parannettiin ryhmädynamiikkaa ja työ- ilmapiiriä. Augustsson ja muut (2019) sekä Kivimäki ja muut (2006) siis näkevät organi- saation jäsenten tasa-arvoisuuden merkityksellisenä asiana muutoksissa. Jotta aidosti annetaan mahdollisuus itseorganisoituvalle muutokselle, on saatava riittävä perspektiivi asiasta organisaation jäseniltä. Kuitenkin Augustssonin ja muiden (2019) tutkimuksessa todettiin, että SSM:ä on käytetty terveydenhuollon kontekstissa eniten ongelman mää- rittelemiseen ja ehdotuksien löytämiseen siitä, miten ongelma ratkaistaisiin, mutta sitä ei kuitenkaan juuri ole käytetty ongelman ratkaisemiseen. Minkälaisia konkreettisia toimia organisaation johto voisi suosia, jotta itseorganisoitu- vista organisaation jäsenistä saataisiin mahdollisimman paljon irti? Lindellin (2011) mu- 46 kaan yksilöiden osallistaminen ja yksilöiden välisten vuorovaikutussuhteiden vahvistami- nen voisivat auttaa kompleksisten organisaatioiden muutoksissa. Khan ja muut (2018, s. 5) ehdottavat, että organisaation eri yksiköt voisivat löytää paikallisesti toimintamalleja, jotka toimivat omassa yksikössään, jotta kannustetaan muutoksen emergenttiä luon- netta. Yhtenä vaihtoehtona olisi ns. act-then-look -malli. Tällä tarkoitetaan, että yksikössä tehdään jokin muutos, jonka jälkeen katsotaan palaute sen toiminnasta käytännössä. Koska kompleksinen adaptiivinen systeemi on ennalta-arvaamaton ja jatkuvasti käyn- nissä olevassa muutostilassa, voisi tämän kaltaisella toiminnalla saada hyviä tuloksia. Taylor ja muut (2013, s. 291–292) nostavat esiin kirjallisuuskatsauksessaan hyvin saman- kaltaisen metodin, jota kutsutaan plan-do-study-act (PDSA) metodiksi. Sen käyttöä tut- kittiin terveydenhuollon ympäristössä. PDSA on lähtöisin teollisuudesta, mutta sitä on sovellettu monilla aloilla, esimerkiksi terveydenhuollossa (Kuvio 4). Kuvio 4. Plan-Do-Study-Act metodi (Taylor ja muut, 2013, s. 292). Kuviossa Plan tarkoittaa parannustarpeen huomaamista ja sen suunnittelua. Do tarkoit- taa suunnitelman laittamista käytäntöön ja sen kokeilemista. Study tarkoittaa palautteen vastaanottamista, eli mitä kokeilusta opittiin ja mikä meni mahdollisesti huonosti. Act taas tarkoittaa, että muutetaan aiempaa kokeilua palautteen ja huomioiden perusteella, 47 sekä aloitetaan kokeilu uudelleen parannettuna. Tätä kehää voidaan käyttää useasti, jotta muutoksesta saadaan mahdollisimman hyvä lopputulos. Terveydenhuollossa me- todia on käytetty, mutta sen käyttäminen on usein lopetettu yhden PDSA-kierroksen jäl- keen ja näin siitä ei ole saatu parasta mahdollista hyötyä (Taylor ja muut, 2013, 291–292). 3.4 Ylhäältä alas johdettua ja itseorganisoituvaa muutosjohtamista Tässä alaluvussa syvennytään aikaisemmin esiteltyjen itseorganisoituvan muutoksen ja ylhäältä alas johdetun muutoksen ambidekstriaan ja sen käsitteeseen. Lisäksi esitellään muutosjohtamisen malleista vielä Laurilan (2017) kompassimalli, jonka voidaan katsoa huomioivan sekä itseorganisoituvaa muutosta että ylhäältä alas johtamista. Kuten aiem- min todettiin, voidaan sosiaali- ja terveydenhuoltoa johtaa perinteisillä ylhäältä alas joh- detuilla malleilla tai itseorganisoituvilla johtajuusmalleilla, joissa kaaoksen vähentämi- sen ja epävarmuuden minimoinnin sijaan pyritään lisäämään niitä molempia muutoksen edistämiseksi (Khan ja muut, 2018, s.4–5). Raision ja muiden (2020, s. 403, 405) tutkimuksessa organisaation hierarkian vähentä- minen ja samalla itseohjautuvan organisaation mahdollistaminen oli keskeinen tutki- mustulos. Tutkimuksessa molemmissa nähtiin hyviä puolia ja organisaation kannalta mo- lempien yhtäaikainen toiminta olisi hyödyllistä. Käsitteellisesti tällä tarkoitetaan am- bidekstriaa (ambidextery), jolla tarkoitetaan molempikätisyyttä, eli ihminen pystyy toi- mimaan täysin tai lähes tasavertaisesti molemmilla käsillään. Ambidekstriaa on kuvattu myös organisaatiomaailmassa (organisational ambidextery) organisaation kyvykkyytenä yhtäaikaisesti hyödyntää olemassa olevia vahvuuksiaan ja etsimään samalla uusia mah- dollisuuksia (Diaz-Fernandez ja muut, 2016, s. 64). Tässä tutkimuksessa ei oleteta yl- häältä alas johdetun tai itseorganisoituvan lähestymistavan muutokseen olevan paras (joko tai), vaan sen sijaan ajatellaan mahdollisesti molempien (molemmat yhdessä) tuo- van yhdessä parhaan mahdollisuuden onnistuneeseen muutokseen. 48 Esimerkkinä muutosjohtamisen ambidekstriasta nostetaan Laurilan (2017, s. 37) väitös- kirjassa esitelty jaettu vastuu, joka on ohjaavan ja osallistavan muutosjohtamisen näke- myksen risteytys. Tällä tarkoitetaan muutosta koskevan vastuun jakamista tasavertaisten toimijoiden kesken, eikä näin vastuu olisi sidottu tiettyyn asemaan tai keskitetty vain yh- delle ihmiselle. Jaettuun vastuuseen perustuva muutosjohtaminen perustuu vertikaali- seen kommunikaatioon, joka toisinaan voi olla myös ylös- tai alaspäin suuntautuvaa. Ylin johto ei siis tee päätöksiä kaikissa asioissa, mutta toisaalta se ei luovuta kaikkea valtaa ja vastuuta muutoksesta alemmille tasoille. Ajallisesti jaettu vastuu voi viedä enemmän ai- kaa, kuin ohjaava tai osallistava toteuttamistapa, koska yhteisymmärryksen aikaansaa- minen vaatii kaikkien osapuolien yhteistä näkemystä. Ylhäältä alas johdetut muutosjohtamisen mallit, kuten Kotterin (1996) ja Valpolan (2004) mallit perustuvat kokonaisuuden hallinnan tavoitteeseen. Tätä näkökulmaa ei tule jättää huomiotta, vaikka muutosta tarkasteltaisiin yksittäisen itseorganisoituvan organisaation jäsenen näkökulmasta. Johtamisen osa-alueet vaikuttavat kaikkiin toiminnan alueisiin ja muutoksen johtamiseen kohdistuu vaatimus koko prosessista ja sen hallinnasta. Kun muutosjohtamiseen lisätään toimintaympäristön toiminta, strateginen ajattelu ja ihmi- sen johtaminen, on muutos kohdattava myös uudenlaisilla innovatiivisilla johtamista- voilla (Vakkala, 2012, s. 63–64). Sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiomuutoksissa muutosjohtamisen malleja tulisi ajatella enemmän ohjaavana viitekehyksenä, eikä niin- kään selkeästi seurattavana ohjeena. Tämä johtuu sosiaali- ja terveydenhuollon komp- leksisesta ja adaptiivisesta luonteesta, jossa tapahtumat ovat pääasiassa sattumanvarai- sia ja ennakoimattomia. Sosiaali- ja terveydenhuolto etsiikin jatkuvasti parempia tapoja edistää onnistunutta muutosta aikaisemmin paljon käytetyn ylhäältä alas ja vahvasti kontrolloidun muutoksen tilalle. Harrisonin ja muiden (2021) tutkimuksessa ehdotetaan- kin, että muutosjohtamisen malleja tarvitaan, mutta niihin tulisi suhtautua riittävällä joustavuudella, jotta organisaation jäsenten itseohjautuvuutta voidaan käyttää hyväksi (Harrison ja muut, 2021, s. 104). Tässä tutkimuksessa tähän pyritään vastaamaan yl- häältä alas johdetun ja itseorganisoituvan muutoksen ambidekstrialla. 49 Muutosta edistettäisiin terveydenhuollossa organisaation jäsenten välisellä dialogilla, jossa huomioidaan jäsenten monipuolisuus. Kuten aikaisemmin (luku 3.1) todettiin, on terveydenhuollon todellisuus edelleen hyvin perinteisten johtamismallien johtama. Itse- organisoituvan muutoksen ja ylhäältä alas johdetun muutoksen johtamismallien välillä on tiettyjä jännitteitä, mutta näin ei välttämättä tarvitsisi olla (Khan ja muut, 2018). He vielä toteavat, että tietynlaiset tilanteet vaativat erilaista johtajuutta. Lisäksi Booth ja muut (2013, s.11) huomauttavat, että sosiaali- ja terveydenhuollon johtajat ovat samaan aikaan muutoksessa johtajia sekä seuraajia. Tällä tarkoitetaan sitä, että johtajat pystyvät vaikuttamaan muutoksessa toisiin tapahtumiin, kun toiset tapahtumat ovat johtajien kontrollin ulkopuolella (emergenttiys). Esihenkilön rooli muutoksessa on merkittävä, muutoksen lähestymistavasta riippumatta. Esihenkilön keskeisimpinä tehtävinä muutoksessa on alaisten ohjaaminen, tukeminen ja kannustaminen, työntekijöiden oppimisen helpottaminen, rakentavien ihmissuhteiden rakentaminen ja vastuun jakaminen. Alaisten näkökulmasta esihenkilötyön onnistumista voidaan mitata lähiesihenkilön oikeudenmukaisuutta ja johtamiskyvykkyyttä tarkastele- malla. Lisäksi alaisten kokemukset johtamisesta ja tyytyväisyydestä johtamiseen ovat merkitseviä. Nämä tekijät vaikuttavat alaisten luottamukseen lähiesihenkilöä ja organi- saatiota kohtaan. Nämä ovat kuitenkin eri asioita. Unelmatilanteessa työntekijä luottaa sekä esihenkilöön että organisaatioon. Pahimmassa tapauksessa työntekijä ei luota kum- paankaan, mikä pahimmillaan vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen organisaatioon ja vaihtuvuus henkilöstössä kasvaa. Alaiset odottavat luotettavalta esihenkilöltä suunnan näyttämistä, jämäkkää johtamista, kuuntelua, oikeudenmukaisuutta, keskustelevaa vuo- rovaikuttamista, neuvojen antamista ja läsnäoloa. Hyvä yhteistyö johdon ja alaisten vä- lillä vaatii johdon ja esihenkilöiden organisaation perustyön riittävää tuntemista (Purmo- nen & Makkonen, 2011, s. 20–22). Muutosjohtamisen uudemmista malleista Laurilan (2017, s. 4) kompassimallin voidaan katsoa huomioivan sekä itseorganisoituvan muutoksen että ylhäältä alas johtamisen. Laurilan (2017) kompassimallissa eriteltiin neljä laadullisesti erilaista muutosjohtamisen 50 käsitystä, jotka olivat ohjaava muutosjohtajuus, osallistava muutosjohtajuus, innostava muutosjohtajuus ja emansipoiva muutosjohtajuus. Ohjaavassa muutosjohtajuudessa painotetaan toimintakeskeisyyttä ja esihenkilöiden suunnalta organisaation jäsenelle tu- levaa vertikaalista viestintää. Siinä missä alainen toivoo olevansa viestinnässä viestin vas- taanottajana, odotetaan esihenkilöltä viestinnässä aktiivista roolia, jossa näkyy organi- saation jäsenten halu tulla johdetuksi muutoksesta johtuvan epävarmuuden ja kaaoksen keskellä. Syväjärven ja muiden (2007) tutkimukset kuntaorganisaatiossa osoittivat, että organisaation jäsenet ovat muutosturbulenssin alla. Se näyttäytyy tunteiden sekä koke- musten ristipaineena muutoksessa. Organisaation jäsenet odottavat johtamistoimin- nalta ihmisten kohtaamista ja sellaista johtamista, että esimiesten ja alaisten tilanteet kohtaisivat paremmin, mikä käytännössä tarkoittaa organisaatioarjen jakamista muutos- tilanteessa. Käytännössä tällä varmistetaan organisaation arjen jakaminen muutoksessa ja osallistamisen kasvattaminen muutoksessa. Muutosjohtamisessa on pidettävä erillään organisaation ja ihmisten muutos. Näistä ihmisten muutoksen onnistuminen vaatii emo- tionaalisuutta, intuitiivisuutta ja muiden inhimillisten kokemisen tapojen ymmärtämistä. Inhimilliset kokemukset eivät aina ole ihmiselle itsellekään selkeitä, vaan niiden sanoit- taminen voi olla hankalaa. Nämä sanoittamattomiksi jäävät kokemukset ovat hyvin ko- konaisvaltaisia ja ne vaikuttavat ihmisen arkiseen toimintaan sekä jopa määräävät niitä. (Syväjärvi ja muut, 2007, s. 11). Osallistavalla muutosjohtamisella korostetaan toimintakeskeisyyttä sekä avointa viestin- tää ja vuorovaikutusta organisaation jäsenten välillä. Näkemykseen liitetään vahvasti or- ganisaation jäsenten vallan, vapauksien, vastuun ja vaikutusmahdollisuuksien lisäämistä. Myös organisaation jäsenten mukaan ottaminen suunnitteluun ja toteuttamiseen näh- tiin tärkeänä. Osallistavalla muutosjohtamisella voidaan lisätä organisaation jäsenten motivaatiota, työn mielekkyyttä ja arvostetuksi tulemisen kokemusta sekä vähentää muutosvastarintaa. Esihenkilön roolin tulee olla mielipiteet ja näkemykset huomioiva, sekä muutokseen liittyen keskusteleva ja neuvotteleva (Laurila, 2017, 199–200; kts. myös Lindell, 2011). Myös Roth ja muiden (2018, s. 327) mukaan viestintä ja osallistaminen 51 toimivat muutokseen sitouttavana tekijänä ja vastaavasti näiden puuttuminen näkyi si- toutumista selkeästi heikentävänä näkökulmana. Innostavassa muutosjohtajuudessa painotetaan tunnekeskeisyyttä ja esihenkilön suun- nalta organisaation jäsenille kohdistettua vertikaalista viestintää. Innostavassa muutos- johtamisessa odotetaan esihenkilöltä innostunutta asennetta muutokseen sekä alaisten innostamista muutokseen. Esihenkilöltä odotetaan myös alaisten auttamista muutoksen positiivisten puolien näkemiseen, sekä apua muutoksen aiheuttamien negatiivisten tun- teiden muuttamiseen positiiviseen suuntaan. Emansipoivalla muutosjohtamisella vaiku- tetaan organisaation jäsenten tunnekeskeisyyteen. Organisaatiomuutoksen aiheuttamia negatiivisia tuntemuksia pyritään purkamaan ja käsittelemään henkilöiden tunneperäis- ten tarpeiden kautta. Esihenkilöllä on erityisesti rooli tunteiden oikeuttamisessa, ahdis- tuneisuuden purkamisessa ja turvallisuuden tunteen luomisessa (Laurila, 2017, 200– 201). Myös Syväjärvi ja muut (2007, s. 8–10) muistuttavat, että organisaation jäsenten emoo- tiot, intuitio ja muut kielelliset jäsentymättömät kokemukset kuuluvat muutokseen. Tästä syystä Syväjärvi ja muut (2007) nostavat yksilön muutosdynamiikan ymmärtämisen olennaiseksi osaksi muutosjohtamista. Organisaation jäsenten subjektiiviset kokemukset ja elämäntilanne ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään. Tässä tilanteessa lä- hiesihenkilön rooli voi helpottaa muiden jäsenten muutoskokemuksia osallistumalla nii- hin. Muutosjohtaminen on ihmissuhdetyötä ja keskiössä on vuorovaikutus organisaation jäsenten välillä. Vuorovaikutuksen kautta voidaan saada aito organisaation jäsenten nä- kökulma muutokseen. Luvussa vedettiin yhteen ylhäältä alas suuntautuvan ja itseorganisoituvan muutoksen ambidekstriaa, jolla tässä tutkimuksessa nähdään olevan hyötyjä sosiaali- ja terveyden- huollon organisaatiomuutoksissa. Avoimella organisaation jäsenten välisellä dialogilla ja itseorganisoitumiseen rohkaisemalla voidaan saada aikaan ideoita, joita ei ylhäältä alas 52 johtamalla saada. Toisaalta taas näiden ideoiden käytäntöön saaminen saattaa vaatia yl- häältä alas johdettuja malleja. Braithwaite ja muut (2017) ehdottavatkin, että ylhäältä alas johtamista tulisi vähentää ja hyväksyä kompleksisen ympäristön luonnollinen itse- ohjautuvuus. Näin voitaisiin hyödyntää eturivissä työskentelevien organisaation jäsen- ten itseohjautuvuutta ja itseorganisoitumista eikä vain luottaa sääntöjen ja määräyksien ohjaavan toimintaa haluttuun suuntaan. Johtajien tulisi enemmän kohdata etulinjassa työskenteleviä ja selvittää mitkä asiat heidän näkökulmastaan voisivat toimia. 3.5 Synteesi Synteesillä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa yhteenvetoa yhdestä tai useammasta teori- asta ja metodologiasta, joita aiotaan käyttää tutkimuskysymykseen vastaamiseksi (Huk- kinen, 2010). Tässä tutkimuksessa käsitellään ylhäältä alas johdettuja ja itseorganisoitu- via muutosjohtamisen malleja ambidekstrian tavoin. Malleja yhdistelemällä voidaan saada muutoksen lopputuloksen kannalta suotuisia vaikutuksia. Muutosjohtamisen mal- leista myös löytyy suuri määrä yhtäläisyyksiä, vaikka niiden johtamistavat olisivatkin ris- tiriidassa keskenään. Kuten Vartiainen ja muut (2013) toteavat, kompleksisuustieteillä ei ole tarkoitus kumota ylhäältä alas johdettuja muutosjohtamisen malleja, vaan lisätä nii- hin tietoa niiden toimintaympäristöstä. Lisäksi on todettu, että terveydenhuollon johta- minen onnistuu sekä ylhäältä alas johdetuilla malleilla tai itseorganisoituvilla malleilla (Khan ja muut, 2018). Tutkielman teoriaosuudesta nostan esiin seitsemän osa-aluetta, jotka kirjallisuuden pe- rusteella näyttäytyvät merkityksellisinä ylhäältä alas muutosjohtamisen ja itseorganisoi- tuvan muutoksen ambidekstriassa ja näin vaikuttavat organisaatiomuutoksen onnistu- miseen. Nämä osa-alueet esitellään tässä alaluvussa ja niitä käytetään kyselytutkimuk- sen runkona. Osa-alueet ovat muutostarpeen määrittely, viestintä, osallistaminen, muu- toskyky ja subjektiivisuus, itseohjautuvuus ja emergenssi, esihenkilöiden toiminta, on- nistumiset/vakiinnuttaminen/juurruttaminen. Taulukossa 3 on esitelty lyhyesti osa-alu- eiden määritelmä sekä onko osa-alue johdateltu ylhäältä alas johtamisen teoriaosuu- desta vai itseorganisoituvan muutoksen teoriaosuudesta. 53 Taulukko 3. Muutosjohtamisen osa-alueet yhdistettynä teorioihin. Osa-alue Muutosjohtami- sen teoria Määritelmä Muutostarpeen määrittely Molemmat Selkeästi suunnitelmallisempaa ylhäältä alas johdetuissa malleissa, mutta myös itseorganisoituva muutos tunnistaa muutostarpeen. Viestintä Molemmat Viestinnän merkitys korostuu molemmissa teorioissa. Tar- koitetaan ajantasaista ja luotettavaa tietoa. Osallistaminen Molemmat. Erityi- sesti itseorgani- soituva muutos vaatii osallista- mista. Itseorganisoituvan muutoksen onnistuminen vaatii henki- löstön laajaa osallistumista ja keskustelua. Ylhäältä alas johdettu muutos huomioi myös henkilöstön osallistami- sen, mutta pitää päätäntävallan ylimmällä johdolla. Muutoskyky ja subjektiivisuus Molemmat Yksilön muutoskyky huomioidaan molemmissa teorioissa, mutta subjektiivisuus kuuluu olennaisena osana itseor- ganisoituvaan muutokseen, jossa yksilö tai yksikkö voi ko- kea muutoksen hyvin eri tavoin. Itseohjautuvuus ja emergenssi Itseorganisoituva muutos Muutos lähtee yksilöistä ja yksiköistä. Muutostilanteissa syntyy emergentisti mahdollisuuksia, joissa muutos voi- daan edistää. Esihenkilöiden toiminta Molemmat Esihenkilöiltä odotetaan molemmissa teorioissa aktiivista otetta. Onnistumiset, vakiinnuttaminen, juurruttaminen Ylhäältä alas joh- dettu muutos Itseorganisoituva muutos ei juurikaan tunnista selkeää päätöstä muutoksessa. Ylhäältä alas johdetun muutoksen päätös voi viedä paljon aikaa, jopa vuosia. Kuitenkin muu- tosten valmistuessa, niistä pitäisi tiedottaa, jotta henkilös- tön motivaatio muutoksia kohtaan säilyy. Muutostarpeen määrittely Jotta muutos voidaan laittaa alulle, on organisaation työntekijöiden uskottava muutok- seen. Jos organisaatiossa tyydytään vallitsevaan tilanteeseen voi muutos hyvin nopeasti aloittamisen jälkeen pysähtyä. Esimerkiksi Kotter (1996) ja Valpola (2004) nostavat muu- tostarpeen määrittelyn tärkeimmäksi tekijäksi muutoksessa. Oleellisinta on muutoksen tarpeen ja perusteiden tarpeellisuuden ymmärtäminen. Myös työntekijöiden osallista- minen hyvin varhaisessa vaiheessa vaikuttaa työntekijöiden innostumiseen ja sitoutumi- seen. 54 Muutosstrategian tulisi olla riittävän yksinkertainen, puhutteleva ja houkutteleva, jotta henkilöstö hyväksyy sen. Hyvän strategian ominaisuuksia ovat hahmotettavuus, toivot- tavuus, toteuttamiskelpoisuus, selkeys, joustavuus ja lisäksi se on helposti viestittävissä (Kotter, 1996). Valpola (2004) jatkaa yhteisen näkemyksen löytymisen tärkeydestä, jotta kaikki organisaation jäsenet tietävät mihin suuntaan organisaatiota halutaan muuttaa ja toisaalta hyväksyvät muutoksen perustelut. Itseorganisoituvan muutoksen näkökul- masta muutostarpeen määrittely lähtee organisaation jäsenistä. Itseorganisoituvan muutoksen näkökulmasta muutostarpeen määrittely alkaa siitä, että joku organisaation jäsenistä huomaa ongelman tai kehityskohteen, johon pitäisi puuttua. Tämä ei itsessään tietenkään tarkoita, että muutos olisi pakollinen ja muutkin organisaa- tion jäsenet olisivat samaa mieltä. Ongelmaa ratkottaessa olisikin saatava riittävä per- spektiivi eri organisaation jäseniltä, jotta ongelmaa voidaan aloittaa käsittelemään. Tie- toa voitaisiin saada esimerkiksi fokusryhmissä tai työryhmissä, joissa voidaan muodostaa yhteisymmärrys tilanteesta ja muutostarpeesta (Augustsson ja muut, 2019). Viestintä Viestinnän merkitys korostuu sekä ylhäältä alas johdetussa muutoksessa että itseorgani- soituvassa muutoksessa. Viestintää muutoksesta tulee tapahtua kaikilla organisaation tasoilla ja riittävän usein. Strategian ja vision luomisen jälkeen tulee näiden kahden ta- voitteet saattaa tietoon kaikille organisaation jäsenille. Isojen organisaatioiden kohdalla tämä ei ole helppoa, vaan sen eteen tehdään paljon työtä ja toisaalta se vaatii myös re- sursseja. Hyvin tiedostettu visio on riittävän yksinkertainen ja sisältää esimerkkejä vision tarkoituksen ymmärtämisen helpottamiseksi (Kotter, 1996). Vakkala (2012) muistuttaa- kin, että organisaatiossa lähtee helposti liikkeelle muutokseen liittyviä huhuja ja juoruja, minkä takia muutoksesta on saatavilla virallista annettua informaatiota sekä epävirallisia näkemyksiä ja suuntia. Näiden kumoaminen ei voi olla pääosassa, vaan organisaation on pyrittävä avoimeen vuorovaikutukseen muutoksesta. Informaatio on aina osittain puut- 55 teellista eikä luotettavia faktoja ole välttämättä saatavilla, joten prosessi ei ole luonteel- taan rationaalinen (Vakkala, 2012, s. 64). Valkealahden ja muiden (2019) tutkimuksessa selvitettiin Kotterin ja Valpolan muutosmalleja 18:ssa organisaatiomuutoksessa. Onnis- tuneiksi nähdyistä organisaatiomuutoksista tärkeäksi osa-alueeksi nousi riittävä, oikea- aikainen ja organisaation jäsenten erilaisuuden huomioiva viestintä ja tiedottaminen. Hyvä esimiestyö nousi toiseksi tärkeäksi osa-alueeksi. Laurilan (2017) väitöskirjassa painotetaan vertikaalista viestintää esihenkilöltä organi- saation jäsenille. Organisaation jäsenet toivovat lähiesihenkilöltä aktiivista roolia viestin- nässä, minkä lisäksi viestinnältä toivotaan avoimuutta. Roth ja muut (2018) muistuttavat, että oikeanlainen viestintä sitouttaa muutokseen ja toisaalta sen puuttuminen heikentää sitä. Muutoksissa on usein osatavoitteita eli vaiheita, joita saadaan valmiiksi muutostyön ai- kana. Yksikössä on esimerkiksi otettu käyttöön jo uudenlainen toimintatapa, ja siitä on saatu positiivisia tuloksia. Näistä onnistumisista viestimällä saadaan myös hitaammin eteneviin muutoksiin muutosvoimaa. Muutoksen kannalta ensimmäisistä toimenpiteistä viestittäminen taas viestii organisaation jäsenille, että muutos on alkanut eikä se ole jää- nyt pelkäksi suunnitelmaksi (Kotter, 1996; Valpola, 2004). Osallistaminen Organisaatioiden muutoksissa ylhäältä alas johdettu muutosjohtaminen on aiheuttanut tyytymättömyyttä osallistamisen puutteen vuoksi (Lindell, 2011). Tässä tutkimuksessa esitellyissä malleissa Kotter (1996) kyllä viittaa asiaan henkilöstön valtuuttamisessa vi- sion mukaiseen toimintaan. Valpola (2004) taas nostaa neljään tärkeimpään periaattee- seensa aktiivisen osallistumisen, jota toivotaan jo muutoksen varhaisessa vaiheessa. Li- säksi hän jatkaa, että työntekijöiden osallistamisella vahvistetaan henkilöstön muutosky- kyä. Kotter (1996) lisäksi muistuttaa, että henkilöstön tuomista epäkohdista on pystyt- tävä keskustelemaan. 56 Itseorganisoituva muutosjohtaminen edellyttää laajaa organisaation työntekijöiden osallistumista ja keskustelua. Jotta organisaation jäsenet kokevat muutoksen onnistu- neen, on jäseniä osallistettava muutokseen (Syväjärvi ja muut, 2007). Laurila (2007) ko- rostaa osallistavan muutosjohtamisen toimintakeskeisyyttä, avointa viestintää sekä vuo- rovaikutusta organisaation jäsenten välillä. Osallistava muutosjohtaminen välittyy orga- nisaation jäsenten muutoshaluun, lisätään motivaatiota ja työhyvinvointia sekä vähen- netään muutosvastarintaa (kts. myös Ozkalay & Karaca, 2021). Kivimäki ja muut (2006) käyttivät tutkimuksessaan avointa dialogia, jolla pyrittiin saa- maan sote-palveluiden eri professioita, kuten lääkäreitä, hoitajia, laitoshuoltajia, tukipal- veluiden henkilöstöä keskenään vuorovaikutukseen. Tällä menetelmällä saatiin konk- reettisia kehittämisideoita sekä parannettiin ryhmädynamiikkaa ja työilmapiiriä. Muutoskyky ja subjektiivisuus Yksittäisen organisaation jäsenen muutoskyvyn ylläpito huomioidaan sekä ylhäältä alas johdetussa että itseorganisoituvassa muutoksessa. Organisaation jäsenille muutos on raskas ja vaatii aina sopeutumista uusiin toimintamalleihin (Kantola ja muut, 2021, 23). Muutoskyvystä tuleekin huolehtia, jotta muutoksista ja uusista tilanteista pystytään sel- viämään. Jatkuvassa kehityksessä olevien organisaatioiden työntekijät ovat usein val- miimpia muutoksiin. Muutoskykyyn vaikuttaa esimerkiksi osallistaminen ja ensimmäi- sistä onnistumisista tiedottaminen. Myös muutoskyvyn ylläpitoon on varattava riittävästi aikaa ja resursseja (Valpola, 2004). Lindellin (2011, s.69) mukaan riittävällä organisaation vuorovaikuttamisella voidaan organisaation jäsenet saada näkökantojaan esitteleviksi, niitä puolustaviksi ja vuorovaikutukseen kykeneviksi. Jäsenet haluavat silloin aidosti vai- kuttaa muutokseen niin positiivisissa, kuin negatiivisissakin kysymyksissä. 57 Syväjärvi ja muut (2007) nostavat muutosdynamiikan yksilöllisen ymmärtämisen, sietä- misen ja hallitsemisen merkitykselliseksi muutoksessa. Muutosjohtamisessa pitää huo- mioida organisaation muutoksen lisäksi ihmisen muutos, mikä vaatii emotionaalisuutta, intuitiivisuutta ja muiden inhimillisten kokemisen tapojen ymmärtämistä. Laurila (2017) huomauttaa, että organisaation jäsenten motivaatio, työn mielekkyys ja arvostetuksi tu- lemisen kokemukset vaikuttavat esimerkiksi muutosvastarintaan. Kotterin (1996) mu- kaan muutosvastarinnan omaavat organisaation jäsenet eivät välttämättä jatkuvasti ole äänessä muutosta vastaan, mutta kuitenkin sopivien vastoinkäymisten hetkellä palaavat vastustamaan muutosta. Muutoksen onnistuminen on subjektiivista, jolla tarkoitetaan, että muutos voidaan ko- kea yksilön tai yksikön kohdalla onnistuneeksi, mutta taas toinen yksilö tai yksikkö voi kokea muutoksen täysin epäonnistuneeksi. Subjektiivisuuden osa-alue kuuluu olennai- sena osana itseorganisoituvaan muutokseen. Organisaation jäsenet toivovat usein myös erilaista johtamista muutoksessa. Toinen yksilö kaipaa ylhäältä alas johdettua muutosta ja toinen taas haluaisi päästä itse vaikuttamaan enemmän muutokseen (Kiekens ja muut, 2022). Syväjärvi ja muut (2007) jatkavat, että subjektiiviset kokemukset ja elämäntilanne ovat jatkuvassa vuorovaikutuksessa keskenään ja näin vaikuttavat sekä muutoskykyyn että muutoksen subjektiivisuuteen. Lunkkan ja muiden (2007) mukaan nämä tekijät vai- kuttavat myös yksilön sitoutumiseen muutokseen. Itseohjautuvuus ja emergenssi Itseorganisoituva muutos huomioi organisaation jäsenten itseohjautuvuuden ja toisaalta muutoksen emergenssin. Koska terveydenhuolto on kompleksinen se tarkoittaa, että monet tapahtumat ovat epälineaarisia ja emergenttejä (Xiao ja muut, 2018). Tällä tarkoi- tetaan esimerkiksi sitä, että yksittäinen toiminnan muutos voi toisessa yksikössä onnis- tua ja toisaalta toisaalla epäonnistua. Muutostilanteet myös synnyttävät emergentisti erilaisia tilanteita ja mahdollisuuksia, joissa voidaan edistää itseohjautuvasti muutosta eteenpäin (Syväjärvi ja muut, 2007). 58 Eturivissä työskentelevät organisaation jäsenet voisivat itseohjautua ja itseorganisoitua enemmän, sen sijaan, että luotetaan määräyksien ja sääntöjen ohjaavan toimintaa ha- luttuun suuntaan (Braithwaite ja muut, 2017). Esimerkiksi Khan ja muut (2018) ehdotta- vat ns. act-then-look mallia, jolla tarkoitetaan, että yksikön sisällä voitaisiin tehdä jokin muutos ja palautteen perusteella sitä voidaan muuttaa tarvittaessa. Näin kannustettai- siin organisaation jäseniä kehittämään omaa toimintaansa ja terveydenhuollon emer- gentin luonteen takia voitaisiin saada hyviäkin tuloksia. Hyvin samankaltainen malli on Taylorin ja muiden (2013) mukaan PDSA-metodi (kts. luku 3.2), jossa suunnitelman teke- misen jälkeen voidaan uudistusta kokeilla yksikössä. Tämän jälkeen kerätään kokeilusta palaute, jotta voidaan kehittää kokeilua sen perusteella. Kehittämisen jälkeen uudistus laitetaan uudelleen käyttöön. Tätä kehää voidaan käyttää uudelleen, jotta muutoksesta saadaan mahdollisimman onnistunut (Taylor ja muut, 2013, s. 291–292). Esihenkilöiden toiminta Lähestytään muutosta sitten ylhäältä alas johdettujen muutosjohtamisen mallien, itse- organisoituvan muutoksen tai tässä tutkimuksessa käytettävän ambidekstrian kautta, niin esihenkilön rooli muutoksessa on merkittävä. Esihenkilön keskeisimpinä tehtävinä muutoksessa on työntekijöiden ohjaaminen, tukeminen ja kannustaminen, työntekijöi- den oppimisen helpottaminen, rakentavien vuorovaikutussuhteiden rakentaminen toi- siin organisaation jäseniin ja vastuun jakaminen. Alaisten näkökulmasta esihenkilötyön onnistumista voidaan mitata lähiesihenkilön oikeudenmukaisuutta ja johtamiskyvyk- kyyttä tarkastelemalla. Nämä tekijät vaikuttavat alaisten luottamukseen lähiesihenkilöä ja organisaatiota kohtaan, mitkä ovat kuitenkin eri asioita. Unelmatilanteessa työntekijä luottaa sekä esihenkilöön että organisaatioon. Pahimmassa tapauksessa työntekijä ei luota kumpaankaan, mikä pahimmillaan vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen organi- saatioon ja vaihtuvuus henkilöstössä kasvaa. Alaiset odottavat luotettavalta esihenkilöltä suunnan näyttämistä, jämäkkää johtamista, kuuntelua, oikeudenmukaisuutta, keskuste- levaa vuorovaikuttamista, neuvojen antamista ja läsnäoloa. Hyvä yhteistyö johdon ja 59 alaisten välillä vaatii johdon ja esihenkilöiden organisaation perustyön riittävää tunte- mista (Purmonen & Makkonen, 2011, s. 20–22). Valkealahden ja muiden (2019) tutki- muksessa selvitettiin onnistuneita organisaatiomuutoksia, joista kaikissa hyvä esimiestyö nostettiin tärkeäksi osa-alueeksi. Laurilan (2017) mukaan muutosjohtajuus on esihenkilöltä toimintaa, joka ohjaa alaisten toiminnan ja tunteet kohti työryhmän yhteisesti sovittuja muutostavoitteita. Esihenki- löltä odotetaan myös viestinnässä aktiivista roolia. Viestinnän odotetaan olevan ajan- kohtaista ja avointa. Esihenkilön tulee lisäksi olla muutokseen liittyen keskusteleva ja neuvotteleva. Esihenkilöltä itseltään odotetaan innostunutta asennetta muutokseen, alaisten innostamista muutokseen, sekä muutoksen positiivisten puolien näyttämistä. Organisaatiomuutoksen aiheuttamia negatiivisia tunteita pyritään purkamaan ja käsitte- lemään yksilöllisesti sekä ryhmänä. Esihenkilöllä on erityinen rooli tunteiden oikeuttami- sessa, ahdistuneisuuden purkamisessa ja turvallisuuden tunteen luomisessa. Syväjärven ja muiden (2007) mukaan organisaation jäsenet odottavat esihenkilöltä ihmisten kohtaa- mista ja avointa vuorovaikutusta. Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen Ylhäältä alas johdetun muutoksen keskeisessä osassa on muutosten vakiinnuttaminen ja juurruttaminen sekä onnistumisista tiedottaminen. Kun muutoksessa saavutetaan tietty välietappi tai lyhyen aikavälin onnistuminen, on niistä Harrisonin ja muiden (2021) mu- kaan erityisen tärkeä tiedottaa. Tässä on Kotterin (1996) mukaan kyse organisaation työntekijöiden motivoinnista muutokseen. Muutosta vastustavat työntekijät huomaavat, että mahdollisesti muutos voi sittenkin onnistua. Myös muutoksen keskiössä toimivat organisaation jäsenet saavat onnistumisen tunteen. Laurila (2017) jatkaa, että onnistu- neista muutoksista olisi tärkeää antaa tunnustusta hyvin tehdystä työstä. Ozkalayn ja Ka- racan (2021) tutkimuksessa nousi esille, että organisaation jäsenet, jotka toimivat selke- 60 ästi muutosta edistävillä tavoilla, eivät kuitenkaan saaneet huomiointia tai palkintoja toi- minnastaan. Tutkimuksessa nostettiin esille, että johtajien tulisi ottaa käyttöön motivoi- via työkaluja, jotta työntekijöiden motivaatiota muutokseen voidaan parantaa. Muutoksen juurruttaminen voi viedä pitkään, se voi kestää jopa vuosia. Jo muutoksen alkuvaiheessa olisi tärkeää suunnitella, miten uudistunut toiminta saadaan osaksi perus- työtä ja normaalia toimintaa (Valpola, 2004). Kotter (1996) toteaa, että hitauden lisäksi vaihe on myös hyvin epävarma. Jotkut organisaation jäsenistä ei välttämättä koskaan hy- väksy muutosta. Lisäksi Braithwaite (2018) on todennut, että muutoksen keskiössä ole- villa henkilöillä voi usein olla epärealistinen kuva siitä, miten muutos on todellisuudessa otettu käyttöön. Siinä missä ylhäältä alas johdetuissa muutoksissa vakiinnuttaminen ja juurruttaminen on keskiössä, itseorganisoituva muutos ei oikeastaan tunnista muutok- sen päätöstä. 61 4 Tutkimuksen toteutus Tässä pääluvussa käsitellään tässä pro gradu -tutkielmassa käytetty menetelmäsuuntaus, aineistonkeruumenetelmä, tutkimusaineisto ja kohdeorganisaatio. Tutkimusta lähestyt- tiin tapaustutkimuksen kautta, millä tarkoitetaan rajattua kokonaisuutta, esimerkiksi yhtä tapahtumaa (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka, 2006). Tässä tutkimuksessa on kyse organisaatio X:n muutosjohtamisesta uuden sairaalan toimintojen suunnittelussa. Tutkimuksessa on tarkoitus selvittää, millainen on muutosjohtamisen ylhäältä johdettu- jen ja itseorganisoituvien mallien ambidekstria sekä selvittää miten se toteutuu kohde- organisaatiossa. Tutkimusmenetelmäsuuntaukseksi valikoitui mixed methods research - menetelmä. Mixed methods researchilla ei ole vakiintunutta käännöstä, joten päädytään käyttämään alkuperäistä käsitettä (Sormunen ja muut, 2013, s. 314). Sillä viitataan kvan- titatiivisten ja kvalitatiivisten menetelmien yhdistämiseen tietynlaisilla ennakkoon pe- rustelluilla tavoilla (Henriksson, 2016). Dahl (2023) lisää, että menetelmässä voidaan myös painottaa toista menetelmää enemmän, jolloin toinen menetelmä on dominantti ja toinen menetelmä täydentävä. Tässä tutkimuksessa painotetaan kvantitatiivista tutki- musmenetelmäsuuntausta, mutta kyselyn avoimilla vastauksilla täydennetään aineistoa ja se käsitellään kvalitatiivisin menetelmin. Kvantitatiivisella osuudella tässä tutkimuksessa tavoitellaan kohdeorganisaatiossa ilme- neviä ilmiöitä ja niiden yleisyyttä muutosjohtamisessa (Saaranen-Kauppinen & Puus- niekka, 2006). Tutkimuksen laadullinen osuus on kyselytutkimuksen avoimien kysymys- ten vastaukset, jotka käsiteltiin laadullisen sisällönanalyysin avulla (Vuori, 2023). Mene- telmien yhdistämisellä tarkoitetaan triangulaatiota, jolla pyritään tutkimuksen validitee- tin eli luotettavuuden lisäämiseen (Henriksson, 2016). Tutkielman empiirinen osuuden aineisto kerättiin tammi-helmikuussa 2023. Empiiristä osuutta lähestyttiin välineellisen tapaustutkimuksen tavoin. Välineellistä tapaustutkimusta käytetään silloin, kun tapauk- sella on välineellinen merkitys. Tapaus on kiinnostava yleisten teemojen tai teoreettisen kehyksen vuoksi, mutta ei itsessään. Välineellisellä tapaustutkimuksella yritetään siis ym- märtää jotakin muuta kuin kyseessä olevaa tapausta. Kun kyseessä on välineellinen ta- 62 paustutkimus, kyse on enemmänkin teoreettisten ideoiden ja käsitteiden havainnollista- mista, testaamisesta tai kehittämisestä tapauksen avulla (Eriksson & Koistinen, 2005, s. 9–10). Tutkielman empiirinen aineisto kerättiin kyselytutkimuksella ja se analysoitiin mixed methods researchina, jossa yhdistellään määrällisiä ja laadullisia tutkimusmenetelmiä. Tämän tutkimuksen kyselylomakkeen teemat nousivat teoriaosuudesta esille (kts. luku 3.5) ja ne olivat 1) muutostarpeen määrittely, 2) viestintä, 3) osallistaminen, 4) muutos- kyky ja subjektiivisuus, 5) itseohjautuvuus ja emergenssi, 6) esihenkilöiden toiminta, 7) onnistumiset ja vakiinnuttaminen. Kyselylomakkeet osoitettiin organisaation X hoitohen- kilöstölle. Kyselylomake lähetettiin 320 henkilölle, vastaajia oli yhteensä 91, joista esi- henkilöitä oli 9 ja hoitohenkilöstöä 82. 4.1 Tutkimusmenetelmän valinta Triangulaatio on usein monimenetelmällisessä tutkimuksessa nähtävä käsite, jolla tarkoi- tetaan useiden menetelmien yhdistämistä. Monimenetelmällisyyden nähdään Henriks- sonin (2016) mukaan olevan yleisempi käsite, kun taas mixed methods research viittaa kvantitatiivisten ja kvalitatiivisten menetelmien yhdistämiseen tietynlaisilla ennakkoon perustelluilla tavoilla. Näiden menetelmien yhdistämisellä pyritään lisäämään tutkimuk- sen validiteettia eli luotettavuutta (Henriksson, 2016). Tässä tutkimuksessa pääpaino on kvantitatiivisellä menetelmällä, mutta kvalitatiivisella menetelmällä pyritään saamaan vastauksia ja tietoa, jota ei muuten tutkimuksessa saataisi selville (Vehkalahti, 2019, s. 25). Käsitteellisesti voidaan puhua mixed methods research -menetelmästä. Tutkimusmenetelmäsuuntaukset jaetaan määrällisiin ja laadullisiin. Oikean menetel- mäsuuntauksen valintaan vaikuttavat tutkimuskysymykset, tutkimusongelma ja tiedon- intressi. Lisäksi menetelmän on vastattava luotettavasti ja kattavasti tutkimusongelmaan (Vilkka, 2021, s. 66). Tämän tutkielman empiirisen osuuden menetelminä käytetään sekä määrällistä että laadullista tutkimusta. Määrällinen eli kvantitatiivinen tutkimus on me- 63 netelmä, jolla annetaan yleinen kuva muuttujien välisistä suhteista ja eroista. Määrälli- sellä tutkimuksella vastataan kysymyksiin, kuinka paljon, miten usein ja kuinka moni. Muuttujalla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa henkilöä, joka työskentelee kohdeorgani- saatiossa. Erilaisia määrällisen tutkimuksen mittareita ovat kysely-, haastattelu-, ja ha- vainnointilomake. Tässä tutkimuksessa käytetään kyselylomaketta. Määrällisessä tutki- muksessa tutkimustieto saadaan numeraalisena ja se esitetään numeroina, esimerkiksi tunnuslukuina. Tutkimuksen tuloksissa tulkitaan ja selitetään olennainen numeraalinen tieto sanallisesti, sekä kuvataan miten asiat liittyvät tai eroavat toisistaan (Vilkka, 2007, s. 13–14). Tutkimustuloksista saadaan kartoitettua asioiden nykyinen tilanne, mutta tu- lokset eivät pysty riittävästi selvittämään asioiden syitä (Heikkilä, 2014a). Määrällinen tutkimus perustuu mittaamiseen, jonka tuloksena syntyy havaintoaineisto, jonka lukuarvot analysoidaan tilastollisin analyysimenetelmin. Tilastotieteessä pyritään tiivistämään ja selittämään numeroaineisto käyttämällä tilastollisia tunnuslukuja. Kyse- lystä saatu aineisto itsessään sisältää liian paljon lukuja, jotta niiden perusteella voitaisiin tehdä päätelmiä. Aineisto käsitellään Webropol insight-ohjelmiston avulla, jotta tulok- sista pystytään tekemään tilastollisia päätelmiä. Tuloksien luotettavuuteen vaikuttaa myös tutkimusaineiston koko, jonka on oltava riittävän suuri (Vilpas, 2016, s.1). Määrällisen tutkimuksen aineistosta voidaan tehdä kokonaistutkimus tai otantatutkimus. Tämän valinta kannattaa tehdä, kun tiedetään vastaajien määrä sekä vastausprosentti. Jos perusjoukko on pieni, kannattaa valita kokonaistutkimus, jolloin vältetään otantavir- heitä (Heikkilä, 2014a). Perusjoukolla tarkoitetaan ryhmää, jota halutaan tutkia. Koko- naistutkimuksessa tutkitaan koko perusjoukko, eli haluttu ryhmä (Taanila, 2019). Tässä tutkimuksessa käytetään kokonaisotantaa. Mitään yksiselitteistä sopivaa otoskokoa ei ole, mutta Taanila (2019) antaa joitain suuntaviivoja otoskokoon. Jos esimerkiksi tutki- taan keskiarvoja, voidaan muutaman kymmenen kappaleen otannalla saada perusjou- kosta riittävän tarkka arvio. Jos halutaan vertailla otoksen sisällä olevien ryhmien kes- kiarvoja, olisi näissä ryhmissä hyvä olla vähintään 30 edustajaa. Myös ristiintaulukointiin olisi tärkeää olla 30 edustajaa kustakin ryhmästä. 64 Laadullisella eli kvalitatiivisella tutkimuksella pyritään ymmärtämään kohteen laatua, ominaisuuksia ja merkityksiä kokonaisvaltaisesti. Laadullisessa tutkimuksessa lähesty- tään kohdetta kokonaisvaltaisesti. Tämän tutkielman empiirisen osuuden laadullinen ai- neisto koostuu kyselyn avoimista vastauksista, mutta yleisesti laadullinen aineisto voi olla tekstejä, keskusteluja, haastatteluja, havainnointipäiväkirjoja, kuvia tai tiloja. Laadulli- sessa tutkimuksessa vältetään tekemästä ennakko-oletuksia, joten arkijärkisestikin koh- dattavat ilmiöt on kohdattava ennakkoluulottomasti (Juhila, 2023). Tässä tutkimuksessa painotetaan kvantitatiivista menetelmää, joten ennakko-oletuksia on tehty. Kuitenkin ky- selyn tuottamaan laadulliseen aineistoon syvennytään ennakkoluulottomasti, ja sen toi- votaan lisäävän ymmärrystä tutkittavasta ilmiöstä. Tutkimusta tehdessä tutkijalla on jokin oletus siitä, millaisia eroja tai samankaltaisuuksia tutkittavista löytyy. Nämä oletukset perustuvat aiemmille tutkimuksille, joita sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksista on tehty. Tässä tutkimuksessa oletetaan, että muutok- seen enemmän osallistuneet organisaation jäsenet suhtautuvat positiivisemmin muu- tokseen sekä muutoksen keskiössä olevat henkilöt näkevät muutoksen edenneen onnis- tuneemmin kuin muut organisaation jäsenet. Näitä olettamuksia kutsutaan hypo- teeseiksi, joita ovat nollahypoteesi ja vastahypoteesi. Nollahypoteesi on vastoin tutkijan alkuperäistä oletusta, jonka jälkeen tutkitaan, voidaanko tämä hypoteesi kumota empii- risen aineiston perusteella. Vastahypoteesi hyväksytään, jos nollahypoteesi pystytään kumoamaan (Kvantitatiivisen tutkimuksen verkkokäsikirja, 2023a). Kyselylomake aineistonkeruumenetelmänä Tutkielman empiirinen aineisto kerättiin kyselylomakkeella, joka toteutettiin sähköisenä Wepropol-ohjelmalla. Kyselylomake on yleisin määrällisen tutkimusmenetelmän aineis- ton keräämisen tapa. Tutkimuksesta voidaan käyttää nimitystä postikysely, informoitu kysely tai joukkokysely, riippuen kyselyn toteuttamistavasta. Vilkan (2021) mukaan Hirsi- järvi, Remes ja Sajavaara ovat kutsuneet kyselytutkimusta myös survey-tutkimukseksi, joka viittaa siihen, että tutkimus standardoitu eli vakioitu. Vakioidulla tarkoitetaan, että kaikilta kyselyyn vastaavilta kysytään sama tieto täsmälleen samalla tavalla (Vilkka, 2021). 65 Tässä tutkimuksessa kyselytutkimusta kutsutaan survey-tutkimukseksi sen toteuttamis- tapojen takia. Kyselylomake lähetetään sähköpostitse, mikä Vilkan (2021, Luku 4) mukaan onnistuu parhaiten, kun kaikilla tutkimuksen perusjoukkoon kuuluvilla on mahdollisuus internetin ja sähköpostin käyttöön. Erityisesti organisaatioissa, joissa perusjoukko on riittävän suuri, voidaan käyttää sähköpostitse lähetettävää kyselylomaketta. Tutkimuskohteena ole- vassa organisaatiossa on kaikilla työntekijöillä käytössä työsähköposti, johon tässä tutki- muksessa kyselylomake lähetetään. Tutkimuksessa on varmistettava, että tutkittava asia on mitattavissa. Tutkittava asia voi olla teoreettinen asia tai ilmiö, joka on muutettavissa mitattavaan muotoon. Tällä tarkoitetaan teoreettiselta tasolta empiiriselle tasolle siirty- mistä, mikä tuloksia tulkitessa aloitetaan empiriaan syventymällä ja siirrytään jälleen ta- kaisin teoreettiselle tasolle (Vilkka, 2021). Vallin (2018, osa 1) mukaan kysymysten tekemisessä on oltava huolellinen, koska kysy- mykset luovat perustan tutkimuksen onnistumiselle. Vastaaja saattaa ymmärtää kysy- myksen eri tavalla, kuin tutkija, mikä vääristää tutkimustuloksia. Kysymysten tulee siis olla yksiselitteisiä, eivätkä ne saa olla johdattelevia. Vilkka (2021, s. 94) muistuttaa, että kyselylomakkeen kysymykset eivät voi olla mielivaltaisia, vaan niiden on perustuttava teoreettiseen viitekehykseen ja keskeisiin käsitteisiin, jotka on rakennettu ennen kysely- lomakkeen luontia. Lomakkeen suunnittelu on tutkimuksen tärkein asia, jotta voidaan saada vastaukset tutkimuskysymyksiin ja -ongelmiin. Nominaalimuuttujilla tarkoitetaan muuttujia, joille ei voi laskea keskiarvoa. Ne voidaan luokitella kahteen tai useampaan luokkaan ja ne ovat tasa-arvoisia. Tällä tarkoitetaan, ettei nominaalimuuttujalla ole toista nominaalimuuttujaa enempää mitattavia ominaisuuksia. Tässä tutkimuksessa nominaa- limuuttujia ovat sukupuoli, ikäryhmä, työvuodet kohdeorganisaatiossa, esihenkilöt ja hoitohenkilöstö. Kysymykset ovat yhden vastauksen monivalintakysymyksiä, joille on asetettu valmiit vastausvaihtoehdot. 66 Mitta-asteikkona käytettiin Likertin asteikkoa, joka on tavallisesti 4- tai 5- portainen jär- jestysasteikon tasoinen asteikko, jossa ääripäinä ovat ”täysin samaa mieltä” ja ”täysin eri mieltä” (Heikkilä, 2014a). Tässä tutkimuksessa 5- portaiseen järjestysasteikkoon lisättiin vielä vaihtoehdoksi ”en osaa sanoa” tai ”en halua kertoa”, millä annettiin vastaajalle mahdollisuus jättää vastaamatta kysymykseen. Tämä kuitenkin jätettiin pois tutkimuksen keskiarvoista. Lisäksi kyselyyn laitettiin kaksi avointa kysymystä, jotta saadaan paremmin esille vastaajien mielipiteitä muutosjohtamisesta. Heikkilän (2014) mukaan avoimet ky- symykset voivat olla työläitä käsitellä, mutta ne antavat mahdollisuuden saada vastauk- sia, joihin ei kyselylomakkeella osattu etukäteen varautua. Avoimet kysymykset sijoitet- tiin kyselyn loppuun, jossa oli myös mahdollisuus antaa palautetta lomakkeesta tai muusta mieleen jääneestä asiasta. 4.2 Aineiston analyysi Kyselylomakkeen strukturoitujen kysymysten analyysissä ja esittelyssä käytettiin Wepro- pol-ohjelman tarjoamaa analytiikkaa. Saadut vastaukset olivat pääasiassa numeraalista tietoa, jota käsiteltiin määrällisin aineistoanalyysimenetelmin. Tutkimusaineisto kerättiin tätä tutkielmaa varten, eli aineisto oli primääriaineisto, joka säilytettiin Webropol-ohjel- massa analyysin ajan, ja hävitettiin sen jälkeen asianmukaisesti (Heikkilä, 2014a, s. 13). Aineistossa muuttujat olivat asetettu Likertin 5-portaiseen järjestelmään (”täysin samaa mieltä”, ”jokseenkin samaa mieltä”, ”ei samaa eikä eri mieltä”, ”jokseenkin eri mieltä”, ”täysin eri mieltä”. Lisäksi vaihtoehtoihin lisättiin ”en osaa sanoa” tai ”en halua kertoa”. Kyselyssä pakollisia kysymyksiä olivat tietosuojan hyväksyminen sekä onko vastaaja osal- listunut muutos- ja kehittämistyöryhmiin. Nämä kysymykset vaikuttivat myös etenemi- seen kyselylomakkeella. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuminen oli pakollinen kysymys tutkimuskysymyksien takia, joissa pyrittiin selvittämään enemmän ja vähem- män osallistettujen eroja vastauksissa. Vastausten analysoinnissa kerättiin frekvenssimit- tauksen avulla muuttujien erilaisia tunnuslukuja, kuten keskiarvo, keskihajonta ja medi- 67 aani. Tunnusluvuista keskiarvon lisäksi näytetään keskihajonta, jotta lukijalle välittyy pa- rempi kuva tilanteesta. Keskihajonnasta nähdään miten paljon vastaukset ovat hajallaan keskiarvon ympärillä (Heikkilä, 2014a, s. 86). Tilastollinen analyysi Tilastotieto voidaan esittää kolmella tavalla taulukoiden, kuvioiden ja tekstin avulla (Ti- lastokeskus, 2023). Tässä tutkimuksessa tulokset havainnollistetaan lukijoille taulukoin, kuvioin sekä tekstinä. Yleisiin esittämistapa ovat taulukot, joiden tarkkuutta voidaan ha- lutessa lisätä. Kuvioiden tarkkuus on rajallista, mutta ne ovat nopea ja havainnollistava tiedon väline, siinä missä taulukko on hidas ja epähavainnollistava. Tekstillä taas saadaan subjektiivisempi esitys kuin kuvioilla ja taulukoilla, ja niissä voidaan tietoa laajentaa mui- hin yhteyksiin kuten päättelyyn (Tilastokeskus, 2023). Taulukoissa esitellään vastaajien määrät, prosenttijakaumat, keskiarvo sekä keskihajonta. Prosenttitaulukkojen etuna on asiakokonaisuuksien selvittäminen, mikä tässä tutkimuk- sessa tarkoittaa esiintyvien ilmiöiden yleisyyttä tutkittaessa. Keskiarvolla mitataan muut- tujan ”keskimääräisyyttä” kuvaavaa keskilukua. Keskiarvo saadaan laskemalla kaikki ha- vainnot yhteen ja jakamalla saatu summa havaintojen määrällä (Kvantitatiivisen tutki- muksen verkkokäsikirja, 2023b). Keskihajonnasta nähdään miten paljon vastaukset ovat hajallaan keskiarvon ympärillä (Heikkilä, 2014a, s. 86). Erilaisia tilastollisia testejä on olemassa suuri määrä, joten sopivan tilastollisen testin va- lintaan vaikuttavat tutkimusongelma, muuttujien mittaustaso, toisiinsa verrattavien ryh- mien määrä sekä useat muut asiat. Tilastollinen merkitsevyystaso määrittää todennäköi- syyden sille, että valittu nollahypoteesi hylätään, vaikka se todellisuudessa on pätevä. Merkitsevyystasolla ei siis voida varmuudella sanoa, että jokin hypoteesi on tosi tai epä- tosi. Kyseessä on todennäköisyys, jolla tutkija on valmis hylkäämään hypoteesin. Merkit- sevyystaso merkataan P-arvona, joka ilmoittaa virheellisen päätelmän todennäköisyyden. Yleisesti tieteellisessä tutkimuksessa käytetään kolmea tilastollista merkitsevyystasoa. 68 Niistä ensimmäinen on 0,05, jolla tarkoitetaan tilastollisesti ”melkein merkitsevää”. Toi- nen on 0,01, jolla tarkoitetaan tilastollisesti ”merkitsevää”. Jos luku on alle 0,001 se on tilastollisesti ”erittäin merkitsevä” (Kvantitatiivisen tutkimuksen verkkokäsikirja, 2023a). Tutkimuksen tuloksia analysoitiin korrelaatiokertoimella, jolla tarkoitetaan kahden jatku- van muuttujan lineaarista yhteyttä. Korrelaatio voi olla joko positiivinen, negatiivinen tai korrelaatiota ei ole ollenkaan. Luvut vaihtelevat niin, että 1 tarkoittaa positiivista korre- laatiota, -1 tarkoittaa negatiivista korrelaatiota ja 0 tarkoittaa ei korrelaatiota. Esimerk- kinä tutkimuksen esioletuksena oleva, tutkimuksessa esiteltävät osallistetut organisaa- tion jäsenet suhtautuvat positiivisemmin muutokseen kuin muut (positiivinen), osallis- tetut organisaation jäsenet suhtautuvat yhtä positiivisesti muutokseen kuin muut (ei kor- relaatiota) tai osallistetut suhtautuvat negatiivisemmin muutokseen kuin muut (negatii- vinen) (Kestilä-Kekkonen, 2023). Avoimen kysymyksen analyysi Kyselytutkimuksessa oli kaksi avointa kysymystä, jotka olivat ”Mitkä asiat ovat mielestäsi onnistuneet muutoksessa?” ja ”Mitkä asiat olisivat voineet onnistua paremmin muutok- sessa?”. Avoimien kysymysten sanalliset vastaukset vievät enemmän aikaa käsitellä, mutta niillä voidaan saada vastauksia ja tietoa, jota ei muuten tutkimuksessa saataisi selville (Vehkalahti, 2019, s. 25). Tätä laadullista aineistoa käytettiin täydentämään mää- rällistä aineistoa (Lähdesmäki ja muut, 2016). Avoimien vastauksien laadullinen aineisto käsiteltiin laadullisen sisällönanalyysin avulla, missä aineistosta paikannettiin olennaiset teemat tutkimuksen kannalta. Laadullisessa sisällönanalyysissä keskitytään siihen, mistä asioista, aiheista tai teemoista aineisto kertoo. Laadullinen sisällönanalyysi perustuu tut- kijan tekemällä jaottelulle, jossa etsitään ja nimetään aineistosta sisällöllisiä elementtejä (Vuori, 2023). Laadullinen sisällönanalyysi voi olla aineistolähtöistä tai teorialähtöistä. Tässä tutkimuk- sessa edetään teorialähtöisesti, koska avoimien vastauksien koodaaminen synteesissä (kts. luku 3.5) nostettuihin osa-alueisiin oli tutkimuksen kannalta mielekästä (Vuori, 69 2023). Avoimiin kysymyksiin vastaaminen oli vapaaehtoista, ja ne keräsivät 78 vastausta. Avoimilla vastauksilla täydennettiin määrällistä tietoa. Avoimien kysymysten kautta saa- tuun aineistoon tutustuttiin ensin käymällä kaikki vastaukset läpi. Aineistosta paikannet- tiin laadullisen sisällönanalyysin avulla tutkimuksen kannalta olennaiset vastaukset, jotka pystyttiin jaottelemaan synteesissä esiteltyihin osa-alueisiin. Aluksi aineisto pelkistetään eli redusoidaan, jolla tarkoitetaan tutkimukselle oleellisten kohtien etsimistä ja niiden merkkausta. Merkityt kohdat pelkistetään kirjoittamalla ne uudelleen. Redusoinnin jälkeen aineisto klusteroidaan eli ryhmitellään samaa asiaa tar- koittavien asioiden kanssa samaan alaluokkaan. Lopuksi muodostetaan yleiskäsitteet eli abstrahoidaan aineisto. Luokittelua jatketaan siten, että ryhmittelyvaiheessa luodut ala- luokat yhdistellään yläluokiksi, jotka ovat teorialähtöisesti synteesin mukaiset osa-alueet. Joissakin vastauksissa oli mainittuna kaksi tutkielman synteesin osa-aluetta, joten ne ja- ettiin kahdeksi maininnaksi. Prosessin lopputulos on esitelty taulukossa 4 (Leinonen, 2018). Taulukko 4. Avoimen kysymyksen teorialähtöinen sisällönanalyysi. Tutkimuksen osa-alueet (montako mainintaa avoimien kysymysten vastauksissa) Mitkä asiat ovat mielestäsi onnis- tuneet muutoksessa Mitkä asiat olisivat voineet on- nistua paremmin muutoksessa Muutostarpeen määrittely 10 5 Viestintä 6 10 Osallistaminen 4 19 Muutoskyky ja subjektiivisuus 3 4 Itseohjautuvuus ja emergenssi Esihenkilöiden toiminta 7 Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen 3 Muut 6 6 Mainintoja yhteensä 32 51 70 4.3 Organisaatio X Tapaustutkimuksien kohdalla on harkittava, voidaanko kohdeorganisaatiosta kertoa omalla nimellä vai annetaanko sille peitenimi (Eriksson ja Koistinen, 2005, s. 39–40). Tässä tutkimuksessa kohdeorganisaatiosta käytetään peitenimeä, koska organisaatiolla on tutkimuksessa välineellinen merkitys. Välineellisen tapaustutkimuksen kohteena on organisaatio X, joka tarjoaa psykiatrista erikoissairaanhoitoa Länsi-Suomessa. Organisaa- tiomuutosta on organisaatiossa toteutettu jo useita vuosia, ja toiminnot siirtyvät uuteen sairaalaan vuoden 2023 lopussa. Muutoksia ovat esimerkiksi olleet toimintojen muutok- set, yksiköiden uudelleenjärjestelyt sekä henkilöstö- ja esihenkilömuutokset. 71 5 Tutkimustulokset Tutkielman kyselyn tuloksien lisäksi tässä luvussa tuodaan teoreettisen osuuden tuloksia, jotka pohjautuvat ylhäältä alas muutosjohtamisen ja itseorganisoituvan muutoksen am- bidekstrialle. Tällä halutaan luoda lukijalle käsitys siitä, miten synteesissä (luku 3.5) muo- dostettu muutosjohtamisen ambidekstrinen käsitys muodostui sekä toisaalta luoda sel- keä yhteys teorian ja empirian välille. Tutkimuksen kyselylomake lähetettiin vastattavaksi 320:lle henkilölle. Vastausprosentti oli 28,5 %. Kyselyyn saatiin vastauksia siis 91 kappaletta. Kysymyskohtaisesti vastaus- määrä voi hieman vaihdella, koska joihinkin kysymyksiin eivät kaikki vastaajat ole vastan- neet. Jos vastausmäärä poikkeaa kyselyyn osallistuneiden kokonaismäärästä, esitetään tieto erikseen (esimerkiksi n=89, kun kyselyyn on vastannut 91 henkilöä). Tutkimustulok- set esitetään tutkielman synteesissä esitellyin osa-aluein (kts. luku 3.5). Lisäksi vastauk- sista eritellään koko tuloksien osalta enemmän osallistetut henkilöt (muutos- ja kehittä- mistyöryhmiin osallistuneet) ja henkilöt, jotka eivät työryhmiin ole osallistuneet. Tällä tavoin pyritään vastaamaan tutkielman lisätutkimuskysymykseen suhtautuvatko enem- män osallistetut organisaation jäsenet muutokseen positiivisemmin. Toisena lisätutki- muskysymyksenä oli, miten muutoksen keskiössä olevien ja muiden organisaation jäsen- ten käsitykset muutosjohtamisen toteutumisesta esiintyvät kohdeorganisaatiossa. Tässä tutkielmassa keskiössä oleviksi organisaation jäseniksi katsotaan esihenkilöt. Lisäksi tu- loksista korostetaan muiden taustamuuttujien kautta esille nousevia tilastollisesti mer- kitseviä eroja. Kysymyksiin vastasi 91 henkilöä (n=91). Väittämistä kaikkia ei käydä kirjallisesti tuloslu- vussa läpi, vaan niistä nostetaan esille ne, jotka ovat tutkimuksen kannalta merkityksel- liset. Tuloksissa prosenttilukemat ovat yhdistetty ”täysin samaa mieltä” ja ”osittain sa- maa mieltä” sekä ”täysin eri mieltä” ja ”osittain eri mieltä” osalta. Kyselyn asteikot olivat 1–5. Mitä pienempi keskiarvo on, tarkoittaa se sitä, että vastaajat ovat olleet väittämän kanssa enemmän eri mieltä. Taulukossa myös esitetään keskihajonta, jonka pieni arvo tarkoittaa sitä, että muuttujan arvot ovat lähellä keskiarvoa. Lisäksi väittämissä esitellään 72 tilastollisesti merkittävät erot (kts. luku 4.2.1), joiden P-arvo on 0,05 tai alle (melkein merkitsevä), 0,01 (merkitsevä) tai alle 0,001 (erittäin merkitsevä) (Kvantitatiivisen tutki- muksen verkkokäsikirja, 2023a). Kyselylomakkeessa olleet avoimien kysymysten vastauk- set analysoitiin laadullisella sisällönanalyysillä. Avoimet kysymykset keräsivät yhteensä 78 vastausta, jotka jaoteltiin synteesin mukaisiin osa-alueisiin teorialähtöisesti. Tutki- muksen kannalta merkityksettömät vastaukset suodatettiin pois (kts. luku 4.2.2). 5.1 Taustatiedot Ikäryhmää koskevaan kysymykseen vastasi 89 henkilöä (kun koko kyselyyn on vastannut 91 henkilöä). Kyselyyn vastanneista suurin osa oli 30–59-vuotiaita. Tähän ikäryhmään kuului 67 henkilöä. Kuvio 5. esittelee vastaajien iät ikäryhmittäin. Kuvio 5. Vastaajien ikä vuosina. Kaikki vastaajat vastasivat kysymykseen siitä, että työskentelevätkö he hoitohenkilös- tössä vai esihenkilönä. Vastaajista 82 työskenteli hoitohenkilöstössä ja 9 esihenkilöteh- tävissä (taulukko 5). 73 Taulukko 5. Työskentelen Organisaatiossa X (n=91). Työskentelen n Prosentti Hoitohenkilöstössä (sairaanhoitaja, mielenterveyshoitaja, lähihoitaja) 82 90,1% Esihenkilönä (ylihoitaja, osastonhoitaja, apulaisosastonhoitaja) 9 9,9% Vastaajista 55 % (n=50) oli työskennellyt yli 10 vuotta kohdeorganisaatiossa. Toiseksi suu- rin osa oli työskennellyt organisaatiossa 2–5 vuotta. Tarkempi kuvaus esitelty kuviossa 6. Kuvio 6. Työvuodet organisaatiossa. Vastaajista kysymykseen ”sukupuoli” vastasi 90 vastaajaa, joista 74,4 % (n=67) oli naisia ja 25,6 % (n=23) miehiä. Vastaajien taustamuuttujaa ”sukupuoli” käytetään tulosluvussa tilastollisesti merkitsevissä huomioissa (taulukko 6). Taulukko 6. Vastaajien sukupuoli Organisaatiossa X (n=90). Sukupuoli n Prosentti Nainen 67 74,4% Mies 23 25,6% Muu 0 0,0% En halua kertoa 0 0,0% 74 Tutkimustuloksissa vertaillaan muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneiden vastauk- sia. Kyselyyn vastanneista työryhmiin oli osallistunut 41,8 % (n=38) ja 58,2 % (n=53) ei ollut työryhmiin osallistunut (taulukko 7). Esihenkilöinä toimivista 8 vastaajaa oli osallis- tunut työryhmiin ja 1 vastaaja ei ollut osallistunut työryhmiin. Hoitohenkilöstöstä 30 vas- taajaa oli osallistunut työryhmiin ja 52 vastaajaa ei työryhmiin ollut osallistunut. Taulukko 7. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet Organisaatiossa X (n=91). Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuminen n Prosentti Kyllä 38 41,8% En 53 58,2% 5.2 Muutostarpeen määrittely Muutos kuuluu luonnollisena osana elämään ja ihmisyyteen. Muutoksia tapahtuu välillä niin nopeasti, että sitä ei välttämättä edes huomaa (Vakkala, 2012, s. 48). Kun muutostyö on saatu käytäntöön, on käytännössä jo uusia ideoita ja innovaatioita kehitetty, joten muutokset harvoin kestävät aikaa (Braithwaite, 2018). Taulukossa 8 esitellään kyselylo- makkeella organisaatio X:n jäseniltä kerättyjä kokemuksia muutostarpeen määrittelystä muutostyössä. Kysymyksiin vastasi 91 henkilöä (n=91). Vastaajista 89,0 % (n=81) oli osit- tain tai täysin samaa mieltä siitä, että tehdyt muutokset ovat vaikuttaneet työhön. Kun vastaajista 5,5 % (n=5) oli osittain tai täysin eri mieltä, sekä ei samaa eikä eri mieltä oli vastaajista 5,5 % (n=5), saatiin keskiarvoksi 4,4 (”osittain samaa mieltä”). Keskihajonta väittämässä oli pieni (0,82). Vastanneiden osallistettujen organisaation jäsenten kohdalla muutos on vaikuttanut (ka. 4.6) enemmän kuin ei-osallistettujen (ka. 4,2) kohdalla (kuvio 7). Tilastollisesti merkitseväksi väittämästä nousee muutos- ja kehittämistyöryhmään osallistuneiden vertailu muihin organisaation jäseniin, minkä korrelaatio on -0,26 (p- arvo= 0,01) eli vastaajat kokivat tehtyjen muutosten keskimäärin vaikuttaneen enemmän muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneiden työhön. 75 Muutostarpeen määrittelyn tärkeyden tunnistavat sekä ylhäältä alas johdettu että itse- organisoituva muutos. Kotter (1996) painottaa muutoksen välttämättömyyden peruste- lemista, koska jos muutoksen välttämättömyyttä ei perustella, voi muutostyö jäädä hyvin nopeasti kesken. Itseorganisoituvassa muutoksessa muutostarpeen määrittely voi saada alkunsa yksittäisen organisaation jäsenen ajatuksesta siitä, miten työtä voisi parantaa (Augustsson ja muut, 2019, s. 2–3). Kohdeorganisaatiossa lähes puolet vastaajista koki, että muutokset eivät ole hyvin perusteltuja. Vastaajista 39,6 % (n=36) oli osittain tai täy- sin samaa mieltä siitä, että organisaation johto on perustellut muutoksen tarpeellisuu- den hyvin. Vastaajista osittain tai täysin eri mieltä vastasi 49,4 % (n=45), sekä ei samaa eikä eri mieltä 9,9 % (n=9). Näin ollen saatiin keskiarvoksi 2,5 (osittain eri mieltä). Muutosstrategian tavoitteena on olla riittävän yksinkertainen, puhutteleva ja houkutte- leva, jotta henkilöstö hyväksyy sen. Lisäksi hyvän strategian ominaisuuksia ovat hahmo- tettavuus, toivottavuus, toteuttamiskelpoisuus, selkeys, joustavuus ja sen viestimisen helppous (Kotter, 1996). Myös yhteisen näkemyksen löytyminen organisaation johdon ja henkilöstön välillä on tärkeää, jotta kaikki organisaation jäsenet tietävät mihin suuntaan organisaatiota halutaan kehittää ja muuttaa (Valpola, 2004). Vastaajista osittain tai täy- sin samaa mieltä siitä, että muutokselle on asetettu selkeät tavoitteet 47,2 % (n=43), taas kun vastaajista osittain tai täysin eri mieltä tästä oli 34,1 % (n=31), sekä ei samaa eikä eri mieltä 13,2 % (n=12). Keskiarvoksi saatiin näin 3,2 (ei samaa eikä eri mieltä). Kyselyn avoimissa kysymyksissä vastanneet organisaation jäsenet kokivat aikataulutuk- sen pitäneen muutostyössä. Laurilan (2017) mukaan olisi kuitenkin tärkeää myös keskus- tella aikatauluista organisaation jäsenten kanssa, jotta ne eivät vain tulisi ylhäältä annet- tuina. Aikataulua koskevissa väittämissä ”muutokselle on asetettu selkeä aikataulu” ja ”yksikössäni on mahdollisuus vaikuttaa yksikköäni koskettavien muutoksien aikatau- luihin”, vastaajat kokivat organisaation asettaneen muutokselle selkeän aikataulun (ka. 3.4) (ei samaa eikä eri mieltä). Vastaukset kuitenkin painottuvat osittain tai täysin samaa mieltä 57,1 % (n=52). Omaa yksikköä koskeviin muutoksiin vastaajat kokivat mahdolli- suutensa vaikuttaa muutoksen aikatauluihin ka. 2,3 (osittain eri mieltä), keskihajonnan 76 ollessa 1,15. Vastaukset painottuivat osittain tai täysin eri mieltä 63,7 % (n=58). Kun ver- rataan muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneiden keskiarvoa muihin vastaajiin, nähdään ryhmiin osallistuneiden kokevan aikatauluun vaikutusmahdollisuuden olevan huonompi (ka. 2,1), kuin muiden vastaajien (ka. 2,5). Tilastollisesti merkitsevästi miehet suhtautuvat vaikuttamismahdollisuuksiinsa (korrelaatio 0,27, P-arvo 0,01) positiivisem- min kuin naiset. Muutoksen alkuvaiheessa Kotterin (1996) mukaan olisi tärkeää valtuuttaa henkilöstö vi- sion mukaiseen toimintaa, jotta henkilöstön omat visiot saadaan mukaan muutosproses- siin. Aikaisessa vaiheessa osallistetut organisaation jäsenet myös hyväksyvät muutostar- peen paremmin. Varhaisen osallistamisen puuttumisella vaikutetaan negatiivisesti muu- tokseen sitoutumiseen ja innostumiseen (Valpola, 2004). Vastaajista 23,1 % (n=21) oli täysin tai osittain samaa mieltä, että henkilöstön mielipiteet on otettu huomioon alusta lähtien. Vastaajista täysin tai osittain eri mieltä oli 71,4 % (n=65) ja ei samaa eikä eri mieltä 3,3 % (n=3), joten keskiarvoksi saatiin 2,2 (osittain eri mieltä). Kun verrataan osion vastauksia muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneiden ja mui- den vastaajien välillä (katso kuvio 8), nähdään muiden vastaajien olevan väittämien kanssa hieman enemmän eri mieltä kuin ryhmiin osallistuneet. Väittämässä ”organisaa- tion johto on perustellut muutoksen tarpeellisuuden hyvin”, kokevat työryhmiin osallistu- neet (ka. 2,8) organisaation johdon perustelleen muutostarpeen tarpeellisuuden hieman huonommin kuin muut vastaajat (ka. 3,0). 77 Taulukko 8. Muutostarpeen määrittely Organisaatiossa X. Organisaatio X:n muutostyön ai- kana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta tehdyt muutokset ovat vaikuttaneet työ- höni 5,5% (n=5) 5,5% (n=5) 27,4% (n=34) 51,6% (n=47) 4,4 0,82 organisaation johto on perustellut muu- toksen tarpeellisuu- den hyvin 11,0% (n=10) 38,4% (n=35) 9,9% (n=9) 29,7% (n=27) 9,9% (n=9) 1,1% (n=1) 2,9 1,24 muutokselle on ase- tettu selkeät tavoit- teet 6,6% (n=6) 27,5% (n=25) 13,2% (n=12) 35,1% (n=32) 12,1% (n=11) 5,5% (n=5) 3,2 1,2 muutokselle on ase- tettu selkeä aikataulu 12,1% (n=11) 20,9% (n=19) 5,5% (n=5) 31,8% (n=29) 25,3% (n=23) 4,4% (n=4) 3,4 1,41 henkilöstön mielipi- teet on otettu huomi- oon alusta lähtien 30,8% (n=28) 40,6% (n=37) 3.3% (n=3) 19,8% (n=18) 3,3% (n=3) 2,2% (n=2) 2,2 1,19 Yksikössäni… on mahdollisuus vai- kuttaa yksikköäni koskettavien muutok- sien aikatauluihin 25,3% (n=23) 38,4% (n=35) 11,0% (n=10) 16,5% (n=15) 3,3% (n=3) 5,5% (n=5) 2,3 1,15 Kuvio 7. Muutoksien aikatauluihin vaikuttaminen. Keskiarvovertailu muutos- ja kehittämistyö- ryhmiin osallistuneet vs. ei osallistuneet. 78 Kuvio 8. Muutostarpeen määrittely. Keskiarvovertailu muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistu- neet vs. muut. Kyselyn avoimet kysymykset keräsivät muutostarpeen määrittelyyn liittyen 15 vastausta. Avoimien kysymysten vastauksissa onnistuneeksi koettiin uudistuva sairaala ja sen suun- nittelutyö, kun taas paremmin olisi voitu onnistua suunnitteluvaiheessa ja henkilöstön aikaisessa osallistamisessa. Osa henkilöstöstä koki siis suunnitteluvaiheen onnistuneen, kun taas osa näki siinä parannettavaa. Kysymyksessä ”mitkä asiat ovat mielestäsi onnis- tuneet muutoksessa?”, muutostarpeen määrittelyyn liittyviä positiivisia kommentteja kerääntyi 10 kappaletta, joista esimerkkeinä: ”Koko psykiatrian osalta suunnittelu, valmistelu, palautteen antaminen ja saami- nen sekä informointi lienevät toteutuneet kohtuullisesti, mutta oman yksikköni kohdalla ei ollenkaan. Vastaukseni ovat ainoastaan oman yksikköni näkökul- masta” 79 ”Tilat nykyaikaistuvat ja somatiikan palvelut tulevat lähemmäksi, ilmeisesti ra- kentaminen on aikataulussaan. Rakentamisen etenemisestä on tiedotettu riittä- västi.” Kysymyksessä ”mitkä asiat olisivat voineet onnistua paremmin muutoksessa?”, keräsi yh- teensä viisi muutostarpeen määrittelyyn yhdistettävää vastausta, joista esimerkkeinä: ”Akuuttipuolella muutos lähti hitaasti liikkeelle ja suunnitelmat olivat pitkään epä- määräiset. Isoja muutoksia tehtiin ilman, että oltiin selvitetty muutoksen vaiku- tuksia hoidon kokonaisketjuun.” ”Muutosten suunnitteluvaihe hoitohenkilöstön kanssa, hoitohenkilökunnan näke- myksiä tai mielipiteitä asioista ei olla otettu vastaan.” 5.3 Viestintä Viestinnän toteutumista muutoksessa kuvaavat kyselylomakkeella olleet väittämät, jotka on esitelty taulukoissa 9 ja 10. Valkealahden ja muiden (2019) tutkimuksessa onnistu- neiksi nähdyistä organisaatiomuutoksista tärkeäksi osa-alueeksi nousi riittävä oikea-ai- kainen ja organisaation jäsenten erilaisuuden huomioiva viestintä ja tiedottaminen. Strategian ja vision luomisen jälkeen tulee näiden kahden tavoitteet saattaa tietoon kai- kille organisaation jäsenille. Isojen organisaatioiden kohdalla tämä ei ole helppoa, vaan sen eteen tehdään paljon työtä ja toisaalta se vaatii myös resursseja. Hyvin tiedostettu visio on riittävän yksinkertainen ja sisältää esimerkkejä vision tarkoituksen ymmärtämi- sen helpottamiseksi (Kotter, 1996). Kohdeorganisaation vastaajista 46,0 % (n=41) oli osit- tain tai täysin samaa mieltä siitä, että organisaation johto on tiedottanut muutoksen ta- voitteista selkeästi. Osittain tai täysin eri mieltä oli 40,5 % (n=37) vastaajista, sekä ei sa- maa eikä eri mieltä 12,1 % (n=11). Näin ollen saatiin keskiarvoksi 3,0 (ei samaa eikä eri mieltä). 80 Vastaajista 51,6 % (n=47) oli osittain tai täysin samaa mieltä siitä, että muutoksen etene- misestä on tiedotettu selkeästi. Vastaajista osittain tai täysin eri mieltä oli 38,5 % (n=35), sekä ei samaa eikä eri mieltä oli 9,9 % (n=9). Näin väittämän keskiarvoksi saatiin 3,2 (ei samaa eikä eri mieltä). Tilastollisesti merkitsevää tässä väittämässä oli, että kyselyyn vas- tanneet esihenkilöt kokivat tiedottamisen selkeämmäksi kuin kyselyyn vastannut hoito- henkilöstö (korrelaatio 0,29, P-arvo 0,01. Lisäksi vastanneet miehet kokivat vastanneita naisia huonommaksi (korrelaatio -0,28, P-arvo 0,01) selkeän tiedottamisen muutoksen etenemisestä. Vastaajista 49,4 % (n=45) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että muutoksesta on hel- posti löydettävissä informaatiota. Vastaajista 35,2 % (n=32) oli osittain tai täysin eri mieltä, kun 15,4 % (n=14) oli väittämän kanssa ei samaa eikä eri mieltä, jolloin vastauk- sen keskiarvo oli 3,2 (ei samaa eikä eri mieltä). Taulukko 9. Viestintä muutoksessa Organisaatiossa X (1/2). Organisaatio X:n muutostyön ai- kana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta organisaation johto on tiedottanut muu- toksen tavoitteista selkeästi 13,2% (n=12) 27,5% (n=25) 12,1% (n=11) 35,1 % (n=32) 9,9% (n=9) 2,2% (n=2) 3,0 1,27 muutoksen etenemi- sestä on tiedotettu selkeästi 12,1% (n=11) 26,4% (n=24) 9,9% (n=9) 28,5% (n=26) 23,1% (n=21) 3,2 1,39 muutoksesta on hel- posti löydettävissä informaatiota 9,9% (n=9) 25,3% (n=23) 15,4% (n=14) 37,3% (n=34) 12,1% (n=11) 3,2 1,22 Organisaation jäsenet toivovat lähiesihenkilöltä aktiivista roolia viestinnässä, minkä li- säksi viestinnältä toivotaan avoimuutta (Laurila, 2017). Myös Roth ja muut (2018) muis- tuttavat, että oikeanlainen viestintä sitouttaa muutokseen ja toisaalta sen puuttuminen heikentää sitä. Lähiesihenkilöiden toimintaa ja roolia viestinnässä arvioitiin kahdella väit- tämällä. Vastaajista 52,2 % (n=47) oli osittain tai täysin samaa mieltä siitä, että lähiesi- henkilö oli antanut informaatiota muutoksen tavoitteista. Osittain tai täysin eri mieltä oli 81 32,0 % (n=29) vastaajista ja 15,6 % (n=14) ei ollut samaa eikä eri mieltä, joten keskiar- voksi muodostui 3,3 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastaajista 63,7 % koki, että lähiesihenkilö on aktiivisesti tuonut informaatiota muutoksesta, kun taas 20,9 % oli osittain tai täysin eri mieltä. Ei samaa eikä eri mieltä vastasi 15,4 % (n=14), joten keskiarvoksi muodostui 3,6 (osittain samaa mieltä). Tilastollisesti erittäin merkitsevää tässä väittämässä oli mies- ten ja naisten vertailu. Vastanneet miehet kokivat naisia vähäisemmäksi lähiesihenkilön (korrelaatio -0,32, P-arvo 0,0) aktiivisen tiedon tuonnin (kts. myös kuvio 10). Organisaatiossa muutokseen liittyviä huhuja tai juoruja lähtee helposti liikkeelle, jonka takia muutoksesta on saatavilla sekä virallista annettua informaatiota että epävirallisia näkemyksiä ja suuntia (Vakkala, 2012, s. 64). Vastaajista 75,8 % oli osittain tai täysin sa- maa mieltä siitä, että oli kuullut huhuja tai juoruja muutoksesta. Vastaajista 7,7 % (n=7) oli osittain tai täysin eri mieltä ja 11,0 % (n=10) vastasi ei samaa eikä eri meiltä, joten keskiarvoksi saatiin 4,1 (osittain samaa mieltä). Keskihajonta väittämässä oli pieni (1,06). ”Muutoksista olisi voinut kertoa avoimemmin kentällä työskenteleville, jotta sääs- tyttäisiin turhilta juoruilta ja spekulaatioilta, joita sitten ihmiset jakavat totuutena kun parempaa tietoa ei kenellekään ole annettu.” Huhujen tai juorujen kumoaminen ei voi kuitenkaan olla pääosassa, vaan organisaation on pyrittävä avoimeen vuorovaikutukseen muutoksesta. Informaatio on aina osittain puutteellista, eikä luotettavia faktoja ole välttämättä saatavilla, joten prosessi ei ole luon- teeltaan rationaalinen (Vakkala, 2012, s. 64). Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneiden sekä ryhmiin osallistumattomien vas- taajien vastaukset olivat tilastollisesti lähellä toisiaan viestinnän osa-alueella (kuvio 9). Suurin ero oli väittämässä ”aktiivisesti tuonut informaatiota muutoksesta”, jossa ryhmiin osallistuneet vastaajat kokivat (ka. 3,5) lähiesihenkilön tuoneen vähemmän tietoa muu- toksesta kuin ryhmiin osallistumattomat vastaajat. Tähän mahdollisesti vaikuttaa, että 82 ryhmiin osallistuneet ovat saattaneet saada jo tietoa ryhmissä, eivätkä sitä ole enää lä- hiesihenkilöltään tarvinneet. Taulukko 10. Viestintä muutoksessa Organisaatiossa X (2/2). Lähiesihenki- löni on muutok- sen aikana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin sa- maa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta antanut infor- maatiota muu- toksen tavoit- teista 12,2% (n=11) 20,0% (n=18) 15,6% (n=14) 32,2% (n=29) 20,0% (n=18) 3,3 1,32 aktiivisesti tuo- nut informaatiota muutoksesta 6,6% (n=6) 14,3% (n=13) 15,4% (n=14) 38,4% (n=35) 25,3% (n=23) 3,6 1,20 Minä… olen kuullut hu- huja tai juoruja muutoksesta 4,4% (n=4) 3,3% (n=3) 11,0% (n=10) 34,1% (n=31) 41,7% (n=38) 5,5% (n=5) 4,1 1,06 Kuvio 9. Viestintä muutoksessa. Keskiarvovertailu muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. ei osallistuneet. 83 Kuvio 10. Viestintä muutoksessa. Keskiarvovertailu miehet vs. naiset. Kyselyn avoimet kysymykset keräsivät viestintään liittyen 16 vastausta. Avoimien kysy- mysten vastausten perusteella onnistuneeksi organisaation jäsenet kokivat yleisen infor- maation muutoksesta ja muutoksen aikataulujen pitämisen, kun taas paremmin olisi voitu onnistua tiedottamisessa. Kysymyksessä ”mitkä asiat ovat mielestäsi onnistuneet muutoksessa?” viestintään liittyviä positiivisia kommentteja kerääntyi kuusi kappaletta, joista esimerkkeinä: ”Informaatiota on tullut, mahdollisuuksia kuulla asioista on järjestetty.” ”Aikataulu tähän mennessä ja informointi.” Kysymys ”mitkä asiat olisivat voineet onnistua paremmin muutoksessa?”, keräsi yh- teensä 10 viestintään yhdistettävää vastausta, joista esimerkkeinä: ”Esimiehen tiedottaminen kokonaisuudessaan muutosvaiheessa.” ”Tiedotus, henkilöstön kuuleminen ja mielipiteistä välittäminen” ”Avoimuutta muutoksien sisältöön ja tarkoitukseen” 84 5.4 Osallistaminen Kyselyn osallistamista koskevat väittämät ovat esitetty taulukoissa 11 ja 12. Organisaa- tiomuutoksissa tyytymättömyyttä on aiheuttanut osallistamisen puute, mikä on erityi- sesti korostunut ylhäältä alas johdetuissa muutoksissa (Lindell, 2011). Tässä tutkielmassa esitellyissä ylhäältä alas johdetuista malleissa Kotter (1996) kyllä viittaa asiaan henkilös- tön valtuuttamisessa vision mukaiseen toimintaan. Valpola (2004) taas nostaa neljään tärkeimpään periaatteeseensa aktiivisen henkilöstön osallistumisen, jota toivotaan jo muutoksen varhaisessa vaiheessa. Lisäksi hän jatkaa, että työntekijöiden osallistamisella vahvistetaan henkilöstön muutoskykyä. Kotter (1996) lisäksi muistuttaa, että henkilöstön tuomista epäkohdista on pystyttävä keskustelemaan. Kohdeorganisaation vastaajista 37,4 % (n=34) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että organisaatiossa on muutoksesta käyty avointa keskustelua. Vastaajista 50,5 % oli osittain tai täysin eri mieltä ja 12,1 % (n=11) vastasi ei samaa eikä eri mieltä, joten väittämän keskiarvoksi tuli 2,8 (ei samaa eikä eri mieltä). Kohdeorganisaation vastaajista 80,2 % (n=73) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että omassa yksikössään voidaan avoimesti keskustella muutoksista. Osittain tai täysin eri mieltä oli 15,4 % (n=14) vastaajista ja ei samaa eikä eri mieltä vastasi 4,4 % (n=4), jolloin väittämän keskiarvo oli 4,1 (osittain samaa mieltä). Tilastollisesti merkitsevää väittä- mässä on miesten ja naisten välinen ero. Vastanneet miehet kokivat (ka. 3,5) verrattuna vastanneisiin naisiin (ka. 4,3), että yksikössä ei voida keskustella muutoksista niin avoi- mesti kuin naiset (korrelaatio -0,28, P-arvo 0,01). Itseorganisoituvan muutosjohtamisen näkökulmasta muutos edellyttää laajaa organi- saation työntekijöiden osallistumista ja keskustelua. Jotta organisaation jäsenet kokevat muutoksen onnistuneen, on jäseniä osallistettava muutokseen (Syväjärvi ja muut, 2007). Laurila (2007) korostaa osallistavan muutosjohtamisen toimintakeskeisyyttä, avointa viestintää sekä vuorovaikutusta organisaation jäsenten välillä. Osallistava muutosjohta- minen välittyy organisaation jäsenten muutoshaluun, lisää motivaatiota ja työnhyvin- vointia sekä vähentää muutosvastarintaa (Ozkalay & Karaca, 2021). Kohdeorganisaation 85 vastaajista 45,0 % (n=40) oli osittain tai täysin samaa mieltä siitä, että omassa yksikös- sään kaikilla työntekijöillä on tasapuolinen mahdollisuus osallistua muutokseen. Vastaa- jista osittain tai täysin eri mieltä oli 38,2 % (n=34), sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 14,6 % (n=13), jolloin keskiarvo oli 3,0 (ei samaa eikä eri mieltä). Taulukko 11. Osallistaminen Organisaatiossa X (1/2). Organisaatio X:n muutostyön ai- kana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta muutoksesta on käyty avointa keskus- telua organisaatiossa 20,9% (n=19) 29,6% (n=27) 12,1% (n=11) 23,1% (n=21) 14,3% (n=13) 2,8 1,38 Yksikössäni… voidaan muutoksista keskustella avoimesti 4,4% (n=4) 11,0% (n=10) 4,4% (n=4) 31,9% (n=29) 48,3% (n=44) 4,1 1,17 on kaikilla työnteki- jöillä tasapuolinen mahdollisuus osallis- tua muutokseen 21,3% (n=19) 16,9% (n=15) 14,6% (n=13) 27,0% (n=24) 18,0% (n=16) 2,2% (n=2) 3,0 1,44 Lähiesihenkilön vastuun jakamiseen otettiin kantaa väittämässä ”jakanut vastuuta muu- tostilanteissa”, jossa vastaajista 62,7 % (n=57) oli osittain tai täysin samaa mieltä siitä, että lähiesihenkilö on jakanut vastuuta muutoksen aikana. Osittain tai täysin eri mieltä oli 23,1 % (n=21) ja ei samaa eikä eri mieltä vastasi 8,8 % (n=8), jolloin keskiarvo oli 3,6 (osittain samaa mieltä). Vastuun jakamisella tarkoitetaan muutosta koskevan vastuun ja- kamista tasavertaisten toimijoiden kesken, eikä näin vastuu olisi sidottu tiettyyn ase- maan tai keskitetty vain yhdelle ihmiselle. Jaettuun vastuuseen perustuva muutosjohta- minen perustuu vertikaaliseen kommunikaatioon, joka toisinaan voi olla myös ylös- tai alaspäin suuntautuvaa (Laurila, 2017, s. 37). Henkilökohtaisesta osallistamisesta vastaajat vastasit väittämään ”olen saanut vastuuta muutoksessa”. Vastaajista 45,0 % (n=41) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että on saa- nut vastuuta muutoksessa. Vastaajista 29,7 % (n=27) oli osittain tai täysin eri mieltä ja samaa eikä eri mieltä vastasi 24.2 % (n=22), jolloin keskiarvo oli 3,2 (ei samaa eikä eri 86 mieltä). Väittämässä oli poikkeuksellisen suuri osuus ”ei samaa eikä eri mieltä” vastauksia. Tilastollisesti erittäin merkitsevä tässä väittämässä oli, kun verrataan muutos- ja kehittä- mistyöryhmiin osallistuneiden vertaaminen työryhmiin osallistumattomiin vastaajiin (kuvio 11). Väittämässä ryhmiin osallistuneet vastasivat (ka. 3,8, osittain samaa mieltä) verrattuna muihin (ka. 2.8, ei samaa eikä eri mieltä), eli ryhmiin osallistuneet vastaajat kokivat saaneensa vaikuttaa muutokseen selkeästi enemmän (korrelaatio -0,38, P-arvo 0,0). Vastaajista 47,2 % (n=43) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että oli päässyt osallistu- maan muutoksen suunnitteluun. Vastaajista osittain tai täysin eri mieltä oli 40,7 % (n=37), sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 11,0 % (n=10), jolloin keskiarvo oli 3,0 (ei samaa eikä eri mieltä). Myös tässä väittämässä tilastollisesti erittäin merkitsevästi eroavat muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneiden vastaukset muista vastaajista. Ryhmiin osallistu- neet kokivat, että ovat päässeet osallistumaan suunnitteluun keskiarvolla 3,6, kun työ- ryhmiin osallistumattomat vastasivat keskiarvolla 2,5. Työryhmiin osallistuneet vastaajat kokivat siis mahdollisuutensa saada osallistua muutoksen suunnitteluun paremmiksi kuin työryhmiin osallistumattomat vastaajat (korrelaatio -0,37, P-arvo 0,0). Taulukko 12. Osallistaminen Organisaatiossa X (2/2). Lähiesihenkilöni on muutoksen aikana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta jakanut vastuuta muutostilanteissa 7,7% (n=7) 15,4% (n=14) 8,8% (n=8) 40,7% (n=37) 22,0% (n=20) 5,5% (n=5) 3,6 1,24 Minä… olen saanut vas- tuuta muutok- sessa 13,2% (n=12) 16,5% (n=15) 24,2% (n=22) 26,3% (n=24) 18,7% (n=17) 1,1% (n=1) 3,2 1,30 olen päässyt osal- listumaan muutok- sen suunnitteluun 24,2% (n=22) 16,5% (n=15) 11,0% (n=10) 32,9% (n=30) 14,3% (n=13) 1,1% (n=1) 3,0 1,44 87 Kuvio 11. Osallistaminen. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. Kyselyn avoimet kysymykset keräsivät osallistamiseen liittyen 23 vastausta. Avoimien ky- symysten vastaajat kokivat onnistuneeksi yleisen ilmapiirin muutoksen ympärillä ja hen- kilöstön mukana olemisen muutoksessa, kun taas paremmin olisi voitu onnistua käytän- nön työssä olevien mielipiteiden ja ehdotuksien kuuntelemisessa. Lisäksi vastaajat koki- vat, että henkilöstöä on kyllä kuunneltu, mutta päätöksiin he eivät koe voineensa vaikut- taa. Kysymyksessä ”mitkä asiat ovat mielestäsi onnistuneet muutoksessa?”, osallistami- seen liittyviä kommentteja kerääntyi neljä kappaletta, joista esimerkkeinä: ”Henkilökunta on ollut mukana ja odottaa uuteen muuttamista. Rakentamisessa hyvin tulevaisuus ja uudet toimintamallit keskiössä, jotain raikkautta. Psykiatri- sen potilaan hoidon parantuminen motivoi monia.” Kysymys ”mitkä asiat olisivat voineet onnistua paremmin muutoksessa?” keräsi yhteensä 19 osallistamiseen yhdistettävää vastausta, joista esimerkkeinä: ”Muutos on vaiheessa ja henkilökuntaa on kuultu mutta ei kuunneltu.” 88 ”Henkilökunnan osallistamisessa muutoksen suunnitteluun olisi voitu hyödyntää kenttätason osaamista enemmän ja selkeämmin. Nyt asioita miettimässä ja päät- tämässä olleet henkilöt eivät ehkä aina ole olleet ihan tilanteen tasalla. Kokemuk- sia myös siitä, että asiat päätetty jo ennakkoon, keskustelu ollut vain silmänlu- metta.” ”Miten vaikeaa on kuunnella käytännön työntekijöitä? Keneltä se on pois? Kenttä- työssä olevat voisivat vaikka tietääkin jotain!” 5.5 Muutoskyky ja subjektiivisuus Kyselyn muutoskykyä ja subjektiivisuutta koskevat väittämät esitellään taulukoissa 13 ja 14. Organisaation jäsenille muutos on raskas ja vaatii aina sopeutumista uusiin toiminta- malleihin. Muutoskyvystä tuleekin huolehtia, jotta muutoksista ja uusista tilanteista pys- tytään selviämään (Kantola ja muut, 2021, 23). Lähiesihenkilö voi vahvistaa henkilöstön muutoskykyä. Muutoskykyä vahvistaviin tekijöihin voi lähiesihenkilö vaikuttaa esimer- kiksi kannustamalla ja varmistamalla jaksamisen perustyössä (Valpola, 2004). Lähiesi- henkilöä koskettava väittämät ”kannustanut minua muutoksessa” ja ”varmistanut jaksa- misen perustyössä”, saivat molemmat keskiarvon 2,9 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastauk- set jakaantuivat muutoinkin tasaisesti koko vastausalueelle. Koska yksikkökohtaista erot- telua ei kyselyssä tehty on vaikeaa arvioida, onko kyseessä yksikkökohtaiset erot vai liit- tyykö vastauksien hajonta subjektiivisuuteen. Väittämässä ”varmistanut jaksamisen pe- rustyössä”, muutos- ja kehittämistyöryhmään osallistuneet kokivat tilastollisesti melkein merkitsevästi (korrelaatio 0,24, P-arvo 0,02), että lähiesihenkilö on varmistanut jaksami- sen perustyössä (ka. 2,5, kun taas muut ka. 3,1). Työryhmiin osallistumattomat organi- saation jäsenet kokivat siis lähiesihenkilön varmistavan jaksamisen perustyössä useam- min kuin ryhmiin osallistuneet. Kohdeorganisaation muutostyössä vastaajat olisivat siis toivoneet lähiesihenkilöltä enemmän huomiota muutoskyvyn ylläpitoon. 89 Taulukko 13. Muutoskyky ja subjektiivisuus Organisaatiossa X. Lähiesihenki- löni on muutok- sen aikana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin sa- maa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta kannustanut mi- nua muutok- sessa 19,8% (n=18) 16,5% (n=15) 26,3% (n=24) 22,0% (n=20) 14,3% (n=13) 1,1% (n=1) 2,9 1,34 varmistanut jak- samisen perus- työssä 19.8% (n=18) 26,3% (n=24) 14,3% (n=13) 23,1% (n=21) 14,3% (n=13) 2,2% (n=2) 2,9 1,38 Muutoksen onnistuminen on subjektiivinen kokemus, millä tarkoitetaan, että muutos voidaan kokea yksilön tai yksikön kohdalla onnistuneeksi, mutta taas toinen yksilö tai yksikkö voi kokea muutoksen täysin epäonnistuneeksi (Kiekens ja muut, 2022). Kohdeor- ganisaation vastaajista 59,3 % (n=54) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että ajattelevat muutoksesta positiivisesti. Osittain tai täysin eri mieltä oli 27,5 % (n=25) vastaajista ja ei samaa eikä eri mieltä vastasi 12,1 % (n=11), jolloin keskiarvo oli 3,4 (ei samaa eikä eri mieltä). Muutosvastarintaan voidaan vaikuttaa Laurilan (2017) mukaan esimerkiksi vahvistamalla organisaation jäsenten motivaatiota, työn mielekkyyttä ja arvostetuksi tulemisen koke- musta. Muutoksen vastustamiseen liittyvät väittämät ”vastustan käynnissä olevaa muu- tosta (uuteen sairaalaan siirtymistä)” ja ”vastustan jotakin muutoksen osa-aluetta (esi- merkiksi uutta toimintamallia, yksikköä)”. Vastaajista 18,7 % oli osittain tai täysin samaa mieltä, että vastustavat muutosta uuteen sairaalaan. Osittain tai täysin eri mieltä väittä- män kanssa oli 70,3 % (n=64) vastaajista ja ei samaa eikä eri mieltä 8,8 % (n=8), jolloin keskiarvo oli 2,1 (osittain eri mieltä). Keskihajonta väittämässä oli 1,18. Väittämässä jon- kin muutoksen osa-alueen vastustamisesta 58,2 % (n=53) vastaajista oli osittain tai täysin samaa mieltä 58,2 % (n=53). Vastaajista osittain tai täysin eri mieltä oli 25,3 % (n=23) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 9,9 % (n=9), jolloin keskiarvo oli 3,4 (ei samaa eikä eri mieltä). Suurin osa vastanneista organisaation jäsenistä hyväksyy uuteen sairaalaan siirtymisen, mutta vastaavasti jotakin muutoksen osa-aluetta vastustettiin suhteellisen laajasti. 90 ”Oman yksikköni osalta kaiken olisi pitänyt toimia toisin, ja kaikki olisi voinut on- nistua paremmin.” ”Yksikköni toiminta pääsee samaan kerrokseen, se selkeyttää toimintaa ja yhteis- työtä suunnattomasti.” Väittämät työhyvinvoinnista ”olen huomannut työhyvinvointini parantuneen muutoksen johdosta” ja ”olen huomannut työhyvinvointini huonontuneen muutoksen johdosta”, ke- räsivät keskiarvot työhyvinvoinnin parantumisen osalta keskiarvon 2,2 (osittain eri mieltä) ja huonontumisen osalta keskiarvon 3,5 (osittain samaa mieltä). Organisaation jäsenet siis kokivat työhyvinvointinsa huonontuneen muutostyön aikana. Lindellin (2011, s.69) mukaan riittävällä organisaation vuorovaikuttamisella voidaan or- ganisaation jäsenet saada näkökantojaan esitteleviksi, niitä puolustaviksi ja vuorovaiku- tukseen kykeneviksi. Jäsenet haluavat silloin aidosti vaikuttaa muutokseen niin positiivi- sissa, kuin negatiivisissakin kysymyksissä. Väittämät ”tuon omia näkemyksiäni esille muu- tokseen liittyen” ja ”olen esittänyt eriäviä mielipiteitä muutoksesta”, keräsivät osion vas- tauksista korkeimmat keskiarvot 4,0 ja 3,9. Vastaajista 70,3 % (n=64) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että oli tuonut omia näke- myksiään muutokseen liittyen esille. Osittain tai täysin eri mieltä oli 6,6 % (n=6) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 15,6 % (n=14), jolloin keskiarvo oli 4,0 (osittain samaa mieltä). Keskihajonnan ollessa pieni (0,96). Vastaajista 72,2 % (n=65) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että olivat esitelleet eriäviä mielipiteitä muutoksesta. Vastaajista osittain tai täysin eri mieltä oli 12,3 % (n=11) sekä ei samaa eikä eri mieltä oli 13,3 % (n=12), jolloin keskiarvo oli 3,9 (osittain samaa mieltä). Keskihajonta oli myös tässä väittämässä pieni (1,06). Väittämässä ”olen esittänyt eriäviä mielipiteitä muutoksesta”, on tilastolli- 91 sesti melkein merkitsevä eroavuus, kun verrataan muutos- ja kehittämistyöryhmiin osal- listuneita (korrelaatio -0,21, P-arvo 0,05) muihin. Muutosryhmiin osallistuneet esittävät todennäköisemmin eriävän mielipiteensä muutoksesta (kuvio 12). Taulukko 14. Henkilökohtainen muutoskyky ja subjektiivisuus Organisaatiossa X. Minä… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta ajattelen muutoksesta positiivisesti 7,7% (n=7) 19,8% (n=18) 12,1% (n=11) 43,9% (n=40) 15,4% (n=14) 1,1% (n=1) 3,4 1,20 vastustan käynnissä olevaa muutosta (uu- teen sairaalaan siirty- mistä) 40,6% (n=37) 29,7% (n=27) 8,8% (n=8) 16,5% (n=15) 2,2% (n=2) 2,2% (n=2) 2,1 1,18 vastustan jotakin muu- toksen osa-aluetta (esimerkiksi uutta toi- mintamallia, yksikköä) 11,0% (n=10) 14,3% (n=13) 9,9% (n=9) 43,9% (n=40) 14,3% (n=13) 6,6% (n=6) 3,4 1,25 olen huomannut työ- hyvinvointini parantu- neen muutoksen joh- dosta 32,9% (n=30) 28,6% (n=26) 25,3% (n=23) 8,8% (n=8) 3,3% (n=3) 1,1% (n=1) 2,2 1,1 olen huomannut työ- hyvinvointini huonon- tuneen muutoksen johdosta 12,1% (n=11) 6,6% (n=6) 25,3% (n=23) 32,9% (n=30) 23,1% (n=21) 3,5 1,26 tuon omia näkemyk- siäni esille muutok- seen liittyen 3,3% (n=3) 3,3% (n=3) 15,6% (n=14) 44,5% (n=40) 31,1% (n=28) 2,2% (n=2) 4,0 0,96 olen esittänyt eriäviä mielipiteitä muutok- sesta 3,4% (n=3) 8,9% (n=8) 13,3% (n=12) 41,1% (n=37) 31,1% (n=28) 2,2% (n=2) 3,9 1,06 92 Kuvio 12. Muutoskyky ja subjektiivisuus. Muutos- kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. Kyselyn avoimet kysymykset keräsivät muutoskykyyn ja subjektiivisuuteen liittyen seit- semän vastausta. Avoimien kysymysten vastaajat kokivat muutoksessa onnistuneeksi ko- konaisuuden uudistamisen, jonka nähdään tulevaisuudessa kehittävän hoitotyötä, kun taas työntekijöiden jaksamisen varmistamiseen olisi kaivattu lisää panostuksia. Lisäksi toiset organisaation jäsenet kokivat työpiste- ja esihenkilömuutosten onnistuneen, kun toiset taas selkeästi epäonnistuneen. Kysymyksessä ”mitkä asiat ovat mielestäsi onnis- tuneet muutoksessa?”, muutoskykyyn ja subjektiivisuuteen liittyviä positiivia komment- teja kerääntyi kolme kappaletta, joista esimerkkeinä: 93 ”Kohdallani oma työpisteeni vaihtui toivotulla tavalla” ”Kokonaisuutena katsottuna psykiatrian uudistus on toimintaa positiiviseen suuntaan kehittävä muutos.” Kysymyksessä ”mitkä asiat olisivat voineet onnistua paremmin muutoksessa?”, keräsi yh- teensä neljä muutoskykyyn ja subjektiivisuuteen yhdistettävää vastausta, joista esimerk- keinä: ” Lähiesihenkilö ei ole tukenut muutoksissa minua. Kaikki asiat on itse joutunut selvittämään oman työn lisäksi. Lisännyt huomattavasti työmäärää ja vähentänyt työhyvinvointia. Henkinen kuormitus ja stressi tämän vuoksi lisääntynyt. Kun vain saisi hoitaa ja tehdä oman työnsä. Asioiden tiedottaminen takkuaa. Sellainen ylei- sen epävarmuuden sietämisen tukeminen työyhteisössä kuuluu mielestäni hyvään johtamiseen.” ”Henkilökunnan kuunteleminen ja huomioon ottaminen, henkilökunnan työssä jaksamisen huomiointi...” 5.6 Itseohjautuvuus ja emergenssi Itseohjautuvuutta ja emergenssiä koskevien väittämien jakaumat on esitelty taulukossa 15. Koska terveydenhuolto on kompleksinen se tarkoittaa, että monet tapahtumat ovat epälineaarisia ja emergenttejä (Xiao ja muut, 2018). Tällä tarkoitetaan esimerkiksi sitä, että yksittäinen toiminnan muutos voi toisessa yksikössä onnistua ja toisaalta toisaalla epäonnistua. Vastaajista 29,7 % (n=27) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että omassa yksikössä käyttöönotetut uudistukset olisivat onnistuneita. Osittain tai täysin eri mieltä oli 43,9 % (n=40) vastaajista sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 24,2 % (n=22), jolloin keskiarvo oli 2,8 (ei samaa eikä eri mieltä). Keskihajonta väittämässä oli pieni (1,07). Väit- tämässä painottui ”osittain eri mieltä” ja ”ei samaa eikä eri mieltä” vastaukset. Täysin 94 samaa mieltä väittämän kanssa oli vain 3,3 % vastaajista. Kun vertailtiin muutos- ja ke- hittämistyöryhmiin osallistuneita muihin organisaation jäseniin, oli ryhmiin osallistunei- den keskiarvo (2,5) matalampi verrattuna muihin (3,0) (Kuvio 13). Eli työryhmiin osallis- tuneet arvioivat muutosten onnistuneen huonommin omissa yksiköissään. Tulos on ti- lastollisesti melkein merkitsevä (korrelaatio on 0,21 ja P-arvo 0,05). Onnistuneiden muutoksien kokemuksia voitaisiin parantaa lisäämällä eturivissä työsken- televien organisaation jäsenien mahdollisuuksia itseohjautua ja itseorganisoitua sen si- jaan, että luotetaan määräyksien ja sääntöjen ohjaavan toimintaa haluttuun suuntaan (Braithwaite ja muut, 2017). Organisaation jäsenten itseohjautuvuuden mahdollisuu- teen omassa yksikössä otettiin kantaa väittämässä ”yksikössäni on mahdollisuus suunni- tella ja toteuttaa pieniä muutoksia yksikön toiminnassa”. Vastaajista 64,0 % (n=57) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että omassa yksikössä on mahdollisuus suunnitella ja toteuttaa pieniä muutoksia. Osittain tai täysin eri mieltä oli 23,6 % (n=21) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 10,1 % (n=9), jolloin keskiarvo oli 3,5 (osittain samaa mieltä). Itseorganisoitumista vahvistamaan onkin ehdotettu act-then-look -mallia sekä PDSA-me- todia (kts. luku 3.3.2), jolla tarkoitetaan, että yksikön sisällä voitaisiin tehdä jokin muutos ja palautteen perusteella sitä voidaan muuttaa tarvittaessa. Näin kannustettaisiin orga- nisaation jäseniä kehittämään omaa toimintaansa ja terveydenhuollon emergentin luon- teen takia voitaisiin saada hyviäkin tuloksia (Khan ja muut, 2018). Act-then-look -malliin ja PDSA- metodiin viittaavissa väittämissä ”uusista käytännöistä tai uudistuksista on ke- rätty palautetta” ja ”uusia käytäntöjä tai uudistuksia on muokattu palautteen perus- teella”, keskiarvot olivat 2,8 ja 2,4. Vastaajista 38,4 % (n=35) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että uusista käytännöistä on kerätty palautetta. Osittain tai täysin eri mieltä oli 46,2 % (n=42) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 11,0 % (n=10), jolloin keskiarvo oli 2,8 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastaajista 24,2 % (n=22) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että uudistuksia on muokattu palautteen perusteella. Osittain tai täysin eri mieltä oli 54,9 % (n=50) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 12,1 % (n=11), jolloin keskiarvo oli 2,4 (osittain eri mieltä). 95 Taulukko 15. Itseohjautuvuus ja emergenssi Organisaatiossa X. Yksikössäni… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta on mahdollisuus suunnitella ja toteut- taa pieniä muutoksia yksikön toiminnassa 9,0% (n=8) 14,6% (n=13) 10.1% (n=9) 44,9% (n=40) 19.1% (n=17) 2,3% (n=2) 3,5 1,23 käyttöönotetut uudet käytännöt tai uudis- tukset ovat mielestäni onnistuneita 11,0% (n=10) 32,9% (n=30) 24,2% (n=22) 26,4% (n=24) 3,3% (n=3) 2,2% (n=2) 2,8 1,07 uusista käytännöistä tai uudistuksista on kerätty palautetta 17,6% (n=16) 28,6% (n=26) 11,0% (n=10) 30.7% (n=28) 7,7% (n=7) 4,4% (n=4) 2,8 1,29 uusia käytäntöjä tai uudistuksia on muo- kattu palautteen pe- rusteella 26,4% (n=24) 28,5% (n=26) 12,1% (n=11) 20,9% (n=19) 3,3% (n=3) 8,8% (n=8) 2,4 1,23 Kuvio 13. Itseohjautuvuus ja emergenssi. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. Kyselyn avoimet kysymykset eivät keränneet itseohjautuvuuteen ja emergenssiin liittyviä vastauksia. 96 5.7 Esihenkilöiden toiminta Tässä alaluvussa esitellään esihenkilöiden toimintaa muutoksessa koskevat tulokset. Tau- lukoissa 16 ja 17 olevat väittämät sisältävät kaikki vastanneet organisaation jäsenet (n=91). Kuviossa 14 vertaillaan muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneita muihin or- ganisaation jäseniin. Taulukossa keskiarvoista on poistettu esihenkilöt (n=9). Taulukossa 16 esitellään väittämät, jotka koskivat luottoa organisaation ylimpään johtoon sekä luot- toa ja tyytyväisyyttä lähiesihenkilöön. Unelmatilanteessa työntekijä luottaa sekä esihenkilöön että organisaatioon. Ne ovat kui- tenkin eri asioita, joten nämä on hyvä erottaa. Pahimmassa tapauksessa työntekijä ei luota kumpaankaan, mikä pahimmillaan vaikuttaa työntekijöiden sitoutumiseen organi- saatioon ja vaihtuvuus henkilöstössä kasvaa (Purmonen & Makkonen, 2011, s. 20–22). Organisaation ylintä johtoa koskevassa väittämässä vastaajista osittain tai täysin samaa siitä, että on muutoksessa luottanut organisaation ylimpään johtoon oli 35,2%. Osittain tai täysin eri mieltä oli 46,1 % (n=42) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 13,2 % (n=12), jolloin keskiarvo oli 2,8 (ei samaa eikä eri mieltä). Lähiesihenkilöön kohdistuvaa luottoa muutoksessa koskeneessa väittämässä vastaajista osittain tai täysin samaa mieltä oli 58,9 % (n=53). Osittain tai täysin eri mieltä oli 27,9 % (n=26) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 10,0 % (n=9), jolloin keskiarvo oli 3,5 (osittain samaa mieltä). Organisaation jäsenet luottivat siis enemmän omaan lähiesihenkilöönsä kuin organisaation ylimpään johtoon muutoksessa. Laurilan (2017) mukaan muutosjohtajuus on esihenkilöltä toimintaa, joka ohjaa alaisten toiminnan ja tunteet kohti työryhmän yhteisesti sovittuja muutostavoitteita. Kohdeorga- nisaation vastaajista 48,9 % (n=44) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että on tyytyväi- nen lähiesihenkilönsä muutosjohtamiseen. Osittain tai täysin eri mieltä oli 32,2 % (n=29) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 16,7 % (n=15), jolloin keskiarvo oli 3,3 (ei samaa eikä eri mieltä). Alaiset odottavat luotettavalta esihenkilöltä suunnan näyttämistä, jämäkkää 97 johtamista, kuuntelua, oikeudenmukaisuutta, keskustelevaa vuorovaikuttamista, neuvo- jen antamista ja läsnäoloa. Hyvä yhteistyö johdon ja alaisten välillä vaatii johdon ja esi- henkilöiden organisaation perustyön riittävää tuntemista (Purmonen & Makkonen, 2011, s. 20–22). Taulukko 16. Esihenkilöiden toiminta Organisaatiossa X. Organisaatio X:n muutostyön ai- kana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei sa- maa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin sa- maa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Kes- kiha- jonta olen luottanut muutok- sessa organisaation ylimpään johtoon 23,0% (n=21) 23,1% (n=21) 13,2% (n=12) 23,1% (n=21) 12,1% (n=11) 5,5% (n=5) 2,8 1,39 Minä… olen tyytyväinen lä- hiesihenkilöni muutos- johtamiseen 8,9% (n=8) 23,2% (n=21) 16,7% (n=15) 32,2% (n=29) 16,7% (n=15) 2,2% (n=2) 3,3 1,25 luotan muutoksessa lähiesihenkilööni 7,8% (n=7) 21,1% (n=19) 10,0% (n=9) 31,1% (n=28) 27,8% (n=25) 2,2% (n=2) 3,5 1,32 Taulukossa 17 esitellään väittämät, jotka koskivat lähiesihenkilön toimintaa muutoksessa. Esihenkilön keskeisimpinä tehtävinä muutoksessa ovat työntekijöiden ohjaaminen, tu- keminen ja kannustaminen, työntekijöiden oppimisen helpottaminen, rakentavien ih- missuhteiden rakentaminen ja vastuun jakaminen (Purmonen & Makkonen, 2011). Vas- taajista 37,4 % (n=34) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että lähiesihenkilö oli henkilö- kohtaisesti keskustellut muutoksesta vastaajan kanssa. Osittain tai täysin eri mieltä oli 51,6 % (n=47) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 9,9 % (n=9), jolloin keskiarvo oli 2,7 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastaajista 32,0 % (n=30) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että lähiesihenkilö on tuke- nut muutoksessa jaksamisessa. Osittain tai täysin eri mieltä oli 52,7 % (n=48) sekä ei sa- maa eikä eri mieltä vastasi 12,1 % (n=11), jolloin keskiarvo oli 2,7 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastaajista 36,3 % (n=33) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että lähiesihenkilö 98 on kannustanut muutoksessa. Osittain tai täysin eri mieltä oli 36,3 % (n=33) sekä ei sa- maa eikä eri mieltä vastasi 26,3 % (n=24), jolloin keskiarvo oli 2,9 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastaajista 51,6 % oli osittain tai täysin samaa mieltä, että lähiesihenkilö on ohjannut yksikön toimintaa kohti muutostavoitetta. Osittain tai täysin eri mieltä oli 30,8 % (n=28) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 15,4 % (n=14), jolloin keskiarvo oli 3,4 (ei samaa eikä eri mieltä). Vastanneet muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet organisaation jä- senet kokivat lähiesihenkilön ohjanneen yksikön toimintaa kohti muutostavoitetta (ka. 3,1) vähäisemmäksi, kuin muut organisaation jäsenet (ka. 3,6). Eli muutostyöryhmiin osallistumattomat vastaajat kokivat lähiesihenkilönsä toiminnan kohti muutostavoitetta paremmaksi kuin ryhmiin osallistuneet vastaajat. Tilastollisesti ero ei ole kuitenkaan merkitsevä (korrelaatio 0,2, P-arvo 0,06). Laurilan (2017, s. 200–201) mukaan esihenkilöltä odotetaan myös innostunutta asen- netta muutosta kohtaan sekä alaisten innostamista muutokseen. Vastaajista 53,4 % (n=48) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että esihenkilö on osoittanut innostunutta asennetta muutosta kohtaan. Osittain tai täysin eri mieltä oli 27,7 % (n=25) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 15,6 % (n=14), jolloin keskiarvo oli 3,4 (ei samaa eikä eri mieltä). Alaisten näkökulmasta esihenkilötyön onnistumista voidaan mitata myös lähiesihenkilön oikeudenmukaisuutta ja johtamiskyvykkyyttä tarkastelemalla (Purmonen & Makkonen, 2011). Vastaajista 68,1 % (n=62) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että lähiesihenkilö on kohdellut yksikön henkilökuntaa oikeudenmukaisesti. Osittain tai täysin eri mieltä oli 17,6 % (n=16) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 11,0 % (n=10), jolloin keskiarvo oli 3,9 (osittain samaa mieltä). Kun vertaillaan muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneita muihin organisaation jäseniin (kuvio 14), kokevat työryhmiin osallistuneet lähiesihenki- lön kohdelleen yksikön henkilökuntaa epätasa-arvoisemmin (ka. 3,3) kuin työryhmiin osallistumattomat (ka. 4,1). Tilastollisesti ero ei kuitenkaan ole merkitsevä (korrelaatio 0,18, P-arvo 0,09). Kohdeorganisaation vastaajista tyytyväisimpiä oltiin lähiesihenkilön 99 ohjaamiseen kohti sovittua muutostavoitetta. Tyytymättömämpiä vastaajat olivat esi- henkilöltä saatuun tukeen, kannustukseen ja henkilökohtaiseen keskusteluun muutok- sesta. Taulukko 17. Lähiesihenkilön toiminta muutoksessa Organisaatiossa X. Lähiesihenkilöni on muutoksen ai- kana… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta keskustellut henki- lökohtaisesti muu- toksesta kanssani 29,6% (n=27) 22,0% (n=20) 9,9% (n=9) 19,8% (n=18) 17,6% (n=16) 1,1% (n=1) 2,7 1,51 tukenut minua muutoksessa jak- samisessa 19,8% (n=18) 32,9% (n=30) 12,1% (n=11) 22,0% (n=20) 11,0% (n=10) 2,2% (n=2) 2,7 1,32 kannustanut mi- nua muutoksessa 19,8% (n=18) 16,5% (n=15) 26,3% (n=24) 22,0% (n=20) 14,3% (n=13) 1,1% (n=1) 2,9 1,34 ohjannut yksikön toimintaa kohti muutostavoitetta 7,7% (n=7) 23,1% (n=21) 15,4% (n=14) 25,3% (n=23) 26,3% (n=24) 2,2% (n=2) 3,4 1,32 osoittanut innostu- nutta asennetta muutosta kohtaan 14,4% (n=13) 13,3% (n=12) 15,6% (n=14) 28,9% (n=26) 24,5% (n=22) 3,3% (n=3) 3,4 1,39 kohdellut yksik- köni henkilökuntaa oikeudenmukai- sesti 8,8% (n=8) 8,8% (n=8) 11,0% (n=10) 25,3% (n=23) 42,8% (n=39) 3,3% (n=3) 3,9 1,32 100 Kuvio 14. Lähiesihenkilön toiminta. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. Esi- henkilöt poistettu vertailusta. Kyselyn avoimet kysymykset keräsivät esihenkilöiden toimintaan liittyen 7 vastausta. Vas- tanneet organisaation jäsenet kokivat, että esihenkilömuutokset ovat vaikeuttaneet työtä, jonka lisäksi esihenkilöiden muutosintoon toivottiin parannusta. Kysymyk- sessä ”mitkä asiat ovat mielestäsi onnistuneet muutoksessa?”, esihenkilöiden toimin- taan liittyviä kommentteja ei tullut. Kysymys ”mitkä asiat olisivat voineet onnistua pa- remmin muutoksessa?”, keräsi yhteensä seitsemän esihenkilöiden toimintaan yhdistet- tävää vastausta, joista esimerkkeinä: ”Esihenkilöiden sitouttaminen muutosjohtamiseen ei ole onnistunut.” 101 ”Yksikön esimiesten muutosjohtamiseen olisi tarvittu enemmän intoa. Toisaalta myöskään heitä ei ole kuultu eikä yksikön erityistarpeita ole otettu huomioon suunnittelussa.” 5.8 Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen Muutoksen juurruttaminen voi viedä pitkään, jopa vuosia, mutta jo muutoksen alkuvai- heessa olisi tärkeää suunnitella miten uudistunut toiminta saadaan osaksi perustyötä ja normaalia toimintaa (Valpola, 2004). Kotter (1996) toteaa, että hitauden lisäksi juurrut- taminen on myös hyvin epävarmaa. Jotkut organisaation jäsenistä eivät välttämättä kos- kaan hyväksy muutosta. Onnistumisia, vakiinnuttamista ja juurruttamista koskevissa väit- tämissä (taulukko 18) selvitettiin organisaation jo muuttuneita käytänteitä muutostyön aikana. Vastaajista 60,4 % (n=55) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että jo valmiiksi saa- dut muutokset ovat jääneet osaksi päivittäistä toimintaa. Osittain tai täysin eri mieltä oli 14,3 % (n=13) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 20,9 % (n=19), jolloin keskiarvo oli 3,7 (osittain samaa mieltä). Väittämän keskihajonta oli pieni (0,94). Väittämässä kukaan vas- taajista ei vastannut ”täysin eri mieltä”, joten todennäköisesti muutoksia on jäänyt päi- vittäiseen toimintaan. Kotterin (1996) mukaan johdon tehtävänä on myös varmistaa, että henkilöstöllä on riit- tävät mahdollisuudet kouluttautua muutosprosessissa muuttuneisiin työtehtäviin ja toi- mintatapoihin. Väittämässä ”olen saanut riittävästi koulutusta muuttuneisiin käytäntöi- hin”, selvitettiin uusien muuttuneiden käytänteiden perehdytystä organisaation jäsenille. Vastaajista 26,4 % (n=24) oli osittain tai täysin samaa mieltä, että on saanut riittävästi koulutusta muuttuneisiin käytäntöihin. Osittain tai täysin eri mieltä oli 50,5 % (n=46) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 22,0 % (n=20), jolloin keskiarvo oli 2,6 (ei samaa eikä eri mieltä). Väitteessä muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet kokivat (ka. 2,8) saa- neensa riittävämmin koulutusta kuin muut (ka. 2,5) (kts. kuvio 15). Tilastollisesti merkit- sevä väittämän ero ei kuitenkaan ole (korrelaatio -0,14, P-arvo 0,2). 102 Kun muutoksia on saatu käytäntöön, olisi niistä ja muutokseen osallistumisesta tärkeää antaa tunnustusta ja positiivista palautetta organisaation jäsenille hyvin tehdystä työstä (Laurila, 2017; Kotter, 1996). Ozkalayn ja Karacan (2021) tutkimuksessa nousi esille, että muutosta edistävillä tavoilla toimivat organisaation jäsenet eivät kuitenkaan saaneet huomiointia tai palkintoja toiminnastaan. Tutkimuksessa nostettiin esille, että johtajien tulisi ottaa käyttöön motivoivia työkaluja, jotta työntekijöiden motivaatiota muutokseen voidaan parantaa. Vastaajista 25,8 % oli osittain tai täysin samaa mieltä, että olemme saaneet kiitosta muutokseen osallistumisesta. Osittain tai täysin eri mieltä oli 51,7 % (n=46) sekä ei samaa eikä eri mieltä vastasi 22,0 % (n=20), jolloin keskiarvo oli 2,5 (osit- tain eri mieltä). Tilastollisesti lähes merkitsevästi vastanneet esihenkilöt kokivat saa- neensa enemmän kiitosta muutokseen osallistumisesta kuin muut vastanneet organisaa- tion jäsenet (korrelaatio 0,24, P-arvo 0,03). Taulukko 18. Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen Organisaatiossa X. Yksikössäni… täysin eri mieltä osittain eri mieltä ei samaa eikä eri mieltä osittain samaa mieltä täysin samaa mieltä en osaa sanoa Kes- kiarvo Keski- ha- jonta valmiiksi saadut muutokset ovat jää- neet osaksi päivit- täistä toimintaa 14,3% (n=13) 20,9% (n=19) 43,9% (n=40) 16,5% (n=15) 4,4% (n=4) 3,7 0,94 olemme saaneet kii- tosta muutokseen osallistumisesta 24,7% (n=22) 27,0% (n=24) 12,4% (n=11) 16,8% (n=15) 9,0% (n=8) 10,1% (n=9) 2,5 1,34 Minä… olen saanut riittä- västi koulutusta muuttuneisiin käy- täntöihin 19.8% (n=18) 30,7% (n=28) 22,0% (n=20) 17,6% (n=16) 8,8% (n=8) 1,1% (n=1) 2,6 1,24 103 Kuvio 15. Onnistumiset, vakiinnuttaminen ja juurruttaminen. Muutos- ja kehittämistyöryhmiin osallistuneet vs. muut. Kyselyn avoimet kysymykset keräsivät onnistumisiin, vakiinnuttamiseen ja juurruttami- seen liittyen kolme vastausta. Onnistuneeksi yksi vastaaja koki tulevaisuuden uudet yk- siköt, joiden toimintaa on jo aloitettu. Toinen vastaaja oli tyytyväinen, että toiminnot tulevat jatkossa olemaan lähekkäin toisiaan. Kysymyksessä ”mitkä asiat ovat mielestäsi onnistuneet muutoksessa?”, onnistumisiin, vakiinnuttamiseen ja juurruttamiseen liitty- viä kommentteja kerääntyi kolme kappaletta, kun kysymykseen ”mitkä asiat olisivat voi- neet onnistua paremmin muutoksessa?”, ei tullut osa-alueeseen liitettäviä vastauksia. ”Muutoksia on tehty pikkuhiljaa, työ vielä kovin kesken. Myös vanhojen tilojen rajoitteet estävät muutoksen tekemistä osittain. Kuitenkin asioita on viety eteenpäin.” ”Yksikköni toiminta pääsee samaan kerrokseen, se selkeyttää toimintaa ja yhteis- työtä suunnattomasti.” 104 6 Johtopäätökset ja pohdinta Tutkielman ajankohtaisuus ja tärkeys on muuttuvassa sosiaali- ja terveydenhuollon ken- tässä itsestäänselvyys. Muutoksia tapahtuu koko ajan, joista viimeisimpänä vuoden 2023 alussa aloittaneet hyvinvointialueet. Yksi kohdeorganisaation vastaajista koki siirtymisen hyvinvointialueelle menneen huonosti: ”Hyvinvointialueelle siirtyminen ei ole onnistunut. Mikään ei oikein toimi, (tietojär- jestelmät ym.) se turhauttaa.” Vastaajan kokemus vastaakin hyvin aikaisempia tutkimuksia, joissa on todettu muutok- sen olevan organisaation jäsenille raskas ja se vaatii aina sopeutumista uusiin toiminta- malleihin (Kantola ja muut, 2021, 23). Hyvinvointialueet muokkaavat hallintojärjestelmiä ja organisaatioita jo itsessään. Sen lisäksi muutoksia tapahtuu jatkuvasti sosiaali- ja ter- veydenhuollon järjestelmissä sekä hoitomuodoissa. Tässä tutkielmassa pyrittiin syventy- mään sosiaali- ja terveydenhuollon muutosjohtamiseen ja sen monimuotoisuuteen am- bidekstrian näkökulmasta. Tällä tarkoitetaan tässä tutkielmassa ylhäältä alas johdetun muutoksen kanssa yhdessä käytettävään itseorganisoituvaan muutokseen. Siinä missä ylhäältä alas johtamisella saadaan muutoksia tapahtumaan mahdollisesti nopeallakin ai- kataululla, voisi itseorganisoituvalla muutoksella mahdollistaa jotakin sellaista, jota yl- häältä alas johtamalla ei mahdollisteta (Khan ja muut, 2018, s. 4–5). Muutoksessa pyritään aina parantamaan nykytilaa, mutta tämän onnistumiseen vaikut- tavat kompleksisessa ympäristössä monet asiat. Siinä missä jokin muutos onnistuu toi- sessa yksikössä, voidaan sen nähdä epäonnistuneen täysin toisessa yksikössä. Myös itse- näisesti toimivat organisaation jäsenet kokevat muutoksen eri tavoin, kuten tulosluvussa pystyimme toteamaan (Syväjärvi ja muut, 2007). Tämän voidaan nähdä toimivan myös muutosjohtamisen malleissa. Toiset organisaation jäsenet kaipaavat ylhäältä alas johta- mista siinä missä toiset haluavat itse päästä vaikuttamaan enemmän muutokseen (Kiekens ja muut, 2022). 105 Useat tutkijat (esimerkiksi Kiekens ja muut, 2022; Braithwaite, 2018; Kantola ja muut, 2021, s. 23) ovatkin todenneet, että sosiaali- ja terveydenhuoltoa pitäisi tarkastella kompleksisena adaptiivisena systeeminä, jossa oudosti, kaoottisesti ja dynaamisesti käyttäytyvä sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatio toimii. Samalla se sisältää tasapai- non elementtejä, joten sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden toiset tapahtumat nähdään lineaarisina ja ennustettavina, kun taas toiset tapahtumat ovat sattumanvarai- sia ja epäennustettavia. Tässä luvussa esitellään yhteenveto tutkielman tuloksista sekä pohditaan tuloksia tutki- muskysymysten kautta. Tutkielmassa muutosjohtamisen malleja lähestytään ambidekst- rian eli molempikätisyyden kautta. Tutkielman tavoitteena oli selvittää, millainen on yl- häältä alas johdetun ja itseorganisoituvan muutoksen ambidekstria, ja miten se ilmenee ajankohtaisesti muutoksen kohteena olevan sosiaali- ja terveydenhuollon organisaa- tiossa. Aikaisemmin on todettu, että tietynlaiset tilanteet vaativat erilaista johtamista. Itseorganisoitumiseen rohkaisemalla voidaan saada ideoita, joita ei ylhäältä alas johta- misella saada, kun taas toisaalta näiden syntyneiden ideoiden käytäntöön saaminen vaa- tii usein ylhäältä alas johtamista (Khan ja muut, 2018; Braithwaite ja muut, 2017). Lisäksi tutkielmassa haluttiin selvittää suhtautuvatko enemmän muutokseen osallistetut organisaation jäsenet positiivisemmin muutokseen, kuin muut organisaation jäsenet. Osallistamisella voitaisiin lisätä organisaation jäsenten motivaatiota, työn mielekkyyttä ja arvostetuksi tulemisen kokemusta sekä vähentää muutosvastarintaa (Laurila, 2017). Lisäksi alkuvaiheen osallistamisella voitaisiin vahvistaa organisaation jäsenten muutos- tarpeen ymmärtämistä ja hyväksymistä (Valpola, 2004). Osallistamisen puutteen on nähty aiheuttavan tyytymättömyyttä muutokseen (Lindell, 2011). Tutkielmassa haluttiin verrata myös muutoksen keskiössä toimivia organisaation jäseniä muihin organisaation jäseniin. Braithwaiten (2018) mukaan muutoksen keskiössä toimivilla organisaation jä- senillä on usein epärealistinen kuva muutoksen todellisuudesta. Tutkielman päätutki- muskysymys ja lisätutkimuskysymykset käsitellään seuraavissa alaluvuissa. 106 6.1 Muutosjohtamisen ambidekstria Tutkielman päätutkimuskysymyksenä oli ”millainen on muutosjohtamisen mallien (yl- häältä alas suuntautuvan ja itseorganisoituvan muutoksen) ambidekstria ja miten se il- menee kohdeorganisaatiossa”. Tutkielman teoriaosuuden perusteella rakennettiin syn- teesi, jolla tarkoitetaan yhteenvetoa yhdestä tai useammasta teoriasta ja metodologiasta (Hukkinen, 2010). Tässä tutkimuksessa synteesin (luku 3.5) avulla vedetään yhteen muu- tosjohtamisen ambidekstriaa. Ambidekstria muodostui ylhäältä alas johdetun muutok- sen ja itseorganisoituvan muutoksen teorioiden pohjalta. Molemmat teoriat sisältävät myös paljon yhtäläisyyksiä, vaikka niiden johtamistapojen nähdään poikkeavan toisis- taan. Tutkielman tavoitteena ei siis ollut tutkia, kumman lähestymistavan avulla, voidaan muutosta paremmin edistää, vaan selvittää millainen näiden muutosjohtamisen mallien ambidekstria on. Tutkielman teoriaosuuden synteesin osa-alueet olivat muutostarpeen määrittely, viestintä, osallistaminen, muutoskyky ja subjektiivisuus, itseohjautuvuus ja emergenssi, esihenkilöiden toiminta, onnistumiset/vakiinnuttaminen/juurruttaminen. Kuten aikaisemmin todettiin, tunnetaan sosiaali- ja terveydenhuollon johtaminen edel- leen hierarkkisesta ja perinteisestä johtamismallista, jossa päätökset ja valta ovat orga- nisaation ylimmällä johdolla (Khan ja muut, 2018, s. 4–5). Tutkimusten mukaan sosiaali- ja terveydenhuollon nykyaikaiset organisaatiomuutokset saattavat kuitenkin vaatia yl- häältä alas johtamisen tilalle enemmän ihmisläheistä johtamistapaa, jossa korostuu osal- listaminen, avoimuus, viestintä, vuorovaikutus sekä arvostus ja läsnäolo (Kantola ja muut, 2021, s.23). Esimerkiksi organisaation jäsenten laaja osallistaminen toisi organisaatioille tutkitusti hyötyjä, mutta osallistamisen täytyy olla aitoa, jossa on oikeasti vaikuttamisen mahdollisuus. Esimerkiksi Organisaation X henkilöstö koki, että osallistamista on kyllä käytetty, mutta vastaajat kokivat, että sillä ei ole ollut merkitystä muutokseen. Onkin ehdotettu, että ylhäältä alas johtamista vähentämällä voidaan mahdollistaa komp- leksisen ympäristön luonnollinen itseorganisoituminen. Näin voitaisiin hyödyntää eturi- vissä työskentelevien organisaation jäsenten itseohjautuvuutta, itseorganisoitumista 107 eikä luottaa sääntöjen ja määräyksien ohjaavan organisaatiota haluttuun suuntaan. Joh- tajat voisivat kohdata etulinjan työntekijöitä ja selvittää mitkä asiat heidän näkökulmas- taan voisivat toimia muutoksessa (Braithwaite ja muut, 2017). Koska tämän tutkielman empiiristä osuutta lähestytään välineellisen tapaustutkimuksen kautta, on merkityksel- listä myös käsitellä muutosjohtamisen ambidekstriaa laajemmassa kontekstissa. Mitä hyötyjä sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioilla olisi, jos ne yhdistelisivät ylhäältä alas muutosjohtamista ja itseorganisoituvaa muutosta. Tutkimuksien mukaan itseorgani- soituva muutos toisi mahdollisesti syvällisempiä ja vaikuttavampia muutoksia, mutta it- seorganisoituva muutos on myös ylhäältä johdettua muutosta hitaampi, joka taas voi tuottaa ongelmia nykypäivän tuottavuuteen, tehokkuuteen ja vaikuttavuuteen painottu- vassa sosiaali- ja terveydenhuollossa (Syväjärvi ja muut, 2007, s. 7; Lunkka ja muut, 2007, s. 170–171). Lisäksi on todettu, että organisaation jäsenten välinen vuorovaikutus voi saada aikaa ideoita, joita ei ylhäältä alas johtamalla saada, mutta samalla on nähty, että näiden käytäntöön saaminen voi olla haastavaa ilman ylhäältä alas johtamista (Khan ja muut, 2018). Aikaisemmat tutkimukset siis kannustavat sosiaali- ja terveydenhuollon or- ganisaatioita yhdistämään sekä ylhäältä alas johtamista että itseorganisoituvaa muu- tosta. Millainen on sitten muutosjohtamisen ambidekstria, kun siihen huomioidaan ylhäältä alas muutosjohtaminen ja itseorganisoituva muutos. Muutosjohtamisen teorioista muo- dostetut osa-alueet ottavat huomioon molempien teorioiden vahvimmat painotukset. Muutostarpeen määrittely on selkeästi suunnitelmallisempaa ylhäältä alas johdetussa muutoksessa. Itseorganisoituvassa muutoksessa muutostarve voi ilmaantua yksittäisen organisaation jäsenen huomaamasta ongelmasta, josta sitä lähdetään työstämään työ- ryhmän kanssa vuorovaikuttamalla. Viestintä ja sen merkitys korostuu molemmissa teo- rioissa, ja sillä tarkoitetaan luotettavaa ja ajankohtaista tietoa muutoksesta. Osallistami- nen huomioidaan molemmissa teorioissa, mutta erityisesti itseorganisoituvaan muutok- seen se kuuluu oleellisena lähtökohtana. Itseorganisoituva muutos vaatii laajaa osallis- tamista ja avointa keskustelua organisaatiossa. Ylhäältä alas johdettu muutos tunnistaa 108 organisaation jäsenten osallistamisen, mutta pitää kuitenkin päätäntävallan ylimmällä johdolla. Muutoskyky ja subjektiivisuus huomioidaan erityisesti itseorganisoituvassa muutoksessa. Yksilön muutoskyky huomioidaan myös ylhäältä alas johdettujen muutosjohtamisen malleissa, mutta subjektiivisuus kuuluu lähinnä osaksi itseorganisoituvaa muutosta, jossa yksilö tai yksikkö voi esimerkiksi kokea yksittäisen muutoksen epäonnistuneeksi, kun toisessa yksikössä muutos koetaan onnistuneeksi. Itseorganisoituva muutos suosit- teleekin käyttämään paikallisia adaptioita, joissa muutoksia voidaan suunnitella ja muo- kata yksiköiden sisällä. Itseohjautuvuus ja emergenssi on selkeästi itseorganisoituvan muutoksen osa-alue, jossa muutos lähtee yksilöistä ja yksiköistä. Mahdollisuuksia muu- tokseen voi myös syntyä yllättäen, suunnittelemattomasti ja sattumanvaraisesti eli emer- gentisti. Esihenkilöiden toiminta on tärkeässä roolissa molemmissa teorioissa. Muutok- seen liittyvä käsitys esihenkilön toiminnasta on laajempi, kun muutosta katsotaan am- bidekstrisesti molempien teorioiden kautta. Osa-alueista viimeinen eli onnistumiset, va- kiinnuttaminen ja juurruttaminen on erityisesti ylhäältä alas johdetun muutoksen viimei- nen vaihe. Itseorganisoituva muutos ei juurikaan tunnista päätöstä muutokselle, vaan muutos on jatkuvassa kehittämisen tilassa, jossa sitä voidaan vielä muokata ja kehittää kokeilujen jälkeen. Ylhäältä alas johdettu muutos tunnistaa myös vakiinnuttamisen vai- keuden, jossa muutoksen päättäminen voi viedä jopa vuosia, jotta toiminta saadaan päi- vittäiseen toimintaan pysyvästi. Teoriaosuudesta muodostettu muutosjohtamisen ambidekstria on esitelty yläpuolella (kts. myös luku 3.5), mutta sitä sovellettiin myös kohdeorganisaatioon, joka on tällä het- kellä suuren organisaatiomuutoksen kohteena. Kohdeorganisaatiolla oli tutkimuksessa välineellinen merkitys, joten tapaus itsessään ei ole tutkimuksen keskiössä, vaan se on kiinnostava yleisten teemojen tai teoreettisen kehyksen vuoksi. Alla olevassa taulukossa 19 esitellään tutkielman teoriaosuuden synteesin tuottamien osa-alueiden ja niiden il- miöiden esiintyminen kohdeorganisaatiossa X. Kohdeorganisaation vastaajien kokemuk- 109 sien perusteella osa-alueista selkeästi esiintyy riittävä viestintä ja esihenkilöiden oikean- lainen toiminta muutostyössä. Osittain esiintyviä osa-alueita ovat muutostarpeen mää- rittely, osallistaminen, muutoskyky ja subjektiivisuus sekä onnistumiset, vakiinnuttami- nen ja juurruttaminen. Vähäiseksi jää itseorganisoitumisen ja emergenssin osa-alueen esiintyminen. Tulokset vielä avattu tarkemmin taulukossa 19. Taulukko 19. Synteesin osa-alueiden esiintyminen Organisaatiossa X. Osa-alue Esiintyminen kohde- organisaation muu- toksessa Tulos Muutostarpeen määrittely Osittain Muutoksen tarpeellisuuden perustelluksi koki vähemmistö. Kuitenkin muutoksen tavoitteet ja aikataulu ovat selkeästi asetettu enemmistön mielestä. Viestintä Esiintyy Enemmistö koki, että muutoksen etenemisestä on tiedotettu ja informaa- tio oli helposti saatavilla. Myös lähiesihenkilön toimintaan informaation tuomisessa enemmistö oli tyytyväisiä. Osallistaminen Osittain Kun vastaajista 41,8 % on osallistunut muutos- tai kehittämistyöryhmiin, on osallistamista selvästikin käytetty. Kuitenkin enemmistö vastaajista koki, että muutoksista ei avointa keskustelua ole käyty. Avoimien kysy- mysten vastauksissa koettiin, että henkilöstön mielipiteitä on kyllä ky- sytty, mutta ei huomioitu. Lähiesihenkilön vastuun jakamiseen ja omiin vaikuttamismahdollisuuksiin muutoksen suunnittelussa oli enemmistö vastaajista tyytyväisiä. Muutoskyky ja subjektiivisuus Osittain Lähiesihenkilön muutoskyvyn vahvistamiseen enemmistö ei ollut tyyty- väisiä. Kuitenkin muutokseen suhtaudutaan enemmistön mukaan positii- visesti ja muutoksen kokonaisuuteen suhtaudutaan positiivisesti. Selkeä enemmistö vastaajista vastusti jotakin muutoksen osa-aluetta. Itseohjautuvuus ja emer- genssi Vähäisesti Enemmistö vastaajista koki, että pieniä muutoksia omassa yksikössä voi- daan tehdä. Kuitenkaan käyttöönotetuista muutoksista ei enemmistön mukaan ole kerätty palautetta tai niitä voida muokata palautteen perus- teella. Esihenkilöiden toiminta Esiintyy Organisaation johtoon muutostyössä enemmistö ei luottanut, mutta omaan esihenkilöönsä enemmistö luotti. Lisäksi vastaajat olivat tyytyväi- siä lähiesihenkilön muutosjohtamiseen, yksikön ohjaamiseen kohti muu- tostavoitetta, innostuneen asenteen näyttämistä muutostyöhön ja oikeu- denmukaiseen kohteluun. Enemmistö oli tyytymättömiä tukemiseen, kannustamiseen ja henkilökohtaiseen keskusteluun muutoksesta. Onnistumiset, vakiinnuttaminen, juurruttaminen Osittain Muutokset, jotka ovat saatu jo käytäntöön on enemmistön mukaan jäänyt osaksi päivittäistä toimintaa. Enemmistö kuitenkin koki, että koulutusta muuttuneisiin käytäntöihin ei ole saatu riittävästi. Enemmistö ei myös- kään ollut saanut kiitosta osallistumisesta muutostyöhön. 110 Kohdeorganisaatio lähestyy muutosta tämän kyselytutkimuksen perusteella ylhäältä alas johtamisen kautta, jossa kuitenkin käytetään osallistavia menetelmiä. Henkilöstön mukaan eniten kehitettävää oli kuitenkin juuri osallistamisessa ja siinä, miten työnteki- jöiden mielipiteet todellisuudessa saataisiin muutostyöhön. Tutkielmassa ylhäältä alas muutosjohtamisen parina nähtiin itseorganisoituva muutos, jonka esiintyminen kohde- organisaatiossa oli vähäistä. Vastaajat kokivat, että pienet muutokset ovat omassa yksi- kössä mahdollisia, mutta esimerkiksi palautetta tai sen perusteella uudistuksien muok- kaamista ei vastaajien kokemuksien mukaan ollut tapahtunut. Itseorganisoituvaa muu- tosta voitaisiin hyödyntää esimerkiksi act-then-look -mallilla ja PDSA-metodilla (kts. luku 3.3.2). Kohdeorganisaatiossa osa-alueet ilmenevät vain osittain, joten viitekehyksen tut- kiminen useammissa organisaatioissa voisi tuoda paremman käsityksen sen toiminnasta sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa. Tämän tutkielman viitekehyksen näkökul- masta ihanteellinen organisaatio käyttäisi itseorganisoituvia ja osallistavia keinoja, joi- den käytäntöön saamiseen se käyttäisi ylhäältä alas suuntautuvia muutosjohtamisen kei- noja. 6.2 Osallistamisen näkyminen muutoskokemuksissa Tutkielman lisäkysymykset käydään läpi teoriaosuuden synteesin osa-alueiden avulla. Li- säkysymykset sijoittuvat Organisaation X henkilöstön kokemuksiin muutosjohtamisesta. Tutkielman ensimmäisenä lisäkysymyksenä oli suhtautuvatko enemmän muutokseen osallistetut organisaation jäsenet positiivisemmin muutokseen, kuin muut organisaation jäsenet. Osallistamisella voidaan lisätä organisaation jäsenten motivaatiota, työn mielek- kyyttä ja arvostetuksi tulemisen kokemusta sekä vähentää muutosvastarintaa (Laurila, 2017). Muutoksen alkuvaiheessa käytetty osallistaminen auttaa myös työntekijöiden muutostarpeen ymmärtämistä ja hyväksymistä. Lisäksi osallistaminen vahvistaa yksilön muutoskykyä (Valpola, 2004). Osallistamisen puutteen on nähty aiheuttavan esimerkiksi tyytymättömyyttä muutokseen (Lindell, 2011). Organisaatiossa X, muutos- ja kehittämis- työryhmiin oli osallistunut 41,8 % (n=38) vastaajista. Otoskoko molemmissa vertailta- vissa ryhmissä on yli 30, joten näistä ryhmistä oli mielekästä tehdä myös tilastollisia pää- telmiä (Taanila, 2019). Vertailut vastaajien kesken on tehty keskiarvoin, eikä näitä esitetä 111 enää tässä alaluvussa. Tilastollisesti merkittäviä eroja ei myöskään tässä luvussa esitellä uudelleen vaan ne löytyvät tutkimustulosluvusta (kts. luku 5). Ensimmäisenä lisätutkimuskysymyksenä oli suhtautuvatko enemmän muutokseen osal- listetut organisaation jäsenet positiivisemmin muutokseen, kuin muut organisaation jä- senet. Tähän tutkimuskysymykseen kohdeorganisaation kohdalla vastaus on ei, osalliste- tut eivät suhtaudu muutokseen positiivisemmin, eivät ainakaan merkittävästi. Muutos oli vaikuttanut luonnollisesti enemmän osallistettujen työhön, lisäksi työryhmiin osallis- tuneet kokivat saaneensa suunnitella ja vaikuttaa muutokseen enemmän, kuin ryhmiin osallistumattomat, tämä on helposti selitettävissä sillä, että he olivat työryhmiin osallis- tuneet. Työryhmiin osallistumattomat vastaajat taas kokivat lähiesihenkilönsä toiminnan ja uudet käytännöt paremmiksi. Lisäksi työryhmiin osallistumattomat kokivat työhyvin- vointinsa paremmaksi muutoksen aikana kuin työryhmiin osallistuneet. Tulokset ovat siis ristiriidassa aikaisemman tutkimustiedon kanssa, jonka mukaan osallistetut organisaa- tion jäsenet suhtautuvat muutokseen positiivisemmin. Toisaalta taas kohdeorganisaa- tion tuloksiin syventymällä voidaan todeta, että vastaajat eivät olleet tyytyväisiä osallis- tamisen toteutukseen. Jos vastaajat olisivat olleet tyytyväisiä osallistamiseen ja sen muo- toihin, olisi mahdollisesti tutkimustuloskin näyttänyt toisenlaiselta. 6.3 Muutoksen keskiössä olevien käsitys muutoksen todellisuudesta Tutkielman empiirisessä osuudessa haluttiin verrata myös muutoksen keskiössä toimivia organisaation jäseniä muihin organisaation jäseniin. Aikaisempien tutkimuksien mukaan muutoksen keskiössä toimivilla organisaation jäsenillä on usein epärealistinen kuva muu- toksen todellisuudesta (Braithwaite, 2018). Organisaatiossa X, keskiössä toimivilla orga- nisaation jäsenillä tarkoitetaan esihenkilöitä, joita vastaajista oli 9,9 %. Tilastollisiin tu- loksiin tästä ryhmästä on hyvä suhtautua varauksella, koska esihenkilöiden perusjoukko oli vain 9 henkilöä, kun ristiintaulukointiin olisi hyvä olla 30 edustajaa (Taanila, 2019). Toki vastausprosentti oli esihenkilöiden kohdalla kohtuullisen suuri 56,0 % (n=9). 112 Vastanneet esihenkilöt kokivat tilastollisesti merkitsevästi, että muutoksista on tiedo- tettu selkeästi ja tilastollisesti melkein merkitsevästi organisaation johto on tiedottanut muutoksen tavoitteista selkeästi verrattaessa muihin vastanneisiin organisaation jäseniin. Lisäksi tehdyt muutokset olivat vaikuttaneet tilastollisesti merkitsevästi enemmän vas- tanneiden esihenkilöiden työhön. Tutkimuskysymyksen merkittävimmät tilastollisesti melkein merkitsevät väittämät olivat, uusia käytäntöjä on muokattu palautteen perus- teella ja olemme saaneet kiitosta muutokseen osallistumisesta. Tutkimuskysymyksen kannalta merkittävistä väittämistä nostetaan vielä vastanneiden esihenkilöiden kokemus, että valmiiksi saadut muutokset ovat jääneet osaksi päivittäistä toimintaa, jolla ei kuiten- kaan ollut tilastollista merkittävyyttä. Kyselyssä lähes kaikissa väittämissä vastanneet esi- henkilöt kokivat muutostyön onnistuneen paremmin kuin organisaation muut vastan- neet jäsenet. Ainoastaan lähiesihenkilön vastuun jakamisen vastanneet esihenkilöt koki- vat vähäisemmäksi kuin muut organisaation jäsenet. Tässä väittämässä ei ollut tilastol- lista merkitsevyyttä. Tutkielman toisena lisätutkimuskysymyksenä oli miten muutoksen keskiössä olevien ja muiden organisaation jäsenten käsitykset muutosjohtamisen toteutumisesta esiintyvät kohdeorganisaatiossa. Kuten aikaisemmin todettiin, on tutkittu, että muutoksen keski- össä olevilla organisaation jäsenillä usein epärealistinen kuva muutoksen toteutumisesta. Keskiössä olevilla tarkoitettiin tässä tutkimuksessa kohdeorganisaation esihenkilöitä. Ti- lastollisesti esihenkilöiden ja muiden organisaation jäsenien vertaaminen on hankalaa esihenkilöiden pienen määrän takia, mutta suuntaa antavia päätelmiä näistä voidaan tehdä. Vastanneet esihenkilöt suhtautuvatkin lähes kaikkiin muutoksen osa-alueisiin muita organisaation jäseniä positiivisemmin. Tilastollisesti merkitsevistä löydöksistä vas- tanneet esihenkilöt suhtautuivat merkitsevästi positiivisemmin viestintään ja tavoittei- den asettamiseen. Lisäksi vastanneet esihenkilöt kokivat, että muutoksista on kerätty pa- lautetta ja niitä on muokattu palautteen perusteella, kun muut vastanneet organisaation jäsenet eivät kokeneet niin. Tämän tutkimuksen näkökulmasta voidaan todeta, että koh- deorganisaatiossa muutoksen keskiössä olevilla organisaation jäsenillä on epärealistinen kuva muutoksen etenemisestä verrattuna muihin organisaation jäseniin. 113 6.4 Tutkimuksen eettisyys ja luotettavuus Tutkimuksessa on tärkeää pohtia myös tutkimukseen liittyviä eettisiä näkökulmia. Tutki- jalle voi käydä tahattomia virheitä, vaikka tutkija toimisikin huolellisesti. Tulosten tahal- linen vääristäminen vaikuttaa kuitenkin tutkimuksen eettisyyteen ja luotettavuuteen merkittävästi (Heikkilä, 2014b, s. 28). Hyvän tieteellisen käytännön mukaisen tutkimuk- sen tunnistaa tutkimuksen kysymyksen asetteluista ja tavoitteista, aineiston keruusta sekä aineiston säilytyksestä, mitkä eivät loukkaa tutkimuksen kohderyhmää, tiedeyhtei- söä eivätkä hyvää tieteellistä tapaa (Vilkka, 2007, 90). Tutkimus voidaan nähdä laaduk- kaaksi ja onnistuneeksi, jos sen avulla pystytään vastaamaan luotettavasti tutkimuskysy- myksiin (Heikkilä 2014b, s.27). Tutkimusta tehdessä on perehdytty Tutkimuseettisen neuvottelukunnan ohjeistuksiin eettisistä käytännöistä. Vilkka (2021) muistuttaa, että tutkimusetiikka kulkee tutkimuk- sessa mukana tutkimusprosessin alusta loppuun saakka. Hyvä tieteellinen käytäntö tar- koittaa, että tutkija käyttää tieteellisesti todistettuja, eettisiä toimintatapoja, tutkimus- menetelmiä ja tiedonhankintamenetelmiä. Käytännössä tällä tarkoitetaan tiedeyhteisön hyväksymiä menetelmiä. Tutkimuksen toteuttajan on koko tutkimusprosessin ajan pysyt- tävä puolueettomana ja objektiivisena tutkimukselle, eikä antaa omien moraalisten va- kaumusten vaikuttaa tutkimukseen (Heikkilä, 2014b, 28). Vilkka (2007, s. 91) lisää, että ajankohtaisesti voimassa oleva lainsäädäntö on otettava tutkimuksessa huomioon. Jo- kaisessa tutkimuksessa käsitellään myös yksityisyyttä ja tekijänoikeuksia koskettavia asi- oita. Kysymykset olivat vapaaehtoisia. Tutkielman empiirinen osuus kerättiin Wepropol-ohjelmalla, jossa vastaajien anonymi- teetti on helposti suojattavissa ohjelman asetuksilla. Aineisto poistetaan ohjelmasta ja tutkijalta tutkielman valmistuttua. Tutkittavilla on myös mahdollisuus kieltäytyä tutki- muksesta tai jättää vastaamatta kyselyyn. Väittämäkysymyksissä vastaajalla oli mahdol- lisuus valita ”en osaa sanoa” tai jättää vastaamatta väittämään. Lisäksi kyselyssä olevat avoimet kysymykset käsiteltiin niin, että yksittäistä vastaajaa ei voi niistä tunnistaa. Muu- 114 toinkin tutkielmassa pidettiin tärkeänä tutkimusaineiston säilyttäminen eettisesti vaadi- tulla tasolla (Vilkka, 2021, s. 47). Aineisto säilytettiin vain tarvittavan ajan Webropol-oh- jelmistossa, jonka jälkeen se hävitettiin asianmukaisesti. Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksessa käytettiin menetelmien osalta triangulaatiota. Tutkielman empiirisen osuuden kyselyllä selvitettiin lähinnä määrällistä tietoa, mutta kyselyn avoimet kysymyk- set lisäsivät laadullista tietoa tutkimukseen. Määrällisen tutkimuksen arvioinnissa poh- ditaan, miten tutkimusasetelma ja tutkimuskysymykset sopivat valittuun teoriaan (Ki- vistö, 2014, s.222). Määrällisen tutkimuksen luotettavuutta voidaan arvioida reliaabeliu- den, validiuden ja kokonaisluotettavuuden kautta. Reliaabeliudella tarkoitetaan tutki- muksen kykyä antaa ei-sattumanvaraisia tuloksia, eli toistamalla tutkimuksen samanlai- sena, saataisiin edelleen sama lopputulos. Tutkimus voidaan nähdä luotettavana ja tark- kana, jos tutkimusta toistettaessa saadaan täsmälleen sama tulos riippumatta tutkimuk- sen tekijästä. Reliaabeliutta arvioidaan jo tutkimuksen aikana sekä sen jälkeen. Mittaus- tuloksia esittäessä tulee muistaa, ettei tuloksia voi yleistää tehdyn tutkimuksen ulkopuo- lelle, vaan ne ovat päteviä vain tietyssä ajassa ja paikassa (Vilkka, 2007, s 149). Validiudella tarkoitetaan sitä, että tutkimuksessa on onnistuttu mittaamaan sitä, mitä tutkimuksessa oli tarkoitus mitata. Tutkijan on operationalisoitava teoreettiset käsitteet arkikielen tasolle ja siirrettävä ne lomakkeeseen eli mittariin. Tutkimuksen validius on hyvä, jos tutkimuksessa esitettävät käsitteet ovat oikeita, eikä tutkija ole joutunut niiden tasolla harhaan. Kokonaisluotettavuudella tarkoitetaan reliaabeliuden ja validiuden yh- teistulosta. Kokonaisluotettavuuden nähdään olevan hyvä, kun se ei sisällä satunnaisvir- heitä, ja se pystytään toistamaan uusintamittauksella (Vilkka, 2007, 150). Kyselylomakkeen onnistuminen on yksi tutkimuksen luotettavuutta määrittelevistä teki- jöistä. Tärkeimmät vaiheet ovat lomakkeen suunnittelu, kysymysten muotoilu ja testaus. 115 Näissä tutkimuksen ohjaajilla oli merkittävä osuus lomakkeen suunnittelussa ja kysymys- ten muotoilussa. Jotta mittari vastaa tutkimusongelmaan, kysymysten on oltava selkeitä, yksiselitteisiä ja täsmällisiä sekä mitattava sitä mitä niiden on tarkoituskin mitata. Lomak- keen testaaminen on lisäksi tärkeää teknisten virheiden ja yksiselitteisyyden vuoksi (Vilkka, 2007, s. 78). Tutkimuksessa käytettävää lomaketta testattiin yhteensä kahdek- salla vastaajalla, jonka lisäksi se annettiin kohdeorganisaation yhteyshenkilölle katsotta- vaksi, jotta kohdeorganisaation jäsenet ymmärtävät kyselyn väittämät. Palautteen pe- rusteella kyselystä muokattiin sanamuotoja. Tutkimuksen laadullista osuutta edustaa kyselyn avoimien kysymysten vastaukset, jotka käsiteltiin laadullisella sisällönanalyysillä. Laadullinen sisällönanalyysi otettiin tutkimuk- seen mukaan lisäämään sen validiteettia. Tutkimuksen lähestyminen usein eri menetel- min voi oikein käytettynä lisätä tutkimuksen luotettavuutta (Henriksson, 2016). Tutki- muksen laadullisella osuudella ei pyritty yleistämään, vaan lisäämään tutkimuksen tuot- tamaa tietoa, jolloin aineiston koolla ei ole merkitystä. Tärkeämmäksi nousee vastaajien tieto ja kokemus kohteena olevasta ilmiöstä (Kivistö, 2014, s. 225). Tutkielma pyrittiin pitämään avoimena ja luotettavana myös tulosten esittelyssä. Tulosten esittely on oleel- linen osa tutkielmaa. Siinä tutkija esittää aineistonsa pohjalta havaittuja tuloksia (Met- sämuuronen, 2009, s. 80). Tässä tutkielmassa tulosten esittely pyrittiin tekemään luotta- muksellisesti ja vastaajien anonymiteettiä kunnioittaen. Tulosten esittelyyn kuuluu myös johtopäätösten ja tulkintojen tekeminen kerätyn aineiston tuloksista. Tutkielmassa syvennyttiin tutkimaan sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa il- mentyvää muutosjohtamisen ambidekstriaa ja henkilöstön muutoskokemuksia. Ne eivät ole eettisesti haastavia kohteita, joten tähän ei tarvinnut kiinnittää erityistä huomiota. Tulosten ja analyysin luotettavuutta arvioidessa on mainittava, että tutkielman tekijä on kohdeorganisaatiossa työntekijänä. Lisäksi työkokemus sosiaali- ja terveydenhuollossa on voinut ohjata tulosten päättelyä. Kuitenkin tutkielmassa on alusta lähtien aktiivisesti pyritty objektiivisuuteen ja hyvien tieteellisten käytäntöjen noudattamiseen. 116 Tutkielman raportti on kirjoitettu Vaasan yliopiston vuoden 2022 kirjallisia ohjeita nou- dattaen. Koko prosessi on kuvattu mahdollisimman avoimesti raportissa. Tutkimuksen tulos- ja johtopäätökset luvuissa on pyritty vastaamaan asetettuihin tutkimuskysymyk- siin. Tulokset on myös pyritty esittämään niin, että niitä voidaan hyödyntää jatkotutki- muksissa muihin sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioihin. Tutkielman tekijän toi- veena on, että tuloksia ja johtopäätöksiä hyödynnettäisiin kohdeorganisaatiossa ymmär- tämään muutoksessa olevien työntekijöiden muutoskokemuksia ja toisaalta kehittä- mään organisaation muutosjohtamista. 6.5 Jatkotutkimusaiheet Tässä tutkielmassa tutkimusasetelmana oli ylhäältä alas suuntautuvan muutosjohtami- sen ja itseorganisoituvan muutoksen ambidekstria kompleksisessa sosiaali- ja terveyden- huollon organisaatiossa. Muutosjohtamista sosiaali- ja terveydenhuollossa on tutkittu paljon, mutta yhtä selkeää muutosjohtamisen viitekehystä sille ei ole. On todettu, että ylhäältä alas johdettuja malleja voitaisiin yhdistää itseorganisoituvan muutoksen kanssa, jotta muutos onnistuisi parhaalla mahdollisella tavalla. Kohdeorganisaation muutok- sessa synteesin osa-alueet näyttäytyivät vaihtelevasti. Synteesin mukaisten ilmiöiden tutkiminen useammissa organisaatioissa voisi tuoda paremman käsityksen sen toimin- nasta sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioissa. Tämän tutkielman viitekehyksen nä- kökulmasta ihanteellinen organisaatio käyttäisi itseorganisoituvia ja osallistavia keinoja, joiden käytäntöön saamiseen se käyttäisi ylhäältä alas suuntautuvia muutosjohtamisen keinoja. Tämän tutkielman empiirisessä osuudessa nousi esille, että kohdeorganisaation muutok- sessa käytetään osallistavia menetelmiä, mutta työntekijät kokevat, että muutoksen to- teuttamiseen sillä ei ole merkitystä. Työntekijät siis kokivat, että heitä kuullaan mutta ei kuunnellaan. Lisäksi työntekijät eivät kokeneet voivansa vaikuttaa oman yksikkönsä toi- mintoihin ja niiden muutoksiin. Tutkimuksessa tuli kuitenkin esille, että työntekijöillä olisi enemmän halua vaikuttaa omaan työhönsä. Jatkossa voisi tutkia miten ylhäältä alas joh- 117 tamisen ja itseorganisoituvan muutoksen ambidekstriaa voisi kehittää ja tuoda enem- män käytäntöön sosiaali- ja terveydenhuollon muutoksissa. Lisäksi tutkielman empiiri- sessä osuudessa nousi esille sattumalöydöksenä sukupuolien väliset erot suhtautumi- sessa muutokseen. Miehet suhtautuivat muutokseen monilla osa-alueilla selkeästi nega- tiivisemmin kuin naiset. 118 Lähteet Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J-L., Shafiq, H. (2012). Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management Development, Vol. 31 No. 8, pp. 764-782. https://doi.org/10.1108/02621711211253231 Augustsson, H., Churruca, K. & Braithwaite, J. (2019). Re-energising the way we manage change in healthcare: the case for soft systems methodology and its applica- tion to evidence-based practice. BMC Health Serv Res 19, 666. https://doi.org/10.1186/s12913-019-4508-0 Bass, B. M. (1990, alkup. 1974). Bass & Stogdill´s Handbook of Leadership: Theory, Re- search, & Management Applications. New York: The Free Press. Barthelemy, M., Bordin, P., Berestycki, H. & Gribaudi, M. (2013). Self-organization versus top-down planning in the evolution of a city. https://doi.org/10.1038/srep02153 Booth, B.J., Zwar, N. & Harris M.F. (2013). Healthcare improvement as planned system change or complex responsive processes? a longitudinal case study in general practice. BMC Family Practice 14,51. https://doi.org/10.1186/1471-2296-14- 51 Braithwaite, J. (2018). Changing how we think about healthcare improvement. BMJ 2018;361:k2014. https://doi:10.1136/bmj.k2014 Braithwaite, J., Churruca, K. & Ellis, LA. (2017). Can we fix the uber-complexities of healthcare? Journal of the Royal Society of Medicine Volume 110, Issue 10, Pages 392-394. https://doi.org/10.1177/0141076817728419 Braithwaite, J., Ellis, L.A., Churruca, K., Long, J.C., Hibbert, P. & Clay-Williams, R. (2021). Complexity Science as a Frame for Understanding the Management and Deliv- ery of High Quality and Safer Care. Teoksessa Donaldson, L., Ricciardi, W., She- ridan, S. & Tartaglia, R. (Toim.) (2021). Textbook of Patient Safety and Clinical Risk Management. Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-59403-9_27 Burke, W. (2002). Organization Change: Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Pub- lications Burnes, B. (1994). Managing change. A strategic approach to organisational develop- ment and renewal. Pitman Publishing. 119 Burnes, B. (2004). Emergent change and planned change - competitors or allies? the case of XYZ construction. International Journal of Operations & Production Management 24: 9, 886–902 Burnes B., Hughes M. & By RT. (2016). Reimagining Organisational Change Leadership. Leadership, 14 (2), pp. 141-158. DOI: https://doi.org/10.1177/1742715016662188 Cawsey, T. F., Deszca, G. & Ingols, C. (2012). Organizational change: an actionoriented toolkit. Thousand Oaks. SAGE. Checkland, P. (2000). Soft Systems Methodology: A Thirty Year Retrospective. Systems Research and Behavioral Science Syst. Res. 17, S11–S58. Cilliers, P. (1998). Complexity & Postmodernism Understanding Compex Systems. Routledge. Churruca, K., Pomare, C., Ellis, LA., Long, J.C. & Braithwaite, J. (2019). The influence of complexity: a bibliometric analysis of complexity science in healthcare. BMJ Open. doi: 10.1136/ bmjopen-2018-027308 Dahl, K. (2023). Mixed methods -lähestymistapa. Noudettu 7.3.2023 osoitteesta https://tieteentermipankki.fi/wiki/Uskontotiede:mixed_methods_- l%C3%A4hestymistapa Diaz-Fernandez, M., Pasamar-Reyes, S., & Valle-Cabrera, R, (2017). Human capital and human resource management to achieve ambidextrous learning: A structural perspective. https://doi.org/10.1016/j.brq.2016.03.002 Eriksson, P. & Koistinen, K. (2005). Monenlainen tapaustutkimus. Kuluttajatutki- muskeskus, julkaisuja 4:2005. Erskine, P. (2013). ITIL and organizational change. IT Governance Publishing. Gill, R. (2003). Change management--or change leadership?. Journal of change manage- ment, 3(4), 307-318. Hanén, T. (2017). Yllätysten edessä Kompleksisuusteoreettinen tulkinta yllättävien javdy- naamisten tilanteiden johtaisessa. Maanpuolustuskorkeakoulu. Julkaisusarja 1: Tutkimuksia nro 11. Helsinki. https://www.doria.fi/bitstream/han- dle/10024/130810/Hanen2016_MPKK%20(final_verkkoversio).pdf?se- quence=2 Harisalo, R. (2021). Organisaatioteoriat. (Toinen, uudistettu ja täydennetty laitos). Tie- tosanoma. 120 Harrison, R., Fischer, S., Walpola, R., Ashfaq, C., Babolola, T., Mears, S & Le-Dao, H. (2021). Where Do Models for Change Management, Improvement and Implementa- tion Meet? A Systematic Review of the Applications of Change Management Models in Healthcare. Journal of Healthcare Leadership 2021:13 85–108. DOI: 10.2147/JHL.S289176 Heikkilä, T. (2014a). Kvantitatiivinen tutkimus. Verkkomateriaali. Noudettu 23.12.2022 osoitteesta http://www.tilastollinentutkimus.fi/1.TUTKIMUSTUKI/Kvantitatii- vinenTutkimus.pdf Heikkilä, T. (2014b). Tilastollinen tutkimus (9. uud. p.). Edita. Henriksson, M. (2016). Monimenetelmällisen tutkimuksen monet menetelmät. Verkko- materiaali. Noudettu 7.3.2023 osoitteesta https://kuntoutussaa- tio.fi/2016/05/31/monimenetelmallisen-tutkimuksen-monet-menetelmat/ Heyden, M., Fourné S., Koene, B. & Werkman, R. (2016). Rethinking 'Top-Down' and 'Bot- tom-Up' Roles of Top and Middle Managers in Organizational Change: Impli- cations for Employee Support. DOI:10.1111/joms.12258 Hukkinen, J. (2010). Vinkkejä hyvään graduun. Verkkomateriaali. Noudettu 19.1.2023 osoitteestahttps://blogs.helsinki.fi/jahukkin/fi- les/2010/08/tutseS09ympsJH.pdf Jalonen, H., Lindell, J., Puustinen, A. & Raisio, H. (2013). Yhteistyön kääntöpuoli: Kun it- seorganisoituminen epäonnistuu ja ilmaantuminen yllättää. Hallinnon tutki- mus, 32(4), pp. 284–300. Jones, G. R. (2013). Organizational Theory, Design, and Change. Seventh edition. Pearson. Noudettu 2.3.2022 osoitteesta https://industri.fatek.unpatti.ac.id/wp-con- tent/uploads/2019/03/085-Organizational-Theory-Design-and-Change-Ga- rethR.-Jones-Edisi-7-2013.pdf Juhila, K. (2023). Laadullisen tutkimuksen ominaispiirteet. Teoksessa Jaana Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto Noudettu 7.3.2023 osoitteesta https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetel- maopetus/ Juuti, P. (2013). Jaetun johtajuuden taito. Bookwell Oy Kantola, J., Lehto, K. ja Ekman, K. (2021). Lähijohtajien muutosvalmius kuntasektorilla. Hallinnon Tutkimus 40 (1), 23–36, 2021 121 Khan, S., Vandermorris, A., Shepherd, J., Begun, J.W., Lanham, H.J., Uhl-Bien, M. & Whit- ney, B. (2018). Embracing uncertainty, managing complexity: applying com- plexity thinking principles to transformation efforts in healthcare systems. BMC Health Serv Res 18, 192. https://doi.org/10.1186/s12913-018-2994-0 Kestilä-Kekkonen, E. (2023). Kovarianssi ja korrelaatio. Kvantitatiivisen tutkimuksen verk- kokäsikirja. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Noudettu 20.2.2023 osoit- teesta https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvanti/korrelaa- tio/korrelaatio/ Kiekens, A., Dierckx de Casterle, B. & Vandamme A-M. (2022). Qualitative systems map- ping for complex public health problems: A practical guide. PLoS ONE 17(2): e0264463. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0264463.g001 Kivimäki, R., Karttunen, A. & Yrjänheikki, L. (2006). Hyvinvointia sairaalatyöhön. Tervey- denhuollon kehittämishanke 2004–2006. Sosiaali- ja terveysministeriön selvi- tyksiä 2006: 69. Kivistö, M. (2014). Kolme ja yksi kuvaa osallisuuteen. Monimenetelmällinen tutkimus vaikeavammaisten ihmisten osallisuudesta toimintana, kokemuksena ja kie- lenkäyttönä [väitöskirja, Lapin yliopisto]. Acta Electronica Universitatis Lap- poensis 150. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-484-751-3 Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harward Business School Press. Kotter, J. P. (2009). Tärkeys järjestykseen. Nyt. Alkuperäinen teos: A Sense of Urgency. Käännös: Mauri Laukkanen. Talentum. Kotter, J. P. (2012a). Leading change. Harvard Business Press. Kotter, J. (2012b). Competitive Strategy - Accelerate! Harvard Business Review 11/2012. Noudettu 1.3.2023 osoitteesta https://hbr.org/2012/11/accelerate Kvantitatiivisen tutkimuksen verkkokäsikirja. (2023a). Hypoteesien testaus. Yhteiskunta- tieteellinen tietoarkisto. Noudettu 21.2.2023 osoitteesta https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaopetus/kvanti/hypoteesi/tes- taus/ Kvantitatiivisen tutkimuksen verkkokäsikirja. (2023b). Keskiluvut. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Noudettu 20.2.2023 osoitteesta https://www.fsd.tuni.fi/fi/palve- lut/menetelmaopetus 122 Laitinen I., Jalonen H. & Stenvall J. (2014). Se toimii sittenkin. Kohti organisaatiotutki- muksen pragmaattista kompleksisuusteoriaa. Turun ammattikorkeakoulun tutkimuksia 42. Laurila, M. (2017). Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan. Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta [väitöskirja, Vaasan yliopisto]. Acta Wasaensia 386. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-772-9 Leinonen, R. (2018). Sisällönanalyysi. Noudettu 22.2.2023 osoitteesta https://spo- ken.fi/sisallonanalyysi/ Lindell, J. (2011). Muutos systeemittömästi ymmärrettävässä organisaatiossa. Hallinnon tutkimus 1/2011. Vol 30 Nro 1 (2011): Hallinnon tutkimus https://jour- nal.fi/hallinnontutkimus/article/view/99347/57058 Lindell, J. (2017). Muutosjohtajuuden pirullinen puoli [väitöskirja, Vaasan yliopisto]. Acta Wasaensia 375. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-476-745-3 Lindell, J., Ollila, S. & Vartiainen, P. (2014). Kompleksisuuden johtaminen. Gaudeamus: Helsinki. (Teoksessa: Pirullisista ongelmista hyvään hallintoon, 86–99. Toim. Kirsi Lehto, Vaasan yliopiston julkaisuja. Opetusjulkaisuja 65. Hallintotieteet 2. Vaasa: Vaasan yliopisto. https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978- 952-476-581-7.pdf Lippitt, R., Watson, J. & Westley, B. (1958). The Dynamics of Planned Change: A Compar- ative Study of Principles and Techniques. New York: Harcourt, Brace & World, Inc. Long, K.M., McDermott, F. & Meadows, G.N. (2018). Being pragmatic about healthcare complexity: our experiences applying complexity theory and pragmatism to health services research. BMC Med 16, 94. https://doi.org/10.1186/s12916- 018-1087-6 Lundström, N. (2015). Aluekehittämisen pirullinen peli. Väitöskirja. Acta Wasaensia 236. Vaasa. Saatavissa: https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952- 476-623-4.pdf Lundström, N. (2015). Aluekehittämisen pirullinen peli. Väitöskirja. Acta Wasaensia 326. Vaasa. Saatavissa: https://www.univaasa.fi/materiaali/pdf/isbn_978-952- 476-623-4.pdf Lunkka, N., Pätsi J. & Suhonen M. (2017). Kerrottu tyytyväisyys, pettymys ja ärtymys sai- raalan organisaatiomuutoksen kontekstissa – Osastonhoitajat tunnekokemuk- siaan merkityksellistämässä. Hallinnon Tutkimus 36(3), 170–185. 123 Lähdesmäki, T., Hurme, P., Koskimaa, R., Mikkola, L., Himberg, T. (2014). Menetelmäpol- kuja humanisteille. Jyväskylän yliopisto, humanistinen tiedekunta. Noudettu 2.3.2023 osoitteesta http://www.jyu.fi/mehu Metsämuuronen, J. (2009). Tutkimuksen tekemisen perusteet ihmistieteissä. Gummerus. Nieminen, M., Talja, H., Heikkilä, J-P., Airola, M., Viitanen, K., & Tuovinen, J. (2017). Muu- tosjoustavuus Organisaation resilienssin tukeminen. Teknologian tutkimuskes- kus VTT Oy. https://www.vttresearch.com/sites/default/files/pdf/techno- logy/2017/T318.pdf Olin, D. (2003). Paradox. Routledge. Ozkalay, G. & Karaca, A. (2021). Nurses’ Attitudes toward Change and the Affecting Fac- tors. International Journal of Caring Sciences Volume 14 (1), 362-369 Porras, J. I. & Silvers, R. C. (1991). Organization development and transformation. Annual Review of Psychology 42, 51–78 Prosci. (2017). Prosci Adkar model. A Goal-oriented change management model to guide individual and organizational change. http://empower.prosci.com/theprosci- adkar-model-ebook-bundle Purmonen, P. & Makkonen, R. (2011). Muutosjohtaminen, osaamisen johtaminen ja esi- miestyö yhteys- ja palvelukeskusalalla. Pohjois-Karjalan ammattikorkeakoulun julkaisuja C:42. Joensuu: Pohjois-Karjalan Ammattikorkeakoulu. Puustinen, A. & Jalonen, H. (2020). Kompleksisuusajattelu organisaatiotutkimuksessa – ymmärtämistä edistävä uusi lähestymistapa vai vanhaa viiniä uudessa pullossa? Teoksessa Vartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) Johtaminen kompleksisessa maa- ilmassa – Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen, 15–36. Gaudeamus, Helsinki. Raisio, H., Jalonen, H. & Uusikylä, P. (2018). Kesy, sotkuinen vai pirullinen ongelma? Tie- don käyttö yhteiskunnallisessa päätöksenteossa. Sitran selvityksiä 139. Hel- sinki: Sitra. Noudettu 30.9.2022 osoitteesta https://me- dia.sitra.fi/2018/11/26102309/kesy-sotkuinen-vai-pirullinen-ongelma.pdf Raisio, H., Puustinen, A. & Jäntti, J. (2020). “The security environment has always been complex!”: the views of Finnish military officers on complexity, Defence Stud- ies, 20:4, 390-411, https://doi.org/10.1080/14702436.2020.1807337 Richardson K. (2008). Managing Complex Organizations: Complexity Thinking and the Science and Art of Management. E:CO Issue, Vol. 10, No. 2, 13–26. 124 Rittel, H. & Webber, M. (1973). Dilemma in a General Theory of Planning. Policy Sciences 4, no. 2: 155–169. Rost, J. C. (1993, alkup. 1991). Leadership for the Twenty-first Century. Westport, Con- necticut: Praeger. Roth, P-C., Teräsahde S., Mäkinen M. ja Eskola, J. (2018). Muutoksen johtaminen korkea- koulujen yhdistyessä. Viestintä, osallistaminen ja luottamus tutkimus- ja ope- tushenkilökunnan kertomuksissa. Teoksessa Aikamme kasvatus: vain muutos on pysyvää? – 14 eläytymismenetelmätutkimusta. Toim. Jari Eskola, Ilona Ni- kanto ja Satu Virtanen. Tampere University Press 2018. Saaranen-Kauppinen, A. & Puusniekka, A. (2006). KvaliMOTV – Menetelmäopetuksen tietovaranto [www-dokumentti]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoar- kisto (ylläpitäjä ja tuottaja). Noudettu 6.2.2023 osoitteesta http://www.fsd.uta.fi/menetelmaopetus/kvali/index.html Seitamaa-Hakkarainen, P. (2014). Kvalitatiivinen sisällönanalyysi. Metodix. Noudettu 6.2.2023 osoitteesta https://metodix.fi/2014/05/19/seitamaa-hakkarainen- kvalitatiivinen-sisallon-analyysi/ Stacey, R. (2003). Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. Pearson Education. Harlow. Stacey, R., Griffin, D. & Shaw, P. (2000). Complexity and Management: Fad or Radical Challenge to Systems Thinking. Routledge Stacey, R. (2010). Complexity and Organizational Reality. Uncertainty and the need to rethink management after the collapse of investment capital. Routledge. TJ International, Padstow. Sormunen, M., Saaranen, T., Tossavainen, K. & Turunen, H. (2013). Monimenetelmätut- kimus terveystieteissä. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti. 2013: 50 312– 321. Stenvall, J. & Virtanen, P. (2007). Muutosta johtamassa. Edita Publishing Oy Syväjärvi, A., Perttula, J., Stenvall, J., Majoinen, K. & Vakkala, H. (2007). Psykologisen joh- tamisen haaste kompleksisessa muutostilanteessa ja ihmisten muutosdyna- miikassa. Hallinnon tutkimus 26 (2007): 3,2. http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE- 1375591 Taanila, A. (2019). Otoskoko. Noudettu 1.3.2023 osoitteesta https://tilas- toapu.wordpress.com/2012/03/01/otoskoko/ 125 Taylor, MJ., McNicholas, C., Nicolay, C., Darzi, A., Bell, D. & Reed, JE. (2013). Systematic review of the application of the plan–do–study–act method to improve quality in healthcare. BMJ Quality & Safety 2014;23:290-298. http://dx.doi.org/10.1136/bmjqs-2013-001862 Tieteen termipankki. (2023). Filosofia: paradoksi. Noudettu 7.2.2023 osoitteesta https://tieteentermipankki.fi/wiki/Filosofia:paradoksi Tilastokeskus. (2023). Tilastojen lukutaito -opas. Noudettu 12.2.2023 osoitteesta https://guides.stat.fi/tilastojenlukutaito Tsoukas, H. & Hatch, M.J. (2001). Complex thinking, complex practice: The case for a narrative approach to organizational complexity. Human Relations, Vol. 54(8), 979–1013. Uhl-Bien, M., Marion, R. & McKelvey, B. (2007). Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. The Leadership Quar- terly 18, 298–318. Vakkala, H. (2012). Henkilöstö kuntauudistuksissa: Psykologinen johtamisorientaatio muutoksen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen edellytyksenä. ACTA-väitös- kirja. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. https://www.kuntaliitto.fi/julkai- sut/2012/1482-henkilosto-kuntauudistuksissa-psykologinen-johtamisorien- taatio-muutoksen-ja Valkealahti, K., Karilainen, I. & Nikkola, H. (2019). Onnistuneen muutosprosessin tekijät. HAMK Unlimited Professional 23.9.2019. Noudettu 11.1.2023 osoitteesta https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2020111690375 Valpola, A. (2004). Organisaatiot yhteen: muutosjohtamisen käytännön keinot. Juva: WSOY. Valtioneuvosto. (2022). Sote-uudistus. Noudettu 29.12.2022 osoitteesta https://soteuu- distus.fi/uudistus-lyhyesti- Vartiainen, P., Ollila, S., Raisio, H. & Lindell, J. (2013). Johtajana kaaoksen reunalla. Gau- deamus: Helsinki. (Teoksessa: Pirullisista ongelmista hyvään hallintoon, 86–99. Toim. Kirsi Lehto, Vaasan yliopiston julkaisuja. Opetusjulkaisuja 65. Hallintotie- teet 2. Vaasa: Vaasan yliopisto. https://www.univaasa.fi/materi- aali/pdf/isbn_978-952-476-581-7.pdf Vehkalahti, K. (2019). Kyselytutkimuksen mittarit ja menetelmät. Finn Lectura 126 Vilkka, H. (2007). Tutki ja mittaa. Määrällisen tutkimuksen perusteet. Tammi. Vilkka, H. (2021). Tutki ja kehitä. 5., päivitetty painos. PS-Kustannus. Vilpas, P. (2016). Kvantitatiivinen tutkimus. https://docplayer.fi/15103369-Pertti-vilpas- metropolia-1-kvantitatiivinen-tutkimus.html Vuori, J. (2023). Laadullinen sisällönanalyysi. Teoksessa Jaana Vuori (toim.) Laadullisen tutkimuksen verkkokäsikirja. Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto. Noudettu 21.2.2023 osoitteesta https://www.fsd.tuni.fi/fi/palvelut/menetelmaope- tus/kvali/analyysitavan-valinta-ja-yleiset-analyysitavat/laadullinen-sisal- lonanalyysi/ Xiao, Y., Husain, L. & Bloom, G. (2018). Evaluation and learning in complex, rapidly chang- ing health systems: China’s management of health sector reform. Global Health 14, 112. https://doi.org/10.1186/s12992-018-0429-7 127 Liitteet Liite 1. Kysely 128 129 130 131 132 133 134 135